Competitive Strategy 10/05/2009

บทสรุ ปย่อ ยุทธวิธกี ารแข่งขัน (Competitive Strategy) โดย Michael E. Porter

บทที่ 1 กลยุทธ์ทางธรุ กจิ

 กลยุทธ์ (Strategy) ในทางเศรษฐกิจ หมายถึง วิถที างหรื อแนวทางที่ถุกกำหนดขึ้นเพื่อ การระดมและจัดสรรการใช้ทรัพยากร ของประเทศ

ในอันที่จะช่วยให้บรรลุถึงซึ่งเป้าหมายทางเศรษฐกิจ

 ในทางธุ รกิจปัจจุบนั หมายถึง กระบวนการในการกำหนดเป้าหมายที่แน่ชดั ของธุ รกิจทัง้ ในระยะสัน้ และระยะยาว การสร้างหรื อพัฒนา วิถที างใน
ทางปฏิบตั ิ ตลอดจนการระดมแลจัดสรรทรัพยากรขององค์การธุ รกิจ เพื่อให้สามารถบรรลุถึงซึ่งเป้าหมาย ที่ได้ถูกกำหนดไว้ อย่างมีประสิทธิผล

 โดยทัว่ ไปความหมายของกลยุทธ์ประกอบด้วยปัจจัย 2 ประการ คือ เป้าหมายหรื อ วัตถุประสงค์ท่ ตี อ้ งการจะบรรลุถึง และการกำหนดแนวทาง

หรื อวิธกี ารในทางปฎิบตั ิ

 การพัฒนากลยุทธ์ในองค์กร ประกอบด้วย 2 ขัน้ ตอนใหญ่ คือ การสร้างกลยุทธ์ (strategy formation) และการนำกลยุทธ์ไปใช้ในทาง

ปฏิบตั ิ (strategy implementation)

 การสร้างกลยุทธ์ (strategy formation) เป็นกระบวนการต่อเนื่ องประกอบด้วย (1) การประเมินจุดอ่อน-จุดแข็งขององค์กร (2) การ

วิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อกำหนดโอกาสธุ รกิจ-ความเสี่ยง (3) การประเมินทัศนคติ ค่านิ ยมและความเชื่อมัน่ ของผู นำ
้ ในองค์กร และ(4) การตระหนักถึง
ข้อจำกัดทางสังคมและกฎหมาย ซึ่งจะเห็นได้วา่ การประเมินวิเคราะห์ในองค์ประกอบ (1) และ (3) เป็ นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์กร ในขณะที่ (2)
และ (4) เป็ นการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกองค์กร

 การนำกลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบตั ิ (strategy implementation) จะขึ้นอยูก่ บั ประสิทธิภาพการบริ หารขององค์กร เช่น การจัดสรรและ

ระดมทรัพยากรไปใช้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ท่ วี างไว้ การแบ่งและจัดสรรงาน โครงสร้างองค์กรภายในการควบคุม และวัดประสิทธิผลของการดำเนิ นงานอย่าง
เป็ นระบบ

 การประเมินว่ากลยุทธ์ท่ พี ฒั นาขึ้นมีความเหมาะสมต่อองค์กรหรื อไม่มหี ลักเกณฑ์กว้างๆ 10 ประการดังนี้

ความเป็ นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายที่ตงั้

แผนปฏิบตั ิการครอบคลุม สอดคล้องกับเป้าหมายที่ตงั้ และสนับสนุ นซึ่งกันและกัน

กลยุทธ์เหมาะสมกับโอกาส (opportunity) ที่มี

กลยุทธ์เหมาะสมกับความเสี่ยง (threat) ที่ม ี หรื อคุม้ กับโอกาสการทำกำไร

 เป้าหมายและแผนปฏิบตั ิงาน เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในขณะนั้น

เป้าหมายและแผนปฏิบตั ิงาน เหมาะสมกับกำลังและความสามารถ

เป้าหมายและแผนปฏิบตั ิงาน สอดคล้องกับจุดเด่นขององค์กร

เป้าหมายและแผนปฏิบตั ิงาน สอดคล้องกับทัศนคติ ค่านิ ยม ความเชื่อของผู นำ

้ องค์กร

ผู นำ
้ กลยุทธ์ไปปฏิบตั ิมคี วามเข้าใจเป้าหมายและแผนปฏิบตั ิงานอย่างถ่องแท้

ความสามารถขององค์กรในการบริ หารจัดการที่จะนำกลยุทธ์ไปใช้อย่าง มีประสิทธิภาพ

บทที่ 2 วิเคราะห์การแข่งขันในอุตสาหกรรมและพลังผลักดันการแข่งขัน

 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมโดยละเอียดดังที่กล่าวเบื้องต้น เป็นเรื่ องที่ทำได้โดยยาก องค์กรธุ รกิจจึงหันมาวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ที่อยูใ่ กล้ตวั

ที่สุด และมีผลกระทบต่อองค์กรมาก คือ การวิเคราะห์การแข่งขันในระดับอุตสาหกรรมที่องค์กร ทำการแข่งขันอยู ่ ซึ่งจะระกอบด้วยพลังผลักดันการแข่งขัน
(competitive forces) 5 ประการ ประกอบด้วย
ภัยคุกคามจากผู ล้ งทุน(ผู บ้ ุกรุ ก)หน้าใหม่

อำนาจต่อรองของผู ซ้ ้ ือ

อำนาจต่อรองของผูข้ ายปั จจัยการผลิต

ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน

ความรุ นแรงของการแข่งขันระหว่างผู ผ้ ลิตที่มอี ยูใ่ นอุตสาหกรรม

  ปัจจัยทัง้ 5 จะเป็นตัวกำหนดความรุ นแรงในการแข่งขันในแต่ละอุตสาหกรรม ซึ่งในทางทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ จะเป็นตัวกำหนดความสามารถ
หรื อศักยภาพในการทำกำไร (profit potential) ขององค์กรธุ รกิจในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมซีเมนต์ พลังผลักดันทัง้ 5 ค่อนข้าง
อ่อนเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ทำให้ความสามารถในการทำกำไรของบริ ษทั ปูนซีเมนต์ไทย จำกัด มีคอ่ นข้างสู ง การเข้าใจในกระแสผลักดันทัง้ 5 จะเป็ น
กุญแจในการพัฒนากลยุทธ์ท่ มี ปี ระสิทธิผล

บทที่ 3 ภัยจากผูบ้ ุกรุ กหน้าใหม่

 การบุกรุ กเข้ามาในอุตสาหกรรมโดยนักลงทุนหน้าใหม่ มีจุดมุง่ หมายเพื่อจะเข้ามายึดครองส่วนแบ่งตลาด ซึ่งระดับของภัยของการบุกรุ ก จากนัก

ลงทุนหน้าใหม่ข้ นึ อยูก่ บั ปั จจัย 2 ประการคือ

(1) entry barrier ที่มอี ยูใ่ นอุตสาหกรรม และ (2) ปฏิกริ ิ ยาตอบโตจากผูป้ ระกอบการเดิมที่คาดว่าจะได้รบั (expected retaliation)

 Entry barrier ประกอบด้วยปัจจัยต่าง ๆ เช่น (1) Cost barrier จากการประหยัดจากขนาด (economy of scale) ทำให้ผู ้

ประกอบเดิมที่มกี ารผลิตมากมีตน้ ทุนการผลิตต่ำ หรื อจากการรวมตัวในแนวตัง้ ทำให้ผูผ้ ลิตเดิมควบคุมวัตถุดิบได้ดกี ว่า หรื อจากการประหยัดจากประสบการณ์
(learning curve effect) ทำให้ผูป้ ระกอบการเดิมมีการผลิต บริ หารจัดการ ที่มปี ระสิทธิภาพกว่า (2) Image and loyalty barrier ทำให้ลูกค้า
มีภาพพจน์ท่ ดี ตี อ่ ผลิตภัณฑ์เดิมที่มอี ยูใ่ นอุตสาหกรรม เช่น IBM มีช่ ือเสียงด้านคุณภาพ Mercedes Benz มีภาพพจน์แสดงถึงอภิสิทธิ์ชน (3)
Capital Barrier ทำให้ผูป้ ระกอบการใหม่ตอ้ งใช้เงินลงทุนมหาศาล เช่น ต้องทำ R&D หรื อผลิตด้วยเทคโนโลยีท่ แี พง
 นอกจาก barrier ทัง้ 3 แล้ว ยังมีปัจจัยอื่นๆ เช่น ผูป้ ระกอบการเดิมผูกขาดเทคโนโลยีการผลิต หรื อครอบครองวัตถุดิบสำคัญเกือบทัง้ หมด
ครอบครองช่องทางจำหน่ายส่วนใหญ่ หรื อ อยูใ่ นทำเลที่ดี

 การคาดคะเนปฏิกริ ิ ยาตอบโต้จากผูป้ ระกอบการเดิมในตลาด มีสว่ นสำคัญในความสำเร็จของการตัง้ ธุ รกิจใหม่ ในบางอุตสาหกรรม ผูป้ ระกอบ

การเดิม อาจจะละเลยการตอบโต้ ซึ่งอาจจะขึ้นอยูก่ บั ศักยภาพของผู ป้ ระกอบการเดิม และอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม ถ้าอยูใ่ นจุดอิ่มอาจถูกตอบโต้
อย่างรุ นแรงได้

บทที่ 4 สงครามการแข่งขัน

การเข้าใจความรุ นแรงของการแข่งขันระหว่างผู ผ้ ลิตที่มอี ยูใ่ นอุตสาหกรรม ซึ่งเป็ นหนึ่ งในห้าของพลังผลักดันการแข่งขัน จะทำให้องค์กรสามารถ

เตรียมหากลยุทธ์เพื่อรองรับการแข่งขันได้ ซึ่งความรุ นแรงของการแข่งขัน จะประกอบด้วยปัจจัยสำคัญ ดังนี้

จำนวนผู ผ้ ลิตในอุตสาหกรรม ยิ่งมากยิ่งรุ นแรง

 ความเท่าเทียมกันด้านทรัพยากรและความสามารถเชิงแข่งขันของผู ผ้ ลิต

อัตราการเจริ ญเติบโตของอุตสาหกรรม

ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในสายตาลูกค้า (product differentiation)

ความแตกต่างของผู ผ้ ลิต

Exit Barrier ขวากหนามในการถอนตัวจากอุตสาหกรรม

แผนภาพแสดงความสามารถในการทำกำไรและความเสี่ยงจากการแข่งขัน

    Exit Barrier

    สู ง ต่ำ

En สู ง ผลตอบแทนสู ง  ผลตอบแทนสู ง

try Barrier 
ความเสี่ยงจากการแข่งขันสู ง ความเสียงจากการแข่งขันต่ำ

ต่ำ ผลตอบแทนต่ำ ผลตอบแทนต่ำ 

ความเสี่ยงจากการแข่งขันสู ง ความเสี่ยงจากการแข่งขันต่ำ
 บทที่ 5 การวิเคราะห์คูแ่ ข่งขัน

 หัวใจของกลยุทธ์การแข่งขัน คือการเอาชนะคูแ่ ข่งขัน ซึ่งต้องอาศัยการวิเคราะห์คูแ่ ข่งขันอย่างเป็นระบบโดยพิจารณาจาก (1)เป้าหมายใน

้ ตลาดหรื อเทคโนโลยี (2)ฐานคติ (assumptions) เกี่ยวกับบริ ษทั ตนเองและแนวโน้มของอุตสาหกรรม ซึ่ง
อนาคต ทัง้ ทางการเงินหรื อว่าต้องการเป็ นผู นำ
ข้อหนึ่ ง และข้อสองเป็ นการวิเคราะห์เพื่อให้ทราบถึง ปัจจัยใดที่เป็ น แรงผลักดัน ในการดำเนิ นธุ รกิจของคูแ่ ข่ง (3)กลยุทธ์ในปั จจุบนั  และ (4) ขีดความ
สามารถของคูแ่ ข่งขันว่า มีจุดเด่นแลจุดอ่อนอย่างไร ซึ่งในสองข้อหลังเป็ นการวิเคราะห์ขดี ความสามารถ และความเคลื่อนไหวของคูแ่ ข่ง

 เมื่อได้วิเคราะห์ เป้าหมาย ฐานคติ กลยุทธ์ในปัจจุบนั และขีดความสามารถ ในการแข่งขันของคูแ่ ข่งแล้ว องค์กรธุ รกิจจะต้องคาดคะเนแนวทาง

เคลื่อนไหวเชิงรุ ก และเชิงรับของคูแ่ ข่ง โดยพิจารณาจาก คูแ่ ข่งพอใจกับฐานะของตนในปั จจุบนั หรื อไม่ คูแ่ ข่งมีแนวโน้มจะเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์เช่นใด คู ่
แข่งมีจุดอ่อนที่ใดบ้าง และสิ่งใดที่อาจยัว่ ยุคูแ่ ข่งให้ตอบโต้อย่างรุ นแรงและมีประสิทธิภาพที่สุด

บทที่ 6 สัญญาณการแข่งขันทางการตลาด 

 องค์กรธุ รกิจจะต้องมีความพร้อมในการเข้าสูส่ งครามการแข่งขัน ซึ่งจะอาศัยความสามารถในการสังเกตสัญญาณการแข่งขัน จากคูแ่ ข่งซึ่ง

อาจได้มาจากความบังเอิญ หรื อเกิดจากความตัง้ ใจ ซึ่งสัญญาณการแข่งขันอาจมาในรู ปแบบต่างๆ เช่น การประกาศ แนวทางการเคลื่อนไหว ทางกลยุทธ์
จากคูแ่ ข่ง การประกาศผลของการดำเนิ นการแข่งขันในอดีตของคูแ่ ข่ง คำทำนายสภาวะอุตสาหกรรม โดยคูแ่ ข่งสู ส่ าธารณชน คำวิจารณ์หรื อคำอธิบายความ
เคลื่อนไหวของคูแ่ ข่ง การตัง้ ราคา การตัง้ งบโฆษณา การเพิ่มกำลังการผลิต การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายองค์กร การส่งผลิตภัณฑ์ประกบยี่หอ้ ของคู ่
แข่งขัน เป็ นต้น

บทที่ 7 การเคลื่อนไหวเชิงยุทธ์เพื่อเผชิญการแข่งขัน

การเคลื่อนไหวเชิงรุ ก เป็ นการใช้กำลังทรัพย์และกำลังความสามารถที่เหนื อกว่า (สายป่ านยาวกว่า) บังคับให้ผลการดำเนิ นงานของคูแ่ ข่งขัน

เบี่ยงเบนในแนวทางที่ตอ้ งการ วิธดี งั กล่าวจะก่อให้เกิดความสู ญเสียทัง้ สองฝ่ าย ดังนั้นจะต้องวิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็งของคูต่ อ่ สู ใ้ ห้รอบครอบ

 การเคลื่อนไหวเชิงประนีประนอมและร่วมมือกับคูแ่ ข่ง โดยหากลยุทธ์เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งตลาดของตนโดยไม่กระเทือนต่อคูแ่ ข่งขัน

  การเคลื่อนไหวที่แสดงออกถึงการคุกคาม ซึ่งหัวใจของความสำเร็จขึ้นอยูก่ บั การทำนายและการควบคุมป้องกันการตอบโต้จากคูแ่ ข่งขันอย่าง
รวดเร็วและมีประสิทธิผล

 การเคลื่อนไหวเชิงตัง้ รับ ซึ่งวิธที ่ ดี ที ่ สี ุ ด คือการป้องกันไม่ให้เกิดสงครามการแข่งขันในทุกรู ปแบบขึ้น เช่น ดำเนิ นกลยุทธ์ตอบโต้ดว้ ย ความเสมอ

ต้นเสมอปลายเพื่อให้คูแ่ ข่งขันตระหนักว่าจะถูกตอบโต้ หรื อการตอบโต้เพื่อให้คูแ่ ข่งขันวาง position ขององค์กรหรื อ ผลิตภัณฑ์ได้ลำบาก จากการโจมตี
ทางการตลาด หรื อเพิ่มค่าใช้จา่ ย R&D

บทที่ 8 อำนาจแฝงแห่งผู ซ้ ้ ือและผู ข้ ายผลิตภัณฑ์แก่บริ ษทั (Output buyers และ Input Suppliers)

 อำนาจของผูซ้ ้ ือให้แก่บริ ษทั สามารถสร้างแรงกดดันต่อราคาสินค้าในอุตสาหกรรมนั้นได้ รวมทัง้ อาจมีอำนาจต่อรองต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์

และบริ การหลังการขายได้ ในขณะที่อำนาจของผูข้ ายวัตถุดิบให้บริ ษทั จะมีผลต่อต้นทุนในการผลิต

 ปัจจัยกำหนดอำนาจของผูซ้ ้ ือประกอบด้วย(1) จำนวนผูซ้ ้ ือ (2) degree of product differentiation ถ้าสินค้าไม่มคี วามแตกต่างใน

สายตาผู ซ้ ้ ือ ผู ซ้ ้ ือย่อมสามารถเลือกซื้อจากผู ผ้ ลิตใด ก็ได้ในอุตสาหกรรม (3) สินค้าที่ผลิตเป็ นประเภทวัตถุดิบหรื อกึ่งสำเร็จรู ป ถ้าเป็ นวัตถุดิบผู ซ้ ้ ืออาจมี
อำนาจต่อรองลดลง เนื่ องจากการเปลี่ยนวัตถุดิบ อาจส่งผลต่อคุณภาพการผลิตได้ (4) มีความสามารถหรื อมี ทรัพยากรเพียงพอที่จะเข้าไปมีสว่ นร่วมใน
กิจการของผูผ้ ลิต (5) ความสามารถในการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์

 ปัจจัยกำหนดอำนาจของผูข้ ายวัตถุดิบ ประกอบด้วย(1) จำนวนผูผ้ ลิต (2) ตลาดรองรับ วัตถุดิบมีมากกว่า 1 อุตสาหกรรม (3) ความ

สามารถในการทดแทนด้วยวัตถุดิบชนิ ดอื่น  (4) วัตถุดิบเป็ นส่วนประกอบสำคัญในการผลิต (5) degree of product differentiation วัตถุดิบ
สามารถสร้างความแตกต่างในผลผลิต ผู ข้ ายวัตถุดิบจะมีอำนาจในการต่อรองสู ง (6) มีความสามารถหรื อมี ทรัพยากรเพียงพอที่จะเข้าไปมีสว่ นร่วมใน
กิจการของผูผ้ ลิต

บทที่ 9 กลยุทธ์ในการเผชิญกับ Output buyers และ Input Suppliers

 การกำหนดกลุม่ ผู ซ้ ้ ือหรื อลูกค้าเป้าหมาย เป็ นปั จจัยสำคัญในการวางกลยุทธ์ของบริ ษทั โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่มกี ารแข่งขันสู ง ซึ่งหลัก

เกณฑ์ในการประเมินคุณภาพผู ซ้ ้ ือประกอบด้วย(1) ความต้องการของผู ซ้ ้ ือในด้านต่างๆ เกี่ยวกับสินค้าและความสามารถในการตอบสนองของบริ ษทั (2)

ศักยภาพในการเติบโตของผู ซ้ ้ ือ (3) อำนาจการต่อรองและปฏิกริ ิ ยาต่อการเปลี่ยนแปลงราคาสินค้าของผู ซ้ ้ ือ  และ (4) ค่าใช้จา่ ยในการบริ การผู ซ้ ้ ือ กลยุทธ์
ในการซื้อวัตถุดิบ มีจุดมุง่ หมายที่จะหักล้างบ่อเกิดแห่งอำนาจของผูข้ ายวัตถุดิบ เช่น การกระจายการซื้อวัตถุดิบไปท่ามกลายผู ข้ ายหลายๆ ราย สร้างแหล่ง
ซื้อสินค้าใหม่ ส่งเสริ มการสร้างมาตรฐานสินค้าวัตถุดิบเพื่อลด degree of product differentiation  และการขยายขอบเขตธุ รกิจ เพื่อสร้าง
อำนาจในการต่อรอง เป็ นต้น

บทที่ 10 การวิเคราะห์และกลยุทธ์ในการเผชิญภัยคุกครามจากสินค้าทดแทน 

ลักษณะการเตรียมรับสถานการณ์ท่ ใี ช้กนั โดยทัว่ ไป ได้แก่ (1) การปรับปรุ งผลิตภัณฑ์ควบคูก่ บั การปรับปรุ งด้านราคาเพื่อให้ คุณค่าของสินค้า

เมื่อเปรียบเทียบกับราคา มีความได้เปรียบสินค้าทดแทน (2) สร้างความผู กพันกับลูกค้าให้เกิด loyalty และรู ส้ ึกว่าจะสู ญเสียบางอย่างเมื่อใช้สินค้าทดแทน

(3) หันเหการแข่งขันไปในทิศทางที่หลีกเลี่ยงจุดแข็งของสินค้าทดแทน (4) การใช้เครื่ องมือทางการตลาด อาทิ การโฆษณา การส่งเสริ มการขาย (5) ใน
กรณีท่ อี งค์กรธุ รกิจตระหนักว่าสินค้าทดแทนจะมาแทนที่สินค้าเดิมในอนาคตอย่างแน่นอน องค์กรนั้นอาจหันเหทิศทางธุ รกิจ เพื่อผลิตสินค้าทดแทน เช่น
ค้นคว้าวิทยาการผลิตสินค้าทดแทน(6) เข้าสู อ่ ุตสาหกรรมทดแทนด้วยการเข้าซื้อกิจการ

บทที่ 11 แกนแห่งกลยุทธ์เพื่อเผชิญพลังผลักดันการแข่งขัน

 การพัฒนากลยุทธ์จะต้องอาศัยการเข้าใจพลังผลักดันการแข่งขัน 5 ประการดังที่กล่าวมาใน 10 บทข้างต้น อย่างไรก็ตาม จะมีแกนแห่งกลยุทธ์

3 ประเภท ซึ่งนักธุ รกิจสามารถนำไปใช้เป็นแกนนำในการพัฒนากลยุทธ์เพื่อเผชิญกับพลังแข่งขัน แกนแห่งกลยุทธ์ 3 ปะเภท ได้แก่
้ ด้านต้นทุน (cost leadership) ด้วยการใช้กลยุทธ์การตลาดเพื่อขยายยอดขายและส่วนแบ่งตลาด ลงทุนในเครื่ องจักร
กลยุทธ์การเป็ นผู นำ

เทคโนโลยีเพื่อ เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การวางรู ปแบบผลิตภัณฑ์ให้งา่ ยต่อการผลิต การควบคุมต้นทุนอย่างเคร่งครัด และการหลีกเลี่ยงลูกค้าไม่

สำคัญ อย่างไรก็ตามความเสี่ยงของการใช้กลยุทธ์ผูนำ
้ ด้านต้นทุน อาจเกิดเนื่ องมาจาก การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วทำให้เครื่ องจักรที่ลงทุนไปล้า
สมัย การลอกเลียนแบบการผลิตจากคูแ่ ข่ง การละเลยการบริ การลูกค้าอาจเป็ นจุดอ่อนสำคัญ และการเปลี่ยนแปลงภาวะทางเศรษฐกิจ

การสร้าง product differentiation เช่น สร้างความโดดเด่นที่แสดงถึงฐานะของผู ซ้ ้ ือ ความเป็ นเลิศทางเทคโนโลยี ผู นำ

้ ด้านคุณภาพ ผู นำ
้

การให้บริ การ ผู นำ
้ การเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ และความเป็ นผู เ้ ห็นประโยชน์ของผู บ้ ริ โภคและสังคม
 กลยุทธ์จำกัดเขต (focus strategy) เป็ นกลยุทธ์ท่ นี ิ ยมในองค์กรธุ รกิจขนาดเล็ก โดยการจำกัดขอบเขตใน การดำเนิ นธุ รกิจ ของตน เช่น

จำกัดสายผลิตภัณฑ์ การจำกัดกลุม่ ลูกค้าเป้าหมาย การจำกัดขอบเขตตลาดในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ ง หรื อจำกัดประเภทของช่องทางจำหน่าย การใช้กลยุทธ์

จำกัดเขต บริ ษทั จะต้องเลือกส่วนของตลาด ที่มศี กั ยภาพใน การทำกำไรสู ง มีความต้องการเฉพาะอย่างที่ยงั ไม่ได้รับ การตอบสนองจากผู ผ้ ลิตรายอื่นๆ และ
สร้างความพอใจ และความผูกพันกับกลุม่ ลูกค้า อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ดงั กล่าว มีขอ้ พึงระวัง ได้แก่ ส่วนแบ่งตลาดที่แคบเกินไป อาจเป็ นอันตรายในอนาคต
เมื่อผูแ้ ข่งขัน รายใหญ่ เริ่ มตระหนักถึง การสู ญเสียส่วนแบ่งตลาด ส่วนนี้ หรื อ ความต้องการเฉพาะอย่าง ของลูกค้าได้ถูกละเลย จากคูแ่ ข่งขันขนาดใหญ่
กว่า มิฉะนั้นการใช้กลยุทธ์ดงั กล่าว อาจทำให้บริ ษทั เสียเปรียบ เมื่อคูแ่ ข่งขันขนาดใหญ่ เข้ามาดำเนิ นการ

 ข้อพึงระวังที่สำคัญคือ บริ ษทั ควรจะเลือกใช้แกนกลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึ่ งโดยเฉพาะที่เหมาะสมกับตนเองที่สุด และหลีกเลี่ยงใช้ กลยุทธ์ใด

กลยุทธ์หนึ่ งครึ่ งๆ กลางๆ มิฉะนั้นบริ ษทั อาจจะไม่สามารถต่อสู ก้ บั คูแ่ ข่งขัน ที่มคี วามสามารถโดยเฉพาะได้อย่างมีประสิทธิผล
10/05/2009
10/05/2009