ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador

de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia.

Así pueden disminuir las amenazas que hay en el ambiente.

También ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen
tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración
hacia atrás e Integración Horizontal.

1.-ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical ocurre cuando una misma empresa se hace cargo de
actividades que tradicionalmente ha delegado a manos de terceros. Para ello,
esta puede crear o adquirir otras empresas mediante las cuales pueda
autoabastecerse en lo que se refiere al suministro de materiales e insumos, y
hacerse cargo de algunas, o la totalidad de tareas relacionadas con la
distribución de los bienes que produce como lo puede ser tener sus propias
bodegas o centros de distribución, realizar el transporte de las mercancías o la
venta al consumidor final.

Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa,

esta integración puede hacerse hacia atrás cuando ésta decide convertirse en
su propio proveedor en lo que se refiere a insumos o materias primas, hacia
adelante cuando desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución y
venta de productos por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si fuera
el caso. Pueden observarse sus tres clases cada clase dependerá del carácter
de las actividades que se hacían en un inicio y los cuales se abordan
progresivamente:

Integración vertical compensada:

La empresa establece las subsidiarias que le abastecen los materiales a la vez

que distribuyen los productos fabricados. En esta opción se integran los procesos
previos y los posteriores a la elaboración del bien. Por ejemplo, una empresa
que se dedica a la elaboración de muebles de madera, la materia prima en este
caso la madera es comprada en un distribuidor de materiales y la venta de los
muebles la realiza a través de distribuidores especializado

1.1.INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE:

La integración hacia delante significa que la empresa adquiere más canales de

distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas
al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues
adquiere sus propios clientes industriales. Las ventajas de una mayor integración
vertical implican desventajas para el interés de tener mayor outsourcing. En
forma similar, las ventajas de tener más outsourcing son desventajas para el
interés de tener mayor integración vertical.

Una forma eficaz de integrarse hacia delante es mediante la otorgación de

franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las
franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.

Una integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus clientes,
siendo la empresa misma como un todo, la encargada de proporcionar al cliente
el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor

Ejemplo

Google Project Fi

Project Fi es el operador móvil virtual (OMV) que Google siempre ha querido

tener. Se trata de un paso en dirección a la integración vertical hacia adelante de
Google pues le sitúa en el papel de una teleoperadora. De esta forma, estaría
proporcionando el servicio necesario para utilizar Smartphone con su sistema
operativo.

Voz y datos a una tarifa básica de 20 dólares al mes con llamadas

nacionales ilimitadas, SMS nacionales e internacionales ilimitados y llamadas
internacionales a precios reducidos.
A esta tarifa básica hay que añadirle 10 dólares al mes por cada giga de datos
que quiera utilizar el usuario. La buena noticia es que si no se gastan estos
datos, Google te devuelve el dinero. También será posible utilizar esta misma
tarifa en otros países, pero a una velocidad reducida

1.2.INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS:

Se basa en la obtención de la propiedad o aumento del control sobre los
proveedores de la Empresa. Esta puede ser una estrategia eficaz, cuando:
 Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades
 Cuando el número de proveedores es escaso mientras que tu competidor
es grande.
 Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez
 Cuando el mantener mismos precios proporciona ventajas muy
importantes; es un factor que se debe tomar en cuenta porque la empresa
puede estabilizar el costo de sus materias primas
 Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir
la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas.
 Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con
rapidez.
 Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento
elevados; lo que sugiere que la empresa proveedora de productos o
servicios en esta industria representa una operación valiosa.

EJEMPLOS:

Un simple ejemplo es una compañía de helados que compra una granja lechera.
La empresa requiere leche para hacer helados y puede comprarla de una granja
de productos lácteos o de otro proveedor de leche o podría tener una granja
propia. Esto asegura que tendrá un suministro constante de leche a su
disposición y que pagará un precio razonable. Esto puede proteger a la empresa
de helados en el caso de que existan varios compradores que compitan por la
misma provisión de leche.

Amazon.com
Amazon.com se integró verticalmente hacia atrás cuando se convirtió no sólo en
un vendedor, sino también en un editor de libros. Como vendedor de libros,
Amazon.com los compra de diversos proveedores, como las empresas
editoriales. Al convertirse en editorial, ha integrado en su negocio el papel de
proveedor y puede vender los libros que su propia editorial pública.

 La integración vertical hacia atrás como estrategia de Amazon.com

Las librerías fijan el precio al que Amazon.com puede comprarles un libro.
Esto, a su vez, limita el precio que Amazon.com puede cobrarle a un cliente
por un libro y todavía obtener una ganancia. Si Amazon.com publica el libro
por sí mismo, puede adquirir los libros más baratos, ya que su brazo
editorial no tiene por qué producir un beneficio como una editorial
independiente lo haría. Además, mientras que un editor normalmente
vendería sus libros a varias librerías, Amazon puede optar por vender los
libros que publica a otras librerías o venderlos sólo a través de
Amazon.com. De esta manera, puede controlar la competencia de sus
libros y el precio que puede cobrar por ellos.

Starbucks
Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de café. Como tal,
tiene varios proveedores e insumos, compra los granos para hacer café y tazas
personalizadas y productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integró
verticalmente hacia atrás, cuando compró una finca de café en China, ya que
normalmente tendría que comprar granos de café de un proveedor.4

 La integración vertical hacia atrás como estrategia de Starbucks

Starbucks decidió comprar una finca de café en China, una zona que
mostraba un gran crecimiento en la cantidad de bebedores de café. Al
mismo tiempo, hubo una mayor competencia entre las empresas
vendedoras de café, como McDonalds y otras cadenas como Costa
 Coffee. Sumar tantos bebedores de café nuevos al mercado crea
competencia por granos de alta calidad, y la necesidad de comprarlos por
parte de todas las tiendas de café . La competencia por los granos de alta
calidad significa que algunos competidores no los recibirán en absoluto y
que los que sí los reciben pagarán un alto precio impulsado por la
competencia. Al integrarse verticalmente hacia atrás comprando una finca
de café, Starbucks se asegura que tendrá un suministro de granos y que
lo recibirá a un precio razonable.

2.ESTRATEGIA DE INTEGRACION HORIZONTAL

Se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control

sobre los competidores de una empresa. Puede ser una estrategia eficaz
cuando:

 Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento

 Cuando el incremento de la economía en escala proporciona mayores
ventajas competitivas.
 Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario
para dirigir con éxito una empresa más grande.
 Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la
gerencia o la necesidad de recursos particulares que una empresa posee.

Penetración en el mercado:

Intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los

mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.

Puede ser una estrategia eficaz cuando:

 Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto

o servicio en particular.
 Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de
manera significativa.
  Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha
disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado.
 Cuando la correlación entre las ventas en soles y los gastos de
mercadotecnia en soles ha sido alta por tradición.

Desarrollo de mercados

Implica la introducción de los productos y servicios presentes en nuevas áreas

geográficas, puede ser una estrategia eficaz:

 Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles, confiables,

baratos y de buena calidad.
 Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.
 Cuando existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados.
 Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para
dirigir operaciones de mayor expansión.
 Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción.
 Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un
alcance global.

Desarrollo de productos

Es una estrategia que intenta aumentar las ventas por el medio del mejoramiento
o modificación de los productos y servicios actuales, implica por lo general
grandes gastos en investigación y desarrollo, puede ser una estrategia eficaz:

 Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la

etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea en este caso es
atraer a los clientes satisfechos para que prueben productos nuevos
(mejorados) como resultado de su experiencia positiva con los productos
o servicios actuales de la empresa.
 Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por
avances tecnológicos rápidos.
 Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a
precios similares.
  Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido.
 Cuando una empresa posee capacidades de integración y desarrollo muy
importantes.

2.1. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION

2.1.1. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

La diversificación concéntrica se da en los negocios cuando una empresa

adquiere o crea nuevos productos o servicios para llegar a más consumidores.
Estos nuevos productos y servicios, por lo general, están estrechamente
relacionados con los productos y servicios existentes de la compañía.

Exclusivamente adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.

Nuestra empresa compite en un mercado que apenas crece o si lo hace el

crecimiento es muy lento.

Cuando el sumar nuevos productos, pero relacionados, hace que se incrementen

de forma notable el número de ventas de los productos ya existentes.

Cuando estos productos nuevos garantizan unas ventas estacionales que

permiten equilibrar el número ventas de los otros productos.

Características:

Se trata de servicios o productos complementarios con lo que se trata de

llegar a varias áreas de mercado y ampliar así nuestra red de distribución.
El objetivo es incrementar nuestra cartera de clientes. Dicho de otro modo,
lo que se trata es de llegar al máximo número de consumidores.
En el caso de que se trate de dos departamentos o dos empresas, es
mucho más fácil aprovechar las sinergias con el fin de alcanzar los
objetivos empresariales establecidos de una forma más fácil.

EJEMPLOS:

DON VITTORIO

La empresa Don Vittorio ® de ALICORP bajo la batuta de Paolo Sacchi, nos

regala otra jugada estratégica al completar el plato. Capitalizando el hecho de
ser durante décadas una de las marcas de fideos de mayor participación de
mercado, ha lanzado hace poco la línea de salsas listas Don Vittorio ®, cerrando
el círculo concéntricamente dentro de su propia línea partiendo del hecho de
tener las pastas (90% del plato servido) extiende sus dominios hasta las salsas.

Comenzando naturalmente por la de tomate, con lo cual no solamente gana

mayor participación en el plato sino también en el mercado, abriendo un frente
que será interesante para competidores como Maggi ®, Pomarola ®, B & D ®,
etc.

NOSOTRAS

Marca de toallas higiénicas y protectores diarios de Familia Sancela, empresa

con base en Ecuador, que con un enfoque concéntrico claro y directo ha lanzado
al mercado jabones líquidos para higiene femenina y pañitos húmedos bajo la
misma marca, ya que es una marca posicionada en un concepto a través del
probablemente productos higiénico femenino más emblemático, las toallas y
protectores, para a partir de dicha fortaleza ampliar el radio de trabajo hacia otros
tópicos de higiene femenina, con un mercado objetivo bastante claro y al que se
apalanca con nuevas propuestas

2.1.2.DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

La diversificación horizontal es una estrategia de mercado. Esta consiste en

investigar cuáles de nuestros productos pueden ser más atractivos para nuestros
clientes. Aunque estos productos no se correspondan con lo que hacemos. Esto
es que no tienen nada que ver con nuestra actividad o producto principal.

La razón principal para implementar este tipo de estrategia responde a la

necesidad de incrementar los ingresos de una empresa. Sin embargo, optar por
la diversificación horizontal conlleva conocer con todo detalle al público objetivo:
expectativas, hábitos, necesidades. Asimismo, implica contar con una adecuada
red de distribución.

Puede ser una estrategia eficaz:

 Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la
empresa aumentarán en forma significativa por medio de la adición de
nuevos productos no relacionados.
Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin
crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades
industriales bajos.
Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden
utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales.
Obtendrán crecimiento de la empresa, mejor aprovechamiento de sus
recursos y la reducción de riesgos.

EJEMPLO:

PEPSI

Principal rival de Coca-Cola, apostando por el mercado de los snacks. Este giro
de 360 grados ha permitido que, hoy por hoy, PepsiCo tenga 22 marcas con
unas ventas anuales superiores a los 1.000 millones de dólares cada una, como
la firma de snacks Doritos, Frito-Lay, Boca Bits, Gatorade o el agua Aquafina.
Una apuesta segura definida a la perfección por Tom Pirko, presidente de la
consultora Bevmark: “Cuando llueve en una parte del negocio, es probable que
salga el sol en la otra“.

2.2. ESTRATEGIA DE DEFENSA:

El mercado siempre competido y desarrollando nuevos productos para satisfacer

el constante cambio en las necesidades de los consumidores, uno empresa u
organización no puede darse el lujo de estar desactualizado o no pensar en un
futuro, si no, debe estar innovando constantemente, adelantarse para
mantenerse y no ser un barco a la deriva.

Mientras unas estrategias sirven para prevenir, en este caso el riego está ahí y
la empresa tomara una serie de acciones para reducir la probabilidad de lo
inminente, estas estrategias trataran de proteger los activos de la empresa, el
mercado y sus clientes, se tomaran medidas que pueden cambiar sus fallas y
salvarse, o como pueden quedar en el olvido y caer.
Todas estas estrategias que se mencionaran, de preferencia, se deben de
arriesgar por una, ya que si son dos, un pie en falso y no hay regreso.

2.2.1..Recorte de gastos / Encogimiento: cuando en la organización o

empresa se reestructura a través de una reducción de costos y activos
con el propósito de revertir la caída de ventas y utilidades para así mejorar
el flujo de caja, esta situación puede presentarse en empresas en
procesos de concordato de acreedores, inclusive de quiebra.
Paso 1: las acciones a tomar
 Venta de maquinaria, terrenos o edificios.
 Reducción de líneas de productos.
 Cierre de negocios que no dan frutos.
 Reducción del personal.
 Controlar con mayor eficacia los gastos.

Esta estrategia resulta efectiva en las siguientes situaciones:

 La organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha

podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.
 Cuando la empresa u organización es la más débil del mercado.
 Cuando la organización por crecer demasiado rápido, necesitará una
reorganización.
 Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad,
animo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar
los resultados.
 Cuando no han podido capitalizar FODA y los gerentes de estrategias han
fracasado.

EJEMPLOS:

CASO CROCS
 Estas muy famosos zapatos, iconos de la
moda, desde su aparición en el 2002, la
empresa ha vendido más de 300 millones de
pares de zapatillas, empezaron a crear fábricas
y abrir muchas tiendas en todo EEUU, su
popularidad fue tan grande que empezaron a
realizarse imitaciones.

Las ventas empezaron a decaer y buscaban soluciones en hacer más tiendas y

realizar más diseños para diferenciarse de sus competidores, hasta que se
dieron cuenta que ambos planteamientos estaban mal, entonces se adhirieron a
una estrategia y oficialmente anuncio que cerrarían sus fábricas y sus
establecimientos, para poder reducir costos y simplificar la estructura de la
empresa, ello no significa que cerraran para siempre, sino que, optaron por las
nueva tendencia de venta online, que hasta el día de hoy les fue muy bien y
aumento su crecimiento.

Aquí nos damos cuenta que esta estrategia fue útil si es bien planteada y
manejada.

2.2.2.Desinversión: esta estrategia tiene como finalidad vender una parte

de su empresa o deshacerse de una división que no le genera dinero, por
el contrario pierde o está obsoleta, para así poder recaudar dinero e
invertirlo en otras inversiones estratégicas.

Lo que hacen con ese dinero es para poder centrarse en algo que les
generara más ganancia y menos pérdida, estas clases de situaciones son
dadas para empresas u organizaciones que intentan abarcarlo todo y se
pierden orientación de sus objetivos y metas que necesitaran
replantearse.

Puede ser efectiva si:

 Cuando la organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos

sin mejora.
 Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de lo
que se puede proporcionarle.
 Cuando existe amenaza de ser criticada como monopólica.
 Cuando se necesita una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y no se
puede obtener en otras fuentes.

EJEMPLO:

CASO SAMSUNG:

Todos sabemos o hemos escuchado hablar

acerca de Samsung, actualmente es un
conglomerado de empresas
multinacionales con sede en Seúl, Corea
del Sur. Se trata del mayor grupo
empresarial surcoreano, con numerosas
filiales que abarcan negocios como la
electrónica de consumo, tecnología,
finanzas, aseguradoras, construcción,
biotecnología y sector servicios, aunque en
un inicio no fue así.

En sus inicios nada tenía que ver con lo mencionado con anterioridad, era
una pequeña compañía de importación y exportación de productos y
fabricación de textiles y poco a poco se fue diversificando.

Uno de los puntos iniciales para comprender toda su estrategia, es que en

una de estas divisiones se crea Samsung Electronics, que hasta el día de
hoy, es una de las mayores fuentes de ingresos de la empresa, pero en el
inicio al introducirse en ese mercado se dieron cuenta que no contaban con
las tecnologías necesarias, estaban atrasados en todo sentido, pero a su vez
sabían que era algo que le generaría la rentabilidad, así por aquel entonces
el presidente de Samsung decide cambiarlo todo, primero hablo con sus
empleados y los animó a ver el futuro de nuevos cambios y con eso
convertirse en los dueños de la industria electrónica.

Es aquí cuando la estrategia entra en acción, Samsung se deshizo de todas

las áreas y productos de su negocio que apenas le traían beneficios y
comenzó a centrarse en lo que realmente requería inversión y no tenia, la
tecnología.

Pudieron encontrar lo que realmente les convendría para su nuevo inicio, la

creación de chips y la fabricación de componentes para otras compañías, ello
fue el impulso para que poco a poco el mundo conozca a Samsung, con el
paso de los años y con la tecnología avanzada, pudieron centrarse en la
creación de equipos móviles, electrodomésticos, etc., pero sin dejar de
fabricar componentes electrónicos para los otras empresas.

2.2.3.Liquidación: es vender los activos de la empresa a su valor

tangible, esta estrategia resulta dolorosa, ya que se debe reconocer que
fracasaron.

Para llegar a esta estrategia sucede lo siguiente:

 Cuando la organización no se recupera a pesar de “recortar gastos”
y de “desinvertir” y la única alternativa es la bancarrota.
 Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después
liquidar diversas divisiones para reunir el capital.
 Cuando los accionistas pueden minimizar sus pérdidas mediante
la venta de activos de la empresa.
Esta estrategia es, lo logras o desapareces, se convierte en una etapa
dura, muchas empresas se pueden declaran en bancarrota y son puestas
en venta, su valor en la bolsa de valores baja hasta llegar un punto de no
retorno, hay que ser un buen estratega y aceptar la bancarrota, pero no
siempre todo está perdido, a veces sucede casos extraordinarios en los
cuales tras declararse en quiebra, resurgen para no volver a caer.
EJEMPLO

CASO MARVEL COMICS:

Marvel llega a esta estrategia y etapa casi

3 veces por malas decisiones.

En los años 80 la empresa gozaba un de

un moderado éxito, pero se estaba yendo
hacia abajo en 1986 seria vendido, todo
cambio otra vez a en los años 90 Marvel se
encontraba endeudada y sus ventas
habían caído al piso, ante esta situación la empresa se declara en bancarrota,
ya que sus deudas eran mayores a sus beneficios.

Esta crisis se basó en:

 Malas decisiones por parte del propietario Ronald Perelman

 Malas estrategias de negocios.

Para poder recuperar dinero y saldar sus deudas Marvel hizo lo que cual
empresa haría, empezó a vender sus personajes de comics a distintas empresas
del mundo cinematográfico, unos de los más conocidos hasta hoy fue los X-Men,
se lo vendieron a Fox y Spider Man a Sony Pictures, con el dinero recaudado
saldaron sus deudas e intentaron crear un nuevo negocio asociado aun con los
comics, pero volvieron a fracasar, se despidió a 275 empleados el 4 de enero de
1996.

Hasta que se dieron cuenta del gran salto a la pantalla gigante de sus
personajes, aun luchando por resurgir de lo que no quedo nada, hicieron su
mejor apuesta para crear su propio estudio cinematográfico, pidieron préstamo
a un banco, en pleno auge de héroes, este les dio como aval los derechos de
más 10 personajes, aunque con tropiezos y críticas por todo lado, le tomo más
de una década para volver a resurgir, para lo que hoy en día tiene, creando un
gran mundo cinematográfico como ninguna otra y a base de los personajes que
una vez fueron solo dibujos.
CASO BLOCKBUSTER

Fue una franquicia de alquiler de cine

doméstico, en aquella época un sector
tan rentable como fragmentado. Esta
empresa creció como ninguna otra
llegando a tener casi 9 mil tiendas (entre
ellas muchas pequeñas empresas
compradas) lo que no conto, es que eso cambiaria y no solo eso, sino que perdió
una oportunidad la que se arrepentiría lo poco que le quedaba de vida, pensaba
que era el único que podía dar videos a los hogares, se equivocó.

La compañía de alquiler de películas no se dio cuenta que su mercado estaba

cambiando, que había nuevas tendencias de consumo que llevaba a sus
usuarios a otra época, hacia el futuro. Quien lo hundió, fue el que alguna vez le
hizo una prepuesta, Netflix, catapultandolo con sus ideas revolucionarias.

Desde mediados de la década del 2000, Blockbuster no supo afrontar que el

formato físico poco a poco dejo de ser usado, el uso del DVD, la TV por cable y
el internet fueron su perdición.

El 23 de septiembre de 2010, Blockbuster declaró la bancarrota mediante el

capítulo 11. En aquel momento aún quedaban abiertas más de 3.000 tiendas en
Estados Unidos. A pesar de varios intentos por reestructurar su deuda, en marzo
de 2011 el Departamento de Justicia de los Estados Unidos dictaminó que la
empresa debía ser liquidada.

En julio de 2018 tan solo quedaba abierto el Blockbuster de Bend, Oregón, que
funciona como atracción turística.

2.3. ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR

Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en

retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas compañías tratan de mantener
su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana
la política de producto, precio, lugar y promoción del líder.
Algunas empresas prefieren seguir al líder en vez de retarlo y se les conoce
como seguidoras. Bajo esta filosofía, entienden que es mejor repartirse el
mercado que iniciar un ataque del cual no saben los resultados.

Las seguidoras suelen operar en mercados con escasa diferenciación, una

calidad muy similar y una alta sensibilidad en el precio.

Ejemplo. Leche Gloria es el líder e ideal de Nestlé es el seguidor

Debido a estas características, el conjunto de empresas del sector no está por

la labor de iniciar una guerra competitiva que pueda perjudicar al conjunto. Las
empresas que siguen está estrategia suelen tener crecimientos discretos,
acordes con su tamaño y ambición para no provocar represalias del líder o de
las otras empresas que componen el sector.

2.3.1.Estrategias de falsificación.

Reproducen el producto original con características diferentes y lo venden a

un precio muy inferior bajo la misma marca. Afecta a un gran número de
sectores.

2.3.2. Estrategias de clonación.

Reproducen los productos con atributos muy similares a los del original
poniéndolos a la venta bajo otra marca y con un precio inferior. En algunos casos
el clon es tan parecido que causa confusión en el proceso de compra por parte
del consumidor.

2.3.3.Estrategias de imitación.

Las empresas que ponen en práctica esta estrategia copian algunos aspectos
del producto original diferenciándose en otros como el envase, la comunicación
o el precio. Los líderes no suelen preocuparse de ellos si no ven una tendencia
hacia un ataque frontal.
Ejemplo: lo que pasa con el paneton Donofrio y Donafo.

Las escobas Clorinda y escobas Glorinda.

2.3.4.Estrategias de adaptación.

Basan sus productos en los del líder, adaptándolos y en algunos casos incluso
mejorándolos gracias a la incorporación de aspectos innovadores (tecnología,
diseño, funcionalidades, etc,..)
 CONCLUSIONES

Con este informe pudimos concluir que la estrategia de integración vertical puede
ser tanto hacia delante como hacia atrás ya que se refiere a la expansión de
actividades de la empresa hacia sus fuentes de abastecimiento o en dirección a
los usuarios finales para así la integración hacia delante pueda aumentar el
control sobre los distribuidores, mientras que la integración hacia atrás permite
aumentar el control sobre los proveedores a diferencia de la horizontal que trata de
adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.
 BIBLIOGRAFIA

 Carlton, Dennis y Perloff, Jeffrey (2005). “Modern Industrial Organization”.

Addison-Wesley
 Fernández de Castro, Juan y Duch Brown, Néstor (2003). “Economía
Industrial. Un enfoque estratégico”. McGrawHill, Madrid
 https://blog.infaimon.com/integracion-vertical/
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 https://emprendedoresempresas.wordpress.com/2012/05/12/la-estrategia-de-
integracion-vertical/
 https://definanzas.com/integracion-vertical/