Cristóbal Baladrón Zanetti PDF

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERIA
EVALUACIÓN DE IMPACTOS DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE
METODOLOGÍAS LEAN EN
PROYECTOS DE DESARROLLO
MINERO EN CONSTRUCCIÓN
CRISTÓBAL BALADRÓN ZANETTI
Tesis para optar al grado de

Magíster en Ciencias de la Ingeniería
Profesor Supervisor:
LUIS FERNANDO ALARCÓN CÁRDENAS
Santiago de Chile, Junio, 2017

 2017, Cristóbal Baladrón Zanetti
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERIA
EVALUACIÓN DE IMPACTOS DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE
METODOLOGÍAS LEAN EN
PROYECTOS DE DESARROLLO
MINERO EN CONSTRUCCIÓN
CRISTÓBAL BALADRÓN ZANETTI
Tesis presentada a la Comisión integrada por los profesores:
LUIS FERNANDO ALARCÓN CÁRDENAS
PAZ ARROYO RIQUELME
VÍCTOR CHANDÍA VILLEGAS
HÉCTOR JORQUERA GONZÁLEZ
Para completar las exigencias del grado de

Magíster en Ciencias de la Ingeniería
Santiago de Chile, Junio, 2017

ii
A mis padres, hermanos, abuelos y mi

polola, por su constante apoyo y
cariño.
iii
AGRADECIMIENTOS
Me gustaría expresar mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que se
presentaron durante la realización de esta tesis. De alguna forma, todos han contribuido a
la elaboración de este trabajo. También me gustaría agradecer a mis padres, hermanos,
abuelos, polola y amigos, por su apoyo y compañía. Asimismo, agradezco en especial al
profesor Luis Fernando Alarcón, por su seguimiento y orientación durante el desarrollo
de la tesis.
Además, quisiera agradecer el apoyo y comprensión que recibí en mi lugar de trabajo, ya

que fue determinante para la materialización de este trabajo. Especialmente, me gustaría
agradecer a Patricio, Daniela y Rodolfo por su incondicional colaboración.
iv
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA.................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................... iii
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... vii
ÍNDICE DE FIGURAS .....................................................................................................ix
RESUMEN...................................................................................................................... xii
ABSTRACT ................................................................................................................... xiii
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
1.1 Productividad en la minería y la construcción en Chile ...................................... 1
1.2 Relevancia de la minería en Chile ....................................................................... 4
1.3 Relación entre minería y construcción .............................................................. 10
1.4 Estado actual de los proyectos de desarrollo minero en Chile .......................... 12
1.5 Investigaciones de implementación lean en minería y construcción ................ 14
1.6 Oportunidad y pregunta de investigación .......................................................... 17
1.7 Hipótesis de trabajo ........................................................................................... 18
1.8 Objetivos de la investigación ............................................................................ 19
1.9 Contrastación de hipótesis y revisión bibliográfica .......................................... 19
1.10 Alcances y limitaciones de la investigación ...................................................... 21
1.11 Descripción de la tesis ....................................................................................... 23
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 25
2.1 Producción lean ................................................................................................. 25
2.1.1 Principios lean............................................................................................ 28
2.1.2 Tipos de pérdidas ....................................................................................... 29
2.2 Lean en construcción ......................................................................................... 31
2.2.1 Last Planner System ................................................................................... 32
2.2.2 Lean Project Delivery System .................................................................... 35
2.3 Herramientas lean.............................................................................................. 36
3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 38
3.1 Metodología ....................................................................................................... 38
3.1.1 Elección de una metodología de investigación .......................................... 38
v
3.1.2 Metodología de estudio de caso ................................................................. 39

3.2 Diseño de la investigación ................................................................................. 43
3.2.1 Variables y medias operacionales .............................................................. 44
3.2.2 Validación del estudio de caso ................................................................... 45
3.2.3 Consideraciones metodológicas ................................................................. 47
4. CASO DE ESTUDIO, DIAGNÓSTICO DEL ESTADO INICIAL Y PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................................... 52
4.1 Descripción del caso de estudio ........................................................................ 52
4.2 Diagnóstico del estado inicial............................................................................ 54
4.2.1 Ciclo de turno ............................................................................................. 54
4.2.2 Encuesta de detenciones ............................................................................. 60
4.3 Iniciativas de mejora de mejora y plan de implementación .............................. 65
4.3.1 Estandarizar la coordinación de inicio de turno ......................................... 67
4.3.2 Optimizar el sistema de transporte de personal.......................................... 69
4.3.3 Mejorar la planificación y coordinación .................................................... 70
4.3.4 Disminuir esperas por suministro de shotcrete .......................................... 74
5. ANÁLISIS DE IMPACTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN ................................... 77
5.1 Tiempo disponible en el frente .......................................................................... 77
5.1.1 Resultados pruebas de significancia estadística ......................................... 78
5.2 Avance físico: metros de avance diario ............................................................. 79
5.3 Avance físico: tronaduras diarias ...................................................................... 81
5.4 Cumplimiento de programa ............................................................................... 84
5.5 Resumen resultados pruebas de significancia estadística .................................. 84
5.6 Disminución de pérdidas ................................................................................... 86
5.6.1 Diagnóstico ................................................................................................ 86
5.6.2 Control ....................................................................................................... 88
5.6.3 Comparación situación “Diagnóstico” y “Control” ................................... 90
5.7 Relación entre PPC y su coeficiente de variabilidad ......................................... 91
5.7.1 Resultados prueba de correlación............................................................... 92
5.8 Relación entre madurez y PPC .......................................................................... 93
vi

5.9 Causas de no cumplimiento y en períodos altos y bajos de PPC ...................... 97
5.10 Encuesta de impactos a los atributos organizacionales ..................................... 99
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 101
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 106
ANEXOS ....................................................................................................................... 112
ANEXO A: Encuesta Madurez Last Planner System .................................................... 113
ANEXO B: Herramientas lean....................................................................................... 116
ANEXO C: Encuesta Atributos Organizacionales ......................................................... 118
ANEXO D: Estudio de experiencias de implementación lean en proyectos de desarrollo
minero ............................................................................................................................ 124
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1-1 Comparación hipótesis de investigación y revisión bibliográfica ................... 20

Tabla 2-1 Comparación de indicadores clave de producción estudio MIT (Womack et al.,
1990) ................................................................................................................................ 26
Tabla 2-2 Tipo de actividades en la producción (Womack & Jones, 1996) .................... 28
Tabla 2-3 Comparación de los modelos de producción (Koskela, 2000) ........................ 32
Tabla 3-1 Fuentes de evidencia y características ............................................................. 40
Tabla 3-2 Colecciones de datos de la investigación......................................................... 42
Tabla 3-3 Variables y medidas operacionales .................................................................. 44
Tabla 3-4 Validación del caso de estudio ........................................................................ 46
Tabla 3-5 Parámetros para el análisis de correlación ....................................................... 49
Tabla 3-6 Parámetros de las encuestas ............................................................................. 50
Tabla 4-1. Categorías de Esperas ..................................................................................... 61
Tabla 4-2 Agrupación de pérdidas por iniciativas implementadas .................................. 62
Tabla 4-3 Plan de Implementación e iniciativas de mejora ............................................. 66
Tabla 4-4. Resumen Iniciativa 1: Estandarizar la coordinación de inicio de turno ......... 68
Tabla 4-5. Resumen Iniciativa 2: Optimizar el sistema de transporte de personal .......... 70
Tabla 4-6. Resumen Iniciativa 3: Mejorar la planificación y coordinación ..................... 71
Tabla 4-7. Actividades realizadas en la Iniciativa 3: Mejorar la planificación y
coordinación ..................................................................................................................... 73
Tabla 4-8 Resumen Iniciativa 4: Suministro de Shotcrete ............................................... 75
Tabla 5-1 Estadísticos descriptos tiempo disponible en el frente .................................... 77
Tabla 5-2 Estadísticos inferenciales tiempo disponible en el frente ................................ 78
Tabla 5-3 Estadísticos descriptos avance físico: metros diarios ...................................... 79
Tabla 5-4 Estadísticos inferenciales avance físico: metros diarios .................................. 81
Tabla 5-5 Estadísticos descriptos avance físico: tronaduras diarias ................................ 82
Tabla 5-6 Estadísticos inferenciales avance físico: tronaduras diarias ............................ 83
Tabla 5-7 Estadísticos descriptos cumplimiento de programa ......................................... 84
viii
Tabla 5-8 Resumen resultados análisis estadístico .......................................................... 84

Tabla 5-9 Resumen estadísticos descriptivos de las variables ......................................... 85
Tabla 5-10 Resumen variación de indicadores ................................................................ 86
Tabla 5-11 Pérdidas etapa de “Diagnóstico” ................................................................... 87
Tabla 5-12 Pérdidas agrupadas por tipo etapa de “Diagnóstico” ..................................... 88
Tabla 5-13. Pérdidas etapa de “Control”.......................................................................... 88
Tabla 5-14 Pérdidas agrupadas por tipo etapa de “Control” ............................................ 90
Tabla 5-15 Comparación de pérdidas agrupadas por tipo etapas de “Diagnóstico” y
“Control” .......................................................................................................................... 91
Tabla 5-16 Valores PPC y su coeficiente de variabilidad ................................................ 92
Tabla 5-17 Análisis de correlación PPCC y su coeficeitne de variabilidad ..................... 93
Tabla 5-18 Estadísticos descriptvos PPC para los dos niveles de madurez ..................... 95
Tabla 5-19 Estadísticos inferenciales PPC para los dos niveles de madurez ................... 96
Tabla 5-20 Evolución PPC y clasificación según cateogría............................................. 97
Tabla 5-21 Causas de No Cumplimiento y parte responsable en gestionar ..................... 98
Tabla 5-22 Comparación causas de no cumplimiento según categoría del PPC ............. 99
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1-1: PIB per cápita y productividad laboral (McKinsey and Company, 2013) ...... 1
Figura 1-2: Productividad por sector económico en Chile (McKinsey and Company, 2013)
............................................................................................................................................ 2
Figura 1-3: Brechas de productividad de la industria de la minería en Chile (McKinsey
and Company, 2013) .......................................................................................................... 3
Figura 1-4: Brechas de productividad de la industria de la construcción en Chile.
(McKinsey and Company, 2013) ....................................................................................... 4
Figura 1-5: PIB minería (Consejo Minero, 2015a) ............................................................ 5
Figura 1-6: Exportaciones minería (Consejo Minero, 2015a) ........................................... 6
Figura 1-7: Ingresos fiscales minería (Consejo Minero, 2015a) ........................................ 7
Figura 1-8: Empleo minería (Consejo Minero, 2015a) ...................................................... 8
Figura 1-9: Inversión minería (Consejo Minero, 2015a) ................................................... 9
Figura 1-10: Inversión extranjera minería (Consejo Minero, 2015a) ................................ 9
Figura 1-11: Inversión en construcción desagregada (elaborado a partir de CChC, 2016)
.......................................................................................................................................... 10
Figura 1-12: Inversión infraestructura productiva 2016-2020 (elaborado a partir de CChC,
2016) ................................................................................................................................ 11
Figura 1-13: Estado del gasto en construcción proyectos mineros (Cámara Chilena de la
Construcción, 2016) ......................................................................................................... 11
Figura 2-1 Resultados de productividad estudio MIT (Womack et al., 1990) ................. 27
Figura 2-2 - Resultados de calidad estudio MIT (Womack et al., 1990) ......................... 27
Figura 2-3 Sistema de panificación Last Planner System (Ballard, 2000b) .................... 33
Figura 2-4 Lean Project Delivery System(Ballard, 2000a) .............................................. 36
Figura 3-1 Triangulación fuentes de evidencia (Yin, 2003) ............................................ 40
Figura 3-2 Cadena de evidencia (Yin, 2003) ................................................................... 42
Figura 3-3 Diseño de la investigación .............................................................................. 43
Figura 4-1 Diagrama y línea de tiempo de la implementación ........................................ 53
x
Figura 4-2 Etapa “Diagnóstico”: Tiempo disponible en el frente .................................... 55

Figura 4-3 Distribución de las actividades de un turno promedio considerando ventana de
colación a media jornada .................................................................................................. 55
Figura 4-4. Distribución de las actividades de un turno promedio considerando ventana
colación al final de la jornada .......................................................................................... 56
Figura 4-5. Etapa “Diagnóstico”: Porcentaje de tiempo disponible en el frente para un
turno de 12 horas según configuración del turno ............................................................. 57
Figura 4-6 Duración de las actividades en un turno......................................................... 58
Figura 4-7 Boxplot de tiempo disponible en el frente antes y después de la colaciónFigura
4-8 Boxplot tiempo disponible en el frente con ventana de colación al final de la jornada
.......................................................................................................................................... 60
Figura 4-9 Etapa “Diagnóstico”: Pareto de Detenciones ................................................. 61
Figura 4-10 Etapa “Diagnóstico”: distribución de disponibilidad de frente .................... 62
Figura 4-11 Etapa “Diagnóstico”: distribución de detenciones por información ............ 63
Figura 4-12 Etapa “Diagnóstico”: distribución de detenciones por materiales ............... 64
Figura 4-13. Etapas para confección de A3 (McKinsey and Company, 2013)................ 67
Figura 4-14. Clasificación de actividades del Inicio del Turno. ...................................... 68
Figura 4-15. Esquema de implementación LPS en cada área .......................................... 73
Figura 4-16 Seguimiento de mixer ................................................................................... 75
Figura 5-1 Diagrama box-plot tiempo disponible en el frente ......................................... 78
Figura 5-2 Histogramas avance físico: metros diarios ..................................................... 80
Figura 5-3 Diagrama box-plot avance físico: metros diarios ........................................... 80
Figura 5-4 Histogramas avance físico: tronaduras diarias ............................................... 82
Figura 5-5 Diagrama box-plot avance físico: tronaduras diarias ..................................... 83
Figura 5-6 Variación indicadores estadísticos descriptivos entre las etapas de
“Diagnóstico” y “Control” ............................................................................................... 86
Figura 5-7 Pareto encuesta de detenciones etapa “Diagnóstico” ..................................... 87
Figura 5-8 Pareto encuesta de detenciones etapa “Control” ............................................ 89
Figura 5-9 Evolución PPC y su coeficiente de variabilidad ............................................ 91
xi
Figura 5-10 Diagrama de dispersión PPC y su coeficiente de variabilidad ..................... 93

Figura 5-11 Evolución PPC y encuestas de madurez....................................................... 94
Figura 5-12 Histogramas PPC para los dos niveles de madurez ...................................... 95
Figura 5-13 Diagrama box-plot PPC para los dos niveles de madurez ........................... 96
Figura 5-14 Nivel de consenso respecto al mejoramiento de atributos organizacionales
clave ............................................................................................................................... 100
xii
RESUMEN
Los proyectos de desarrollo minero corresponden a un importante porcentaje del gasto
anual en construcción en minería y son clave en el ciclo de vida de esta industria. El estado
actual de estos proyectos apunta a la necesidad de aumentar la productividad, realizando
cambios que permitan hacer más eficientes los procesos y que pueden traer consigo
importantes ahorros. Así, se detecta la oportunidad de mejorar la productividad a través
de la implementación de métodos avanzados de gestión, tal como la filosofía lean, que
permitan alcanzar la excelencia operacional.
El objetivo de esta investigación fue estudiar los impactos de la implementación de

metodologías lean en proyectos de desarrollo minero en construcción. Para esto, se evaluó
la implementación de herramientas lean en un proyecto de este tipo, comparando la
medición de distintos indicadores durante dos etapas “Diagnóstico” y “Control”. A modo
de ejemplo, alguno de los indicadores analizados corresponden a “Tiempo disponible en
el frente”, “Avance físico: metros de avance diario” y “Cumplimiento de Programa”.
Uno de los principales hallazgos fue que la implementación de metodologías lean en este
tipo de proyectos impacta de manera positiva su desempeño. En particular, considerando
un nivel de confianza del 95%, se registró un mejoramiento estadísticamente significativo
de la media para todos los indicadores analizados, mientras que algunos de estos
presentaron un mejoramiento estadísticamente significativo en la varianza. Además, la
mayoría de los indicadores analizados exhibieron una importante reducción en su
coeficiente de variabilidad, lo que indica procesos más estables. Por otro lado, y
extendiendo lo encontrado en la revisión bibliográfica, se pudo indicar que (1) existe una
relación estadísticamente significativa entre la confiabilidad de la planificación (PPC) y
su coeficiente de variabilidad, y (2) la implementación de metodologías lean produce una
mejora en atributos organizacionales clave, tales como trabajo en equipo, comunicación y
compromiso.
Palabras claves: metodologías lean, desarrollo minero, lean construction, minería,

variabilidad.
xiii
ABSTRACT
Mining development projects correspond to a significant percentage of the annual
expenditure on construction in mining and are key to this industry’s lifecycle. The current
state of these projects points to the need to increase productivity, introducing changes that
allow making processes that are more efficient and that can bring along important savings.
Thus, it was detected the opportunity to improve productivity through the implementation
of advanced management methods, such as the lean philosophy, to achieve operational
excellence.
The objective of this research was to study the impacts of the implementation of lean
methodologies in mining development projects in execution (under construction). For this,
it was evaluated the implementation of lean methodologies in one mining development
project, comparing the measurements of different indicators during two stages
“Diagnosis” and “Control”. As an example, some of the indicators analyzed correspond
to "Time available in the front", "Physical progress: meters of daily advance", "Program
completion", among others.
One of the main findings was that the implementation of lean methodologies in this type
of projects positively affects its performance. In particular, considering a 95% confidence
level, there was a statistically significant improvement of the mean for all the indicators
analyzed, while some of these presented a statistically significant improvement in the
variance. In addition, the majority of indicators analyzed showed a significant reduction
in their coefficient of variability, indicating more stable processes. On the other hand, and
by extending what found the literature review, it was possible to indicate that (1) there is
a statistically significant relationship between planning reliability (PPP) and its coefficient
of variability, and (2) the implementation of lean methodologies produces an improvement
in key organizational attributes, such as teamwork, communication and commitment.
Keywords: lean methodologies, mining development, lean construction, mining,

variability.
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Productividad en la minería y la construcción en Chile
Uno de los principales desafíos que enfrentan los países en vías de desarrollo es la
necesidad de aumentar la productividad. Esto debido a que la productividad laboral1 es el
factor que mejor explica las diferencias en el Producto Interno Bruto (PIB) per cápita entre
los países, como indica la Figura 1-1 (Comisión Nacional de Productividad, 2016;
McKinsey and Company, 2013). De hecho, la productividad laboral es el mayor elemento
diferenciador entre el PIB per cápita de Chile y el de Estados Unidos.
Figura 1-1: PIB per cápita y productividad laboral (McKinsey and Company, 2013)
1La productividad laboral mide la cantidad de bienes y servicios producidos en una hora
de trabajo, específicamente, mide la cantidad de Producto Interno Bruto generado en una
hora de trabajo (OECD, 2001).
2
Chile tiene, en promedio, el 33% de la productividad laboral de Estados Unidos (Figura

1-2). Además, el 88% de la fuerza laboral de Chile se encuentra en sectores con
productividad relativa a Estados Unidos menor al 50% (McKinsey and Company, 2013).
Es necesario destacar que en la Figura 1-2, la industria de la minería se compara con
Australia, ya que este país tiene condiciones similares a las chilenas. Se evidencia que en
Chile, la minería representa el sector con mayor agregación de valor con respecto a
economías desarrolladas.
Figura 1-2: Productividad por sector económico en Chile (McKinsey and Company, 2013)
A pesar que la minería es la industria con mayor productividad relativa, un trabajador de

la minería en Chile produce el 68% del valor agregado que su par australiano (McKinsey
and Company, 2013). Esto indica que actualmente la minería enfrenta un escenario de
baja productividad y competitividad, influenciada por la caída sostenida de la ley de cobre
en Chile, el alza del precio de la energía y agua, y el alza en las remuneraciones
(Corporación de Desarrollo Tecnológico, 2014). Dado este escenario, existen importantes
brechas de productividad que es necesario abordar para poder aumentar la competitividad
del país y de esta industria. Como se muestra en la Figura 1-3, dentro de las áreas de acción
para aumentar la productividad de esta industria se identifica la eficiencia operacional
3
como el factor que presenta la mayor oportunidad de mejora, llegando a contribuir

potencialmente en un 27% en la productividad de la industria (McKinsey and Company,
2013). El segundo factor en que más potencial tiene a contribuir en el aumento de
productividad (8%) es relacionar a los empleados a la operación, factor que, al igual que
la eficiencia operacional, se aborda adoptando métodos avanzados en gestión y logrando
mayores capacidades en los trabajadores.
Figura 1-3: Brechas de productividad de la industria de la minería en Chile (McKinsey and

Company, 2013)
Por otra parte, la industria de la construcción alcanza solamente el 38% de la productividad

de Estados Unidos (Figura 1-2) y, en particular, la productividad operacional relativa de
la construcción habitacional en Chile alcanza el 48% (Figura 1-3). Los desafíos que
presenta este sector, para llegar a ser de clase mundial en cuanto a productividad, se
clasifican en tres líneas: materiales deficientes, eficiencia operacional y factores
estructurales netos, como se indica en la Figura 1-4.
Dentro de estos, el que tiene mayor potencial de contribución en el aumento de

productividad es la eficiencia operacional, llegando a alcanzar el 32% (McKinsey and
Company, 2013). Esta falta de eficiencia operacional se debe a la baja adopción de
4
métodos avanzados de gestión, fragmentación de etapas críticas como diseño y

construcción, falta de capacitación a trabajadores y deficiente rol de supervisión. Por lo
tanto, en las industrias de minería y construcción, la eficiencia operacional resulta ser el
factor que tiene un mayor potencial de contribución a la productividad, para así alcanzar
la productividad de países desarrollados.
Figura 1-4: Brechas de productividad de la industria de la construcción en Chile. (McKinsey and

Company, 2013)
1.2 Relevancia de la minería en Chile

Para contextualizar la investigación, es necesario entender la relevancia que tiene la
minería en Chile.
Esta industria es el principal sector productivo del país (Comisión Nacional de

Productividad, 2016) y el año 2015 contribuyó en un 9% al PIB, lo que corresponde
aproximadamente a 21.700 millones de dólares nominales (Comisión Nacional de
Productividad, 2016; Consejo Minero, 2015b). Entre los años 2010 y 2014, la industria
minera representó, en promedio, el 13% del PIB nacional (Consejo Minero, 2015a). En la
Figura 1-5 se observa el aporte en millones de dólares corrientes de la minería del cobre
5
y de otras actividades mineras, y la evolución de la contribución porcentual de esta

industria de la minería en el PIB de Chile.
Figura 1-5: PIB minería (Consejo Minero, 2015a)
Con respecto al total exportaciones nacionales del año 2015, la industria minera realizó el
53% de estas (Consejo Minero, 2015b). Durante el período 2010-2014, las exportaciones
mineras representaron un 60% del total de Chile, siendo la principal industria exportadora
(Consejo Minero, 2015a). En la Figura 1-6 se puede apreciar la cantidad de millones de
dólares que representan las exportaciones mineras y la participación de estas con respecto
al total de exportaciones del país.
6
Figura 1-6: Exportaciones minería (Consejo Minero, 2015a)
Considerando los ingresos fiscales del año 2015, la industria de la minería aportó al 6%
de estos (Consejo Minero, 2015b). Durante el período 2010-2014, la participación de la
minería en los ingresos fiscales, incluyendo impuesto royalty y Ley Reservada del Cobre,
corresponde a un 15% de los ingresos fiscales, lo que constituye a la minería como una
industria clave para el financiamiento del Estado (Consejo Minero, 2015a). En la Figura
1-7 se observa la evolución en el tiempo de la cantidad de millones de dólares que
representan los ingresos fiscales aportados por la minería y la participación de la minería
en el total de estos.
7
Figura 1-7: Ingresos fiscales minería (Consejo Minero, 2015a)
Con respecto al empleo nacional, entre los años 2010 y 2014, esta industria representó, en
promedio, el 11% del empleo nacional, considerando trabajadores directos e indirectos
(Consejo Minero, 2015a). El año 2014, la minería aportó con el 10,7% del empleo
nacional, considerando tanto directos como indirectos, contribuyendo con 616 mil
empleos directos y 241 mil empleos indirectos. En la Figura 1-8 se muestra la cantidad de
personas empleadas en la minería, de manera directa e indirecta, y el porcentaje que
representa con respecto al total del país.
8
Figura 1-8: Empleo minería (Consejo Minero, 2015a)
Considerando las inversiones realizadas en el país, la minería representó el 30% de estas

el año 2015 (Consejo Minero, 2015b). Entre los años 2010 y 2013, la minería alcanzó el
27% de las inversiones nacionales. El monto en inversión minera fue en constante alza
desde el año 2010 al 2013, llegando a alcanzar los 9.949.385 millones de pesos el 2013
(Consejo Minero, 2015a). En la Figura 1-9 se observa los millones de pesos invertidos en
minería y su participación con respecto al total de la inversión realizada en el país.
9
Figura 1-9: Inversión minería (Consejo Minero, 2015a)
En promedio, entre el año 2010 y 2013, el 43% de las inversiones que provinieron de fuera
del país son efectuadas en la minería (Consejo Minero, 2015a). En la Figura 1-10 se
aprecia la evolución de la inversión extranjera en minería entre el 2003 y el 2013, y la
participación que tiene estas respecto al total de inversiones en esta industria.
Figura 1-10: Inversión extranjera minería (Consejo Minero, 2015a)

10
1.3 Relación entre minería y construcción

La mayor parte de la inversión en construcción realizada en Chile corresponde a
infraestructura productiva, la que se proyecta que para el año 2016, alcanzará un total de
289,2 millones de Unidades de Fomento (UF) (Cámara Chilena de la Construcción, 2016).
Como se puede apreciar en la Figura 1-11, entre los años 2012 y 2016, el sector de
infraestructura productivo es aquel en el que más se ha invertido, correspondiendo al 43%
de las inversiones del año 2016.
Inversión en construcción desagregada

800
700
600
Millones de UF
500
400 Vivienda
300 Infraestructura pública
200 Infraestructura productiva
100
0
2012 2013 2014 2015 2016
Año
Figura 1-11: Inversión en construcción desagregada (elaborado a partir de CChC, 2016)
Dentro de las inversiones en infraestructura productiva se proyecta que para el quinquenio

2016-2020, la minería sea la industria que mayor inversión realice, alcanzado los 18.141
millones de dólares (Cámara Chilena de la Construcción, 2016). Como se observa en la
Figura 1-12, esto representa el 43% de las inversiones proyectadas en infraestructura
productiva en Chile. Vale la pena destacar que aproximadamente el 60% de la inversión
de infraestructura productiva minera corresponda a gasto de construcción (Cámara
Chilena de la Construcción, 2016; Cámara Chilena de la Construcción y Consejo Minero,
2015). Además, se proyecta que el segundo sector con mayor inversión en infraestructura
productiva sea el sector energético, cuyo principal usuario es también la industria minera.
11
Inversión Infraestructura Productiva Quinquenio

2016-2020
20.000 100%
Porncejta acumulado
Millones de US$
15.000 80%
60%
10.000
40%
5.000 20%
- 0%
Figura 1-12: Inversión infraestructura productiva 2016-2020 (elaborado a partir de CChC, 2016)
Para el año 2016, se proyecta que el gasto en construcción en proyectos mineros ascienda
a 2.277 millones de dólares (Cámara Chilena de la Construcción, 2016). Como indica la
Figura 1-13, el 80% de estos se encuentra en etapa de construcción, lo que corresponde a
1.821,6 millones de dólares.
Figura 1-13: Estado del gasto en construcción proyectos mineros (Cámara Chilena de la
Construcción, 2016)
12
Dentro de los proyectos de infraestructura productiva en minería se encuentran los

proyectos mineros, los que pueden ser diseñados para ser explotados mediante métodos
subterráneos o a cielo o rajo abierto y están estructurados en etapas (Servicio de
Evaluación Ambiental, 2017):
 Prospección.
 Exploración.
 Evaluación del proyecto o estudio de factibilidad.
 Desarrollo y construcción.
 Producción o explotación.
 Cierre de faenas.
1.4 Estado actual de los proyectos de desarrollo minero en Chile

El año 2015, la Corporación de Desarrollo Tecnológico, por encargo de la Cámara Chilena
de la Construcción y el Consejo Minero, llevó a cabo un estudio a seis contratistas para
determinar el estado actual de los proyectos de desarrollo minero en etapa de construcción
en Chile. Algunas características del diagnóstico de los proyectos mineros son (Cámara
Chilena de la Construcción y Consejo Minero, 2015; Corporación de Desarrollo
Tecnológico, 2014):
 El tiempo efectivo de trabajo (porcentaje de la jornada laboral en la que el que el

trabajador se encuentra en el frente de trabajo) corresponde al 49% del total de la
jornada laboral. Otro estudio realizado en Chile entre los años 2012 y 2013 indica
tiempos efectivos de 40% de la jornada laboral (Green, 2013).
 El tiempo perdido equivale al 32% de la jornada laboral y su principal causa es la
mala planificación, llegando a alcanzar el 75% del total, es decir, un 24% de la
jornada total.
 Las detenciones autorizadas corresponden al 19% de la jornada laboral y
corresponden principalmente a traslados y charlas.
 Existe una alta variabilidad en la duración de traslados y charlas, presentando un
coeficiente de variabilidad de 65% y 68%, respectivamente.
13
 Solamente el 37% de la jornada se está agregando valor, es decir, se están llevando

a cabo trabajos relacionadas a la ejecución de una actividad, preparación de
materiales o movimiento de materiales en el puesto de trabajo.
 Existe una alta variabilidad en los tiempos de acreditación de los trabajadores.
 Algunos sistemas de turnos utilizados traen consigo una mayor pérdida de
recursos.
Debido a la baja proporción de tiempo efectivo de trabajo, el que llega al 49% de la

jornada, la Cámara Chilena de la Construcción y el Consejo Minero (Cámara Chilena de
la Construcción y Consejo Minero, 2015) proponen un desafío al año 2020, el que
corresponde en aumentar a un 60% el tiempo efectivo de trabajo, lo que permitiría ahorros
de más de 10 millones de HH y más de 300 millones de dólares, considerando la cantidad
de trabajo en este tipo de obras en el año 2015 (Cámara Chilena de la Construcción y
Consejo Minero, 2015). Cabe señalar que este análisis de impactos considera
exclusivamente el aumento de la jornada efectiva de trabajo y no considera el efecto de
ninguna mejora en el rendimiento del trabajador, ni en otros procesos.
Como pasos a seguir, el citado informe recomienda el desarrollo de proyectos pilotos de

mejoramiento de productividad en obra. Estos deben ser llevados a cabo mediante un
equipo de trabajo colaborativo, con la participación del mandante y de los contratistas,
que busque analizar los procesos con el fin de mejorar la productividad. Para lograr esto,
se propone un mejoramiento basado en cuatro motores o drives, como siguen (Cámara
Chilena de la Construcción y Consejo Minero, 2015):
1. Coordinación integrada de proyectos.

2. Gestión de actividades previas al inicio del proyecto.
3. Planificación logística y operacional.
4. Marco regulatorio normativo y gestión del recurso humano.
Esto motores o drivers deben ser completados por dos estrategias transversales:
14
1. Sistema de medición de desempeño, basado en indicadores clave o KPI (Key

Performance Indicator).
2. Mesa de productividad, que permita analizar los indicadores y tomar decisiones
que permitan guiar el mejoramiento.
1.5 Investigaciones de implementación lean en minería y construcción

Considerando la necesidad de aumentar la productividad a través de la excelencia
operacional y el escenario que enfrenta los proyectos de desarrollo minero en Chile, surge
el interés de encontrar métodos avanzados en gestión que permitan alcanzar esta. En la
búsqueda de distintas filosofías de gestión que permitan dicha excelencia, emerge la
filosofía lean, la que surgió del Sistema de Producción Toyota y que cambió los
paradigmas relacionados a la producción en masa (Shah & Ward, 2007; Womack & Jones,
1996; Womack, Jones, & Roos, 1990). Esta filosofía busca entregar lo que el cliente desea
en el momento en el que lo necesita, basado en un trabajo Just-in-time (Womack & Jones,
1996; Womack et al., 1990).
Los principios que sustentan la filosofía lean, son la reducción de la variabilidad y el

aumento de las actividades que agregan valor (Womack & Jones, 1996). Esto se logra
haciendo más con menos, creando un flujo de trabajo constante, usando sistemas de
producción pull y buscando la perfección de manera continua (Liker, 2004; Womack &
Jones, 1996). Esta filosofía ha sido aplicada principalmente en industrias manufactureras
y de la salud (Ballard, 2000b, 2005; Ballard & Howell, 1994; Koskela, 1992), no obstante,
existen otras industrias que la han adoptado lenta y tardíamente, dentro de las que se
encuentran la industria de la construcción y la de la minería (Ballard, 2005; Castillo,
Alarcón, & González, 2015; De Valence, 2005).
Sobre la aplicación de lean en minería, existe literatura acerca de la aplicabilidad teórica

de los conceptos de lean en esta industria (Hattingh & Keys, 2010; Wijaya, Kumar, &
Kumar, 2009; Yingling, Detty, & Sottile, 2000) y sobre implementaciones efectuadas en
distintas organizaciones y operaciones mineras (Ade & Deshpande, 2012; Castillo et al.,
2015; Dunstan, Lavin, & Sanford, 2006; Klippel, Petter, & Antunes, 2008a, 2008b). A
15
pesar que existen escasos casos reportados de implementaciones de metodologías lean en

proyectos de desarrollo minero (Castillo et al., 2015; Dunstan et al., 2006), esta área se
identifica como una de las áreas que presenta mayor potencial de implementación en
minería (Loow, 2015). Algunos resultados de la implementación de metodologías lean en
proyectos de desarrollo minero indican que se registró un:
 Aumento de un 58% en la cantidad de metros avanzados a la semana (Dunstan et

al., 2006).
 Aumento de avance físico de un 41% (Castillo et al., 2015).
 Disminución de interferencias, es decir, tiempo que los trabajadores pierden al
tener restricciones para realizar su trabajo, de un 82% (Castillo et al., 2015).
 Aumento de confiabilidad de programa de un 34% (Castillo et al., 2015).
 Mejoramiento en el desempeño de la organización, medido en distintos
indicadores, como trabajo en equipo, comunicación y cumplimiento de metas
(Castillo et al., 2015; Leal, 2010).
Es importante destacar, que los estudios mencionados presentan ciertas limitaciones. Por
ejemplo, no se ha profundizado el efecto que tiene la aplicación de metodologías lean en
la estabilización del trabajo, lo que contribuiría en la reducción de la variabilidad de los
indicadores clave de proyectos de desarrollo minero. Este tema toma relevancia si se
considera la importancia de la variabilidad en los sistemas y los negativos efectos que trae
para la producción (González, Alarcón, & Mundaca, 2009). Asimismo, hay escasa
evidencia que las mejoras, luego de la implementación, sean relevantes desde el punto de
vista de la significancia estadística, salvo la investigación de Castillo et al., 2015 que
demuestra mejoras de este tipo en algunos indicadores de proyecto y organización. Por lo
tanto, existe la necesidad de extender los resultados sobre la relevancia estadística de los
impactos obtenidos.
Asimismo, se encuentra una brecha en cuanto a la cantidad de datos analizados, ya que

los estudios presentan datos generales. Por ejemplo, la publicación de Dunstan et al., 2006,
solamente analiza los efectos de la implementación en cuatro semanas, lo que puede sesgar
16
el análisis. Luego, se detecta la necesidad de entregar resultados a partir de un análisis de

una mayor cantidad de datos y realizar un análisis con un mayor nivel de detalle.
Adicionalmente, la publicación de Castillo et al., 2015 explicita la necesidad de
profundizar el estudio de adopción de metodologías lean en proyectos de desarrollo
minero para entender más acabadamente sus efectos.
Por otro lado, en el marco de las metodologías lean aplicadas a construcción, se destaca
el uso de la metodología de planificación Last Planner System (LPS), herramienta que
busca hacer más confiable el flujo de trabajo, estabilizar las unidades de producción, sus
rendimientos y de la calidad de sus productos (Campero & Alarcón, 2008). Esta
herramienta ha sido implementada en cientos de proyectos en Chile lo que ha traído
consigo resultados como (L. Alarcón, Diethelm, Rojo, & Calderón, 2008):
 Mejoras en el desempeño entre un 7% y un 48% (incluye distintos indicadores de

productividad como productividad de la mano de obra, factores de costo, velocidad
de construcción, reducción de plazos, entre otros).
 Mejoras en la confiabilidad de la planificación en los proyectos.
 Mejoras en el porcentaje del plan completado (PPC) están usualmente
acompañadas por una mayor estabilidad y menor variabilidad del desempeño de
este indicador.
 Mejoras en el PPC producen un cambio de las causas de no cumplimiento, desde
causas internas hacia externas.
 Mejora de desempeño fue observada en la mayoría de los proyectos en los que se
implementaron estas metodologías.
 Alto potencial de desarrollo y aplicación en proyectos de montaje industrial en
minería (Leal, 2010).
Como línea de investigación propuesta, se indica en la publicación de Leal, 2010, sobre

los impactos de LPS en proyectos de montaje industrial en minería, la necesidad de evaluar
el impacto de la implementación de LPS en operaciones de minería en Chile, debido a los
escasos casos de aplicación realizados a la fecha. En este sentido, y dada la brecha en el
17
conocimiento, existe la posibilidad de estudiar y analizar la implementación de LPS en

proyectos de desarrollo minero. En particular, un análisis de las causas de no
cumplimiento (CNC) en este tipo de proyectos podría determinar relaciones entre estas y
la confiabilidad de la planificación, es decir, estudiar el comportamiento de las CNC en
períodos de PPC altos y bajos. Esto permitiría entender las CNC más comunes y establecer
planes para mitigar o eliminar sus efectos nocivos sobre el flujo de producción.
Asimismo, otras investigaciones han establecido que existe una relación entre el PPC y su
coeficiente de variabilidad, sin embargo, no han establecido la significancia estadística de
los resultados (L. Alarcón et al., 2008; Bernardes & Formoso, 2002) y esta relación no ha
sido establecida para proyectos de desarrollo minero. Si bien las investigaciones de
aplicación de metodologías lean en construcción han demostrado tener un impacto
positivo en los proyectos, estas se ven focalizados en proyectos residenciales y de
edificación (González et al., 2009), existiendo la necesidad de evaluar sus resultados en
otro tipo de proyectos, como los de desarrollo minero.
Por último, la bibliografía indica que también es necesario analizar y evaluar la madurez
de la implementación de LPS. El nivel de madurez se define como el nivel de profundidad
en el que se implementa una herramienta y su medición depende del tipo de herramienta
que se implemente (Vujica & Tonchia, 2014). Si bien existen ciertos autores que han
estudiado el grado de implementación lean en la industria manufacturera (Soriano-Meier
& Forrester, 2002; Vujica & Tonchia, 2014), no se encontró literatura relacionada a esto
en la industria minera. Más aún, no se encontró literatura relacionada al grado de
implementación de herramientas lean y su potencial relación con el cambio en los
indicadores de desempeño.
1.6 Oportunidad y pregunta de investigación

En base a los antecedentes expuestos en los puntos anteriores, se considera que existe la
necesidad de aumentar la productividad, tanto en la minería como en la construcción, y se
detecta la oportunidad que existe de mejorarla a través de la implementación de métodos
avanzados de gestión que permitan alcanzar la excelencia operacional.
18
En este contexto, esta investigación se enmarca en generar conocimiento que sirva para
lograr un mejor entendimiento de los impactos de la implementación de metodologías lean
en proyectos de desarrollo minero. Como se indicó anteriormente, los proyectos de
construcción en minería corresponden a un importante porcentaje del gasto anual en
construcción y presentan grandes montos de inversión, por lo que son un aspecto clave en
el ciclo de la industria minera. Además, el diagnóstico del estado actual de ellos apunta a
la necesidad de realizar cambios que permitan hacer más eficientes los procesos y que
pueden traer consigo importantes ahorros. Asimismo, cabe destacar que existe escaso
conocimiento acerca del efecto de la aplicación de metodologías lean sobre la
estabilización del trabajo de desarrollo minero, lo que ayudaría a reducir la variabilidad
de los indicadores de procesos de este tipo de proyectos. En función de lo expuesto
precedentemente se establece la siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo impacta la implementación de metodologías lean en proyectos de desarrollo

minero en construcción?
1.7 Hipótesis de trabajo

Una vez identificada la oportunidad de investigar los efectos de las metodologías lean en
los proyectos de desarrollo minero en etapa de construcción, se establecen las siguientes
hipótesis:
1. La implementación de metodologías lean en proyectos de desarrollo minero en

etapa de construcción mejora, de manera estadísticamente significativa, la media
de indicadores de proyecto asociados al avance, cumplimiento de programa y
desempeño.
etapa de construcción reduce, de manera estadísticamente significativa, la
variabilidad de indicadores de proyecto asociados al avance, cumplimiento de
programa y desempeño.
19
3. Los indicadores asociados a la implementación de la metodología Last Planner

System en proyectos de desarrollo minero se comportan de manera similar a la
construcción en extensión y en altura.
etapa de construcción produce una mejora en atributos organizacionales clave.
1.8 Objetivos de la investigación

Objetivo general:
Estudiar y evaluar los impactos de la implementación de metodologías lean en proyectos

de desarrollo minero en etapa de construcción.
Objetivos específicos:
1. Evaluar estadísticamente el impacto de la implementación en la media de la

distribución de indicadores de avance físico, cumplimiento del programa y
desempeño.
2. Evaluar estadísticamente el impacto de la implementación en la desviación
estándar de la distribución de indicadores de avance físico, cumplimiento del
programa y desempeño.
3. Determinar y evaluar si existe una relación estadísticamente significativa entre el
Porcentaje del Plan Completado (PPC) y su coeficiente de variabilidad.
4. Determinar y evaluar estadísticamente si el grado de madurez de LPS es
determinante para diferenciar los resultados en término de confiabilidad de la
planificación.
5. Determinar y explicar la distribución de las causas no cumplimiento (CNC) en
períodos de confiabilidad de la planificación (PPC) altos y bajos.
6. Determinar el impacto de la implementación en atributos organizacionales clave.
1.9 Contrastación de hipótesis y revisión bibliográfica

En la Tabla 1-1 se contrastan las hipótesis de esta investigación y la revisión bibliográfica
asociada.
20
Tabla 1-1 Comparación hipótesis de investigación y revisión bibliográfica
Hipótesis Revisión bibliográfica Aporte de esta investigación

La 1. (Castillo et al., 2015) Los datos utilizados en esta
implementación Se demuestra una mejora investigación fueron recolectados
de metodologías estadísticamente significativa en terreno por una entidad distinta
lean en en algunos indicadores, del contratista y la cantidad de
proyectos de dependiendo del caso de datos (tamaño de la muestra) fue
desarrollo estudio. Los indicadores mayor en otras investigaciones,
minero en etapa estudiados fueron: por lo que fue posible realizar un
de construcción interferencias, avance físico, análisis estadístico más robusto.
mejora, de confiabilidad de programa,
manera productividad, eficiencia de En esta investigación se midieron
estadísticamente tiempo. El mejoramiento se indicadores de:
significativa, la midió mediante el uso de a) Tiempo disponible en el frente,
media de indicadores mensuales, los es decir, la cantidad de tiempo
indicadores de que se obtienen de reportes que el trabajador tiene disponible
proyecto del contratista. para realizar su trabajo.
asociados al b) Avance físico diario, medido a
avance, 2. Otros autores presentan través de los metros de avance y
cumplimiento mejoras en el desempeño del la cantidad de tronaduras.
de programa y proyecto, sin embargo, no las c) Cumplimiento de programa.
desempeño someten a análisis d) Medición de pérdidas,
estadísticos (Dunstan et al., identificando sus principales
2006; Klippel et al., 2008a, causas.
2008b).
La No se encontró literatura que Cantidad de datos (tamaño de la
implementación presente un análisis de la muestra) permitió realizar un
de metodologías variabilidad implementar análisis estadístico respecto a la
lean en metodologías lean en este variabilidad.
proyectos de tipo de proyectos. Del mismo Esta investigación generó un
desarrollo modo, no se encontró análisis estadístico para la
minero en etapa literatura que trate sobre la reducción de la variabilidad en
de construcción reducción de variabilidad en los indicadores estudiados.
reduce, de los indicadores de estos
manera proyectos.
estadísticamente
significativa, la
variabilidad de
indicadores de
proyecto
asociados al
avance,
21
Hipótesis Revisión bibliográfica Aporte de esta investigación

cumplimiento
de programa y
desempeño
Los indicadores En la literatura se encuentran Esta investigación estudió si el
asociados a la tres relaciones importantes: comportamiento de la relación
implementación  Existe una correlación entre el PPC y su coeficiente de
de la entre el PPC y su variabilidad, en proyectos de
metodología coeficiente de desarrollo minero en etapa de
Last Planner variabilidad (L. construcción, es comparable con
System en Alarcón et al., 2008; el encontrado en la construcción
proyectos de Bernardes & en altura y en extensión.
desarrollo Formoso, 2002).
minero se  La encuesta de Además, se estudió si la encuesta
comportan de madurez LPS permite de madurez permite distinguir el
manera similar evaluar el nivel de nivel de implementación,
a la implementación de la distinguiendo de manera
construcción en metodología Last estadísticamente significativa
extensión y en Planner System, ya períodos de PPC de alto y bajo
altura que distingue entre desempeño.
períodos de PPC de
alto y bajo desempeño
(López, 2013).
La Existen ciertas Esta investigación complementa
implementación investigaciones que indican lo investigado anteriormente, para
de metodologías resultados que confirman la relacionar los impactos
lean en hipótesis (Castillo et al., organizacionales de la
proyectos de 2015; Leal, 2010). implementación de lean.
desarrollo Algunos de los atributos Además, se incorporan otros
minero en etapa estudiados son: atributos, tales como: motivación
de construcción Trabajo en equipo, y liderazgo.
produce una participación, comunicación,
mejora en aprendizaje, compromiso,
atributos entre otros.
organizacionales
clave
1.10 Alcances y limitaciones de la investigación

Para llevar a cabo esta investigación se ha decidido utilizar la metodología de estudio de
casos, la que inherentemente presente limitaciones ligadas al contexto en el que estos se
22
desarrollan. Por consiguiente, a continuación se indican las limitaciones asociadas a esta

investigación:
 Tipo de proyecto: el caso de estudio abordado corresponde a un proyecto de

desarrollo minero subterráneo en el que se utiliza la técnica de perforación y
tronadura. En particular, se estudiará el desarrollo de túneles subterráneos
horizontales en los distintos niveles de un proyecto de desarrollo minero
(producción, chancado, ventilación, transporte y hundimiento). El proyecto
presenta condiciones particulares y tiene un contexto específico.
 Número de casos: los resultados de esta investigación abarcan la experiencia
de implementación en un proyecto de desarrollo minero en Chile.
 Empresa: el caso estudiado corresponde al desarrollo minero horizontal que
está desarrollando una empresa multinacional, especialista en este tipo de
proyectos.
 La implementación tiene como objetivo mejorar la productividad de un
proyecto de desarrollo minero. Esta fue llevada a cabo por la consultora
GEPRO2.
En la presente investigación se utilizó como caso de estudio el Proyecto Nuevo Nivel

Mina, que consiste en ampliar la mina El Teniente en una cota inferior respecto a la que
actualmente se explota el cerro. Este proyecto incorpora 2.050.000 metros cuadrados a la
mina y asegura la continuidad operacional de la División El Teniente por al menos
cincuenta años más. En particular, en este trabajo se consideró el trabajo desarrollado por
un contratista de construcción, cuyo alcance era la construcción de túneles horizontales,
utilizando la técnica de perforación y tronadura.
2GEPRO (Gestión de la Producción Asesorías SpA) corresponde a un spin-off de

DICTUC, filial de la Pontificia Universidad Católica de Chile.
23
No obstante estas limitaciones, las variables presentes en esta investigación son

representativas de la realidad nacional en proyectos de desarrollo minero. Por lo tanto, es
posible extender estos resultados para futuros proyectos de desarrollo minero en Chile.
Esta investigación busca comparar el escenario antes y después de la implementación. Los

resultados son comparables dentro del mismo proyecto. Además, el caso de estudio
analizado tiene características particulares como el tipo de roca en la que desarrollan el
trabajo, la relación contractual entre el mandante y el contratista, la locación geográfica y
las condiciones particulares de la obra.
El proyecto de implementación de iniciativas lean tuvo una duración total de doce meses:
tres meses dedicados a realizar un diagnóstico inicial, seis meses dedicados a la
implementación lean y tres meses dedicados al control para determinar los impactos. Por
último, se destaca que los resultados obtenidos podrán ser aplicados para
implementaciones lean a proyectos de desarrollo minero subterráneo de túneles.
1.11 Descripción de la tesis

La presente tesis está estructura en cinco capítulos, los que se describen a continuación
 Capítulo 1: Introducción
En este capítulo se establece el contexto general en el que se desarrolló la investigación y

se presenta la información introductoria al tópico de esta. Asimismo, se presentan las
principales motivaciones que justifican el desarrollo de este trabajo y se establecen los
objetivos, hipótesis y alcances de la investigación.
 Capítulo 2: Marco teórico
En esta sección se describe la base teórica que sustenta esta investigación y se establece
el estado del arte. Además, se presentan los conceptos teóricos básicos que permiten
contextualizar este trabajo que permiten contextualizarlo.
 Capítulo 3: Metodología de investigación

24
En este capítulo se presenta la metodología de investigación que se utilizó y las principales

características de esta. En esta sección se exhibe el diseño de la investigación, exponiendo
las variables y consideraciones metodológicas para llevar a cabo la investigación.
 Capítulo 4: Caso de estudio, diagnóstico del estado inicial y plan de

implementación
En este inciso se describe el caso de estudio y las fuentes de evidencia de las que se obtuvo
los datos. Asimismo, se entrega el diagnóstico del caso de estudio y se describe el plan de
implementación. También se exhibe el diseño de la investigación y se establecen las
variables a utilizar y las consideraciones metodológicas.
 Capítulo 5: Análisis de impactos de la implementación
En esta sección se presentan los resultados cuantitativos y cualitativos de la presente

investigación. Para esto, se despliega el análisis estadístico realizado para evaluar la
significancia de los resultados de esta implementación en el caso de estudio y se muestran
los impactos más relevantes de la implementación de lean en proyectos de desarrollo
minero.
 Capítulo 6: Conclusiones y recomendaciones
En este apartado se establecen las recomendaciones para futuras implementaciones de

lean en proyectos de desarrollo minero y se exponen las principales conclusiones de esta
investigación. Además, se analiza el cumplimiento de los objetivos e hipótesis de trabajo.
25
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Producción lean
El concepto de producción lean es utilizado para referirse al sistema de producción
implementado por Taiichi Ohno y Eiji Toyoda en la fábrica de Toyota en Japón a partir
del año 1950. Este sistema de producción se basa en la eliminación sistemática de
pérdidas, lo que permite una más eficiente y mayor creación de valor para el cliente. Esto
se realiza utilizando distintas herramientas y metodologías a través de ciclos de
mejoramiento continuo. El término lean, que traducido al español significa magro o sin
grasa, fue acuñado por un grupo de investigadores del Massachusetts Institute of
Technology (MIT) que estudió la industria automotriz mundial, y debe su nombre a la
constante eliminación de pérdidas en el sistema de producción Toyota (Womack et al.,
1990).
Los resultados de la investigación de la industria automotriz fueron expuestos en el libro

The Machine that Changed the World, y dejan en evidencia los beneficios de la utilización
del sistema de producción lean, en contraste con los sistemas de producción tradicionales,
es decir, la producción artesanal y la producción en masa. Es importante notar que la
producción lean toma algunos elementos de la producción tradicional, sin embargo,
integra estos con una filosofía y prácticas que cambiaron los paradigmas relacionados a
esta. Además, a diferencia de los sistemas tradicionales de producción, el sistema lean
busca entregar lo que el cliente desea en el momento en que lo necesita, basado en un
trabajo Just-in-time, mediante una sistemática eliminación de pérdidas. Esto cambió
radicalmente los paradigmas de producción de la cultura occidental y dejó en evidencia la
necesidad de replantearse los sistemas de producción (Shah & Ward, 2007; Womack &
Jones, 1996; Womack et al., 1990).
Algunos de los resultados de la investigación del MIT demostraron que en las fábricas que
empleaban la filosofía lean los resultados eran significativamente mejores. Por ejemplo,
en la Tabla 2-1, Figura 2-1 y Figura 2-2 se puede apreciar los resultados de algunos
indicadores de proceso, de productividad y calidad de fábricas que utilizan distintos
26
sistemas de producción. En particular, en la Tabla 2-1, se comparan los resultados de las

fábricas: (1) Framingham General Motors, ubicada en Estados Unidos, con sistema de
producción en masa tradicional, (2) Toyota Takaoka, ubicada en Japón, con sistema de
producción lean, y (3) NUMMI Fremont, ubicada en Estados Unidos, con sistema de
producción lean. Aquellas que utilizan sistemas de producción lean obtienen resultados
que son significativamente mejores que la que utiliza un sistema de producción
tradicional. En las Figura 2-1 y Figura 2-2 se comparan indicadores de productividad para
industrias localizadas en distintas partes del mundo.
Estos resultados demuestran que las fábricas gestionadas bajo la filosofía lean obtienen
mejores resultados que aquellas gestionadas con sistemas tradicionales.
Tabla 2-1 Comparación de indicadores clave de producción estudio MIT (Womack et al., 1990)
General Motors Framingham vs. Toyota Takaoka vs. NUMMI Fremont, 1987
Indicador GM Framingham Toyota Takaoka NUMMI Fremont
Horas de
31 16 19
ensamble por auto
Defectos de
ensamble por 100 135 45 45
autos
Espacio de
8,1 4,8 7,0
ensamble por auto
Inventarios por
2 semanas 2 horas 2 días
partes (promedio)
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey
27
78.7
90
Productividad (hrs/vehículo)
80 Mejor Peor
57.6
55.7
70 Promedio
ponderado
60
35.3
35.5
41
30.7
50
25.9
24.9
25.7
25.5
22.8
22.8
20.9
40
18.6
18.8
16.8
13.2
30
20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compañías de Japón.
J/J = Plantas japonesas en Japón.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Figura 2-1 Resultados de productividad estudio MIT (Womack et al., 1990)
190.5
220 Mejor
168.6
200
Calidad (defectos/100
180
160
123.8
140
vehículos
Peor
88.4
120
78.4
76.4
72.3
100
63.9
59.8
52.1
54.7
80
35.1
36.4
37.6
27.6
60
40
20
0
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localización matriz/Localización Planta
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
Figura 2-2 - Resultados de calidad estudio MIT (Womack et al., 1990)
A partir de los resultados obtenidos en esta investigación, han surgido múltiples esfuerzos
por conceptualizar teóricamente esta filosofía de producción. Dentro de estos, se
encuentra el establecimiento de los principios del sistema de producción lean y los
distintos tipos de pérdidas que están presentes en los sistemas de producción.
28
2.1.1 Principios lean

La filosofía lean está basada en cinco principios, los que buscan la eliminación sistemática
de pérdidas, con el objetivo de entregar el mayor valor al cliente. Estos principios son:
 Especificar el valor
El valor es la capacidad de proveerle al cliente exactamente lo que necesita, con un plazo

y costo adecuado. El valor es el punto de inicio de la producción lean y este solo puede
ser determinado por el cliente final del producto. Con esto, queda en evidencia que el valor
depende del cliente, sin embargo, es necesario recordar que el valor también es específico
a cada producto. Por lo tanto, la especificación de valor solo tiene sentido definirla en el
contexto de un cliente y un producto (Womack & Jones, 1996).
 Identificar el flujo de valor
El flujo o cadena de valor se refiere a todas las actividades que deben ocurrir para diseñar,
confeccionar y proveer un producto en específico, es decir, desde que se ordena hasta que
se entrega o desde que entran las materias primas al sistema hasta cuando se entrega el
producto al cliente. Para poder identificar el flujo de valor es necesario describir qué
sucede en cada etapa de producción, para luego así categorizar las actividades de acuerdo
a si agregan o no valor al producto, estas últimas consideradas como pérdidas o muda
(Womack & Jones, 1996). Así se identifican tres tipos de actividades, como se muestra en
la Tabla 2-2.
Tabla 2-2 Tipo de actividades en la producción (Womack & Jones, 1996)
Tipo de actividad Categoría Descripción

Agregar valor Productiva Actividades que agregan valor al
producto.
No agregar valor Pérdida o muda tipo 1 Actividades que no crean valor, pero
que son necesarias para la producción
y no pueden evitarse por la tecnología
o los activos disponibles.
Pérdida o muda tipo 2 Actividades que no agregan valor y
que son eliminables.
29
 Asegurarse que la producción y el valor fluyan
En la filosofía lean es primordial asegurarse que la producción y el valor fluyan de manera

constante por la cadena de valor identificada. Este principio refleja la necesidad de ir
cumplimiento progresivamente las distintas tareas de la cadena de valor sin interrupciones,
pérdidas, errores ni contraflujos. La idea es que el paso de los materiales por el sistema de
producción no tenga contratiempos y sea fluida (Womack & Jones, 1996).
 Producir a demanda del cliente (sistema Pull)
A diferencia de la producción en masa, que se basa en pronósticos de demanda, la

producción lean se basa en la producción gatillada por la demanda real. Esto quiere decir
que la producción debe activarse cuando el cliente requiere el producto (pull) y no ser
empujada por los pronósticos (push). La producción lean busca que ningún proceso aguas
arriba de la cadena de producción puede realizarse sin la señal de algún proceso aguas
abajo, para así producir los bienes justo en el momento en que es necesario, minimizando
o eliminando los inventarios (Womack & Jones, 1996).
 Perseguir la perfección
La eliminación sistemática de pérdidas para entregar un mayor valor al cliente debe

generarse en el contexto de perseguir la perfección, a través de ciclos de mejoramiento
continuo. Esta perfección se logra cuando se eliminan completamente las pérdidas de un
proceso productivo, para que así todas las actividades de una cadena de valor agreguen
valor. Este último principio también indica que el proceso para alcanzar la perfección es
constante y nunca termina, por lo que el estado de perfección es más deseable que
alcanzable en la práctica, ya que siempre existan actividades que no agregan valor en los
procesos (Womack & Jones, 1996).
2.1.2 Tipos de pérdidas

Taiichi Ohno, considerado como el creador del Sistema de Producción Toyota, define las
pérdidas como “todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto” (Ohno, 1988). Estas
30
pérdidas pueden ser clasificadas en siete categorías, a pesar que existen múltiples autores
que han postulado agregar más pérdidas a esta lista:
 Sobreproducción
Se refiere a la producción sin la orden del cliente. Existen dos tipos de sobreproducción:
producir en exceso o producir demasiado pronto. Además, la sobreproducción trae
consigo un aumento de otras pérdidas, ya que al generar mayor inventario, se esconden
los problemas.
 Esperas
La pérdida por espera se refiere a cuando los trabajadores deben estar sin trabajar debido
a falta de materia prima, atrasos en lotes de producción, equipos o maquinaria
descompuestos, o cuellos de botella.
 Movimientos innecesarios
Se refiere a cada uno de las acciones o movimientos que deben realizar las personas
durante su trabajo y que no agreguen valor. Algunos ejemplos de este tipo de pérdida son,
alcanzar una herramienta, buscar en un archivador y tener que desplazarse en busca de
algo.
 Transporte innecesarios
Dice relación con pérdidas asociadas al transporte del producto, sus materiales o partes,
producto de largas distancias, sistemas ineficientes de transporte. También se puede ver
reflejado en la necesidad de entrar y salir de la zona de almacenaje de los productos entre
procesos.
 Sobre procesamiento
Se refiere a realizar pasos innecesarios en el proceso de producción debido al uso de

herramientas de mala calidad o a un mal diseño de producto y sus procesos de producción.
 No calidad
31
Producción de partes o productos defectuosos. También se considera cualquier reparación

o retrabajo, y la inspección, ya que demandan tiempo y esfuerzo, y no agregan valor.
 Inventario
Exceso de materias primas, trabajo en proceso (o work-in-progress [WIP]), o productos

terminados causando largos tiempos desde que se produce hasta que el cliente lo recibe
(lead time), obsolescencias, productos dañados, costos de transporte y almacenamiento, y
retrasos, dentro de otros efectos.
A los desperdicios identificados por Ohno, se suelen sumar dos más postulados
posteriormente en otras investigaciones:
 Subutilización de la creatividad de las personas
Utilización menor del tiempo, ideas, habilidades, sugerencias y mejoramientos que tienen
los empleados.
 Making-do (hacer por hacer)
Se refiere a cuando una tarea o proceso se inicia con la información incompleta o sin todos
sus entradas (materiales, equipo, personal, condiciones externas e instrucciones)
disponibles (Koskela, 2004).
2.2 Lean en construcción

Luego de la formalización de los conceptos lean, han surgido esfuerzos de distintas
industrias por implementar dicha filosofía de gestión. Una de las que más tardíamente lo
ha realizado es la construcción y la minera (Ballard, 2000b).
En general, los procesos productivos pueden ser concebidos mediante algunos de estos
tres modelos: 1) como un proceso de conversión, que transforma entradas en salidas, 2)
como un flujo de materiales e información en un tiempo y espacio determinados, y 3)
como un proceso de generación de valor para el cliente (Ballard, 2000b). En la industria
de la construcción, ha predominado el modelo de conversión, hasta recientemente
32
(Huovila & Koskela, 1998). En la Tabla 2-3 se presenta una comparación de estos modelos
de producción.
Tabla 2-3 Comparación de los modelos de producción (Koskela, 2000)
Modelo de Modelo de
Aspecto Modelo de flujo
conversión generación de valor
Flujo de información y
Naturaleza Proceso de creación de
Una serie de actividades recursos, que liberan el
valor que define y cumple
de que transforman entradas trabajo, compuesto de
los requerimientos del
construcción en salidas conversión, inspección,
cliente
traslados y esperas
Descomposición en juntas
Descomposición
(articulaciones). Eliminación de valor
jerárquica de las
Principales Eliminación de pérdidas perdido – la diferencia
actividades. Control y
principios (actividades entre valor realmente
Optimización es por
innecesarias), reducción obtenido y valor posible
actividad
de tiempo
Estructura de subdivisión
Desarrollo y testeo de
del trabajo (Work Enfoque de equipo.
fines contra medios para
Breakdown Structure o Reducción rápida de la
determinar los
WBS). Método de la ruta incertidumbre. Protección
Métodos y requerimientos.
crítica. Planificación se y balance de trabajo.
prácticas Planificación se ocupa de
ocupa del comienzo de Planificación se ocupa de
la estructura del trabajo,
las actividades, cuya la duración, calidad y
los procesos y la
responsabilidad se asigna liberación de trabajo
participación
o se contrata
Asegurarse que los
Asegurarse que las cosas
Contribución Asegurarse que las cosas requerimientos del cliente
innecesarias sucedan lo
práctica necesarias sucedan sean cumplidos de la
menos posible
mejor manera posible
2.2.1 Last Planner System

Una de las principales contribuciones en la implementación de la producción lean en la
construcción es el Last Planner System (Ballard, 2000b). Este es un sistema de
planificación y control, que se fundamenta en los principios lean y que ha demostrado
traer buenos resultados cuando es implementado de manera correcta en distintos tipos de
proyectos (L. Alarcón et al., 2008; Ballard, 2000b; González et al., 2009; Leal, 2010). El
proceso de planificación mediante la metodología Last Planner se expone en la Figura
2-3.
33
Figura 2-3 Sistema de panificación Last Planner System (Ballard, 2000b)
El sistema Last Planner es un sistema de planificación y control de la producción utilizado

en la construcción, que surge en base a los principios de producción lean. Este sistema se
basa en una gestión sustentada en compromisos, los que son asumidos por las personas
que realizan el trabajo (Ballard, 2000b; Ballard & Howell, 1994). En este sentido, el
último planificador corresponde a la persona que realiza las asignaciones de trabajo y es
responsable por su ejecución y control del mismo. Además, es responsable de la capacidad
de las unidades de producción y su rendimiento (Campero & Alarcón, 2008).
El sistema Last Planner funciona en base a la asignación confiable de tareas, con el

objetivo de estabilizar el flujo de trabajo y reducir su variabilidad. Esto se logra mediante
un control proactivo, enfocado en garantizar que su cumplan las condiciones necesarias
para que el trabajo se desarrolle según lo planificado (Ballard, 2000b; Ballard & Howell,
1994).
34
Para que el sistema Last Planner funcione de manera adecuada, es necesario definir dos
niveles de control: (1) control de la unidad de producción y (2) control de flujo de trabajo.
El control de la unidad de producción es determinado por el nivel de definición de la tarea,
la secuencia de trabajo, la cantidad de trabajo y la posibilidad de ejecutar el trabajo. Por
otro lado, el control de flujo de trabajo, busca que el trabajo “se mueva” por la unidades
de producción según la secuencia y el ritmo deseados (Ballard, 2000b).
El objetivo del sistema Last Planner es disminuir la brecha entre lo planificado y lo

ejecutado, con el fin de aumentar la confiabilidad de la planificación. Esto se logra
mediante una gestión basada en compromisos, los que deben ser cumplidos para asegurar
el correcto flujo de trabajo. En caso que los compromisos no puedan ser cumplidos, el
sistema Last Planner identifica la causa de no cumplimiento, con tal de poder realizar
gestión sobre esta. Además, el sistema se basa en la identificación, gestión y liberación de
restricciones que permite aumentar la cantidad de trabajo que se puede ejecutar, lo actúa
como un buffer o amortiguador de la producción ante posibles variabilidades (Ballard,
2000b; Ballard & Howell, 1994).
2.2.1.1 Indicadores del Sistema Last Planner

1. Porcentaje del Plan Completado (PPC)
El desempeño del plan de corto plazo se mide a través de un indicador llamado

Porcentaje de Plan Completado (PPC). Este indicador es clave en el sistema Last
Planner y corresponde a la cantidad de asignaciones completadas con respecto a las
asignaciones totales, y ha demostrado tener una correlación con la calidad del trabajo
(cantidad de defectos) y la tasa de producción de las cuadrillas (Ballard, 2000b). Este
indicador, que es medido como porcentaje, permite conocer la confiabilidad de la
planificación, para así tener una medida que permita saber el grado de cumplimiento
del plan.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑃𝑃𝐶 = ∙ 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
35
2. Causas de No Cumplimiento (CNC)
Las causas de no cumplimiento corresponden a la razón por la cual una asignación no

pudo ser ejecutada de acuerdo al plan comprometido, es decir, permiten conocer por
qué algunas asignaciones no fueron completadas en el período planificado. Una vez
establecidas las causas de no cumplimiento, se debe realizar un análisis que permite
determinar la causa raíz, que es la razón del por qué no se pudo cumplir realmente el
plan. Esto permite realizar acciones de mejora para incrementar el desempeño del
trabajo a futuro (Ballard, 2000b). Algunos ejemplos de causas de no cumplimiento
son: falta de decisión, falta de prerrequisitos, cambios de prioridad, tiempo
insuficiente, retraso en la partida, cambios de proyectos, demandas conflictivas, actos
de Dios, entre otros.
3. Medición de la madurez de la implementación del Sistema Last Plannner
El nivel de madurez se define como el nivel de profundidad en la que se implementa

una herramienta y su medición depende del tipo de herramienta que se implemente
(Vujica & Tonchia, 2014). En el caso de la madurez de la implementación de LPS, el
Centro de Excelencia en Gestión de la Producción (GEPUC) de la Pontifica
Universidad Católica de Chile, desarrolló una encuesta que permite medir el nivel de
implementación de esta herramienta. Esta encuesta mide los distintos aspectos clave
de este sistema y permite conocer el grado de adherencia a las distintas prácticas de
esta metodología. La encuesta descrita anteriormente se encuentra en el ANEXO A:
Encuesta Madurez Last Planner System.
2.2.2 Lean Project Delivery System

A partir de la introducción de los conceptos de la producción lean a la construcción
comenzó a surgir, en el año 2000, un concepto denominado Lean Project Delivery
(Ballard, 2008). Este sistema se basa en la adaptación de las metodologías y herramientas
utilizadas en el Sistema de Producción Toyota, adaptadas e implementadas en el desarrollo
de proyectos, durante las distintas fases y etapas de este. Su objetivo es maximizar el valor
del cliente, minimizando pérdidas de manera sistemática mediante ciclos de mejoramiento
36
continuo (Ballard, 2008; Koskela, 2000). En la Figura 2-4 se ilustra el funcionamiento de

esta forma de desarrollo de proyectos.
Figura 2-4 Lean Project Delivery System(Ballard, 2000a)
2.3 Herramientas lean

Existe una diversidad de herramientas lean que pueden ser aplicadas en proyectos en
distintas etapas de su ciclo de vida. Las herramientas lean cumplen distintos propósitos, y
deben ser implementadas según el contexto en el que se desarrolla el proyecto. A
continuación se describen algunas de estas herramientas:
 5S: técnica de gestión de cinco pasos para estandarizar el lugar de trabajo, con el
objetivo de mantenerlo limpio, organizado y más ordenado. Los pasos son:
clasificación, orden, limpieza, estandarización y mantener disciplina. Esta
herramienta permite crear hábitos y una cultura de trabajo prolija que incentiva la
búsqueda del mejoramiento continuo.
 Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor): herramienta que consiste
en todos los pasos, considerando los que agregan y no agregan valor, requeridos
37
para cumplir con un producto o servicio desde el comienzo hasta el término. Este
mapeo permite analizar los flujos de materiales e información de los procesos de
la organización (Rother & Shook, 1999).
 Last Planner System (Sistema del Último Planifacador): sistema de planificación
y control de la producción utilizado en la construcción, que surge en base a los
principios de producción lean. Este sistema se basa en una gestión sustentada en
compromisos, los que son asumidos por las personas que realizan el trabajo
(Ballard, 2000b; Ballard & Howell, 1994).
 Encuesta de Detenciones: herramienta que permite identificar las fuentes de las
detenciones e interrupciones que se presentan en la jornada laboral de una cuadrilla
de trabajo. En ella se registra la razón por la que se detuvo el trabajo, el tiempo de
la detención, la cantidad de personas afectadas, para así poder calcular efecto de
la detención en el tiempo de trabajo, para luego tomar acciones que permitan
eliminar o mitigar estas detenciones (L. F. Alarcón, 1997).
 A3: metodología para resolver problemas de manera estructurada, con enfoque en
el mejoramiento continuo bajo el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Consiste en
un reporte que resume el problema y la solución, y sirve como herramienta
comunicacional para toda la organización. Esta herramienta provee una estructura
que permite que los esfuerzos de mejoramientos sean llevados a acabo de manera
disciplinada.
Para ver el detalle de las herramientas lean ver el ANEXO B: Herramientas lean. El
resumen anteriormente expuesto buscar entregar al lector un contexto general de la
filosofía lean. Por lo tanto, este no pretende ser exhaustivo y se invita al lector a buscar
más información sobre la filosofía lean en Koskela, 2000; Liker, 2004; Ohno, 1988;
Womack & Jones, 1996; Womack et al., 1990.
38
3. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3.1 Metodología
Para desarrollar esta investigación se utilizó una metodología de estudio de casos. Se
escogió esta metodología, ya que permite: (1) estudiar las particularidades de un caso
singular (Arzaluz, 2005; Simons, 2011; Yin, 2003), (2) utilizar distintas técnicas de
manera simultánea como documentos, informes, entrevistas, encuestas, entre otros
(Arzaluz, 2005; Goode & Hatt, 2008; Yin, 2003), y (3) realizar investigaciones
cuantitativas, cualitativas o mixtas (Yin, 2003). En las siguientes secciones se describe la
metodología de trabajo utilizada.
3.1.1 Elección de una metodología de investigación

Dentro de las metodologías de investigación más comunes se encuentran el experimento,
las encuestas, los análisis de archivo, el histórico y el estudio de casos. Para poder escoger
la metodología de investigación más adecuada a utilizar, es necesario establecer estas tres
condiciones: (1) el tipo de pregunta de investigación planteada, (2) el alcance del control
que el investigador tiene sobre los eventos, y (3) el grado de foco en temas
contemporáneos y no históricos (Yin, 2003).
Considerando estas tres condiciones, el estudio de casos es usado cuando: (1) el tipo de
pregunta es cómo o por qué, (2) el investigador tiene poco control (o no tiene) sobre las
variables, y (3) el foco de la investigación es sobre eventos contemporáneos (Yin, 2003).
En este caso, se cumplen estas tres condiciones, por lo tanto, el estudio de caso se
transforma en la propuesta adecuada para desarrollar esta investigación. Además, algunas
características de este tipo de metodología de investigación son:
 El objetivo de la investigación es conocer en profundidad un fenómeno,

considerando las particularidades de un caso singular (Arzaluz, 2005; Simons,
2011; Yin, 2003).
 El foco de investigación es contemporáneo, más que histórico (Schell, 1992; Yin,
2003).
39
 Permite optar por métodos cuantitativos, cualitativas o mixtos, lo que permite un

análisis profundo de una unidad (Hernández, Fernández, & Baptista, 2003).
 Distintos tipos de investigación pueden ser desarrolladas por esta metodología,
como por ejemplo, exploratoria, de construcción de teoría y extensión de esta
(Arzaluz, 2005; Goode & Hatt, 2008; Yin, 2003).
 Con respecto a las fuentes de información a utilizar, estas pueden ser múltiples,
como por ejemplo, documentos, entrevistas, encuestas, observación directa,
archivos de registro, dentro de otros (Arzaluz, 2005; Goode & Hatt, 2008; Yin,
2003).
 A pesar de tener limitaciones y que su aplicación errónea puede traer resultados
inconsistentes, es la mejor metodología de investigación para responder preguntas
cómo y por qué (Schell, 1992).
 Es la metodología de investigación más flexible, ya que permite al investigador
considerar simultáneamente las características de la vida real, mientras se
investigan eventos empíricos (Schell, 1992)
Por los motivos anteriormente expuestos, se decidió utilizar la metodología de estudio de

caso para esta investigación.
3.1.2 Metodología de estudio de caso

Para llevar a cabo una investigación utilizando una metodología de estudio de caso, se
recomienda seguir tres principios fundamentales: (1) usar múltiples fuentes de evidencia,
(2) crear una base de datos del caso de estudio y (3) mantener una cadena de eventos (Yin,
2003). A continuación se detalla cada uno de ellos.
a) Usar múltiples fuentes de evidencia
Una de las mayores ventajas de utilizar la metodología de caso de estudio es el uso de

múltiples fuentes de evidencia. Para maximizar los beneficios, es necesario realizar un
proceso de triangulación, como se muestra en la Figura 3-1. La ventaja más importante
del uso de múltiples fuentes de información es que permite al investigador desarrollar
40
líneas convergentes de investigación, mediante el proceso de triangulación. De esta forma,

los resultados de la investigación son más convincentes y precisos si se fundan en
múltiples fuentes de evidencia y siguen un método corroborativo (Yin, 2003).
Figura 3-1 Triangulación fuentes de evidencia (Yin, 2003)
En los casos de estudio, la evidencia puede provenir de seis fuentes: documentos, archivos
de registro, entrevistas, observación directa, observación participativa y artefactos físicos.
En esta investigación, las fuentes de evidencia utilizados provenían de documentos,
archivos de registro, encuestas, observación directa y observación participativa. El detalle
de las fuentes de información utilizadas se encuentra en la Tabla 3-1.
Tabla 3-1 Fuentes de evidencia y características
Nombre de la
Tipo de fuente Ventaja Desventaja
fuente
- Informe etapa - Estables - Recuperación
diagnóstico y cierre - Independiente al futura
Documentos PNNM caso de estudio - Sesgos de
- Consolidación - Exactos selección o reporte
avance mensual - Amplia cobertura - Obtención
- Base de datos
- Estables - Recuperación
ciclo de turno
- Independiente al futura
Archivos de - Base de datos
caso de estudio - Sesgos de
registro LPS
- Exactos selección o reporte
- Informe Buenas
- Amplia cobertura - Obtención
Prácticas
41
Nombre de la
Tipo de fuente Ventaja Desventaja
fuente
Construcción - Precisos y - Acceso debido a
Minera (CChC) cuantitativos privacidad
- Encuesta de
detenciones a las
empresas
contratistas - Dirigidas
- Encuesta de - Enfocadas - Sesgos
Encuestas
madurez LPS - Revela - Precisión
- Encuesta de percepciones
impactos a los
atributos de
organizacionales
- Consumo de
Observación - Realidad
- Visitas a terreno recursos
directa - Contexto
- Selectivo
- Trabajo como - Realidad - Consumo de
Observación parte del equipo - Contexto recursos
participativa desarrollador de - Revela relaciones - Selectivo
estrategia entre personas - Manipulación
Como indica la metodología de caso de estudio, para maximizar los beneficios del uso de
distintas fuentes de información, es necesario seguir tres principios fundamentales (Yin,
2003):
b) Crear una base de datos del caso de estudio
Para llevar a cabo la investigación, es necesario definir una forma de organizar y

documentar los datos recolectados. Se recomienda la utilización de dos colecciones de
datos separadas (Yin, 2003):
 Datos o evidencia base.

 Análisis y reporte del investigador.
En esta investigación se utilizan ambas colecciones de datos por separado, como se

especifica en la Tabla 3-2.
42
Tabla 3-2 Colecciones de datos de la investigación
Colección de datos Fuentes de evidencia

Datos o evidencia base Documentos
Archivos de registro
Encuestas
Observación directa
Observación participativa
Análisis y reporte del Análisis estadístico
investigador Análisis de encuesta
c) Mantener una cadena de eventos
Para aumentar la confiabilidad de la información y para conseguir que un observador

externo siga la derivación de evidencia en la investigación, desde la pregunta de
investigación hasta las conclusiones, es necesario mantener una cadena de eventos lógica.
En la Figura 3-2 se muestra la cadena de eventos que se debe seguir.
Figura 3-2 Cadena de evidencia (Yin, 2003)

43
3.2 Diseño de la investigación

En la Figura 3-3 se presenta el diseño de esta investigación, que establece la relación
lógica que existe entre la pregunta de investigación, hipótesis, variables, medidas
operacionales, análisis y conclusiones que se desarrollan en este trabajo.
Diseño operacional de la investigación

Pregunta de Medidas operacionales y Conclusiones y
Hipótesis Variables Análisis
investigacón fuentes de información recomendaciones
Mejores resultados Informe etapa diagnóstico y cierre
La implementación de PNNM
metodologías lean en Tiempo en el que el
Tiempo trabajador está en la frente,
proyectos de desarrollo
trabajable considerando una jornada
minero en etapa de laboral de 12 horas
construcción mejora, de
manera estadísticamente Consolidación avance mensual
significativa, la media de Cantidad de metros
indicadores de proyecto avanzados diarios
asociados al avance, Avance diario
cumplimiento de
Cantidad de tronaduras
programa y desempeño diarias Coincidencia de
patrones
Resultados más estables
La implementación de Cumplimiento de Porcentaje de cumplimiento
programa del programa
metodologías lean en
minero en etapa de Encuesta detenciones Relaciones Conclusiones
construcción reduce, de causales
Porcentaje de tiempo
manera estadísticamente trabajable total perdido
significativa, la
variabilidad de Pérdidas Porcentaje de tiempo
indicadores de proyecto trabajable perdido por mala
planificación Comparación de
asociados al avance, medidas de
cumplimiento de Porcentaje de tiempo tendencia central
¿Cómo impacta programa y desempeño trabajable perdido por mal
y dispersión
la suministro de materiales
implementación
de
Resultados LPS en Base de datos LPS
metodologías
lean en proyectos de desarrollo Confiabilidad Evaluación
PPC Recomendaciones
proyectos de minero se comportan planificación correlacional
como otras industrias
desarrollo
Los indicadores asociados
minero en Causas de no Causas de no cumplimiento
a la implementación de la
construcción? cumplimiento de una actividad planificada
metodología Last Planner
System en proyectos de
desarrollo minero se Encuesta madurez LPS Análisis
comportan de manera estadístico
Madurez LPS Porcentaje de madurez
similar a la construcción
en extensión y en altura
Encuesta percepción de resultados de

Trabajo en equipo la implementación Series temporales Futuras investigaciones
Liderazgo
Mejora organizacional
La implementación de
metodologías lean en Comunicación
minero en etapa de
Compromiso Resultados de las encuestas
construcción produce una
a la empresa constructora
mejora en atributos
Relación
organizacionales clave
mandante-
contratista
Motivación
Figura 3-3 Diseño de la investigación

44
3.2.1 Variables y medias operacionales

En la Tabla 3-3 se definen las variables utilizadas en esta investigación y se explican las
medidas operacionales de estas.
Tabla 3-3 Variables y medidas operacionales
Hipótesis Variable Definición Medida operacional

Tiempo Tiempo de la jornada Tiempo en que el
disponible en que el trabajador está en trabajador está en el
el frente* frente y que frente, considerando
potencialmente podría jornada de 12 horas
usarse en agregar valor
Avance diario Cantidad de metros Cantidad de metros
lineales avanzados avanzados diarios
diariamente
Cantidad de tronaduras Cantidad de tronaduras
realizadas diariamente diarias
Cumplimiento Relación entre lo Porcentaje de
programa ejecutado y lo cumplimiento del
1. Mejores programado programa
resultados Pérdidas Tiempo que trabajadores Porcentaje de tiempo
2. Resultados pierden por restricciones trabajable perdido total
más estables que les impide realizar
su trabajo
Pérdidas por Tiempo que trabajadores Porcentaje de tiempo
mala pierden por restricciones trabajable perdido por
planificación que les impide realizar mala planificación
su trabajo, debido a una
mala planificación
Pérdidas por Tiempo que trabajadores Porcentaje de tiempo
materiales pierden por restricciones trabajable perdido por
que les impide realizar mal suministro de
su trabajo, debido a un materiales
mal suministro de
materiales
3. Relación Confiabilidad Relación entre las PPC: Actividades
PPC y planificación actividades cumplidas y cumplidas/Actividades
coeficiente de las planificadas planificadas
variabilidad Madurez LPS Nivel de madurez de la Porcentaje de madurez
implementación de la
herramienta LPS
45
Hipótesis Variable Definición Medida operacional

(desarrollado por
GEPUC)
Causas de no Causas de no Causas de no
cumplimiento cumplimiento de las cumplimiento de una
actividades planificadas actividad planificada
6. Mejora Trabajo en Resultados de las
organizacional equipo encuestas a la empresa
Liderazgo constructora
Comunicación
Compromiso
Relación
mandante-
contratista
Motivación
* Se decide, a partir de la revisión bibliográfica expuesta y recomendaciones de expertos,
que este indicador (tiempo disponible en el frente) es uno de los principales indicadores
de los proyectos de desarrollo minero.
3.2.2 Validación del estudio de caso

Como se indicó anteriormente, una de las características del estudio de caso es que el foco
de investigación es contemporáneo, más que histórico, por lo que se usa en investigaciones
con poco estudio previo (Schell, 1992; Yin, 2003). Es por esto que la generalización de
los resultados obtenidos a través de metodología, sin importar si se usa uno o varios casos,
recae en la teoría más que en la población analizada (Yin, 2003).
Para abordar esta situación, distintos autores recomiendan que el diseño del estudio de
caso debe cumplir con cuatro elementos: (1) validez de constructo, (2) validez interna, (3)
validez externa, y (4) confiabilidad. En la Tabla 3-4 se establecen las definiciones estos,
las tácticas utilizadas para cumplirlos, la fase del estudio en que se aplicaron y la forma
que aporta en la validez del caso de estudio (Hernández et al., 2003; Kolberg, 2006;
Rowley, 2000; Yin, 2003).
46
Tabla 3-4 Validación del caso de estudio
Prueba y Táctica de estudio Fase del estudio

definición de caso en que las tácticas Forma de validar
ocurren
Validez - Uso de múltiples - Recolección de - Revisión
constructiva: fuentes de datos. bibliográfica al
establecer variables información. - Composición del construir el sistema
y medidas - Establecimiento informe. de evaluación y
operacionales de la cadena de obtener las mejoras
correctas para los evidencia. prácticas.
conceptos - Revisión del - Juicio experto en
estudiados. borrador del reporte etapa de
del caso de estudio construcción del
por informantes modelo. Opiniones
clave. de especialistas y
posibles usuarios
en caso piloto.
Validez interna: - Construir la - Análisis de datos. - Análisis
establecer explicación del estadísticos de los
relaciones causales fenómeno. casos de estudio
entre las variables y (significancia
medidas estadística de los
operaciones, y el datos, coeficiente
objetivo del correlación
estudio. Pearson).
Validez externa: - Usar teoría en - Diseño de la - Análisis de la
establecer el caso de estudio investigación. tendencia de estos
dominio en el que único. resultados y
los resultados del - Usar lógica de teóricos esperados.
estudio pueden ser replicación en Estudio tiene
generalizados. estudio de casos potencialidad para
múltiples. ser replicable,
según juicio
experto. El dominio
es la unidad
estudiada.
Confiabilidad: - Usar protocolos - Recolección de - Detalle de
demostrar que la de estudio de casos. datos. criterios, protocolos
operación del - Desarrollar una y mejores prácticas
estudio – como los base de datos del según la literatura
procedimientos de caso de estudio. para el manejo de
recolección de la información.
47
Prueba y Táctica de estudio Fase del estudio

definición de caso en que las tácticas Forma de validar
ocurren
datos – pueden ser
repetidos con los
mismos resultados.
Es importante notar que el uso de un solo caso de estudio permite evaluar una teoría o
representar un caso único y extremo. Por ejemplo, Levy, 1988 utilizó un diseño de
investigación que considera un único caso de estudio. El estudio de un solo caso es ideal
para situaciones reveladoras, es decir, cuando el investigador tiene acceso a un fenómeno
que resulta ser difícil de acceder (Tellis, 1997).
3.2.3 Consideraciones metodológicas

En esta sección se describen las consideraciones metodológicas que es necesario tener en
cuenta para poder llevar a cabo esta investigación.
 Análisis estadístico: significancia estadística
En esta investigación, el análisis estadístico está relacionado con el contraste de hipótesis.

Una hipótesis es una afirmación respecto a alguna característica o cualidad de una
población. El proceso de contraste de hipótesis intenta corroborar si una afirmación sobre
alguna propiedad poblacional puede ser sostenida a la luz de la información muestral
disponible (Pardo y San Marín, 1998). Luego, el contraste de hipótesis implicará la
comparación de dos hipótesis, una denominada hipótesis nula y la otra denominada
hipótesis alternativa (Molina y Rodrigo, 2014).
Al momento de aplicar el contraste de hipótesis, se distinguen dos estrategias para llevarla

a cabo: (1) basado en pruebas de significancia estadística y (2) basado en intervalos de
confianza. De acuerdo a la literatura, el uso de la estrategia basada en pruebas de
significancia estadística es el más usado y divulgado, y es la estrategia mayormente
utilizada en los paquetes estadísticos y publicaciones científicas (Molina y Rodrigo,
2014). Por este motivo, se decidió utilizar la estrategia de significancia estadística.
48
Dentro de las pruebas de significancia estadística se destacan dos tipos: (1) las pruebas
paramétricas y (2) las pruebas no paramétricas. El uso de cada una de estas depende del
tamaño de muestra que se obtenga. La literatura indica que para tamaños de muestras
pequeños, es decir, inferiores a 30, es más recomendable utilizar pruebas no paramétricas,
ya que es más probable que no se cumplan algunas de los supuestos de las pruebas
paramétricas. Además, los métodos no paramétricos resultan ser más generales y menos
restrictivos, ya que sus supuestos son menos estrictos que en las pruebas paramétricas. En
caso de poder aplicar ambos métodos, resulta que los métodos no paramétricos pueden ser
tan válidos como los paramétricos (Molina y Rodrigo, 2014).
Para esta investigación en particular, se utilizan pruebas de significancia estadística

paramétricas y no paramétricas, dependiendo del tamaño de muestra de cada una de las
variables a analizar. Dentro de las pruebas paramétricas, se utilizan las siguientes: (1)
prueba T para igualdad de medias, la que permite determinar si dos muestras tienen igual
media, y (2) prueba de Levene de igualdad de varianza, la que permite determinar si dos
muestras tiene igual varianza. Con respecto a las pruebas no paramétricas, se utiliza la
prueba de U de Mann-Whitney, la que permite determinar si dos muestras vienen de la
misma población, lo que permite establecer si existe una diferencia significativa entre
ambas muestras. Todas las pruebas aplicadas en esta investigación permiten contrastar la
situación antes de la implementación con la situación después de la implementación. Por
lo tanto, si se encuentran diferencias estadísticamente significativas entre estas dos
muestras, se puede afirmar – desde el punto de vista estadístico – la relevancia de los
resultados. Para llevar a cabo este análisis estadístico se utilizó el software SPSS.
 Análisis estadístico: correlación
La correlación estadística se define como el grado de asociación, parecido o variación

conjunta entre dos o más variables de una población. El grado de correlación se expresa
numéricamente y su valor está comprendido entre -1 y +1, el que depende de la fuerza,
sentido y forma de la correlación (Hernández et al., 2003).
49
En esta investigación se utilizó un tipo particular de correlación, denominada correlación

lineal, el que busca estudiar la relación entre dos variables cuantitativas. En particular,
para poder cuantificar el grado de correlación entre las variables, se empleó el coeficiente
de correlación de Pearson. El valor absoluto del coeficiente de correlación de Pearson
indica la fuerza de la correlación, mientras que el signo indica el sentido de la correlación
(Hernández et al., 2003). Para llevar a cabo este análisis estadístico se utilizó el software
SPSS.
Para poder realizar el análisis de correlación, es necesario determinar el tamaño de muestra

requerido para la prueba de correlación de Pearson unilateral, el que se obtiene
considerando los parámetros expuestos en la Tabla 3-5.
Tabla 3-5 Parámetros para el análisis de correlación
Parámetro Valor
r -0,6
Nivel de seguridad 0,95
Poder estadístico 0,8
Pérdidas 0%
Tamaño de
muestra requerido 16
(sig. unilateral)
 Encuesta de impactos a los atributos organizacionales
En esta investigación, se utilizó una encuesta para evaluar el impacto de la

implementación de metodologías lean en atributos organizacionales clave. En este caso,
se complementa el estudio realizado por otros autores, como Castillo et al., 2015 y Leal,
2010, al medir atributos como: trabajo en equipo, comunicación y compromiso. Además,
se miden otros aspectos de la organización, como el liderazgo, relación mandante-
contratista y motivación.
El objetivo de este instrumento es conocer la percepción de los involucrados sobre los

impactos organizacionales de la implementación lean y contrastarla con la variación en el
50
desempeño del proyecto. Esta encuesta fue realizada a participantes de las iniciativas que
conformaban el plan de implementación posteriormente descrito. Los encuestados
pertenecían tanto a la empresa contratista como a la empresa mandante.
Este instrumento contempla preguntas evaluadas de dos formas: (1) en escala Likert y (2)
preguntas abiertas. Las preguntas evaluadas en escala Likert permiten recoger las
percepciones sobre el impacto de la implementación de metodologías lean en aspectos
claves de la organización, definidos en el diseño operacional (ver Figura 3-3). Por otra
parte, las preguntas abiertas, permiten recoger las opiniones sobre las principales barreras
y dificultades para implementar, además de la evaluación aspectos claves para futuras
implementaciones. Esta encuesta está dirigida a las personas que participaron de los
equipos de mejora, de acuerdo a las iniciativas definidas en la sección “4.1 Descripción
del caso de estudio” de este documento.
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizaron los siguientes parámetros que se

exhiben en la Tabla 3-6.
Tabla 3-6 Parámetros de las encuestas
Parámetro Valor
Tamaño de la
20
población (N)
Proporción esperada
0,5
(p)
Confianza (Z) 95%
Error de estimación (e) 1%
Tamaño de muestra
17
requerido (n)
Tamaño real de la
20
muestra a utilizar
La encuesta realizada se encuentra en el ANEXO C: Encuesta Atributos Organizacionales.

51
 Encuesta de madurez LPS
Para medir el nivel de madurez de LPS se utilizó la encuesta desarrollada por el Centro en
Excelencia en Gestión de Producción, GEPUC, de la Pontificia Universidad Católica de
Chile, en base a investigaciones llevadas a cabo en la industria de la construcción. Esta
encuesta es utilizada para medir el nivel de competencias de la metodología Last Planner.
Actualmente, esta herramienta es empleada GEPRO, filial de DICTUC, y corresponde a
una adaptación de la encuesta publicada en la tesis de López, 2013 en su tesis. Esta
evaluación mide los aspectos clave de la metodología Last Planner, con el objetivo de
establecer el nivel de madurez que tiene la implementación. En este caso, esta encuesta se
realizó en dos oportunidades a lo largo del proyecto.
La encuesta realizada se encuentra en el ANEXO B: Encuesta Madurez Last Planner

System.
52
4. CASO DE ESTUDIO, DIAGNÓSTICO DEL ESTADO INICIAL Y PLAN DE

IMPLEMENTACIÓN
4.1 Descripción del caso de estudio
Para realizar esta investigación, se consideró un caso de estudio que consistió en la
implementación de metodologías lean en un proyecto de desarrollo minero subterráneo
en Chile. En particular, esta intervención se realizó en el Proyecto Nuevo Nivel Mina
(PNNM), administrado por la Vicepresidencia de Proyecto (VP) de CODELCO
(CODELCO VP) y propiedad de la División El Teniente de CODELCO.
CODELCO VP contrató a la Dirección de Investigaciones Científicas y Tecnológicas de

la Pontificia Universidad Católica de Chile (DICTUC) y a la empresa Gestión de la
Producción Asesorías SpA (GEPRO) para realizar la implementación de metodologías y
las capacitaciones ligadas a tácticas probadas de mejoramiento de productividad. Estas
empresas acordaron así conformar un “Servicio de Mejora de Productividad en
Proyectos”, cuyo objetivo es acompañar a CODELCO VP en la implementación de
principios de producción lean por medio de metodologías y herramientas que promuevan
la mejora continua y eliminación de pérdidas en los procesos, aumenta la productividad
de estos a través del involucramiento de los principales actores. El servicio contratado
busca involucrar, bajo un mismo objetivo de mejoramiento de productividad, al mandante
y al contratista.
Vale la pena destacar que este caso consiste en la implementación de herramientas lean,
las que no son complementadas con incentivos contractuales que apunten a mejorar la
productividad, por lo que se considera un esfuerzo localizado. Esto se debe a que la
implementación de estas herramientas fue motivada por el mandante, producto de la
insuficiente productividad que presentaba el contratista y la necesidad de cumplir el plazo
de la obra, para comenzar a tiempo su entrada en operación.
Este servicio se enmarca dentro de la constante búsqueda de la eficiencia operacional de

CODELCO, entendiendo que una de las claves corresponde a la visión global de
establecer un sistema de mejoramiento de productividad continuo que involucre a los
53
principales actores del proceso, que se mantenga una visualización del proceso y que se
establezcan indicadores capaces de cuantificar el grado de avance de las mejoras
propuestas.
El “Servicio de Mejora de Productividad en Proyectos” estuvo estructurado en tres etapas

secuenciales y tuvo una duración de doce meses. En la Figura 4-1 se expone un diagrama
de la implementación y la línea de tiempo asociada.
DIAGNÓSTICO Y DISEÑO
DE ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN CONTROL
IMPLEMENTACIÓN
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
Objetivo: Objetivo: Objetivo:
Identificar y caracterizar el Implementar las metodologías lean que permitan cumplir con las Establecer el impacto a través
estado actual del proyecto, iniciativas de mejora establecidas en la etapa anterior. Además, se de identificar y caracterizar el
con el fin de diseñar la busca conformar los equipos de trabajo para llevar adelante las estado del proyecto, una vez
estrategia de implementación mejoras realizada la implementación
Herramientas: Iniciativas a implementar:

Metodologías implementadas:
- Ciclo de turno - Estandarizar la coordinación
Herramientas:
- Ciclo de frente inicio de turno - 5S
- Encuesta de detención - Optimizar el sistema de - Last Planner System
- Análisis cuantitativo
- Revisión de documentos y transporte de personal - A3 y Mejoramiento Continuo
- Análisis cualitativo
archivos - Mejorar la planificación y - Identificación y reducción de
- Mesa de trabajo del diseño coordinación pérdidas
de la estrategia - Disminuir esperas por - Value Stream Mapping
suministro de shotcrete
Figura 4-1 Diagrama y línea de tiempo de la implementación
En particular, esta implementación se realizó con un contratista que llevaba a cabo obras
de desarrollo minero subterráneo horizontal en el PNNM en los niveles de producción,
hundimiento, transporte intermedio, ventilación y chancado.
Dentro del contexto de la implementación, el investigador llevó a cabo distintas labores,

como el desarrollo de un estudio comparativo de otras experiencias de implementación
54
lean en proyectos de desarrollo minero (el resumen de este se encuentra disponible en el

ANEXO D: Estudio de experiencias de implementación lean en proyectos de desarrollo
minero). Esto con el fin determinar las herramientas aplicadas y los beneficios obtenidos
y, asimismo, apoyar el proceso de definición de los KPI a seguir. El investigador participó
de las sesiones de definición y diseño de la estrategia y las iniciativas que se
implementaron. De igual manera, el investigador desarrolló de manera independiente la
validación estadística de los datos y el análisis de estos presentes en esta investigación, en
las etapas de “Diagnóstico”, así como la de “Control”. Además, el investigador desarrolló
independientemente el estudio de las correlaciones estadísticas y los atributos
organizacionales. Asimismo, participó en la evaluación y control de las iniciativas
implementadas y visitó periódicamente el proyecto en la etapa de “Implementación”.
4.2 Diagnóstico del estado inicial

Para realizar este diagnóstico se consideraron las muestras tomadas en terreno utilizando
dos herramientas: ciclo de turno y encuesta de detenciones. El ciclo de turno permitió
realizar un mapeo a todas las actividades que realiza una cuadrilla durante la jornada
laboral (12 horas), con tal de conocer la distribución y la duración de las actividades de
un turno. Por otro lado, la encuesta de detenciones permitió conocer las razones de la
detención del trabajo de las cuadrillas en el frente de trabajo. Estas herramientas sirvieron
como base para el diseño de la estrategia de implementación. Para este diagnóstico se
consideraron 98 ciclos de turno y 100 muestras de encuestas de detenciones (con 129
observaciones en total).
4.2.1 Ciclo de turno
Considerando un turno de 12 horas, los resultados de las mediciones realizadas reflejaron

que un 48% del tiempo del turno los trabajadores estaban efectivamente en el frente de
trabajo, mientras que el 52% del tiempo del turno los trabajadores estaban realizando otras
actividades, tales como, traslados, esperas, charlas de coordinación, colación, entre otras
(Figura 4-2).
55
Tiempo Promedio Disponible en Frente
Tiempo no
disponible en el
Tiempo
frente (otras disponible
actividades); en el frente;
6,25 horas 52% 48% 5,75 horas
Figura 4-2 Etapa “Diagnóstico”: Tiempo disponible en el frente
Dentro del análisis de los datos y de las mediciones registradas en terreno, se pudo ver
que existen dos configuraciones para el turno. En el primero, el tiempo disponible en el
frente fue dividido en dos por la ventana de colación. La distribución promedio del tiempo
para esta configuración se muestra en la Figura 4-3.
07:30 08:30 09:30 10:30 11:30 12:30 13:30 14:30 15:30 16:30 17:30 18:30 19:30
Figura 4-3 Distribución de las actividades de un turno promedio considerando ventana de

colación a media jornada
La segunda configuración, es cuando el trabajo en el frente no fue divido por la colación

y esta se realizaba una vez finalizadas las tareas asignadas a la cuadrilla, como se observa
en la Figura 4-4.
56
07:30 08:30 09:30 10:30 11:30 12:30 13:30 14:30 15:30 16:30 17:30 18:30 19:30
Figura 4-4. Distribución de las actividades de un turno promedio considerando ventana colación
al final de la jornada
El 60% de los turnos muestreados correspondieron a la primera configuración de jornada,

mientras que el 40% restante, a la segunda. Cabe destacar que generalmente el segundo
caso coincidió con las mediciones en que existen esperas más largas especialmente antes
del traslado desde el barrio cívico al frente.
Las distintas configuraciones del turno y el orden de la secuencia de actividades que lo

compusieron, incidieron en el porcentaje de tiempo que pasan las cuadrillas, en promedio,
en el frente. En el caso que la colación se realice en medio del turno, las cuadrillas pasaron,
en promedio, un 53% del turno en el frente, mientras que en el caso que se realizaba la
colación al final, las cuadrillas estaban un 42% del turno en el frente como lo ilustra en la
Figura 4-5.
57
Tiempo disponible en el frente Tiempo disponible en el frente

para caso de colación en mitad para caso de colación al final
de la jornada - NNM de la jornada - NNM
Tiempo no Tiempo no
disponible en Tiempo Tiempo
disponible en
el frente disponible en el frente disponible en
(otras el frente; (otras el frente;
actividades); 53% actividades); 42%
47% 58%
5,7 horas 6,3 horas 7,0 horas 5,0 horas
Figura 4-5. Etapa “Diagnóstico”: Porcentaje de tiempo disponible en el frente para un turno de
12 horas según configuración del turno
Lo que se observó es que en el caso del turno con la colación a media jornada, las
cuadrillas cambiaban más de frentes o tenían asignadas una mayor cantidad de tareas, en
comparación a cuando se desarrolla la colación al final de turno. En este último caso,
generalmente, el número de actividades a ejecutar era menor, o bien, una vez terminadas
solo se esperaba a que finalizara en el turno.
Adicionalmente, en base a la observación de las cuadrillas, la elección de la configuración

del turno recaía en el capataz de la cuadrilla y se debía a los siguientes factores:
 Distancia del frente de trabajo al barrio cívico: si el frente en el que se trabajaba

quedaba a una distancia considerable del barrio cívico, lugar donde se ubica el
casino, se privilegiaba no trasladarse a este, con el fin de no interrumpir la jornada
de trabajo con traslados muy extensos.
 Tipo de actividad del ciclo de perforación y tronadura a realizar por las cuadrillas
en el frente de trabajo: esto debido a que existen algunas actividades del ciclo de
perforación y tronadura que no pueden ser interrumpidas, ya que implicaría una
gran cantidad de tiempo desperdiciado. Un ejemplo de estas actividades es la
perforación o colocación de shotcrete.
58
 Hora planificada de la tronadura: en caso de que existiese alguna tronadura

planificada en algún otro frente y labores que estén atrasadas en el frente asignado,
el capataz podía realizar estas faenas sin interrupción, de manera de finalizarlas
antes de la tronadura planificada.
 Condiciones de los servicios en el frente: en caso de que existiese algún corte

programado de servicios, principalmente de ventilación, agua y electricidad, el
capataz podía decidir la configuración de la cuadrilla.
Variabilidad de las actividades
Con el fin de conocer las distribuciones y la variabilidad de cada una de las actividades
que conforman el ciclo de turno es que cuantificaron las duraciones de cada uno de ellas.
En la Figura 4-6 se muestran los diagramas tipo boxplot, en los que se exhiben las
duraciones de las distintas actividades del turno. Este tipo de gráfico muestra los cuartiles
en los que se mueve la muestra, es decir, identifica valor mínimo, el valor del 25%, 50%
y 75% de los datos, y el valor máximo que se registró.
Actividades del ciclo de turno - NNM

1,6
1,4
1,2
1,0
Horas
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Figura 4-6 Duración de las actividades en un turno
En forma general, los transportes presentan gran variabilidad en su duración, debido a que
en el proyecto se encontraba solo un vehículo de transporte de personal operativo para
atender a todos los frentes operativos. Este vehículo realizaba su trayecto a través de todos
59
los niveles de la mina, comenzando su ruta desde el nivel de mayor lejanía al barrio cívico
(nivel de chancado), hacia el nivel más cercano a la ruta de salida (nivel de hundimiento).
Por otro lado, la charla de seguridad y la reunión de coordinación presentaron una

importante variabilidad. La reunión de coordinación contemplaba la planificación de las
actividades diarias, entrega de alineamientos entre los Jefes de Terreno con sus respectivos
Jefes de Niveles, revisión de los frentes por parte de los Jefes de Nivel, planificación de
los equipos operativos para el turno, entre otras actividades.
Dado lo anterior hubo días en los que estas reuniones fueron más acotadas, refiriéndose
específicamente a las actividades propias de la planificación de los recursos, llegando a
un mínimo de cinco minutos, cuando se le comunican las tareas a realizar en el turno a los
integrantes de la cuadrilla. El tiempo promedio de las reuniones de coordinación era de
treinta minutos.
La variación que presenta el horario de colación depende de los trabajos que realiza cada
cuadrilla, sin embargo, un 75% de las muestras presentó un tiempo de duración menor a
setenta minutos.
Considerando las dos configuraciones de turno identificadas en el proyecto, se observó

que el tiempo disponible en el frente difiere entre ellas. En las Figura 4-7 y Figura 4-8 se
ilustran los diagramas boxplot para ambas configuraciones de turno.
60
Tiempo disponible en el frente con la ventana de colación a media

jornada - NNM
9,00
8,00
7,00
6,00
Horas
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
T. DISP. EN LA FRENTE ANTES DE COLACIÓN T. DISP. DESPUES DE COLACIÓN
Figura 4-7 Boxplot de tiempo disponible en el frente antes y después de la colación
Tiempo disponible en el frente con la ventana de colación al final de la

jornada - NNM
10,0
8,0
6,0
Horas
4,0
2,0
0,0
T. disp. Frente 1
Figura 4-8 Boxplot tiempo disponible en el frente con ventana de colación al final de la jornada
4.2.2 Encuesta de detenciones

En la etapa de “Diagnóstico” se midieron 100 ciclos de turno, y se registraron un total de
129 observaciones en la encuesta de detenciones. En total se muestrearon 1.710 Horas
Hombre. Las esperas registradas categorizaron en grupos asociados a causas afines. El
detalle de estas se presenta en la Tabla 4-1 y en la Figura 4-9.
61
Tabla 4-1. Categorías de Esperas
Detenciones HH perdidas
Espera por disponibilidad de frente 150,42
Espera por información 90,5
Espera por materiales 69,43
Espera por disponibilidad de equipo 38,92
Espera por servicios 30,83
Espera por falla de equipo 28,17
Espera por sismicidad 27,5
Espera por topografía 9,67
Espera post tronadura 3,5
Rehacer trabajo 3,25
Total general 452,18
Encuesta de Detenciones - Diagnóstico

160 100%
140 90%
80%
120
70%
100 60%
80 50%
60 40%
30%
40
20%
20 10%
0 0%
HH perdidas % acumulado
Figura 4-9 Etapa “Diagnóstico”: Pareto de Detenciones
Con esto, el porcentaje de pérdida registrada en la encuesta de detenciones del

“Diagnóstico” fue de 26,44% del tiempo disponible en el frente. Las pérdidas fueron
62
agrupadas según las iniciativas implementadas (ver sección 4.1 Descripción del caso de
estudio), y se resumen en la Tabla 4-2.
Tabla 4-2 Agrupación de pérdidas por iniciativas implementadas
Detenciones HH perdidas % con respecto al

total de pérdidas
Espera por mala 279,84 61,88%
planificación: Espera por
disponibilidad de frente +
Espera por información +
Espera por disponibilidad
de equipos
Espera por materiales 69,43 15,36%
Total 349,27 77,24%
A continuación, se presenta un desglose de las principales esperas detectadas en el

proyecto:
a) Espera por disponibilidad de frente: Esta categoría concentró el 33% de las HH

perdidas registradas. Dentro de estas esperas, se encontraron dos situaciones: que
se encuentre un equipo, como un LHD, ubicado en el frente, o que se espere porque
se está realizando alguna otra actividad en el frente (Figura 4-10).
Figura 4-10 Etapa “Diagnóstico”: distribución de disponibilidad de frente

63
Para este tipo de detenciones, la actividad por la que más se registraron

interrupciones para continuar con las operaciones unitarias del ciclo minero fue la
colocación de pernos (30%), registrándose 33,8 HH perdidas por espera. Para los
casos en que se registraron esperas debido a que un equipo se encuentra en el frente
(22%), estos se deben al posicionamiento de jumbos en el área de trabajo, y al paso
o salida de camiones o maquinaria zonas cercanas al frente de trabajo.
b) Espera por información: Esta espera se categorizó en tres clasificaciones

generales, cuya distribución se presenta en la Figura 4-11.
Figura 4-11 Etapa “Diagnóstico”: distribución de detenciones por información
En base a esto, se observa que 57% de las detenciones por falta de información se
debió a que los equipos de trabajo esperaban la “nombrada de la postura”, es decir,
las cuadrillas terminaban de realizar la actividad asignada, pero no tienen claridad
sobre cuál era el próximo frente al que debían dirigirse. La “Espera por
Instrucciones” refleja el tiempo de espera por información inicial para el desarrollo
de una tarea, o el tiempo que una actividad había sido interrumpida esperando que
se dieron los lineamientos para continuar ejecutándola. Este tipo de detenciones
alcanzó el 30% de las “Esperas por Información”
64
Las esperas por “Revisión VP Codelco” se refieren a que las actividades habían
sido detenidas por la visita del personal de inspección de CODELCO al frente de
trabajo, donde se revisaban aspecto técnico o de seguridad con la cuadrilla, tales
como factores de calidad.
c) Espera por materiales: La distribución de las esperas por los materiales

registrados se presenta en la Figura 4-12. La principal espera que se presentó era
por shotcrete. De un total de 33,3 HH registradas como perdidas por la espera de
este material, se destaca una espera de 4 horas donde el camión mixer no llegó al
frente, y por ende, afectó el desarrollo de la actividad de colocación de hormigón
proyectado. El motivo de esta espera se debe a que la planta de hormigón se
encuentra sin agua y no puede enviar el producto mencionado anteriormente.
Figura 4-12 Etapa “Diagnóstico”: distribución de detenciones por materiales
La segunda espera por material era originada por la disponibilidad de tuercas, sin
embargo, esta se presentó sólo una vez, por una extensión de 4,7 horas, afectando
a tres trabajadores, equivalente a 14,1 HH perdidas. En esta ocasión no se contaba
con tuercas en la bodega que se encontraba al interior de la mina, dado que por
65
condiciones climáticas no se podía ingresar a la mina, inhabilitando la reposición

de stock.
d) Espera por disponibilidad de equipos: Esta categoría representa el 9% de las

HH registradas como perdidas. Estas observaciones se reflejan operativamente
como falta de un equipo clave para el desarrollo de las actividades en el frente.
La principal espera registrada por disponibilidad de equipos era la asociada a los

equipos de levante cuando se requirió realizar actividades, por ejemplo, colocación
de malla o colocación de pernos (15,4 HH perdidas). Otros equipos sobre los
cuales se registraron esperas de la cuadrilla para iniciar o continuar sus actividades
fueron el camión mixer y el equipo acuñador.
4.3 Iniciativas de mejora de mejora y plan de implementación

En base a los resultados de la etapa de “Diagnóstico”, los KPI y línea base determinada,
el benchmarking relacionado con experiencias similares en minería, reuniones y
entrevistas con actores clave, y la experiencia de DICTUC en implementación de
iniciativas lean, se generó la estrategia de implementación identificando dos lineamientos
generales, los que se presentan a continuación:
 Aumentar el tiempo disponible en el frente: acrecentar el tiempo disponible en el

frente estandarizando las actividades previas al inicio del turno y gestionando las
esperas presentes cuando la cuadrilla no estaba en el frente. Por factibilidad de
implementación se decidió minimizar el tiempo del inicio del turno y así tener más
horas disponibles en el frente.
 Disminución de pérdidas: reducir las esperas identificadas que interrumpen el
desarrollo del trabajo de las cuadrillas cuando estas ya estaban en el frente. Estas
esperas fueron registradas mediante las encuestas de detenciones y categorizadas
por su naturaleza.
Con estos dos lineamientos generales, se conformó un plan de implementación que constó
de cuatro iniciativas, acompañado de capacitación y un plan comunicacional. Cada una de
66
estas fue materializada por un equipo de trabajo formado por miembros del contratista,
mandante y facilitadores de la empresa consultora. Este plan de implementación se
muestra en la Tabla 4-3.
Tabla 4-3 Plan de Implementación e iniciativas de mejora
Iniciativas y equipos Descripción

Iniciativa 1 – Equipo 1 Estandarizar y disminuir tiempos de charla de
Estandarizar la seguridad y reunión de coordinación al inicio del
coordinación de inicio de turno.
turno
Iniciativa 2 – Equipo 2 Disminuir los tiempos de ingresos asociados al
Optimizar el sistema de transporte del personal al inicio del turno.
transporte de personal
Iniciativa 3 – Equipo 3 Mejorar la planificación operativa de corto y
Mejorar la planificaciónmediano plazo y aumentar la confiabilidad de la
y coordinación planificación de las tareas, mediante la
implementación del Last Planner System.
Iniciativa 4 – Equipo 4 Disminuir las interrupciones asociadas a la
Disminuir esperas por espera de materiales, específicamente shotcrete,
suministro de shotcrete en el frente.
Metodología de trabajo en los equipos
Los cuatro equipos de trabajo especificados anteriormente llevaron a cabo ciclos de

mejoramiento continuo en torno al desarrollo de A3, el cual es una forma de pensar que
permite desarrollar soluciones a problemas en forma colaborativa (ver sección 2.3
Herramientas lean). Las principales características de esta herramienta son:
 Promueve el pensamiento lógico y objetivo (determinado por datos).

 Alinea al equipo que lidera la iniciativa en torno a un objetivo común.
 Involucra a todos los interesados en el desarrollo de la mejora (personal de
CODELCO VP y Contratista).
 Se basa en el ciclo de mejoramiento continuo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
67
A continuación, en la Figura 4-13, se muestra el esquema de desarrollo de un A3.
Plan Do Check Act
Figura 4-13. Etapas para confección de A3 (McKinsey and Company, 2013)
En la siguiente sección se presenta una descripción más detallada del alcance de cada una
de las iniciativas implementadas.
4.3.1 Estandarizar la coordinación de inicio de turno
Durante la etapa de “Diagnóstico”, se detectó que había oportunidad de aumentar las el

tiempo disponible en el frente mediante la estandarización de la coordinación del inicio
del turno, ya que en promedio las cuadrillas salían del barrio cívico a las 9:40 horas,
habiendo otras que, por ejemplo, salían a las 8:43 horas, es decir, 57 minutos antes.
Dado lo anterior, el objetivo fue reducir el tiempo de las actividades previas a la salida al
frente de trabajo, enfocándose en los tiempos de “Espera por Charla de Seguridad”,
“Charla de Seguridad”, “Espera por Coordinación” y “Coordinación”, los que durante el
“Diagnóstico” sumaban en promedio 81,5 minutos. Por otro lado, los tiempos referentes
al transporte durante la mañana fueron abordados en la “Iniciativa 2: Sistema de
Transporte de Personal” (Figura 4-14).
68
Figura 4-14. Clasificación de actividades del Inicio del Turno.
Para esta iniciativa, se conformó un equipo de trabajo con los distintos actores
involucrados en estas actividades, tanto de seguridad como planificación, con el objetivo
de estandarizar las reuniones y levantar restricciones que retrasen la salida de las cuadrillas
al frente. Los detalles de la iniciativa se describen en la Tabla 4-4.
Tabla 4-4. Resumen Iniciativa 1: Estandarizar la coordinación de inicio de turno
 Estandarizar charlas (inicio a las 08:00 hrs.) y reuniones inicio turno

para asegurar su horario de inicio, duración y contenido.
 Revisar e implementar de pañoles por niveles para disminuir el tiempo
Recomendaciones
de suministro de materiales al frente.

 Implementación pañol para entrega de elementos personales (EEPP) de
seguridad antes de la entrada a la mina, para así disminuir las esperas
de reunión de coordinación o charla de seguridad.
 Implementar sistema con dos personas en la entrega de materiales en
bodega, para disminuir las esperas de reunión de coordinación o charla
de seguridad.
 Implementar dos termos de agua caliente para mejorar el tiempo en el
desayuno (espera por charla de seguridad).
69
 Estandarización de charla de seguridad en cuanto a su duración, hora

de inicio y pauta.
Actividades realizadas  Estandarización de reunión de planificación diaria en cuanto a su
duración, hora de inicio y pauta.
 Evaluación e implementación de pañoles en niveles hundimiento,
producción y ventilación.
 Análisis de factibilidad de implementación de segundo termo de agua
para el desayuno con el fin de disminuir las filas, lo que no prospero
dado que el cuello de botella era la fila para entrega de café y vaso más
que el termo.
 Reuniones de seguimiento.
 10 instancias.
Reuniones
 Revisiones semanales del A3 inicial, y seguimiento a través de KPI y

control de actividades realizadas.
4.3.2 Optimizar el sistema de transporte de personal
De la mano con la iniciativa anterior, se abordó el sistema de transporte del personal, con
el fin de mejorar el inicio de turno y así obtener un mayor tiempo disponible en el frente
(Figura 4-14). Para esto se consideró la reducción de los tiempos de Espera por Transporte
Junta – Barrio Cívico, Transporte Junta – Barrio Cívico, Espera Transporte Barrio Cívico
– Frente y Transporte Barrio Cívico – Frente.
En un contexto inicial, se detectó que cuando las cuadrillas se dirigían a su postura, estas
tenían que esperar alrededor de 16 minutos por el minibús, ya que solo había uno
disponible que se desplazaba por toda la mina, cubriendo los niveles en los que se
trabajaba, lo que alargaba los tiempos tanto de espera por transporte como los de transporte
a los frentes. En total el tiempo destinado a estos conceptos durante el “Diagnóstico” era
de 81 minutos.
Para mejorar dicha situación, se conformó un equipo con el personal mecánico quienes
son los que tenían mayor influencia en la mejora de estas actividades pues eran los que
gestionaban el sistema de transporte interno. Los detalles de la iniciativa se describen en
la Tabla 4-5.
70
Tabla 4-5. Resumen Iniciativa 2: Optimizar el sistema de transporte de personal
 Habilitar segundo operador para minibus en todos los turnos.

 Planificar recorridos de los minibuses, optimizando la distribución del
Recomendaciones
personal a los diferentes frentes.
 Mantener siempre disponible física y mecánicamente dos minibuses
operativos y uno stand-by.
 Implementar coordinador de turno para ayudar a ordenar las entradas y
salidas de los turnos todos los días.
 Asegurar la disponibilidad mecánica del transporte a las 8:15 hrs todos
los días.
 Habilitación de dos minibuses en terreno, para lo que se envió los
vehículos no operativos a reparación.
 Gestión de operadores con sus respectivas licencias para operar ambos
Actividades realizadas
minibuses en cada turno.

 Definición de recorridos de minibuses.
 Adelantamiento de disponibilidad de minibuses desde las 8:15 de la
mañana.
 Creación de estándar para subida y bajada de pasajeros de taxibuses
durante la llegada a Barrio Cívico
 Difusión y validación de estándar generado con supervisión de la
empresa de taxibuses.
 Generación de afiche para la difusión del procedimiento de subida y
bajada de pasajeros de taxibuses.
 10 instancias.
Reuniones

4.3.3 Mejorar la planificación y coordinación
Con el fin de disminuir pérdidas y aumentar la eficiencia del tiempo disponible en el

frente, se implementó el Sistema Last Planner, ya que durante el “Diagnóstico” se
encontró que un 62% de las esperas más recurrentes se encontraban en “Espera por
Disponibilidad de Frente”, “Espera por Información” y “Espera por Disponibilidad de
Equipo” (Tabla 4-1), las que pueden ser abordadas y mitigadas con este sistema.
71
Para su implementación, se conformó un grupo de trabajo con los involucrados en

planificación por parte del Departamento de Operaciones. Los detalles de la iniciativa se
describen en la Tabla 4-6.
Tabla 4-6. Resumen Iniciativa 3: Mejorar la planificación y coordinación
 Revisar y estandarizar la gestión mediante el uso de pizarras (gestión

visual).
 Revisar y estandarizar reuniones de planificación.
Recomendaciones
 Capacitar a Jefes de Terreno, Jefes de Nivel y personal relacionado a

la planificación.
 Revisar e implementar el Sistema Last Planner con planillas de
indicadores.
 Mejorar confiabilidad de la planificación mensual, utilizando
indicadores de confiabilidad (PPC), gestión de compromisos,
identificación de Causas de No Cumplimiento (CNC), reuniones de
planificación semanal, entre otros.
 Revisión e implementación de planilla Excel para llevar control de
reuniones con indicadores de PPC, % de Cumplimiento de Avance, %
Cumplimiento de compromisos y principales Causas de No
Actividades realizadas por grupo de trabajo
Cumplimiento.
 Estandarización de pizarras para levantamiento de datos de reunión
tales como compromisos, restricciones, indicadores y CNC.
 Implementación de pizarras de estatus de maquinaria (ubicación,
disponibilidad y nivel de combustible).
 Estandarización de reunión diaria de planificación de operaciones en
cuanto a tiempos, horarios y pauta.
 Inclusión en reunión diaria de planificación de indicadores Last
Planner, restricciones, CNC y compromisos.
 Creación de trípticos con metodología Last Planner y pauta de reunión
diaria de planificación.
 Capacitaciones a personal clave de planificación tales como
supervisores, e ingeniero de planificación.
 Evaluación de madurez de implementación Last Planner.
 Entrevistas de levantamiento de información para evaluación de
madurez y gestión de estrategia de implementación.
 10 instancias.
Reuniones

72
Una vez conformado el grupo de trabajo del sistema Last Planner en una primera etapa,
se fue trabajando constantemente con el Jefe de Operaciones y el Ingeniero de
Planificación en la modificación y extensión del sistema, con el fin de cubrir más aspectos
de la planificación e incluir más departamentos.
Dado que las reuniones diarias de planificación no alcanzaban a cubrir todos los
problemas y restricciones que aparecen durante el turno, fue necesario incluir también una
reunión semanal de Last Planner, en la cual se revisaron los indicadores generados
diariamente y se evaluaron las CNC, con el fin de gestionar compromisos que permitieron
la mejora continua. Por otro lado, debido a que el resto de los departamentos como Obras
Civiles (OO.CC.), Mecánicos y Eléctricos generaban restricciones al Departamento de
Operaciones, fue necesario incluir también el sistema Last Planner en dichas áreas con el
fin de que se previeran restricciones y fueran entregadas con la debida antelación al
Departamento de Operaciones.
Considerando ambas modificaciones descritas, se obtuvo una metodología de

implementación en la cual los departamentos entregaban restricciones al Departamento de
Operaciones durante las reuniones diarias de planificación, las que podían ser gestionadas
a través de compromisos (Figura 4-15). Por otro lado, se evaluaron diariamente las CNC
y se realizaba una gestión basada en compromisos. Además, se tomaban acciones
correctivas en reuniones semanales de planificación con la jefatura de los diferentes
departamentos y el Administrador de Contrato respectivo. Los detalles de la iniciativa se
describen en la Tabla 4-7.
73
Figura 4-15. Esquema de implementación LPS en cada área
Tabla 4-7. Actividades realizadas en la Iniciativa 3: Mejorar la planificación y coordinación
 Instauración de formato para reuniones semanales de Last Planner,

incluyendo resumen de indicadores, CNC y gestión de compromisos.
 Concientización sobre responsabilidades de operadores en el cuidado
de Maquinaria.
 Realización de investigaciones por fallas operacionales a equipos con
Actividades Realizadas
el fin de identificar responsables y causas.

 Implementación de formato de tareas por realizar de la cuadrilla (donde
Operaciones
se indica a la cuadrilla el orden de los frentes en los que debe trabajar

ese día).
 Implementación de hoja de seguimiento de actividades diarias a
realizar, con el fin de identificar si el número de actividades (N°
Acuñaduras, N° Perforaciones, N° Lechados, etc.) realizadas durante
el día son suficientes para cubrir los disparos programados e identificar
causas de no cumplimiento por actividad en caso contrario.
 Realización de seguimiento de frentes cada 1 hora para identificar a
tiempo posibles atrasos o problemas en los frentes y actuar con
antelación.
74
 Realización de capacitación de Last Planner a supervisores y jefatura

de turno y contraturno
 Confección de pizarra de soporte para reuniones Last Planner.
OO.CC  Implementación de planilla para registro de actividades semanales,
indicadores, compromisos y CNC.
 Instauración de reunión Last Planner de inicio de turno los días
miércoles y de fin de turno los días martes.
 Gestión de CNC.
 Realización de capacitación de Last Planner a supervisores y jefatura

de turno y contraturno.
 Confección de pizarra de soporte para reuniones Last Planner.
 Implementación de planilla para registro de actividades semanales,
indicadores, compromisos y CNC.

 Instauración de reunión Last Planner de inicio de turno los días
miércoles y de fin de turno los días martes.
Eléctricos
 Gestión de CNC.
 Capacitación en metodología 5S para el ordenamiento de los talleres
eléctricos y diminución de tiempos de construcción de tableros
eléctricos.
 Visita a talleres eléctricos y levantamiento de compromisos que
apunten a la implementación 5S.
 Seguimiento de compromisos.
 Confección de pizarra con compromisos para el monitoreo semanal de
los mismos.
 Capacitación en herramientas lean (TPM, 5S, Last Planner).
 Implementación de pizarra en talleres para identificación de equipos a

reparar con restricciones de la actividad y responsables a liberar.
Mecánicos
 Implementación de pizarra en oficina de jefatura mecánica para

identificación de actividades mecánicas a realizar, restricciones y
responsables a liberar.
 Trabajo en planilla Excel para análisis de fallas y responsables, con el
fin de mejorar gestión sobre las fallas más recurrentes de los equipos,
indicadores relacionados y responsables de daños.
4.3.4 Disminuir esperas por suministro de shotcrete
Durante la etapa de “Diagnóstico” se detectó que un 15% de las esperas se debía a

materiales (Tabla 4-2), dentro de ellas, la espera por shotcrete representaba el 48%. Las
principales causas de la espera por este material eran la baja disponibilidad de mixer y el
75
hecho que permanecían en los frentes por 52 minutos, en promedio, antes de ser ocupados
para proyectar. Por esta razón se generó un grupo de trabajo con el objetivo de reducir la
espera por este concepto en un 50%. La distribución de las actividades que realizaban los
camiones mixer se exhibe en la Figura 4-16. Los detalles de la iniciativa se describen en
la Tabla 4-8.
0:21 0:52 0:27 0:07 0:22
0:00 0:14 0:28 0:43 0:57 1:12 1:26 1:40 1:55 2:09
Tiempo Entre Salida Planta y Llegada a Frente (min) Tiempo Entre Llegada a Frente e Inicio Descarga (min)
Tiempo Entre Inicio y Termino Descarga (min) Tiempo Entre Termino y Salida de la Frente (min)
Tiempo Entre Salida de la Frente y Regreso Planta (min)
Figura 4-16 Seguimiento de mixer
Tabla 4-8 Resumen Iniciativa 4: Suministro de Shotcrete
 Estandarizar la solicitud del hormigón a planta.

Recomendaciones
 Mejorar la coordinación de la ruta del mixer.

 Mejorar la coordinación entre los turnos día y noche.
 Gestionar la entrega de hormigón desde planta de Teniente 7 a los
frentes.
 Enviar el programa de hormigones bombeables (shortcrete) a planta
(semanal y mensual).
76
 Estandarización de solicitud de shotcrete, en la cual se describen las
Actividades realizadas por grupo de trabajo

actividades relacionadas a realizar por el secretario de operaciones,
los tiempos de solicitud, prioridad de las plantas de hormigón,
tratamiento de Guías de Despacho y el registro de tiempos de
despacho y proyección de hormigón.
 Gestión para priorizar el envío de hormigón de igual manera que el
transporte de marina o escombros.
 Gestión para la mejora de comunicación entre los niveles y secretario
de operaciones vía telefónica y radial.
 Difusión de procedimiento mediante trípticos y capacitaciones a
personal de planta de hormigón, supervisores que solicitan shotcrete,
operadores de mixer, coordinadores de marina y secretarios de
operaciones.
 Seguimiento de la iniciativa a través de gráficos para monitoreo del
cumplimiento de procedimiento.
 Reuniones de seguimiento durante octubre, noviembre, diciembre y
parte de enero.
 10 instancias.
 Revisiones semanales del A3 inicial, y seguimiento a través de KPI
Reuniones
y control de actividades realizadas.

77
5. ANÁLISIS DE IMPACTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN

En este capítulo se presentan los resultados y análisis para el caso de estudio en el que las
metodologías lean fueron implementadas. Para realizar esto, se utilizan las fuentes de
información y las variables definidas en el capítulo 3 del presente documento. Las
mediciones presentadas en esta sección corresponden a las efectuadas en las etapas de
“Diagnóstico” y “Control”, cada una de tres meses de duración, de acuerdo a la
Figura 4-1.
5.1 Tiempo disponible en el frente

En la Tabla 5-1 se muestran los indicadores estadísticos descriptivos del tiempo disponible
en el frente para las etapas de “Diagnóstico” y “Control”. En la etapa de “Diagnóstico”,
el tiempo disponible en el frente presentaba un promedio de 5,75 horas, es decir, un 48%
de la jornada, una desviación estándar de 1,43 horas y un coeficiente de variabilidad del
25%. Por otro lado, en la etapa de “Control”, este indicador presentaba un promedio de
6,67 horas, lo que equivale a un 56% de la jornada, una desviación estándar de 0,98 horas
y un coeficiente de variabilidad del 15%. La variación corresponde a la diferencia entre el
valor inicial y el final de cada indicador, en términos de un porcentaje del valor inicial. En
la Figura 5-1 se muestran los diagramas box-plot del tiempo disponible en el frente en
ambas etapas.
Tabla 5-1 Estadísticos descriptos tiempo disponible en el frente
Estadísticos descriptivos
Desviación Coeficiente
Media
Etapa estándar de N
(horas)
(horas) variabilidad
Diagnóstico 5,75 1,43 25% 98
Control 6,67 0,98 15% 41
Variación +16% -31% -40% -
78
Figura 5-1 Diagrama box-plot tiempo disponible en el frente
5.1.1 Resultados pruebas de significancia estadística

A continuación se presentan los resultados del análisis estadístico inferencial para el
tiempo disponible en el frente. En la Tabla 5-2 se muestran resultados de la prueba de
Levene de igualdad de varianzas y la prueba T de igualdad de medias para el tiempo
disponible en el frente de las dos etapas, “Diagnóstico” y “Control”.
Tabla 5-2 Estadísticos inferenciales tiempo disponible en el frente
Estadísticos inferenciales
Prueba de Levene F 6,455
de igualdad de
varianza Significancia 0,012
Prueba t para t -4,404
igualdad de gl 108,3
medias, sin
asumir varianzas Sig. (bilateral) 0,000
iguales
Considerando un nivel de significancia de 0,05, los resultados indican que existe un

mejoramiento estadísticamente significativo tanto para la varianza (0,012) como para la
media (0,000), al comparar la distribución del tiempo disponible en el frente en las etapas
de “Diagnóstico” y “Control”.
79
5.2 Avance físico: metros de avance diario

En la Tabla 5-3 se muestran los indicadores estadísticos descriptivos del avance físico
medido en metros de avance diario para las etapas de “Diagnóstico” y “Control”. En la
etapa de “Diagnóstico”, el avance físico medido en metros de avance diario presentaba
una media de 12,7 metros, con una desviación estándar de 6,32 metros y un coeficiente de
variabilidad de 50%. Por otro lado, en la etapa de “Control”, este indicador presentaba
una media de 20,5 metros, con una desviación estándar de 5,49 metros y un coeficiente de
variabilidad del 27%. La variación corresponde a la diferencia entre el valor inicial y el
final de cada indicador, en términos de un porcentaje del valor inicial. En la Figura 5-2 y
Figura 5-3 se muestran los histogramas y los diagramas box-plot para el avance físico
medido en metros de avance diario para cada una de las etapas.
Tabla 5-3 Estadísticos descriptos avance físico: metros diarios
Etapa Desviación
Media Coeficiente de
estándar N
(metros) variabilidad
(metros)
Diagnóstico 12,70 6,32 50% 92
Control 20,50 5,49 27% 88
Variación +61% -13% -46% -
80
Figura 5-2 Histogramas avance físico: metros diarios
Figura 5-3 Diagrama box-plot avance físico: metros diarios

Los resultados estadísticos de la prueba de Levene de igualdad de varianzas y la prueba T
de igualdad de medias para el avance físico medido en metros de avance diario de las dos
etapas, “Diagnóstico” y “Control”, se presentan en la Tabla 5-4.
81
Tabla 5-4 Estadísticos inferenciales avance físico: metros diarios
de igualdad de
igualdad de gl 178
medias, sin asumir
varianzas iguales Sig. (bilateral) 0,000
Considerando un nivel de significancia de 0,05, los resultados indican que el

mejoramiento no es estadísticamente significativo para la varianza (0,172). No obstante,
es necesario tener en consideración la disminución de 46% del coeficiente de variabilidad
(Tabla 5-3). Por otro lado, se exhibe un mejoramiento estadísticamente significativo para
la media (0,000).
5.3 Avance físico: tronaduras diarias

En la Tabla 5-5 se muestran los indicadores estadísticos descriptivos del avance físico
medido en tronaduras diarias para las etapas de “Diagnóstico” y “Control”. En la etapa de
“Diagnóstico”, el avance físico medido en metros de tronaduras diarias presentaba un
promedio de 4,8 tronaduras, con una desviación estándar de 1,84 tronaduras y un
coeficiente de variabilidad de 38%. Por otro lado, en la etapa de “Control”, este indicador
presentaba un promedio de 6,7 tronaduras, con una desviación estándar de 1,76 tronaduras
y un coeficiente de variabilidad del 26%. La variación corresponde a la diferencia entre el
valor inicial y el final de cada indicador, en términos de un porcentaje del valor inicial. En
la Figura 5-4 y Figura 5-5 se muestran los histogramas y los diagramas box-plot para el
avance físico medido en tronaduras diarias para cada una de las etapas.
82
Tabla 5-5 Estadísticos descriptos avance físico: tronaduras diarias
Desviación estándar Coeficiente de
Etapa Media (metros) N
(metros) variabilidad
Diagnóstico 4,80 1,84 38% 90
Control 6,70 1,76 26% 88
Variación +40% -4% -32% -
Figura 5-4 Histogramas avance físico: tronaduras diarias

83
Figura 5-5 Diagrama box-plot avance físico: tronaduras diarias

Los resultados estadísticos de la prueba de Levene de igualdad de varianzas y la prueba T
de igualdad de medias para el avance físico medido en tronaduras diarias de las dos etapas,
“Diagnóstico” y “Control”, se presentan en la Tabla 5-6.
Tabla 5-6 Estadísticos inferenciales avance físico: tronaduras diarias
de igualdad de
igualdad de gl 176
medias, sin asumir
varianzas iguales Sig. (bilateral) 0,000
Considerando un nivel de significancia de 0,05, los resultados indican que el

mejoramiento no es estadísticamente significativo para la varianza (0,909). Sin embargo,
es necesario considerar la disminución de un 32% en el coeficiente de variabilidad (Tabla
5-6). Por otro lado, se exhibe un mejoramiento estadísticamente significativo para la
media (0,000).
84
5.4 Cumplimiento de programa

Con respecto al cumplimiento de programa, en la Tabla 5-7 se exhiben los indicadores
estadísticos descriptivos para cada una de las etapas, considerando un período de tres
meses para cada una de estas. Se aprecia que la media del cumplimiento de programa en
la etapa de “Diagnóstico” fue de 60,9% y en la de “Control” fue de 81,4%. Esto refleja
una mejora del 34% en este indicador. La variación corresponde a la diferencia entre el
valor inicial y el final de cada indicador, en términos de un porcentaje del valor inicial.
Tabla 5-7 Estadísticos descriptos cumplimiento de programa
Etapa Media Desviación Coef.

estándar Variabilidad
Diagnóstico 60,9% 4,9% 8,1%
Control 81,4% 7,9% 9,7%
Variación +34% +61% +20%
5.5 Resumen resultados pruebas de significancia estadística

En la Tabla 5-8 se muestra un resumen de los resultados del análisis estadístico inferencial
para cada uno de los indicadores. Considerando un nivel de significancia de 5%, se aprecia
que existe un mejoramiento de media para todos los indicadores y un mejoramiento de
varianza en el indicador de tiempo disponible en el frente.
Tabla 5-8 Resumen resultados análisis estadístico
Indicadores
Tiempo Avance Avance
Cumplimiento
disponible metros tronaduras
de programa
en el frente diarios diarias
Test igualdad
Sí Sí Sí N.A.
de medias
Test igualdad No No
Sí N.A.
de varianza (0,172) (0,909)
85
En la Tabla 5-9 se muestra un resumen de los indicadores estadístico descriptivos de las

variables sometidas a análisis estadístico inferencial para determinar mejoramiento de
varianza y media.
Tabla 5-9 Resumen estadísticos descriptivos de las variables
Indicadores
Etapa Estadísticos Tiempo Avance Avance Cumplimiento
descriptivos disponible metros tronaduras de programa
en el diarios diarias
frente
Diagnóstico Media 5,75 horas 12,7 4,8 60,9%
metros tronaduras
Desviación 1,43 horas 6,32 1,84 4,9%
Estándar metros tronaduras
Coef. de 25% 50% 38% 8,1%
variabilidad
Número de 98 92 90 3
muestras
Control Media 6,67 horas 20,5 6,7 81,4%
metros tronaduras
Desviación 0,98 horas 5,49 1,76 7,9%
Estándar metros tronaduras
Coef. de 15% 27% 26% 9,7%
variabilidad
Número de 41 88 88 3
muestras
En la Tabla 5-10 se presenta un resumen de la variación porcentual de la media, desviación

estándar y coeficiente de variabilidad, para cada una de las variables estudiadas. Esta
variación corresponde a la diferencia entre el valor inicial y el final de cada indicador, en
términos de un porcentaje del valor inicial. En la Figura 5-6 se observa la variación de los
indicadores estadísticos descriptivos de las variables presentadas en la Tabla 5-10.
86
Tabla 5-10 Resumen variación de indicadores
Variable Variación media Variación Variación coef. de

desviación variabilidad
estándar
Tiempo disponible +16% -31% -40%
en el frente
Avance metros +61% -13% -46%
diarios
Avance +40% -4% -32%
tronaduras diarias
Cumplimiento de +34% +61% +20%
programa
Variación indicadores estadísticos descriptivos
Tiempo disponible en el frente
Avance metros diarios
Avance tronaduras diarias
Cumplimiento de programa
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%
Variación media Variación desviación estándar Variación coef. de variabilidad
Figura 5-6 Variación indicadores estadísticos descriptivos entre las etapas de “Diagnóstico” y
“Control”
5.6 Disminución de pérdidas

5.6.1 Diagnóstico
Los resultados de la etapa de “Diagnóstico” son exhibidos en la sección 4.2 Diagnóstico
del estado inicial de este documento. Para este proyecto, en 100 ciclos de turno, se
registraron un total de 129 observaciones en la encuesta de detenciones. En total se
87
muestrearon 1.710 horas hombre. Las esperas registradas se categorizaron en grupos

asociados a causas afines. El detalle de estas se presenta en la Tabla 5-11 y en la Figura
5-7.
Tabla 5-11 Pérdidas etapa de “Diagnóstico”
Espera por información 90,5
Espera por disponibilidad de equipo 38,92
Espera por servicios 30,83
Espera por sismicidad 27,5
Espera por topografía 9,67
Espera post tronadura 3,5
Rehacer trabajo 3,25
Encuesta de Detenciones - Diagnóstico

160 100%
140 90%
120 80%
70%
100 60%
80 50%
60 40%
40 30%
20%
20 10%
0 0%
Figura 5-7 Pareto encuesta de detenciones etapa “Diagnóstico”

88
Con esto, el porcentaje de pérdidas registradas en la encuesta de detenciones del

“Diagnóstico”, representó el 26,44% del tiempo disponible en el frente. Vale la pena
mencionar que las pérdidas que fueron abordadas por Last Planner System corresponden
a: Espera por disponibilidad de frente, Esperando por información y Esperando por
disponibilidad de Equipos. Por otro lado, la espera por materiales fue afrontada por la
iniciativa 4 relacionada al shotcrete.
Tabla 5-12 Pérdidas agrupadas por tipo etapa de “Diagnóstico”

total de pérdidas
Espera por mala 279,84 61,88%
Espera por información +
Espera por disponibilidad
de Equipos
Espera por materiales 69,43 15,36%
Total 349,27 77,24%
5.6.2 Control
Durante la etapa de “Control” se registraron 46 ciclos de turno, de las cuales se obtuvo un
total de 54 observaciones en la encuesta de detenciones. En total se muestrearon 1.048
horas hombre. Las esperas registradas se categorizaron en grupos asociados a causas
afines. El detalle de estas se presenta en la Tabla 5-13 y en la Figura 5-8.
Tabla 5-13. Pérdidas etapa de “Control”
Espera por disponibilidad de equipo 29
Espera por Información 19,67
Rehacer Trabajo 11,67
Espera por disponibilidad de pique 7,67
89
Espera por herramientas no 6
disponibles
Espera por servicio 5
Espera por inspección VP 4,75
Espera por ventilación 3,33
Espera post tronadura 3
Otro 2,08
Encuesta de Detenciones - Control

70 100%
60 90%
80%
50 70%
40 60%
50%
30 40%
20 30%
20%
10 10%
0 0%
Figura 5-8 Pareto encuesta de detenciones etapa “Control”
Con esto, el porcentaje de pérdida registrada en la encuesta de detenciones del

“Diagnóstico” era de 19.26% del tiempo disponible en el frente. En la Tabla 5-14 se
exponen las pérdidas agrupadas por su naturaleza, de acuerdo a las iniciativas definidas
en el plan de implementación.
90
Tabla 5-14 Pérdidas agrupadas por tipo etapa de “Control”

total de pérdidas
Esperas por mala 111,5 55,24%
Esperando por
información + Esperando
por disponibilidad de
Equipos
Esperas por materiales 20,92 10,37%
Total 132,42 65,61%
Comparado con el “Diagnóstico”, se puede decir que en la etapa de “Control” la “Esperas

por Materiales” perdió relevancia dentro del total de horas pérdidas detectadas en las
encuestas de detenciones, lo que se puede apreciar en el gráfico de Pareto. Esto es
consistente con el objetivo de la “Iniciativa 4: Disminuir esperas por suministro de
shotcrete”, la cual buscaba la reducción de tiempos en la entrega de shotcrete, principal
factor de la espera por materiales. Por otro lado, también se pueden apreciar los efectos
de la “Iniciativa 3: Mejorar la planificación y coordinación”, ya que las detenciones
abordadas con esta iniciativa fueron menos relevantes.
5.6.3 Comparación situación “Diagnóstico” y “Control”

En la Tabla 5-15 se muestra una comparación de la encuesta de detenciones para cada una
de las etapas. En la etapa de “Diagnóstico” el 26% del tiempo disponible en el frente era
perdido, mientras que la etapa de “Control” un 19% del tiempo disponible en el frente era
perdido. En esta misma tabla se muestra entre paréntesis el porcentaje que representa cada
una de las esperas con respecto al total de pérdidas registradas. La variación porcentual es
de -27%, es decir, se redujeron las pérdidas registradas en dicho porcentaje.
91
Tabla 5-15 Comparación de pérdidas agrupadas por tipo etapas de “Diagnóstico” y “Control”
Diagnóstico Control
Total HH perdidas 452,18 (100%) 201,83 (100%)
Esperas mala planificación 279,84 (61,88%) 111,5 (55,24%)
Esperas por materiales 69,43 (15,36%) 20,92 (10,37%)
HH muestreadas 1.710 1.048
% Pérdidas 26% 19%
Variación -26,91%
5.7 Relación entre PPC y su coeficiente de variabilidad

En el contexto de la “Iniciativa 3: Mejorar la planificación y coordinación”, a partir de la
tercera semana de la etapa de “Implementación” (ver Figura 4-2), y durante el desarrollo
de las etapas de “Implementación” y “Control”, se realizaron mediciones de PPC a las
actividades del ciclo de perforación y tronadura que fueron realizadas por la cuadrilla. En
la Figura 5-9 se muestra la evolución del PPC y su coeficiente de variabilidad durante 21
semanas. En la Tabla 5-16 se presentan los valores numéricos para el PPC y su coeficiente
de variabilidad.
Evolución semanal PPC y CV PPC

100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
PPC CV PPC
Figura 5-9 Evolución PPC y su coeficiente de variabilidad

92
Tabla 5-16 Valores PPC y su coeficiente de variabilidad
Semana PPC Coeficiente

de
variabilidad
1 0,68 0,45
2 0,73 0,24
3 0,77 0,26
4 0,59 0,22
5 0,57 0,21
6 0,68 0,40
7 0,63 0,20
8 0,62 0,36
9 0,55 0,69
10 0,59 0,40
11 0,73 0,50
12 0,79 0,17
13 0,84 0,16
14 0,66 0,51
15 0,75 0,24
16 0,79 0,25
17 0,93 0,07
18 0,73 0,24
19 0,68 0,30
20 0,74 0,31
5.7.1 Resultados prueba de correlación

A continuación se presentan los resultados del análisis de correlación de Pearson entre el
PPC y su coeficiente de variabilidad (Figura 5-10 y Tabla 5-17).
93
100%
80%
PPC 60%
40% y = -0,4663x + 0,8541

R² = 0,4097
20%
0%
0 0,2 0,4 0,6 0,8
Coeficiente de variabilidad
Figura 5-10 Diagrama de dispersión PPC y su coeficiente de variabilidad
Tabla 5-17 Análisis de correlación PPCC y su coeficeitne de variabilidad
Correlaciones
Correlación de Pearson -0,629
Sig. (unilateral) 0,001
N 21
Se observa que considerando un nivel de significancia de 0,05, existe una relación

estadísticamente significativa entre el PPC y su coeficiente de variabilidad. Esto le entrega
una validez estadística a la correlación encontrada anteriormente en construcción en altura
y habitacional, documentada en el trabajo de Alarcón et al., 2008. Es importante
mencionar que es esperable que cuando el PPC se acerca a 100%, el coeficiente de
variabilidad sea cercano a cero, sin embargo, esta tendencia también se observó para un
rango más bajo de PPC (L. Alarcón et al., 2008; Bernardes & Formoso, 2002)
5.8 Relación entre madurez y PPC

Para medir el nivel de madurez de LPS se utilizó la encuesta desarrollada por el Centro en
Excelencia en Gestión de Producción, GEPUC, de la Pontificia Universidad Católica de
Chile, en base a investigaciones llevadas a cabo en la industria de la construcción. Esta
encuesta es utilizada para medir el nivel de competencias de la metodología Last Planner.
94
Actualmente, esta herramienta es empleada GEPRO, filial de DICTUC, y corresponde a

una adaptación de la encuesta publicada en la tesis de López, 2013. Esta evaluación mide
los aspectos clave de la metodología Last Planner, con el objetivo de establecer el nivel
de madurez que tiene la implementación. En este caso, esta encuesta se realizó en dos
oportunidades a lo largo del proyecto.
Se hicieron dos mediciones de madurez, una en la semana 4, en la que se obtuvo un nivel

de madurez del 50%, y otra en la semana 10, en la que se obtuvo un nivel de madurez del
70%. Luego, se separó el PPC en dos etapas: (1) de la semana 1 a la 10, en el que la
madurez del 65% aún no se alcanzaba; y (2) de la semana 11 a la 20, en el que la madurez
superó el 65%. Esto se realizó con el fin de determinar si el nivel de madurez tenía relación
con los resultados en PPC alcanzados. En la Figura 5-11 se muestra la evolución del PPC
y la temporalidad de la encuestas de madurez.
PPC
100%
90%
80%
70%
60%
PPC
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
PPC 68% 73% 77% 59% 57% 68% 63% 62% 55% 59% 73% 79% 84% 66% 75% 79% 93% 73% 68% 74%
Semana
Figura 5-11 Evolución PPC y encuestas de madurez

95
Considerando estas dos etapas, en la tabla Tabla 5-18 se muestran los indicadores
estadísticos descriptivos para el PPC de las “Etapa 1” y “Etapa 2”. En la Figura 5-12 se
muestran los histogramas y en la Figura 5-13 se muestran los diagramas boxplot de cada
una de las etapas.
Tabla 5-18 Estadísticos descriptvos PPC para los dos niveles de madurez
Estadísticos descriptivos PPC

Desviación
Etapa Media Coeficiente de variabilidad N
estándar
Etapa 1
0,64 0,07 11% 10
Semana 1-10
Etapa 2
0,77 0,08 10% 10
Semana 11-20
Variación +20% +14% -9% -
Figura 5-12 Histogramas PPC para los dos niveles de madurez

96
Figura 5-13 Diagrama box-plot PPC para los dos niveles de madurez

Debido al tamaño de la muestra, se realizó la prueba no paramétrica de U de Mann-
Whitney. Considerando un nivel de significancia del 0,05, se obtiene que existe una
mejora estadísticamente significativa en la media, entre la “Etapa 1” y la “Etapa 2”.
Tabla 5-19 Estadísticos inferenciales PPC para los dos niveles de madurez
Estadísticos de pruebaa
PromedioPPC
U de Mann-Whitney 11,000
W de Wilcoxon 66,000
Z -2,948
Sig. asintótica (bilateral) ,003
Significación exacta ,002b
[2*(sig. unilateral)]
Significación exacta ,002
(bilateral)
Significación exacta ,001
(unilateral)
Probabilidad en el punto ,000
a. Variable de agrupación: Grupo
b. No corregido para empates.
97
5.9 Causas de no cumplimiento y en períodos altos y bajos de PPC

Durante el mismo período en que registró el PPC se identificaron las Causas de No
Cumplimiento (CNC). Por un lado, el PPC se dividió en dos categorías, basadas en criterio
experto de GEPUC:
 Período de PPC alto: subconjunto de períodos cuyos PPC es mayor o igual a 70%.
 Período de PPC bajo: subconjunto de períodos cuyos PPC es menor a 70%.
El registro del PPC y la categoría asociada se muestran en la Tabla 5-20. En este caso,
existen diez casos en cada una de las categorías de PPC.
Tabla 5-20 Evolución PPC y clasificación según cateogría
Semana PPC Categoría

1 0,68 Bajo
2 0,73 Alto
3 0,77 Alto
4 0,59 Bajo
5 0,57 Bajo
6 0,68 Bajo
7 0,63 Bajo
8 0,62 Bajo
9 0,55 Bajo
10 0,59 Bajo
11 0,73 Alto
12 0,79 Alto
13 0,84 Alto
14 0,66 Bajo
15 0,75 Alto
16 0,79 Alto
17 0,93 Alto
18 0,73 Alto
19 0,68 Bajo
20 0,74 Alto
98
Las CNC corresponden a las causas por las que no se logró cumplir con el(los)
compromiso(s) adquirido(s) por el último planificador. En este caso, estas se encontraban
categorizadas de acuerdo a su tipo y la parte que era responsable de gestionar (mandante,
contratista o no gestionable). Por ejemplo, la causa “coordinación” indica una
imposibilidad de cumplir un compromiso debido a una falta de coordinación de los
trabajos a ejecutar. Un resumen de la cantidad de CNC registrada en cada categoría de
PPC (“bajo” o “alto”) se encuentra en la Tabla 5-21. En esta, se aprecia que la disminución
más significativa corresponde a la causa de no cumplimiento “sismicidad en frente”, que
corresponde a la única categorizada como “no gestionable”.
Tabla 5-21 Causas de No Cumplimiento y parte responsable en gestionar
Causa de No Cumplimiento Gestionable Total CNC Total CNC

por períodos de períodos de
PPC bajo PPC alto
Bajo rendimiento Contratista 2% (3) 5% (4)
Calidad del trabajo Contratista 1% (2) 2% (2)
Coordinación Contratista 4% (5) 3% (3)
Corte de suministro (agua, aire, Mandante 10% (13) 9% (8)
eléctrico)
Diseño / Especificaciones Técnicas Mandante 0% (0) 0% (0)
Disponibilidad de pique Mandante 3% (4) 5% (4)
Equipo Menor Contratista 2% (3) 5% (4)
Falla operacional Contratista 1% (2) 2% (2)
Incidente Contratista 0% (0) 0% (0)
Mano de Obra Contratista 0% (0) 1% (1)
Maquinaria Contratista 11% (15) 11% (10)
Materiales Propios Contratista 0% (0) 2% (2)
Pre-Requisito Administrativo No Contratista 0% (0) 1% (1)
Cumplido
Problema geomecánico Mandante 4% (5) 7% (6)
Problemas de Ventilación Contratista 0% (0) 0% (0)
Sismicidad en frente No gestionable 61% (83) 46% (40)
Total 100% 100%
(135) (87)
99
En la Tabla 5-22 se muestra un resumen del porcentaje de CNC agrupado por la categoría
“parte responsable de gestionar”.
Tabla 5-22 Comparación causas de no cumplimiento según categoría del PPC
Gestionable PPC BAJO PPC

por ALTO
Contratista 30 22% 29 33%
Mandante 22 16% 18 21%
No gestionable 83 61% 40 46%
Total 135 100% 87 100%
La principal diferencia entre períodos es la sismicidad en frente. Esto toma importancia
relevancia en el LPS con respecto al Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE), que
corresponde a todas las actividades que puedo realizar en las condiciones actuales. Esto
indica que es necesario tener una planificación flexible y más continua para poder abordar
la sismicidad de la forma en que menos impacte la continuidad del flujo de trabajo. Dado
esto, la inclusión de un sistema de buffers o amortiguadores que permitan blindar a la
producción ante la variabilidad producida por factores externos, como la sismicidad,
podrían ser implementados.
5.10 Encuesta de impactos a los atributos organizacionales

Para analizar el impacto de la implementación de lean en atributos organizacionales clave,
se aplicó una encuesta que permite medir seis de estos: trabajo en equipo, liderazgo,
comunicación, compromiso, relación mandante-contratista y motivación. Esta encuesta
fue realizada en la etapa de “Control” a actores, pertenecientes a la empresa contratista y
mandante, que estaban directamente involucrados en las iniciativas definidas. El objetivo
es conocer el nivel de consenso de los encuestados respecto al mejoramiento de ciertos
atributos organizacionales clave. Esta encuesta fue desarrollada por el investigador, con
apoyo de profesionales de GEPUC y validada por profesionales con estudios de postgrado
de CODELCO.
Los resultados de la encuesta se presentan en la Figura 5-14. A partir de estos, se destaca

que para los atributos trabajo en equipo, liderazgo, compromiso, relación mandate-
100
contratista y motivación, más del 75% de los encuestados indicó estar “Totalmente de
acuerdo” o “De acuerdo” con la existencia de un impacto positivo en los atributos
medidos. Por otro lado, para el atributo comunicación, el 68% indicó que está “De
acuerdo” con la existencia de un impacto positivo, lo cual constituye el atributo menos
impactado. Es importante mencionar que el atributo que registró mayor impacto fue el de
trabajo en equipo, característica clave para llevar adelante este tipo de implementaciones,
pues su éxito depende del trabajo en equipo que se desarrolle para reducir y/o eliminar las
pérdidas identificadas.
Figura 5-14 Nivel de consenso respecto al mejoramiento de atributos organizacionales clave

101
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir de los resultados de esta investigación, se pudo demostrar que la implementación
de metodologías lean en proyectos de desarrollo minero en etapa de construcción mejora
de manera estadísticamente significativa (nivel de confianza del 95%) la media de
indicadores asociados al avance, cumplimiento del programa y desempeño. Esto se
cumple para todas la variables medidas en esta investigación que fueron sometidas a este
tipo de análisis estadístico.
Por otro lado, los resultados de esta investigación indicaron que, para algunos de los
indicadores estudiados, la implementación de metodologías lean en proyectos de
desarrollo minero en etapa de construcción redujo, de manera estadísticamente
significativa (nivel de confianza del 95%), la variabilidad de estos. Si bien esto no se
demostró para todos los indicadores estudiados, sí se observó una reducción considerable
del coeficiente de variabilidad, factor que indica procesos más estables y confiables.
Respecto a las pérdidas identificadas, se demostró que la implementación de metodologías

lean permiten abordar estas, de manera de aumentar la cantidad de tiempo en que se puede
desempeñar labores productivas que agreguen valor. Esto permitió aumentar la
productividad del contratista, ya que le otorga una a mayor cantidad de tiempo disponible
en frente.
Además, en esta investigación se demostró que los indicadores asociados a la

implementación de la metodología Last Planner System en proyectos de desarrollo minero
se comportan de manera similar a la construcción en extensión y en altura. En particular,
se demostró que en el caso de proyectos de desarrollo minero, existe una relación
estadísticamente significativa entre la confiabilidad de la planificación (PPC) y su
coeficiente de variabilidad. Adicionalmente, se demostró que dicha relación tiene una
significancia estadística de 0,1%. Con este resultado, se extiende lo encontrado en la
edificación en altura y en extensión, reportado en la literatura (de acuerdo a tabla
comparativa expuesta en el punto 1.9 del presente informe).
102
Asimismo, se demostró que la encuesta de madurez de LPS es una herramienta que

permite medir de manera efectiva el nivel de implementación de la LPS, ya que permite
distinguir de manera estadísticamente significativa (nivel de confianza del 95%), periodos
de PPC de alto y bajo desempeño.
Adicionalmente, a la luz de los resultados, se pudo indicar que en este caso los períodos
con PPC de alto y bajo se diferencian principalmente por la cantidad de causas de no
cumplimiento no gestionables, las que corresponden a “sismicidad en frente”.
Considerando marco teórico del Sistema Last Planner, esto le entrega mayor relevancia
al Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE), que corresponde a todas las actividades que
puedo realizar en las condiciones actuales. En este tipo de proyectos, se busca tener la
mayor cantidad de frentes posibles de trabajo, ya que es necesario contar con un
amortiguador ante esta causa, y así disminuir la probabilidad de que la sismicidad en frente
detenga a los trabajadores.
Por otro lado, se demostró que la implementación de metodologías lean produce una
mejora en atributos organizacionales clave, en línea con lo encontrado en la literatura.
Esto permite concluir que este tipo de implementaciones tiene un impacto positivo en la
organización y en las personas que la compone, lo que se condice con el tipo de iniciativas
implementadas, donde el trabajo en equipo, liderazgo, compromiso y motivación eran
fomentadas, potenciadas y necesarias. Además, otros atributos, como la relación
mandante-contratista y la comunicación también fueron evaluados positivamente. Vale la
pena señalar que una de las limitaciones de este estudio correspondió a la encuesta
utilizada para medir los atributos organizacionales clave, ya que debe ser evaluada a través
de un experto externo que la valide completamente.
A partir del aprendizaje de esta experiencia de la implementación, se establecen las

recomendaciones para futuras implementaciones de metodologías lean en proyectos
mineros, especialmente aquellos de desarrollo subterráneo:
 Para el desarrollo de la “Iniciativa 3: Mejorar la planificación y coordinación” fue

fundamental la gestión visual asociada a indicadores que sean relevantes para las
103
cuadrillas de trabajo y que permitan tomar decisiones sobre el trabajo a realizar

diariamente.
 Para la planificación y asignación de los frentes de trabajo para las cuadrillas, fue
valorado el uso de mapas pintados, que permitiesen identificar los frentes de
trabajo activos, es decir, aquellos en los que efectivamente se encuentran las
condiciones para trabajar, tanto de servicios como de sismicidad. Además, la
identificación y liberación de restricciones fue clave para mejorar el sistema de
planificación y control. Estas conforman importantes herramientas de gestión
visual para la gestión de los turnos.
 En este caso piloto se intervinieron aspectos estructurales del turno, como por
ejemplo, los traslados y las charlas de inicio de turno, junto con la eliminación de
las pérdidas dentro o entre las actividades del ciclo minero, como las esperas por
información o por materiales. Sin embargo, debido a la falta de un acuerdo
contractual formal entre el mandante y el contratista, que potenciara la
productividad, no fue posible aplicar metodologías en la operación de las
actividades del ciclo minero. No obstante, para futuras implementaciones y en base
a lo demostrado en la literatura, existe potencial de aplicar ciertas metodologías
como 5S, VSM, SMED, Estandarización, para aumentar la productividad de la
obra.
 Ordenar y estandarizar la planilla de solicitud de shotcrete permitió conocer
claramente los requerimientos de hormigón, la hora en que este material era
solicitado y requerido, lo que aumentó la probabilidad de llegada oportuna de este
material al frente de trabajo.
 Estandarizar el estacionamiento para minibuses, dejando claramente definidos los
destinos y horas de llegada y salida, colaboraron en la disminución de esperas por
transporte.
 Confeccionar un formato de tareas por realizar de la cuadrilla (donde se indica a
la cuadrilla el orden de los frentes en los que debe trabajar ese día) disminuyó el
104
tiempo perdido por falta de información referida al frente en el que la cuadrilla

debe ir a trabajar.
 Desarrollar y difundir un plan comunicacional (materializado a través de afiches,
charlas y trípticos) sobre las herramientas que se implementaron, los conceptos
fundamentales que las sustentan y los beneficios que se pueden obtener al
utilizarlas, es clave para fomentar el involucramiento y participación de los actores
clave.
 Traspasar el conocimiento y habilidades mediante capacitaciones en forma previa
a la implementación y realizadas de forma transversal (nivel estratégico, táctico y
operacional) permiten: (1) generar un vocabulario y visión común entre los
involucrados, lo que ayuda a mantener el foco de la implementación; (2)
comprender la finalidad de la implementación, con tal de difundir y promover su
aplicación; y (3) visualizar que la transformación lean no es una forma de trabajo
impositiva, sino que participativa.
 Desarrollar personas que lideren iniciativas de mejoramiento continuo, para así
potenciar la ejecución de estas y realizar el análisis de efectividad de las iniciativas
implementadas. Es necesario que estas personas estén correctamente preparados
para llevar a cabo estas iniciativas, por lo que es fundamental el desarrollo de
personas. De esta forma, a modo de recomendación, el perfil que podrían
desarrollar internamente las empresas son líder y agente de cambio. Estas personas
pueden aportar generando iniciativas de mejoramiento, o bien, servir de
facilitadores para consultores o implementadores externos.
A continuación se establecen algunos posibles tópicos para futuras investigaciones de

metodologías lean en proyectos mineros, especialmente aquellos de desarrollo
subterráneo:
 Estudiar las vías de hacer sustentable los resultados obtenidos, mediante, por
ejemplo, la utilización de checklist, estándares, manuales, A3, protocolos, dentro
de otros documentos que soporten los procesos que se llevan a cabo. Es necesario
105
tener en cuenta que estos documentos deben ser dinámicos, ya que debe
considerarse que puedan perfeccionarse a medida que, por ejemplo, los
trabajadores identifiquen oportunidades de mejora.
 Utilizar Análisis de Redes Sociales (Social Network Analysis) para determinar
cómo va cambiando la organización a medida que se implementan las iniciativas
de mejoramiento. Esto pudiese servir, por ejemplo, para detectar patrones de
comportamiento organizacional y para identificar líderes de los equipos que llevan
adelante las iniciativas.
 Una de las limitaciones de esta investigación es el supuesto que la madurez del
LPS al menos se mantiene constante luego de su segunda medición. Este
inconveniente podría ser evitado o reducido si se realiza un monitoreo contante de
este indicador durante la implementación. Se recomienda profundizar el estudio
de este aspecto.
 Es necesario profundizar el estudio sobre el impacto de la implementación en
atributos organizacionales clave. Para esto, es necesario desarrollar un instrumento
de evaluación que permita conocer qué atributos son afectados y el grado en el que
varían. Esto, por ejemplo, corresponde a una de las limitaciones de este estudio,
ya que el cuestionario utilizado no fue diseñado mediante un exhaustivo control.
 Se podría investigar sobre el diseño de un sistema de generación de buffers o
amortiguadores que permitan blindar a la producción ante la variabilidad
producida por factores externos, como la sismicidad. Así, se podría contar con
distintos planes que puedan hacer frente a la incertidumbre que introduce los
factores no gestionables.
106
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Yin, R. K. (2003). Case study research: design and methods (Thousand O). Sage
Publications.
111
Yingling, J. C., Detty, R. B., & Sottile, J. (2000). Lean manufacturing principles and their
applicability to the mining industry. Mineral Resources Engineering, 9(2), 215–238.
112
ANEXOS
113
ANEXO A: Encuesta Madurez Last Planner System

Cabe señalar, tal como se menciona en el cuerpo del documento, que esta encuesta fue
desarrollada por el Centro en Excelencia en Gestión de Producción, GEPUC, de la
Pontificia Universidad Católica de Chile, en base a investigaciones llevadas a cabo en la
industria de la construcción. Esta encuesta es utilizada para medir el nivel de competencias
de la metodología Last Planner.
Competencias para LPS
Obra
Consultor
Fecha
Se Calidad de
Planificación inicial tiene* aplicación**
Existe un plan maestro
Se controla de forma periódica
Está actualizado
Falta Está publicado el plan maestro
Evaluar Se tiene un plan de hitos y se publica
Se complementa con layout
Se complementa con programa de compras
Es sustentable, se cumplen los estándares de la empresa
Planificación intermedia o Lookahead
Falta Se tiene un programa intermedio (4 a 6 semanas)
Evaluar Se revisa semanalmente
114
Se realiza cruce con hitos y metas de programación

Gestión de restricciones
Existe un registro de restricciones
Se levantan
Falta
Evaluar Se realiza seguimiento
Existen indicador para la gestión de las restricciones para
los no cumplimientos
Planificación Corto Plazo
Está preparado antes de la reunión
Se sigue la estructura de la reunión
Falta
Existe participación activa de los últimos planificadores
Evaluar
Se realiza semanalmente
La meta es clara
Análisis de causa de no cumplimiento
Existe levantamiento de CNC
Existe registro de CNC acumulado
Falta
Existe registro de CNC semanal
Evaluar
El análisis es semanal
Se publican
Acciones correctivas
Existe levantamiento de acciones correctivas
Falta
Se registran acciones correctivas
Evaluar
Se monitorea su impacto
Compromisos confiables
Existe una toma de compromisos por parte de los UP
Falta Hay análisis de cantidades y recursos necesarios para
Evaluar conseguir la meta propuesta
Responsable llega con propuesta propia de plan
Gestión visual
Falta Existe gestión visual
Evaluar Está actualizado
Plan de fases
Se realiza
Se actualiza
Falta
Se registran los compromisos
Evaluar
Se monitorea periódicamente
Panel visible
Medición y control de indicadores
115
Registro del Control de Asistencia

Gráfico de Curva Avance de hormigón
Gráfico de Curvas de Rendimientos de Partidas Claves
Gráfico de Curvas de Rendimientos de Partidas Claves por
Falta subcontrato
Evaluar
Gráfico Cumplimiento de Compromisos de Avance (PPC)
Gráfico Causas de No cumplimiento
Indicadores actualizados
Se publican
Reunión de planificación Last Planner
Existe una reunión semanal
Puntualidad
Se realiza de manera constante (día, hora)
Falta Espacio adecuado
Evaluar Se respeta el uso de radios, celulares y computadores
dentro de la reunion
Se tiene bebida / Café o galletas para la comodidad de los
participantes
Participantes
Visitador de Obra
Administrador de Obra (Director de reunión)
Jefe de terreno
Jefe de obra
Supervisión, capataces, jefe trazados
Falta Adquisiciones (Bodega)
Evaluar Subcontratistas
Encargado de Calidad-PAC
Prevencionista de Riesgo
Llegan preparados
Existe apoyo en caso de rotación de personal para retomar
el tema (inducciones, procedimientos, formatos, etc.)
* Esta categoría posee tres niveles: sí, no y no aplica.
** Esta categoría posee tres niveles: bien, regular, mal.
116
ANEXO B: Herramientas lean

En este anexo se presenta una descripción de las algunas de las herramientas que se
utilizan en la gestión lean:
1. 5S
5S es una metodología cuyo objetivo es mantener el lugar de trabajo organizado y limpio,

para optimizar el trabajo que en él se desarrolla. Su nombre se debe a cinco palabras en
japonés que comienzan con la letra S, que son: seiri (clasificar), seiton (ordenar), seiso
(limpiar), seiketsu (estandarizar) y shitsuke (sostener). Algunas tendencias teóricas
proponen incluir una sexta letra S (6S): seguridad.
2. Value Stream Mapping
El Value Steam Mapping (VSM) es una herramienta que permite visualizar los flujos de
materiales e información que son requeridos para transformar los insumos en los bienes o
servicios que el cliente requiere. Esta técnica permite establecer un lenguaje común entre
los actores del proceso y permite realizar esfuerzos de mejoramiento de manera
sistemática, mediante la identificación de pérdidas (Rother & Shook, 1999).
3. Kanban
Se basa en la creación de un sistema de gestión de materiales e información de un

determinado proceso, que permita facilitar el flujo de información entre los actores de
este. El uso más conocido de esta herramienta son tarjetas con instrucciones que se utilizan
en las líneas de producción.
4. A3
El A3 es una metodología de resolución de problemas (problem solving) y provee una

forma estructura de pensar. Su nombre proviene del tamaño de papel A3 y su
funcionamiento se basa en el ciclo Deming, Plan-Do-Check-Act o Plan-Do-Study-Act
(PCDA o PDSA) de mejoramiento continuo. Esta herramienta constituye una importante
herramienta de comunicación para trabajadores y gerentes, y puede abordar cualquier tipo
117
de problema en la organización o ambiente en el que se desarrolle. Este proceso de

mejoramiento aplica el pensamiento y filosofía lean para resolver el problema que se está
abordando. Este reporte A3 se destaca ya que permite, en una sola hoja, plasmar el ciclo
PDCA de manera completa, por lo que se considera como una forma eficiente y
disciplinada de llevar a cabo esfuerzos de mejora.
118
ANEXO C: Encuesta Atributos Organizacionales

119
En Desacuerdo
Totalmente De
Totalmente En
Desacuerdo
De Acuerdo
Acuerdo
Neutro
Categoría Afirmaciones
1 Es favorable fomentar la productividad en la minería 1 2 3 4 5

I. Contexto
Es acertado implementar mejoras a la productividad con el apoyo de un

2 1 2 3 4 5
externo
3 He participado o escuchado con anterioridad sobre la filosofía Lean 1 2 3 4 5

II. Servicio
Mejora
Las metodologías que buscan eliminar pérdidas de los procesos, como la

4 1 2 3 4 5
filosofía Lean, son adecuadas para ser implementadas en minería
5 Los datos recolectados fueron representativos para las actividades en terreno 1 2 3 4 5

A. Diagnóstico
Las observaciones y mediciones en terreno, fueron adecuadas para la

6 1 2 3 4 5
recolección de datos
Hubo una clara comunicación de las oportunidades encontradas en la etapa

7 1 2 3 4 5
del diagnóstico.
B. Capacitaciones y/o Talleres
Conocía algunos de los conceptos y/o herramientas abordados en las

8 1 2 3 4 5
capacitaciones y/o talleres (*)
9 Aprendí algo nuevo en las capacitaciones (*) 1 2 3 4 5
Los conceptos y/o herramientas aprendidos en las capacitaciones y/o talleres

10 1 2 3 4 5
son aplicables en mis labores diarias (*)
11 Las capacitaciones y/o talleres de productividad deben ser más frecuentes (*) 1 2 3 4 5
Tengo la capacidad para identificar interferencias y gestionar un plan para

12 1 2 3 4 5
minimizarlas o eliminarlas
Implementación
C. Diseño e
Mejoras
El trabajo multi-empresa (Codelco – contratista) potenció y facilitó la

13 1 2 3 4 5
motivación y coordinación
14 La figura de un líder por iniciativa ayudó a mejorar el desempeño del equipo 1 2 3 4 5

Desempeño Seguimiento Mejoras
15 Las variables a seguir, definidas en cada grupo, eran relevantes 1 2 3 4 5

D. Evaluación y
16 Se realizó un seguimiento adecuado a las variables en cuestión 1 2 3 4 5
Se observaron beneficios luego de la implementación de las mejoras (menor

17 1 2 3 4 5
tiempo de espera, mayores avances, entre otros)
18 Participé activamente en las reuniones grupales y las iniciativas de mejoras 1 2 3 4 5

Personal y
Grupal
III.
Mis compañeros participaron activamente en las reuniones grupales y las

19 1 2 3 4 5
iniciativas de mejoras
120
20 Al trabajar en equipo se pudo afrontar de mejor manera los problemas 1 2 3 4 5
El cumplimiento de los compromisos fue adecuado para el correcto desarrollo

21 1 2 3 4 5
de las iniciativas
Existía una clara comunicación y difusión entre los que participaron de las
22 1 2 3 4 5
iniciativas
23 Participaría nuevamente en iniciativas de este tipo 1 2 3 4 5
Estamos preparados para continuar con nuevas iniciativas de mejoramiento o

IV. Conclusión
24 1 2 3 4 5
profundizar las ya abordadas
Estamos preparados para realizar iniciativas de mejoramiento de forma

25 1 2 3 4 5
autónoma
26 La aplicación de esta metodología ha mejorado la relación Codelco - Züblin 1 2 3 4 5
Considere el proyecto antes y después de la
Impacto levemente
Impacto levemente
Impacto negativo
No hubo impacto
Impacto positivo
implementación. Según esto, evalúe si ha impactado
negativo
positivo
positiva o negativamente la implementación
realizada de acuerdo a los siguientes aspectos,
relacionados al desempeño global del proyecto:
Seguridad 1 2 3 4 5
1. Desempeño Global
Calidad 1 2 3 4 5
Plazos 1 2 3 4 5
Costos 1 2 3 4 5
Avance físico 1 2 3 4 5
Productividad 1 2 3 4 5
Interferencias 1 2 3 4 5
121
De acuerdo a su percepción general, ¿qué fuentes de

pérdidas crees que son las más relevantes en este
1 2 3 4 5
proyecto actualmente? (evaluar en escala de 1 a 5,
donde 1 es “irrelevante” 5 es “muy importante”).
Esperando por disponibilidad de Equipos 1 2 3 4 5
Esperando por topografía 1 2 3 4 5

2. Fuentes de Pérdidas
Esperando por servicios 1 2 3 4 5
Espera por disponibilidad de frente 1 2 3 4 5
Espera post tronadura 1 2 3 4 5
Rehacer trabajo 1 2 3 4 5
Esperando por materiales 1 2 3 4 5
Esperando por falla de Equipo 1 2 3 4 5
Esperando por información 1 2 3 4 5
Espera por sismicidad 1 2 3 4 5

122
Considerando su opinión, evalúe la importancia

en el éxito de la implementación las distintas
¿Participó?
acciones realizadas, identificando si participó o 1 2 3 4 5
no en éstas (evaluar en escala de 1 a 5, donde 1

es “irrelevante” 5 es “muy importante”).
Coordinación POD 1 2 3 4 5
Coordinación charla de seguridad 1 2 3 4 5
Gestión de nombradas (a través de papeleta) 1 2 3 4 5
Habilitación de 3 minibuses para el transporte al inicio

1 2 3 4 5
3. Metodología
del turno
Estandarización de lugar de parada de minibuses 1 2 3 4 5
Implementación Last Planner 1 2 3 4 5
Gestión visual (paneles, pizarras, etc.) 1 2 3 4 5
Mejora suministro de shotcrete 1 2 3 4 5
Capacitaciones Last Planner 1 2 3 4 5
Capacitaciones 5S 1 2 3 4 5
Capacitaciones TPM (Total Productive Maintenance) 1 2 3 4 5
Plan comunicacional (afiches, folletos, etc.) 1 2 3 4 5
4. Opinión General
A) ¿Qué medidas propondría usted para mejorar la productividad de sus labores
diarias?
123
B) ¿Qué cree usted que puede impedir o dificultar la implementación de este tipo de medidas?
Evalúe su nivel de satisfacción de acuerdo a la implementación realizada. (Utilice una escala de

notas 1 al 7, considerando 1 como mínima satisfacción y 7 como máxima satisfacción).
Implementación Nota (1 a 7)
Herramientas utilizadas (Last Planner®, talleres, plan
comunicacional, paneles, etc.)
Talleres y capacitaciones
Beneficios de la implementación
Capacidad para continuar con lo aprendido
¡MUCHAS GRACIAS!
124
ANEXO D: Estudio de experiencias de implementación lean en proyectos de

desarrollo minero
Este estudio surge como parte del proceso de revisión bibliográfica que tuvo como
objetivo identificar y analizar la información nacional e internacional relacionada a la
aplicación de la filosofía lean en proyectos mineros en etapa de construcción. Este proceso
se llevó a cabo con el fin de conocer el estado del arte y de la práctica sobre la
implementación lean en minería, e identificar preliminarmente las problemáticas más
recurrentes y características de los proyectos de desarrollo minero. Además, se analizó
información relacionada a las oportunidades detectadas en este tipo de operaciones, los
indicadores estándares en la industria y una línea base para ellos, las distintas herramientas
y metodologías lean implementadas en estos proyectos, y los resultados que obtuvieron.
Asimismo, se buscó indagar sobre las estrategias de aplicación utilizadas en otras
implementaciones Lean en el contexto minero.
Se destaca, sin embargo, la poca sistematización en el uso de ciertos indicadores a través

de las publicaciones científicas. Este factor, ha dificultado la comparación directa de
resultados previos con esta experiencia. No obstante, esta sección está orientada a entregar
un análisis del estado del arte y la práctica en cuenta a implementaciones Lean en
proyectos de desarrollo minero, lo que sirve como precedente para esta implementación.
Principal literatura revisada
La revisión bibliográfica de experiencias de implementación lean en ambientes mineros,

se recurrió a distintas fuentes de información, como publicaciones científicas, informes y
reportes. A continuación se muestra una lista con la bibliografía revisada:
1. Castillo, G. Tesis Magíster en Ciencias de la Ingeniería. (2013). Implementación

de Metodologías Lean en Desarrollo Minero. Pontificia Universidad Católica de
Chile.*
2. Castillo, G., Alarcón, L. & González, V. (2015). Implementing Lean Production
in Copper Mining Development Projects: Case Study. Journal of Construction
Engineering and Management. 141(1).*
125
3. Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT). (2014). Bases para el Estudio de

Factores que Afectan la Productividad en la Construcción Minera. 32p.
4. Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT), en conjunto con el Consejo
Minero y la Cámara Chilena de la Construcción. (2015). Buenas Prácticas en la
Construcción Minera. Informe desarrollado en el marco del Estudio de Factores
que Afectan la Productividad en la Construcción Minera. 57p.
5. Dunstan, K., Lavin, B., & Sanford, R. (2006). The application of lean
manufacturing in a mining environment. International Mine Management 2006,
October 16 - October 18, 2006, 145-157.
6. GEPUC. (2012). Informe avance mes 2, cierre etapa 1. Programa de Mejoramiento
de Productividad mediante Implementación de Filosofía Lean. Santiago, Chile:
Centro de Excelencia de la Producción. 89p.*
7. GREEN. (2013). Estudio de Tiempos de Empresas Contratistas de Obras – Esutdio
Especial Nº2. 130p.
8. Klippel, A., Petter, C., & Antunes Jr., J. (2007). Lean management implementation
in mining industries. DYNA, 75(154), 81-89.
9. Stewart, P., Ramezanzadeh, A. & Knights, P. (2006). Benchmark Drill and Blast
and Mechanical Excavation Advance Rates for Underground Hard-Rock Mine
Development. 2006 Australian Mining Technology Conference, September 26 -
September 27, 2006, 41-63.
10. Zare, S. & Bruland, A. (2006). Estimation Model for Advance Rate in Drill and
Blast Tunnelling. International Symposium on Utilization of Underground Space
in Urban Areas, November 6 - November 7, 2006.
* Publicaciones en base al mismo proyecto de transformación lean en la División

Preparación Mina, El Teniente, realizado en el período 2012-2013.
Tras una revisión de la bibliografía, se decidió estructurar esta en torno a 5 ejes principales,
que corresponden a principales problemas y brechas encontradas, oportunidades
126
detectadas, indicadores utilizados y línea base, herramientas e implementación y

resultados esperados u obtenidos.
Principales problemas y brechas encontradas
A partir de la revisión de distintas publicaciones, manuales y reportes, se pudieron

identificar los principales problemas y brechas encontradas, las. Dentro de las 11 más
recurrentes se encuentran:
1. Baja proporción de tiempo efectivo de trabajo en frente, comparado con el total de

jornada (Buenas Prácticas en la Construcción Minera [2015], Tesis G. Castillo
[2013], Klippel et al. [2007]). Los resultados mostrados en las publicaciones se
resumen en la siguiente tabla:
Publicación Resultado
Buenas Prácticas en la Construcción 49% de la jornada corresponde a trabajo
Minera (2015) efectivo en frente.
Tesis G. Castillo (2013)* 40% de la jornada corresponde a trabajo
efectivo en frente.
Klippel et al. (2007) 45% de la jornada corresponde a trabajo
efectivo en frente.
* No se muestran publicaciones de Castillo et al. y GEPUC, ya que son en base al mismo
proyecto de transformación lean en preparación NNM, realizado en el período 2012-2013.
2. Existe una mala planificación de corto y mediano plazo. Este factor es una de las
principales causas de la existencia de tiempos que no agregan valor. Además, los
involucrados directamente al trabajo no participan en estos procesos de
planificación (Buenas Prácticas en la Construcción Minera. [2015], Tesis G.
Castillo [2013], Castillo et al. [2015], Dunstan et al. [2006], Klippel et al. [2007]).
De acuerdo al informe realizado por el Consejo Minero y la CChC los problemas
de planificación son la principal causa de tiempo que no agrega valor, llegando a
un 13%.
127
3. Poco trabajo colaborativo y en conjunto entre el mandante y su representante. Los

programas son exigentes e impuestos (Buenas Prácticas en la Construcción
Minera. [2015], Tesis G. Castillo [2013], Dunstan et al. [2006]).
4. Problemas de comunicación y traspaso de información, sobre todo en el cambio
de turno (Buenas Prácticas en la Construcción Minera. [2015], Tesis G. Castillo
[2013], Dunstan et al. [2006]).
5. Falta de definición de un sistema de medición de productividad, basado en
indicadores de desempeño claves y KPI de proyectos que permitan la definición
de métricas y factores de mejoramiento. Además, no existe un indicador de
productividad transversal y algunos indicadores, como la cantidad de disparos,
atenta contra otros indicadores de seguridad y calidad (Buenas Prácticas en la
Construcción Minera [2015], Tesis G. Castillo [2013], Dunstan et al. [2006]).
6. Desorden en el trabajo, lo que genera imprevistos que provocan ineficiencias
(Tesis G. Castillo [2013], Dunstan et al. [2006]).
7. Disponibilidad poco oportuna de insumos claves, lo que retrasa la producción
(Buenas Prácticas en la Construcción Minera [2015], Tesis G. Castillo [2013],
Dunstan et al. [2006]).
8. Cargas de trabajo mal equilibradas (Tesis G. Castillo [2013], Klippel et al. [2007]).
9. Grandes pérdidas de tiempo en traslados necesarios hasta posturas (entrada,
colación, salida) (Buenas Prácticas en la Construcción Minera [2015], Tesis G.
Castillo [2013]).
10. Falta de lineamientos e intereses comunes entre las partes, o sea, entre la empresa
contratista y la división (Buenas Prácticas en la Construcción Minera [2015], Tesis
G. Castillo [2013]).
11. Existe una baja disponibilidad de equipos y el porcentaje de utilización es bastante
bajo, se cuenta con una flota sobre-dimensionada producto de constantes fallas.
También, los operadores no se sienten responsables por el equipo y no informan
eventuales fallas evidentes a los próximos turnos (Tesis G. Castillo [2013], Klippel
et al. [2007]).
128
Oportunidades encontradas
De las distintas experiencias, tanto nacionales como internacionales, se desprenden las

siguientes oportunidades de mejoras encontradas:
1. Lograr una coordinación integrada de proyectos y consolidación de equipos de

trabajo (Buenas Prácticas en la Construcción Minera [2015], Tesis G. Castillo
[2013]).
2. Mejorar la gestión de actividades previas al inicio del proyecto (Buenas Prácticas
en la Construcción Minera [2015]).
3. Mejorar la planificación logística y operacional (Buenas Prácticas en la
Construcción Minera [2015], Tesis G. Castillo [2013], Dunstan et al. [2006]).
4. Cambiar el marco regulatorio normativo y gestión del recurso humano, de modo
de garantizar mayor productividad (Buenas Prácticas en la Construcción Minera
[2015]).
5. Mejorar la comunicación entre los actores, especialmente durante el cambio de
turno (Buenas Prácticas en la Construcción Minera [2015], Tesis G. Castillo
[2013], Dunstan et al. [2006]).
129
6. Reducir pérdidas operacionales (Tesis G. Castillo [2013], Dunstan et al. [2006],

Klippel et al. [2007]).
7. Mejorar el alineamiento entre las partes (Tesis G. Castillo [2013]).
8. Conocer y utilizar la información de los procesos administrativos y operativos
(Tesis G. Castillo [2013])
9. Dar respuesta sistemática a problemas operacionales (Buenas Prácticas en la
Construcción Minera [2015], Tesis G. Castillo [2013], Dunstan et al. [2006],
Klippel et al. [2007])
10. Introducir cambios tecnológicos de bajo costo, pero que repercuten de gran medida
en la tasa de avance. Un ejemplo de esto es la incorporación de agua al momento
de la perforación para disminuir los tiempos de espera por ventilación y los
tiempos de procesamiento, ya que la perforación seca es más lenta que la mojada
(Klippel et al. [2007]).
Luego, las principales oportunidades detectadas corresponden a:
 Mejorar la planificación y coordinación.

 Mejorar la comunicación entre las partes, gestión del conocimiento y uso de
información de procesos.
 Reducir las pérdidas operacionales.
 Consolidar equipos de trabajo.
 Mejorar alineamiento entre las partes.
130
Indicadores utilizados y línea base
Para poder medir el desempeño de un proceso, es clave definir ciertos indicadores que
permitan monitorear el proceso de manera constante y homogénea en el tiempo. Esto
también permite la visualización del impacto de distintas líneas de acción que se decidan
seguir. A continuación, a partir de la revisión bibliográfica, se resumen los indicadores
utilizados en las distintas lecturas:
131
Herramientas e implementación
Existe una gran diversidad de herramientas lean adaptadas e implementadas en proyectos

de desarrollo minero. Las recomendaciones generales de la literatura son generar un
sistema de medición de productividad basado en KPI y conformar una mesa de
productividad, que esté constituida por representantes del mandate y contratista. El
objetivo de esta mesa de productividad es monitorear los KPI definidos e impulsar
iniciativas que permitan mejorarlos.
Las metodologías lean que se han implementado en proyectos mineros son:

132
Resultados esperados u obtenidos
En general, se han documentado resultados positivos de estas implementaciones, por

ejemplo, en Castillo et al., 2015 presenta una mejora de la media de algunos indicadores,
como se muestra en la siguiente figura.
Media General
100% 82%
41% 41% 37% 34%

50%
0%
Indiferencias Eficiencia de Avance Físico Productividad Confiabilidad del
tiempo programa
* La confiabilidad del programa es calculada como el promedio de dos casos de estudio

disponibles
133
Por otro lado en el paper de Dunstan et al., 2006 se registra un aumento de un 58% en el
avance físico, medido en metros desarrollados por día.
Fuente: (Dunstan et al., 2006)
En el caso de Klippel et al., 2008a, 2008b se evidencia un aumento del 20% en las
actividades que agregan valor y una disminución del 10% de las pérdidas.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE

CRISTÓBAL BALADRÓN ZANETTI

Tesis para optar al grado de

Santiago de Chile, Junio, 2017

CRISTÓBAL BALADRÓN ZANETTI

Tesis presentada a la Comisión integrada por los profesores:

LUIS FERNANDO ALARCÓN CÁRDENAS

PAZ ARROYO RIQUELME

VÍCTOR CHANDÍA VILLEGAS

HÉCTOR JORQUERA GONZÁLEZ

Para completar las exigencias del grado de

Santiago de Chile, Junio, 2017

A mis padres, hermanos, abuelos y mi

Además, quisiera agradecer el apoyo y comprensión que recibí en mi lugar de trabajo, ya

3.1.2 Metodología de estudio de caso ................................................................. 39

5.8.1 Resultados pruebas de significancia estadística ......................................... 96

Tabla 1-1 Comparación hipótesis de investigación y revisión bibliográfica ................... 20

Tabla 5-8 Resumen resultados análisis estadístico .......................................................... 84

Figura 4-2 Etapa “Diagnóstico”: Tiempo disponible en el frente .................................... 55

Figura 5-10 Diagrama de dispersión PPC y su coeficiente de variabilidad ..................... 93

El objetivo de esta investigación fue estudiar los impactos de la implementación de

Palabras claves: metodologías lean, desarrollo minero, lean construction, minería,

Keywords: lean methodologies, mining development, lean construction, mining,

Chile tiene, en promedio, el 33% de la productividad laboral de Estados Unidos (Figura

A pesar que la minería es la industria con mayor productividad relativa, un trabajador de

como el factor que presenta la mayor oportunidad de mejora, llegando a contribuir

Figura 1-3: Brechas de productividad de la industria de la minería en Chile (McKinsey and

Por otra parte, la industria de la construcción alcanza solamente el 38% de la productividad

Dentro de estos, el que tiene mayor potencial de contribución en el aumento de

métodos avanzados de gestión, fragmentación de etapas críticas como diseño y

Figura 1-4: Brechas de productividad de la industria de la construcción en Chile. (McKinsey and

1.2 Relevancia de la minería en Chile

Esta industria es el principal sector productivo del país (Comisión Nacional de

y de otras actividades mineras, y la evolución de la contribución porcentual de esta

Figura 1-5: PIB minería (Consejo Minero, 2015a)

Figura 1-6: Exportaciones minería (Consejo Minero, 2015a)

Figura 1-7: Ingresos fiscales minería (Consejo Minero, 2015a)

Figura 1-8: Empleo minería (Consejo Minero, 2015a)

Considerando las inversiones realizadas en el país, la minería representó el 30% de estas

Figura 1-9: Inversión minería (Consejo Minero, 2015a)

Figura 1-10: Inversión extranjera minería (Consejo Minero, 2015a)

1.3 Relación entre minería y construcción

Inversión en construcción desagregada

Figura 1-11: Inversión en construcción desagregada (elaborado a partir de CChC, 2016)

Dentro de las inversiones en infraestructura productiva se proyecta que para el quinquenio

Inversión Infraestructura Productiva Quinquenio

Dentro de los proyectos de infraestructura productiva en minería se encuentran los

1.4 Estado actual de los proyectos de desarrollo minero en Chile

 El tiempo efectivo de trabajo (porcentaje de la jornada laboral en la que el que el

 Solamente el 37% de la jornada se está agregando valor, es decir, se están llevando

Debido a la baja proporción de tiempo efectivo de trabajo, el que llega al 49% de la

Como pasos a seguir, el citado informe recomienda el desarrollo de proyectos pilotos de

1. Coordinación integrada de proyectos.

1. Sistema de medición de desempeño, basado en indicadores clave o KPI (Key

1.5 Investigaciones de implementación lean en minería y construcción

Los principios que sustentan la filosofía lean, son la reducción de la variabilidad y el

Sobre la aplicación de lean en minería, existe literatura acerca de la aplicabilidad teórica

pesar que existen escasos casos reportados de implementaciones de metodologías lean en

 Aumento de un 58% en la cantidad de metros avanzados a la semana (Dunstan et

Asimismo, se encuentra una brecha en cuanto a la cantidad de datos analizados, ya que

el análisis. Luego, se detecta la necesidad de entregar resultados a partir de un análisis de

 Mejoras en el desempeño entre un 7% y un 48% (incluye distintos indicadores de

Como línea de investigación propuesta, se indica en la publicación de Leal, 2010, sobre