Вы находитесь на странице: 1из 34

Liderazgo

Concepto de Liderazgo
• Desde distintas disciplinas se intenta explicar el fenómeno de hombres y
mujeres que lideran pueblos, religiones, guerras. Generan seguidores,
despiertan admiración...
• En la teoría organizacional, desde los años 30 se comienza a investigar el
liderazgo. Hay numerosas definiciones:

“El liderazgo es la actividad de influenciar al grupo para que se empeñe


voluntariamente en el logro de los objetivos”. (Terry)

“El liderazgo es la capacidad de inspirar y movilizar a las personas”.


(Shlesinger)
 El origen de esta influencia puede ser formal con autoridad conferida. O
puede surgir naturalmente dentro de un grupo de modo informal, por la
sola aceptación de sus integrantes
 Ser gerente no es lo mismo que ser líder, aunque los gerentes deberían
intentar ser líderes.
Teorías del liderazgo
1. Del gran hombre
2. De los rasgos
3. Carismático
4. Del comportamiento
5. Contingencia
6. Situacional
7. Transformacional
1. Enfoque del “gran hombre”
• Los líderes nacen, no se hacen
• El liderazgo es una condición innata
• El líder es un iluminado
• En el extremo, la teoría tiene una base
religiosa, el líder tiene poderes conferidos por
Dios
• En su forma simple, una persona llega a una
situación y ejecuta grandes obras
2. Enfoque de los rasgos
• Punto de vista que busca las características de personalidad, sociales, físicas
o intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes
• El liderazgo se explica por la posesión de ciertos rasgos de personalidad, por
ejemplo inteligencia, agresividad, competitividad
• En el contexto empresario, se desarrollan catálogos con las características
que debe tener un líder. Por ej, algunos rasgos en los que los líderes se
diferencian de los no líderes son la ambición y energía, el deseo de dirigir, la
honradez e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos
adecuados para sus puestos y autocontrol.
• Pero estos rasgos dan la posibilidad de que alguien sea un líder, no lo
garantizan.
• Como la teoría del Gran Hombre, es una teoría determinista
• No toma en consideración a los seguidores ni a la situación en que se
desempeña el líder
3. Teoría del carisma
• Teoría acuñada por Max Weber, en 1947
• Del griego “charisma”: gracia, don abundante
• El carisma explica el tipo de influencia destacada que
alguien tiene respecto de sus seguidores, y que no
tiene que ver con sus conocimientos, méritos o
características personales
• La teoría considera a los seguidores además del líder
• La aceptación de los seguidores es casi inconsciente. El
líder puede llevarlos al triunfo o al desastre
• Cuando el líder cae, es culpable de todos los males
4. Teoría del comportamiento
• Se basa en la diferencia entre rasgos y comportamientos:
– Rasgo: corresponde a la característica dada, al potencial
– Comportamiento: se puede aprender y cambiar
• Mintzberg clasificó las formas del comportamiento que
explican el liderazgo a través de las “funciones directivas”:
Roles interpersonales Representar la organización
Enlaces y alianzas con el entorno
Liderar (motivar, dirigir, contratar, formar)
Roles informacionales Monitorear información
Diseminar la información relevante
Vocero , comunica la voz oficial
Roles Emprender: visualizar oportunidades e iniciar procesos de cambio
decisionales Manejar conflictos
Asignar recursos
Negociar

Permite el surgimiento de las escuelas de liderazgo, la


creencia de que los líderes pueden formarse
5. Teorías de la contingencia
• No hay un único estilo de liderazgo, o uno mejor. El estilo de liderazgo más
apropiado depende de la situación que enfrenta el líder. (Fiedler)
• La efectividad del líder está en función de los seguidores y de la situación
– Orientación a empleados
– Posición de poder
– Estructura de tareas
• En situaciones poco estructuradas, el control del líder se considera deseable
porque elimina la ambigüedad y la ansiedad
• En tareas estructuradas, la orientación a los empleados es deseable, porque el
líder brinda apoyo y visión
• La teoría estimuló discusiones acerca de los diferentes estilos de liderazgo, y a
que los líderes analicen su situación y usen diferentes habilidades
6. Teoría situacional
• Paul Hersey y Ken Blanchard
• Variante de la teoría de la contingencia
• 4 estilos de liderazgo que dependen del grado
de madurez y competencia de los seguidores
• Teoría de fácil comprensión y de rápida
aplicación
• No considera otros factores como el poder, la
cultura, etc.
Liderazgo situacional

Modelo de Hersey y Blanchard


Liderazgo situacional
 El modelo de Hersey-Blanchard no plantea que existe un único y mejor
enfoque del liderazgo; lo importante es la habilidad para variar el estilo
personal de acuerdo a las diferentes circunstancias.
 Los tipos de circunstancias se identifican mediante la determinación del
nivel de madurez de los colaboradores, para desempeñar una tarea o
función específica.
 El nivel de madurez es una combinación de Competencia e Interés para
realizar la tarea

La COMPETENCIA es la suma de: El INTERÉS es la suma de:

 Conocimiento  Seguridad en sí mismo


 Experiencia  Motivación
Tarea y Relación
• El factor tarea (conducta directiva) se refiere a
los comportamientos del líder para comunicar
lo que debe hacerse, el qué, el cuando, el
cómo y el dónde.

• El factor relación (conducta de apoyo) incluye


la comunicación bidireccional y el apoyo
emocional que el líder da a sus colaboradores.
Conductas de tarea
 Fijar metas y objetivos
 Planificar
 Comunicación unidireccional, de arriba hacia abajo
 Aclarar los roles
 Establecer los tiempos de las tareas
 Evaluar
 Entrenar
 Mostrar, explicar y decir
Conductas de relación
• Escuchar
• Pedir sugerencias
• Comunicación bidireccional
• Animar, motivar
• Dar apoyo
• Facilitar
• Reconocer, recompensar
Liderazgo situacional

COMPETENCIA INTERÉS

Madurez M1 Poca Mucho

Madurez M2 Alguna Poco

Madurez M3 Mucha Variable

Madurez M4 Mucha Mucho


Liderazgo situacional
• A medida que el nivel de madurez comienza a aumentar en el logro de
una tarea específica, el líder debe empezar a reducir la conducta de tarea
y a aumentar la de relación.
• Cuando el nivel de madurez es alto, el líder debe disminuir la conducta
de tarea y también la de relación.
• El líder cambia su estilo de acuerdo al grado de madurez que tiene el
colaborador.
• Supone que líder debe poseer tres habilidades:

• Diagnóstico

• Flexibilidad

• Consenso
Liderazgo situacional: Habilidades

 Diagnosticar la disposición y el nivel de


madurez del colaborador para la tarea en
cuestión.
 Ser lo suficientemente Flexible para adaptar el
comportamiento propio al diagnóstico.
 Establecer un Consenso con el colaborador
sobre los pasos a seguir.
Liderazgo situacional: Estilos de
liderazgo
Estilo 1 - DIRIGIR: El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca
el cumplimiento de las tareas. Consiste en decirle al personal qué debe
hacer, cómo, dónde y cuándo hacerlo, y luego supervisar su cumplimiento.

Estilo 2 - PERSUADIR: El líder, como en el caso anterior, manda y controla el


cumplimiento de las tareas, pero además explica sus decisiones,
argumenta, ofrece ayuda, pide sugerencias y fomenta los progresos.

Estilo 3 - PARTICIPAR: El líder facilita, apoya y motiva los esfuerzos de los


colaboradores en orden al cumplimiento de las tareas, y comparte con
ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.

Estilo 4 - DELEGAR: El líder pone en manos de los colaboradores la


responsabilidad de la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Liderazgo situacional: Estilos de
liderazgo
Nivel de Madurez Estilo de Liderazgo
M1 E1
Poca competencia DIRIGIR: estructurar, controlar y
Mucho interés supervisar

M2 E2
Alguna competencia PERSUADIR: orientar, estimular, ayudar
Poco interés

M3 E3
Mucha competencia PARTICIPAR: escuchar, facilitar, elogiar
Interés variable

M4 E4
Mucha competencia DELEGAR: dar responsabilidad por las
Mucho Interés decisiones cotidianas
Comportamiento del líder

Alta
Cuadrante 3
Participar: Cuadrante 2
Alta relación Persuadir: Alta tarea
y baja y alta
tarea relación
Comportamiento
de la Relación

Delegar: Baja Dirigir: Alta tarea


relación y baja
y baja tarea relación
Cuadrante 4 Cuadrante 1

Comportamiento
Baja Alta
de la Tarea
7. Teoría del liderazgo
transformacional
• Considera la complejidad del entorno actual y la necesidad de
adaptarse a los cambios y de generar cambios.
• Burns, 1978: el liderazgo transformacional es un proceso en
el que los líderes y seguidores se combinan para avanzar a un
nivel más alto de la moral y la motivación. Genera cambios
significativos en la vida de las personas y organizaciones.
• Bass, 1985: el liderazgo se mide en términos de su influencia
sobre los seguidores, que sienten confianza, admiración,
lealtad y respeto al líder. El líder transforma y motiva a sus
seguidores. Busca nuevas formas de trabajo, nuevas
oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu
quo y modificar el medio ambiente.
7. Teoría del liderazgo
transformacional
• Atributos del líder transformacional:
– Ser visionarios e instalar una visión
– Modificar el status quo
– Propensos a los riesgos pero sin ser irresponsables
– Flexibles y dispuestos a aceptar cosas nuevas
– Creen en las personas
– Ligados al rendimiento a la vez que a la consideración de los seres
humanos
– Expresa sentimientos e invita a otros a expresarlos
– Enfrenta conflictos
– Crea un clima de responsabilidad compartida
– Ayuda a los demás a desarrollarse, favoreciendo la elevación del nivel
de madurez del grupo
Estilos de liderazgo

Autoritario

Paternalista

Laissez-faire

Democrático
Estilos de liderazgo
Autoritario

Es el que tomas todas las decisiones que involucran al grupo y no


ejerce una delegación efectiva.
Suministra información parcial ya que centraliza toda la información.
Su presencia es imprescindible ante cualquier decisión.
Trata de convencer a los otros que todo lo sabe y todo lo puede,
otorgando los premios y castigos arbitrariamente.
Las reacciones del grupo pueden ser dos: o bien el grupo reacciona
tratando de revelarse o bien mantiene una actitud pasiva de apatía
general y cumple los mandatos por rutina.
Estilos de liderazgo
Paternalista

Es una forma encubierta del autoritario. Es el centro focal


del grupo, abre la participación, pero es él quien formula
los objetivos, toma todas las decisiones y distribuye los
trabajos.
La diferencia es que es más tolerante, trata que no haya
conflictos e intenta que haya un entorno tranquilo.
Crea una competencia interna y los integrantes quieren
ser los favoritos del líder.
El paternalismo genera inmadurez.
Estilos de liderazgo
Laissez-faire

También llamado líder permisivo. Es totalmente pasivo,


no se compromete en nada y no toma decisiones. Otorga
total libertad.
El grupo se siente desorientado y el rendimiento general
es muy bajo.
Suelen darse en la transición cuando se produce la
interrupción de un estilo autoritario o paternalista.
Estilos de liderazgo
Democrático

El centro focal está en el grupo y no en el líder y la


productividad se centra en objetivos grupales y no con
los del líder.
Estimula la participación, los integrantes se sienten
comprometidos en la tarea y objetivos porque han
participado en el proceso de formulación.
Los integrantes desarrollan su creatividad y habilidades
individuales y aumenta su sentido de responsabilidad.
Estilos de liderazgo
RELACION ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y GRADOS DE LIBERTAD Y EFICIENCIA

.
Gerenciamiento y Liderazgo
John F. Kotter

Gerenciar Liderar

Planificar y presupuestar: establecer Señalar un rumbo: desarrollar una visión


pasos detallados y cronogramas para de futuro (muchas veces de largo plazo) y
alcanzar los resultados buscados y estrategias para producir los cambios
distribuir los recursos necesarios para necesarios para alcanzar esa visión.
lograrlo.
Organizar y administrar personal: Alinear a las personas: comunicar el
establecer una estructura para cumplir rumbo en palabras y hechos a quienes se
con los planes, dotar esa estructura con necesita que cooperen, de modo de influir
personas, delegar responsabilidad y en la formación de equipos y de alianzas
autoridad para llevar adelante el plan, que comprendan la visión y las
proveer políticas y procedimientos para estrategias, y acepten su validez.
guiar a las personas, y crear los sistemas
para monitorear la implementación.
Gerenciamiento y Liderazgo
John F. Kotter
Gerenciar Liderar

Controlar y resolver problemas: Motivar e inspirar a las personas:


monitorear los resultados, identificar transmitir entusiasmo a la gente para
desviaciones del plan, para luego sortear las barreras políticas, burocráticas
planificar y organizar de modo de resolver y de recursos, de modo de satisfacer las
esos problemas. necesidades de las personas y provocar el
impulso para derribar los obstáculos

Genera credibilidad y orden, y puede Genera cambios útiles, por ejemplo


producir resultados en el corto plazo, productos nuevos, enfoques novedosos a
satisfaciendo las expectativas de los las relaciones en la compañía, que la
involucrados. (De los socios, cumplir con conviertan en más competitiva, etc.
los objetivos; De los accionistas, estar en
presupuesto, etc.)
Logra que la gente haga lo que hay que Logra que la gente quiera hacer lo que
hacer hay que hacer
Adaptado de John Kotter, “La Fuerza para el Cambio”
Gerenciamiento y Liderazgo

“No se trata de que lo que llamamos Liderazgo sea bueno y lo que llamamos
Gerencia sea malo. Simplemente son dos cosas distintas que sirven para
cosas distintas. El propósito fundamental de la gerencia es mantener
funcionando el sistema existente. El propósito fundamental del liderazgo
es el de producir un cambio útil, especialmente un cambio no
cuantitativo”.
(John Kotter, 1999)
Las 5 prácticas del liderazgo
Modelo de Jim Kouzes y Barry Posner

Inspirar una
visión
compartida

Desafiar
Alentar
procesos
Prácticas
del
Liderazgo

Servir de Habilitar a
modelo otros
El desafío del Liderazgo
Prácticas Compromisos
Inspirar una Imaginar una visión de futuro
visión Reunir a los demás en torno de una visión común, a través de sus
compartida valores, ideales e intereses
Buscar oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer,
Desafiar innovar
procesos
Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores

Habilitar a Impulsar la colaboración y la confianza, promover metas alcanzables,


otros para que mostrar avances
actúen Fortalecer a las personas, otorgar poder y posibilidad de elegir, delegar
tareas desafiantes, ofrecer apoyo
Dar el ejemplo, comportarse coherentemente con lo comunicado
Servir de
modelo Mostrar compromiso y respeto por las reglas de juego, para generar lo
mismo por parte del equipo
Reconocer las contribuciones individuales al éxito de un proyecto
Alentar
Celebrar los logros del equipo
Bibliografía

Capítulo 11: El comportamiento de las personas en las


organizaciones (Van Morlegan / Ayala)

Capìtulo 11: y 12 Comportamiento organizacional (S.


Robbins)