Proceso Administrativo 2019 PDF

Administración General – Administración II
INTRODUCCION
El rol social de la empresa es el crear riqueza la cual debe ser compartida

entre sus colaboradores, los accionistas y la sociedad, proceso que debe
conducir al aumento del valor de la empresa, el que debe ser una
consecuencia del esfuerzo del empresario y sus colaboradores bajo un
entorno competitivo y no como consecuencia de una posición de privilegio
(presencia de un monopolio) pues de ser así la creación de la riqueza
privada no sería coherente con la generación del bienestar social.
Acorde a esta tendencia los colaboradores dentro de los cuales se

encuentran los todos los profesionales deben interrelacionarse de una
manera óptima con los demás profesionales que también laboran dentro de
la empresa y fuera de esta; en especial con los Administradores de
Empresas, cuyos métodos y técnicas en especial a lo que a Organización
se refiere, deben ser conocidas con el fin de viabilizar un lenguaje común
entre los diversos colaboradores.
Así, con este curso, se persigue que al estudiante de Administración no le

sea extraña la manera de actuar de unidades distintas a la de otras
profesiones, entonces podrá coordinar mejor la unidad en la que trabaja con
el resto de la organización, ayudando a formar un Sistema Organizacional
eficiente.
Finalmente, también este curso ayudará a que los futuros administradores

desarrollen una mentalidad empresarial en su actuar profesional, a fin de
que puedan organizar eficazmente sociedades empresariales, públicas y
privadas entre otros. Para ello se incidirá en todo momento en el trabajo en
equipo y a saberlo coordinar más que al logro de metas individuales, que
solo hacen competir a los jóvenes profesionales contra aquellos que no lo
son o con reconocidos Institutos Administrativos en desigualdad de
condiciones.
Mg. José Carlos Linares Bernedo
Compilación de las mejores obras de la Administración

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CONTENIDO
INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I
"EL PROCESO ADMINISTRATIVO"
Presentación:
Concepto de Administración
1.1. Proceso Administrativo
1.2. Fases Del Proceso Administrativo
1.2.1. La Mecánica Administrativa
1.2.2. La Dinámica Administrativa
1.3. Unidad y División Del Proceso Administrativo
1.3.1. División Tripartita
1.3.2. División De Cuatro Elementos
1.3.3. División En Cinco Elementos
1.3.4. División De Koontz En Cinco Elementos
1.3.5. División En Seis Elementos
1.4. Elementos del Proceso Administrativo
1.4.1. La Mecánica Administrativa
1.5. Etapas específicas de la Administración
1.6. Elementos De La Administración De Cosas
1.6.1. Operaciones Financieras
1.6.2. Operaciones Productivas
1.6.3. Operaciones De Ventas o Distribución
1.6.4. Operaciones De Conservación
1.6.5. Operaciones De Registro
1.7. Métodos De Los Estudios Administrativos
1.7.1. Los Principios De La Administración
1.7.2. El proceso constituye el núcleo propio de la administración
1.7.3. Pero en muchos casos estas reglas son susceptibles
de materializarse.
- Caso de Estudio: Internacional
CAPITULO II
" LA EMPRESA"
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2.1 Introducción
2.1.1 La Aparición de la Empresa
2.1.2 La Naturaleza
2.2. Concepto de Empresa
2.3 La Empresa como Realidad Legal y Económica
2.4 La Empresa y el Medio Ambiente
2.5 La Responsabilidad Social y la Administración
2.6 Valores y la Administración
2.6.1 Espiritualidad en el Trabajo Directivo, una tendencia que se extiende
2.7 Fines y Elementos de la Empresa
2.7.1 Fines de la Empresa
2.7.2 Objetivos y Fines Generales
2.8 Elementos de la Empresa
2.9 Funciones de la Empresa
2.10 El Empresario
2.10.1 Definición de Empresario
2.10.2 Obligaciones del Empresario
2.10.3 Tipos de Empresarios
2.10.4 Características del Empresario
2.11 Clasificación de las Empresas
- Caso de Estudio: La Espiritualidad en el lugar de trabajo.
CAPITULO III
" LA PREVISION "
3.1. Definición
3.2. Principios de la Previsión
3.2.1. Previsibilidad
3.2.2. Objetividad
3.2.3. Medición
3.3. Etapas de la Previsión
3.3.1. Objetivos
3.3.2. Investigaciones
3.3.3. Cursos alternativos
- Caso de Estudio: Artículos Perecederos
CAPITULO IV
" LA PLANEACION "
4.1. DEFINICION
4
4.2. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

4.2.1. Precisión
4.2.2. Flexibilidad
4.2.3. Unidad
4.3. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
4.4. ETAPAS DE LA PLANEACION
4.4.1 Políticas
4.4.2 Procedimientos
4.4.3 Programas
4.5 CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN
4.6 CLASES DE PLANES
4.6.1 Planes por su importancia. Consideramos:
4.6.2 Planes por su duración. Consideremos los siguientes:
4.6.3 Planes por su área funcional
4.7 FASES DE LA PLANIFICACIÓN
4.8 EL PROGRAMA DE ACCION
4.8.1 Fuentes del Programa
4.8.2 Características de los programas de acción
4.9 LA PLANEACION Y SUS TECNICAS
4.9.1 GRAFICA DE GANT
4.9.2 EL GRAFO
4.9.3 LOS MANUALES
4.9.4 OTROS
AMPLIACIÓN DEL ELEMENTO PLANEACIÓN
4.10 CONCEPTO DE PLANEACION
4.11 FACTORES QUE DEBE TENER EN CUENTA LA EMPRESA PARA
REALIZAR SU PLANEACIÓN
4.12 GIRO DE LA EMPRESA
4.13 LEYES DE REGULARIZACIONES
4.14 COMPETIDORES Y PROVEEDORES
4.15 AMBIENTE INTERNO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
4.16 SITUACIÓN PASADA Y PRESENTE
4.17 OPERACIONES DE LA EMPRESA
4.18 CONFLICTOS INTERNOS
4.19 PROCESO DE PLANEACIÓN
4.20 AREAS DE PLANEACIÓN
4.21 HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
4.22 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANEACION
- Caso de estudio: Fabricación de Ropa
5
CAPITULO V
" LA ORGANIZACIÓN "
5.1 DEFINICION
5.2. TIPOS DE ORGANIZACION
5.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
5.4. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
5.5. ORGANIZACION: ORGANIGRAMAS Y MANUALES
5.6 ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES
AMPLIACIÓN DEL ELEMENTO ORGANIZACIÓN
5.7CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
5.8EL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
5.9EL ORGANIGRAMA
- Caso de Estudio: Fábrica fuera de la ciudad
CAPITULO VI
" LA INTEGRACION "
6.1. DEFINICION
6.2. IMPORTANCIA
6.3. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS
6.4. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS
6.5. REGLAS Y TECNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS
6.6. ETAPAS DE LA INTEGRACION
- Caso de estudio: Médico General
CAPITULO VII
" LA DIRECCION "
7.1. ETIMOLOGIA Y DEFINICION
7.2. IMPORTANCIA
7.3. FASES
7.4 ETAPAS DE LA DIRECCION
7.5. LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
7.6. TIPOS DE DIRECCION
AMPLIACIÓN DEL ELEMENTO DIRECCIÓN
7.7 CONCEPTO DE DIRECCIÓN
7.8 ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
7.9 CONTROL INTERNO
7.10 RELACIONES HUMANAS
- Caso de estudio: Desarrollo Laboral
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CAPITULO VIII
"EL CONTROL”
8.1. DEFINICION
8.2. IMPORTANCIA
8.3. TIPOS
8.4 PRINCIPIOS
8.5. PROCESO
8.6. REGLAS
8.7. ETAPAS DEL CONTROL
8.8. CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL
8.9. SEGUIMIENTO Y CONTROL
8.10. INFORMES
8.11. IMPORTANCIA DEL CONTROL
AMPLIACIÓN DEL ELEMENTO CONTROL
8.12 ELEMENTOS DEL CONTROL
8.13 PROCESO DEL CONTROL
8.14 RELACIÒN DEL CONTROL CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO
8.15 CONTROL ADMINISTRATIVO GENERAL INTERRELACIONADO POR
ÁREAS
- Caso de estudio: Institución Superior
BIBLIOGRAFIA

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CAPITULO I
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Presentación:
En la actualidad, la administración se encuentra en todas las actividades

humanas: en la casa, en la oficina, en la escuela, en el gobierno, en la
iglesia, etc. Sin embargo, demasiadas son las personas que tienen falsos
conceptos con relación a la administración, derivados quizá de artículos
noticiosos, de críticas de líderes de opinión o de falsas interpretaciones
personales de lo que algunos empresarios dicen y hacen.
Dentro de una empresa, la administración consiste en todas las actividades

que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir, la
manera en la cual se tratan de alcanzar las metas u objetivos con la ayuda
de las personas y de las cosas, mediante el desempeño de ciertas labores
esenciales, como son la planeación, la organización, la dirección y el
control.
Por ejemplo, un equipo de fútbol, que tiene como objetivo ganar un

Campeonato, para lo cual debe ganar cierto numero de juegos. En este
caso, el entrenador coordina la labor del equipo y sobre el recae la
responsabilidad de alcanzar dicho objetivo. Otro ejemplo: el de un gerente
que quiere aumentar las ventas, y para lograr su objetivo es conveniente
motivar a los vendedores, así como utilizar eficientemente el presupuesto
de publicidad.
Luego de haber ya estudiado en la primera parte del Curso de Filosofía

Administrativa, en esta segunda parte estudiaremos el Proceso
Administrativo y cómo los elementos de la Administración intervienen de
dentro de la organización cualquiera que sea Pública o Privada de nuestra
sociedad, coordinando su gestión para alcanzar los objetivos y metas.

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1.1. PROCESO ADMINISTRATIVO
Si se requiere representar a la administración por un símbolo triangular,

los empresarios por el triángulo administrativo el T. A.
El T.A. es una figura cerrada lo que nos indica una continuidad este nos
lleva a pensar en el proceso administrativo es continuo y permanente lo
que afirma una de las características de la administración cual es el de la
unidad temporal, quien nos dice, aunque la administración presente
fases, elementos y etapas, el proceso administrativo es uno solo, aunque
en algún momento alguno de ellos revista mayor relevancia, se presenta
en todo momento de la vida del organismo social. Entendemos el
proceso administrativo como el conjunto de actividades lógicamente
sistematizadas que se vale la administración para lograr su finalidad en el
organismo, social.
A fin de explicar el proceso administrativo y su concadenación con los

elementos y etapas de la administración abriremos el T.A.
1.2. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo posee dos fases la mecánica y la Dinámica.
1.2.1. La mecánica administrativa
Se entiende como el conjunto de acciones administrativas con

características estáticas o previsoras, determinadoras y
conformadoras.
Es decir la mecánica no va a lograr el objetivo, sino más bien lo

determina la forma para alcanzarlo.
Se entiende como el conjunto de acciones administrativas con

características móviles, consecutivas, hacia lo determinado por la
anterior.
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La dinámica va hacia lograr el objetivo determinado por el organismo.
1.3. UNIDAD Y DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Todo proceso administrativo, por referirse a la actuación de la vida social,

es de suyo único, forma un continuo inseparable en el que cada parte,
cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los
demás, y que, además, se dan de suyo simultáneamente.
Seleccionar el proceso administrativo, por lo tanto, es prácticamente

imposible, y es irreal. En todo momento de la vida de una empresa, se
dan, complementándose, influyéndose mutuamente e integrándose, los
diversos aspectos de la administración. Así al hacer planes
simultáneamente se está controlado, dirigiendo, organizado. etc.
Beneficios de una división conceptual.
No obstante, desde un punto de vista meramente conceptual,

metodológico y con el fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la
administración, es conveniente y lógico separar aquellos momentos o
elementos que en una circunstancia cada puedan predominar, porque de
esa manera se pueden fijar mejor sus reglas tácticas, etc.
De esa manera se facilita su comprensión y se pueden formular mejor las

reglas que influyan en cada aspecto.
Hemos visto la separación fundamental de los dos aspectos que Urwick

llama a la mecánica y la dinámica administrativa. Pero ahora trataremos
de distinguir todavía dentro de esas dos fases amplias, los elementos, o
sectores más concretos que tienen una connotación que hace de cada
uno de ellos un aspecto plenamente específico.
Entendemos pues, por elementos de la administración, de acuerdo con la

terminología usada por Fayol, "los pasos o etapas básicas a través de los
cuales se realiza aquella".
Diversos criterios de división

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Siendo toda división de algún modo arbitraria y con fines de estudio, es

natural que se presenten criterios diversos para distinguir y separar los
elementos de la administración, máxima tratándose de una técnica en
pleno período de formación.
Mencionaremos los criterios más seguidos, haciendo notar los problemas

que en cada uno de ellos se presentan.
1.3.1. División Tripartita
La American Managemen Association ( y más concretamente

Appley, su presidente), considera que en la administración existen
dos elementos. (1) Planeación y 2) control. Pero al dividir este
último en Organización y Supervisión, en realidad propone una
división tripartita: 1) Planeación 2) Organización, 3) Supervisión.
Esta división de elementos, además de ser sumamente amplia

tiene el inconveniente de que la organización, como elemento
impar intermedio, no se puede saber si pertenece a la mecánica o
a la dinámica, y con ello, si la organización se refiere al cómo
deben ser las relaciones". o al "como son de hecho".
1.3.2. División de cuatro elementos
Una de las formas más extendidas de agrupar los elementos, es

quizá la que considera en ella cuatro, la cual en seguida, entre
otros, por Terry, estos elementos son:
1) Planeación, 2) Organización, 3) Ejecución y 4) Control.
Una variante en esta clasificación es la de llamar al tercer

elemento, en vez de ejecución, dirección considerando la
ejecución, por parte de quien administra, consiste en dirigir.
Tiene esta división las ventajas de ser sencilla, de estar muy

difundida o generalizada y de distinguir las etapas de la mecánica.
Planeación y Organización, y las de la dinámica Dirección o
Ejecución y Control.
Nosotros le encontramos, con todo, dos limitaciones: primero

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radica en que no distingue entre Previsión y Planeación; esto es,

entre "lo que puede hacerse", y "lo que se va ha hacer de hecho".
Con ello, limita, como hacen notar muchos autores, las
posibilidades de forzar la mente a encontrar entre los diversos
cursos alternativos, el mejor, pues se da por hecho que partimos
de “algo que debe hacerse", o sea los planes, de hecho, la
previsión es reconocida por la mayoría de los autores en el
capítulo que dedican a lo que ellos llaman “planing premises".
Pero, sobre todo, da un mismo tratamiento a técnicas que hoy

están bastante bien diferenciadas, como son las de previsión y las
de la planeación. Diremos con Fayol, que una cosa es “escrutar el
futuro" y otra distinta “hacer los planes de acción". El principal
inconveniente de reunir ambas, está en que conduce, o al menos
favorece, lo que Drucker llama “la falacia del camino único". o sea,
que da por supuesto que los planes de los que partimos son los
mejores o los únicos, siendo que pueden existir otros mas
eficientes.
La segunda limitación es que confunde en el término dirección o

ejecución, lo que corresponde a cómo se debe integrar un
organismo social, una empresa, y lo que se refiere a cómo dirigirlo,
mandarlo o conducirlo, y aunque es indiscutible que existen
relaciones de contacto entre ambos elementos, los problemas de
cada uno se ocupa, son bastante diversos como para justificar su
especificación separada.
1.3.3. División en cinco elementos
Fayol como ya sabemos, pone 5 elementos en la administración:

1) Preveer, 2) Organizar, 3)Mandar, 4) Coordinar y 5)Controlar.
Al hablar de las siguientes divisiones, derivadas de la de ese gran

autor haremos su crítica.
1.3.4. División de Koontz en cinco elementos

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El magnífico libro de Koontz y O'donnell "principales of

Management" propone una división en los siguientes elementos:
Planeación, 2) Organización. 3) Integración, 4) Dirección y 5)

Control.
En el fondo será la que adoptemos en clase, con la sola distinción

del primer elemento en dos: Previsión y Planeación, por lo arriba
señalado.
1.3.5. División en seis elementos
Urwick, sigue la división de Fayol, descomponiendo tan solo la

previsión, primer elemento propuesto por este autor en los dos
repetidos antes previsión y planeación. Justifica esto, tanto
haciendo notar en tiempos de Fayol realmente la previsión técnica
apenas si consistía en mera adivinación de lo que ocurre, dadas
las diversas técnicas típicas de previsión, tales como las
investigación operacional. Las previsiones con base estadística,
etc. como también observando con gran agudeza, lo que ya
dejamos apuntado; que el mismo Fayol distinguió en su definición
de previsión los dos elementos, al decir que consiste en: 1)
escrutar el futuro, y 2) hacer los programas de acción.
1.4. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.4.1. Mecánica Administrativa (Estática)
1.- Previsión ┌────── Objetivos

───────────┼────── Investigaciones
└────── Cursos Alternativos
2.- Planeación ┌────── Políticas

───────────┼────── Procedimientos
└────── Programas

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3.- Organización ┌──── Funciones

─────────────┼──── Obligaciones
└──── Jerarquías
1.4.2. Dinámica Administrativa
4.- Integración ┌───── Selección

────────────┼───── Introducción
└───── Desarrollo
5.- Dirección ┌───── Mando

────────────┼───── Comunicaciones
└───── Supervisión
6.- Control ┌───── Establecimiento de Normas

────────────┼───── Operación de los Controles
└───── Interpretación de Resultados
Aunque existe una estrecha relación entre los seis elementos

sobre todo los que se tocan parece ser más clara entre:
Previsión y planeación: Están más ligadas con “lo que

ha de hacerse”.
Organización e integración: Se refieren más al "como va a

hacerse"
Dirección y control: Se dirigen “a ver que se haga y

cómo se hizo"
1.5. ETAPAS ESPECÍFICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso

administrativo, conviene hacer una síntesis de las etapas, elementos y
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fases que lo forman:
Cabe repetir que, siendo un proceso único, normalmente se dan varias

etapas simultáneamente, con todo, lo ordinario es que alguna de ellas
predominó en cada momento de la administración.
Por otra parte, los puntos de conexión entre dos etapas no siempre
pueden atribuirse con claridad a una función o a otra, como ocurre
siempre que se trata de fronteras del conocimiento.
Por último dado que el control puede servir para hacer nuevas
previsiones, de hecho estas dos etapas están íntimamente ligadas y, a
veces aún superpuestas.
1.6. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE COSAS
La concepción de Fayol:
Este autor, considerado por muchos "el padre de la administración

técnica", señala, además de las operaciones relacionadas con la
administración de personas, otros cinco grupos de actividades que tienen
que ver directamente con lo que hemos llamado "cosas". Los que se
manejan a través de los elementos y etapas de la administración de
personas.
1.6.1. Operaciones Financieras
Son las que tienen por objeto procurar al organismo social los
elementos económicos que forman la base indispensable para la
adquisición, conservación y operación de todos sus elementos
materiales y humanos, y enseñan la mejor manera de combinar y
aprovechar esos elementos económicos.
1.6.2. Operaciones Productivas
Son las que realizan bajo las normas técnicas correspondientes,

con el fin de crear o prestar servicios que constituyen el objetivo
del organismo social.
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1.6.3. Operaciones de Ventas o Distribución
Tiene por objeto hacer que los bienes o servicios cuya producción
constituye el fin del organismo social, lleguen en la forma más
efectiva a manos de los consumidores o usuarios que habrán de
requerirlos a cambio de correspondiente precio, que cubre los
gastos y utilidades de la empresa.
1.6.4. Operaciones de Conservación
Son las que se refieren a la mejor forma de proteger los bienes

materiales y recursos que la empresa utiliza para sus fines, en
forma tal que duren el mayor tiempo posible y que la erogación
para su mantenimiento sea la mínima.
1.6.5. Operaciones de Registro
Tiene por objeto fijar los resultados de la operación de la empresa

en forma escrita de tal manera que, en cualquier momento pueda
conocerse la situación administrativa y sea posible hacer las
correcciones y mejoras necesarias.
1.7. MÉTODOS DE LOS ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS
El autor alemán Luis F. Anderson afirma que toda la regla administrativa

se basa en un principio, y tiende a
Naturalizarse en un resultado objetivo mensurable, que él llama efecto.

Dada nuestra concepción de la materia como técnica, tal método nos
parece adecuado.
1.7.1. Los principios de la administración
Son la mayoría de los casos propios de ciencias. Pero corresponde

a nuestra materia escogerlos, estructurarlos y agruparlos en forma
adecuada, para que las reglas administrativas puedan deducirse
de ellos fácil y correctamente.
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1.7.2. El proceso constituye el núcleo propio de la administración
Son las diversas etapas en las que hemos dividido la acción

administrativa, y este proceso está normando por reglas, cuya
formulación es la tarea específica de nuestra materia.
1.7.3. Pero en muchos casos estas reglas son susceptibles de

materializarse
En instrumentos o medios técnicos que, aprovechando los avances

de ciencias como la economía, Psicología, etc., ayudan a resolver
del modo más eficiente los problemas administrativos, y a lograr el
cumplimiento de las reglas. Así v.gr.; los tests para la selección de
personal, las gráficas de salarios en la evaluación de puestos, las
técnicas de calificación de méritos, etc.

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CASO DE ESTUDIO: INTERNACIONAL
1.- EL AVIADOR ACCIDENTAL
Los sueños de Simeón García no eran muy ambiciosos en 1991. Con dos
avionetas Cessna heredadas de un negocio anterior, con 29 años de edad
y desempleado, concibió la idea de transportar ejecutivos entre Caracas y
Valencia, la segunda ciudad del país. Con ese fin compró en 100 000
dólares Aeroservicios Carabobo, una línea de servicio de taxi aéreo
conocida como Acerca, y descubrió que los detalles del contrato requerían
que volara varias rutas nacionales.
García arrendó los dos primeros jets de Acerca con sus ahorros y el
respaldo de sus familiares adinerados, que habían sido terratenientes en el
estado de Bolívar. Ese mismo año, la aerolínea venezolana Aeropostal se
fue a pique y dejo la puerta abierta para un nuevo competidor. Acerca
aprovechó el momento y se vio a punto de convertirse en una línea
importante. “Nunca pensé entrar en el negocio de aerolíneas. Fue
accidental”, afirma García.
Es posible que meterse de lleno en el negocio de aerolíneas fuera una

casualidad, pero la estrategia de Acerca, que apunta al viajero de negocios
no es ningún accidente. Acerca ofrece asientos espaciosos, bebidas gratis
y salidas puntuales con tarifas de clase económica. Los empresarios
constituyen más del 90% de sus clientes y los ingresos crecieron de 14.8
millones de dólares en 1994 a 87 millones de dólares en 1998 y ha
comenzado a extenderse internacionalmente.
Entre 1998 y 1999 Acerca compró una pequeña aerolínea en Araba,

concretó una alianza de mercadeo con Continental Airlines y añadió Brasil y
Argentina a su lista de rutas internacionales.
Sin embargo, los márgenes de ganancia cayeron del 13% en 1997 al 3% en

1998. La competencia en el mercado nacional de Venezuela aumentó y, en
vez de desaparecer, Aeropostal emergió de la bancarrota en 1996 con una
administración privada.

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García, llevado por lo que se llama sencillamente “sentido común”, ha dado

pasos inteligentes. Por ejemplo, el joven ejecutivo adquirió aviones de la
extinta Eastern Airlines y les colocó asientos de clase de negocios en vez
de la división habitual en primera clase y clase económica; luego los situó
en rutas populares para transportar ejecutivos entre ciudades importantes.
En materia de costos, García tampoco se descuida. La mayor parte de los

servicios y las tripulaciones los aporta una filial, como es habitual en el
sector venezolano de la aviación, para mantener bajos los costos. La
compañía afirma que el costo por pasajero-milla es de 0.03 dólares, muy
por debajo de los 0.10 dólares de sus competidores regionales. Por otra
parte, la firma tiene un promedio de 79 empleados por avión, también por
debajo del promedio del sector.
Pero la expansión internacional es muy probablemente su paso más audaz.

Para las personas que no son de la región, la pequeña Air Aruba quizá no
parezca gran cosa, pero García vio ventajas en la aerolínea caribeña. En
1998 Acerca compró el 70% de sus acciones al gobierno de la isla por una
suma no revelada y prometió invertir 11 millones de dólares. Lo que ofrece
Air Aruba son ingresos en dólares para compensar el efecto del bolívar
sobrevaluado, así como un centro de servicio hacia varias de las mejores
playas del mundo.
Para incrementar el tráfico hacia la isla y Venezuela Acerca firmó un

convenio de mercadeo con Continental Airlines y arrendó dos Boeing 737-
800 para iniciar el servicio a Buenos Aires y Sao Paulo. García dice: “Con
nosotros pueden volar de los Andes al Caribe sin cambiar de aerolíneas ni
tener que registrar dos veces el equipaje”.
A principios de 1999, el gobierno venezolano redistribuyó las rutas

internacionales que pertenecen a la difunta Viasa. La venezolana Avensa
recibió las rutas a Italia, España y Portugal.
Sin embargo, su competidora, la aerolínea Aeropostal, fue la gran ganadora

al adquirir las rutas a Chile, Cuba, Francia, Alemania, Holanda, y Suiza.
Esta compañía también ha formado alianzas internacionales de mercadeo,
con Delta Air Lines y más recientemente con American Airlines. “Es bueno
tener esos asientos bonitos y espaciosos pero (Acerca) cobra tarifas de
clase económica y tiene 32 asientos menos que los que tenemos en un DC-
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9”, comentó Saúl Montejo, vicepresidente de planeación en Aeropostal, que

aseguraba tener una participación del 65% en el mercado nacional,
afirmación con la que Acerca no concordaba.
2.- GRUPO INDUSTRIAL BIMBO:

“TENER LOS PIES EN TODOS LADOS”
Daniel Servitje Montull es director general del Grupo Industrial Bimbo,

compañía que vendió alrededor de 2800 millones de dólares en 1999. Este
empresario (hijo de don Lorenzo, fundador de la empresa, y sobrino del
Roberto, actual presidente del consejo de administración) habla sobre la
internacionalización del corporativo.
¿Por qué buscar otros mercados?
Primero, porque nuestra posición en el mercado mexicano no permitía

pensar en otras tierras. Segundo, porque veíamos oportunidades de
negocio en comunidades hispanas del sur de Estados Unidos y por
supuesto, afinidades culturales muy fuertes con países de Centro y
Sudamérica. Y, tercero, de no expandirnos, quedaríamos en una posición
débil frente a la competencia extranjera.
La internacionalización de Grupo Industrial Bimbo comenzó en 1985, año

en que la empresa arrancó sus operaciones de exportación y realizó
algunos intentos por ingresar a Estados Unidos a través de redes de
distribución afiliadas.
Sin embargo, por la naturaleza de nuestros productos no podíamos poner

todas nuestras expectativas en la exportación, así que elegimos una
estrategia de adquisiciones y la aplicaríamos en Colombia, Perú, Costa
Rica, y El Salvador, por ejemplo. Aunque también realizamos inversiones
desde cero.
Por otro lado para resolver el problema del capital humano idóneo para
concretar una estrategia global en principio se asignaron responsabilidades
internacionales a un grupo interno de ejecutivos. Más adelante, inmersos en
un proceso de renovación constante, enriquecimos sus habilidades y los
enviamos a otros países para que desarrollaran el negocio internacional
sobre las bases y fortalezas del conocimiento local. Desde siempre homos
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tratado de polinizar las distintas divisiones de la compañía.
Para la primera década del nuevo siglo, Bimbo espera seguir siendo una
empaña con base en México pero internacional, más de lo que ahora es,
enfocada al negocio de panificación, en la creación de marca y en su
sistema de distribución. Para ello debemos pensar dónde podemos aportar
valor agregado. De hecho, en términos de internacionalización, nos gustaría
participar en economías emergentes y desarrolladas.
Preguntas:
1.- ¿Creé que sólo la suerte es suficiente para lograr éxito en un negocio?
2.- ¿Qué características serían deseables en una persona que va iniciar
un negocio?
3.- ¿Qué factores considera importantes para el éxito de la empresa de
Simeón García?
4.- Mencione los elementos de la estrategia de Acerca que pueden ser
útiles para toda empresa que busca éxito.

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CAPITULO II
LA EMPRESA
2.1. INTRODUCCIÓN
2.1.1. La aparición de la empresa
Al principio de la historia, los bienes para satisfacer las necesidades

humanas se producían en el seno de cada familia en régimen de
autoconsumo. Todos sus miembros colaboraban en la fabricación de todo
lo necesario para subsistir. La familia era una unidad de producción y de
consumo autosuficiente. Dentro de cada grupo familiar, los individuos más
capacitados para realizar una determinada tarea o actividad se fueron
especializando paulatinamente en la obtención de un producto útil para los
demás. Así apareció una primera división del trabajo. Poco a poco, el nivel
de producción fue aumentando y se producía más de lo que se necesitaba
para vivir en el seno familiar. En esta segunda fase, los excedentes
obtenidos dentro de una familia se dedicaban al intercambio, en el contexto
de una economía de trueque, para cubrir otras demandas no satisfechas.
Los excedentes de bienes producidos se intercambiaban por los de otras
unidades familiares. Las familias continuaron siendo simultáneamente
unidades de producción y consumo, pero, poco a poco, fueron perdiendo
este carácter. Esta situación forzó la aparición de la figura del comerciante,
que compraba los bienes que sobraban a unas familias y los intercambiaba
con los de otras familias. Esta triple relación hizo posible la aparición del
mercado, que se desarrolló con la utilización generalizada de la moneda en
las transacciones. El capitalismo comercial de los siglos XVI y XVII hizo
posible un auge de la producción de mercancías y de la circulación entre
América y los principales puertos del Mediterráneo y del norte de Europa.
Así se formó un comercio mundial, aparecieron unas industrias urbanas
artesanas y se aceleró la circulación monetaria con el crecimiento de los
22
intercambios. En el siglo XVII se consolidan en Holanda, Inglaterra, Italia y

Francia las primeras entidades bancarias modernas y se forman las
primeras compañías por acciones dedicadas al comercio marítimo. En el
plano de la producción, paulatinamente se pasó del sistema doméstico, del
comerciante que iba en busca de la mano de obra que suministraban las
economías domésticas, al comerciante-fabricante que acumulaba capitales
y empleaba a artesanos que trabajaban en sus propios domicilios («sistema
de encargados», putting-out o Veriagsystem), a los que proporcionaba las
materias primas. Entre fines del siglo XVIII y la primera mitad del XIX, fue
pasándose del taller doméstico a la gran factoría, del trabajo a escala
reducida al trabajo a gran escala, del uso de las Máquinas manuales a las
mecánicas movidas por el vapor, de la utilización de pequeños capitales a
su empleo masivo, una vez producida la necesaria acumulación previa. Con
la Revolución industrial nació la nueva empresa capitalista, en el centro
neurálgico del nuevo modo de producción.
2.1.2. La Naturaleza
Durante su larga historia y hasta mediados del siglo XVIII las empresas se
desarrollaron con gran lentitud. No obstante que siempre existió el trabajo
organizado y dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las
empresas –sobre todo la historia de la administración- es un capitulo
reciente iniciado hace poco tiempo
A partir de 1776, después de la invención de la máquina a vapor por James

Watt y su consiguiente aplicación en la producción, surgió una nueva
concepción de trabajo que modificó por completo la estructura social y
comercial de la época, y en casi un siglo provocó profundos y rápidos
cambios políticos, sociales y económicos, mucho mayores que todos los
cambios ocurridos en el milenio anterior. Este periodo, conocido como
Revolución Industrial, se inicio en Inglaterra y se extendió con rapidez por
todo el mundo civilizado de la época. La Revolución Industrial sustituyó el
primitivo taller del artesano por la industrialización y preparo el camino para
el surgimiento de las modernas empresas y los desafíos de administrarlas.
La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas:
1. Artesanal: va desde la antigüedad hasta cerca de 1780, cuando se

inicia la revolución industrial. En esta etapa el régimen productivo se
23
basa en los talleres de los artesanos y en la mano de obra intensiva y no

calificada empleada en la agricultura. Predominan los pequeños talleres
y las granjas que utilizan el trabajo de los esclavos y emplean
herramientas rudimentarias. Todavía quedan vestigios del feudalismo y
el sistema comercial se basa en el intercambio local.
2. Transición Del Artesanado A La Industrialización: corresponde a la

primera revolución industrial, de 1780 a 1860. es la etapa de la
industrialización naciente, de la mecanización de los talleres y de la
agricultura. Los dos elementos representativos son el carbón (la nueva
fuente de energía) y el hierro (el material básico), que adquiere enorme
importancia en el desarrollo de los países. En esta etapa ocurre una
creciente mecanización de los talleres (con el surgimiento de la máquina
de hilar en 1767, el telar hidráulico en 1769 y el telar mecánico en 1792)
gracias a la maquina de vapor y la aplicación de la fuerza motriz del
vapor a la producción. En ese momento nace el sistema fabril: los
talleres mecanizados se convierten lentamente en fábricas dotadas de
enormes y pesadas máquinas que sustituyen la actividad muscular
humana. Los transportes toman un impulso vigoroso con la navegación
de vapor (1807), la invención de la locomotora de vapor y el surgimiento
de las primeras vías férreas de gran extensión (a partir de 1823). Las
comunicaciones avanzan después de la invención del telégrafo eléctrico
(1835) y el sello postal (1840).
3. Desarrollo Industrial: corresponde a la segunda revolución industrial,

entre 1860 y 1914. los dos grandes componentes de esta etapa son el
acero (el nuevo material básico cuyo proceso de fabricación se
desarrolló a partir de 1856) y la electricidad. se remplaza el hierro por el
acero como material industrial, y el vapor por la electricidad y los
derivados del petróleo como fuentes principales de energía; se
desarrolla la maquina con la aparición del motor de exposición y el motor
eléctrico (1873). La ciencia y los avances tecnológicos ejercen un
dominio creciente en la naciente industria. Se producen
transformaciones radicales en los medios de transporte (con el
surgimiento del automóvil en 1880 y el avión en 1906) y en las
comunicaciones (invención del telégrafo inalámbrico, el teléfono en
1876, y el cinematógrafo) y el mundo se vuelve cada vez mas pequeño.
El capitalismo industrial se ve reemplazado por el capitalismo financiero,
aparecen los grandes bancos y las instituciones financieras, junto a la
24
ampliación extraordinaria de los mercados. Las empresas exitosas

crecen desmesuradamente, experimentan un proceso de burocratización
debido a su tamaño y adoptan un enfoque mecanicista de sus funciones.
4. Gigantismo Industrial: etapa situada entre las dos guerras mundiales

(entre 1914 y 1945), en las cuales se utilizan organización y tecnología
avanzada con fines bélicos. En esta etapa se producen la gran
depresión económica de 1929 y la crisis mundial que originó. En este
periodo las empresas alcanzan tamaños enormes y realizan operaciones
internacionales y multinacionales. Predominan las aplicaciones técnico
científicas y se enfatiza en materias petroquímicas. Se intensifican los
transportes: navegación de gran calada, vías férreas y carreteras,
perfeccionamiento del automóvil y el avión. Las comunicaciones se
amplían y ganan rapidez con la radio y la televisión. El mundo se vuelve
todavía más pequeño y complejo.
5. Moderna: es la etapa más reciente; que va desde 1945(posguerra)

hasta 1980 y marca una clara separación entre los países desarrollados
(o industrializados), los países subdesarrollados (no industrializados) y
los países en desarrollo. El avance tecnológico es sorprendente y se
aplica con más rapidez a fines comerciales a través de productos y
procesos más sofisticados. Se fabrican nuevos materiales sintéticos
básicos (plásticos, aluminio, fibras textiles sintéticas, hormigón) y se
utilizan nuevas fuentes de energía (nuclear, solar); no obstante, el
petróleo y la electricidad mantienen su predominio. Aparecen nuevas
tecnologías (el circuito integrado, el transistor, el silicio) que permiten
desarrollar las nuevas maravillas de nuestra época (televisión de
colores, el sonido de alta fidelidad, el computador, la calculadora
electrónica, la comunicación telefónica, la televisión satelital, la
masificación del automóvil). Estos inventos son consecuencia de un
invento mayor: son inventados, creados, proyectados y construidos en el
interior de las empresas. La investigación y el desarrollo tecnológico se
llevan a cabo en as empresas y se orientan hacia usos comerciales.
En la época en que, junto a las empresas multinacionales, surgen
empresas nacionales de gran tamaño y una amplia variedad de
empresas medianas y pequeñas (entre las que se encuentran las
microempresas y las mini empresas). La automatización y la
computación aparecen en muchas de estas empresas, aumentando en
gran medida sus recursos y potencialidades y distanciándolas cada vez
25
más de las empresas que no han entrado en esta modernización.

Además, el ambiente se complica debido a la retracción, la escasez de
recursos, l inflación, las altas tasas de interés y los costos crecientes. El
mundo se empequeñece todavía más debido al enorme desarrollo de las
comunicaciones y de los negocios internacionales, pero también se
vuelve más complejo y variable, lo cual trae consigo una novedad: la
incertidumbre y la imprevisibilidad de los acontecimientos.
6. Globalización: etapa posterior a 1980, llena de retos, dificultades,

amenazas, presiones, contingencias restricciones y toda clase de
adversidades para las empresas. En esta fase el ambiente externo se
caracteriza por la complejidad y variabilidad que las empresas no logran
descifrar e interpretar de manera adecuada. En consecuencia, las
empresas enfrentan la incertidumbre de lo que acontece a su alrededor
y, en especial, de lo que puede ocurrir en el futuro próximo o remoto. En
esta etapa, las empresas afrontan aguda competencia, dificultades para
comprender el pasado en otra época que no lograrán resolver los
problemas actuales, en otras palabras, administrar y ejecutar las tareas
como se hizo siempre, no proporciona los resultados adecuados, pues
todo ha cambiado, incluida la administración. Esta etapa se halla
signada por la tercera revolución industrial: la revolución del computador,
en la que no solo se sustituye el músculo humano por la máquina, sino
también el cerebro humano por la máquina, sino también el cerebro
humana por la máquina electrónica.
2.2. CONCEPTOS DE EMPRESA
Una empresa es una unidad organizativa de carácter económico que,

mediante la combinación de los factores de producción (capital, trabajo y
materias primas), tiene por objeto la obtención de un beneficio. Para poder
funcionar, toda empresa precisa de unos medios humanos (directivos y
empleados), recursos financieros, y medios técnicos y económicos.
Empresa, organización económica que, en las economías industriales,

realiza la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas,
con relaciones jurídicas, y cuya dimensión depende de factores endógenos
(capital) y exógenos (economías de escala). Las empresas son, al menos la
mayor parte, sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades
26
económicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la

actividad de la empresa, los accionistas.
La Empresa nace como la conjunción del esfuerzo humano traducido en la

concurrencia de voluntades, para la utilización de recursos materiales
orientados a producir bienes económicos para la satisfacción de las
necesidades del conglomerado social
Podríamos decir que EMPRESA proviene de la palabra “EMPRENDER”, es
iniciar algo, con un determinado objeto, que es el comprar y vender bienes.
Podríamos decir que la Empresa es la organización que permite a la

comunidad lograr la satisfacción de sus necesidades, sean estas, primarias,
secundarias o suntuarias: así como las de otras empresas, incluyendo en
este beneficio al Estado, pues, con el pago de tributos y contribuciones,
permite que el Estado efectúe obras para la comunidad, tales como
escuelas, hospitales, carreteras, etc.
Las empresas pueden clasificarse según distintos criterios que dan lugar a
varios tipos: individuales o sociales, públicas o privadas, industriales,
comerciales o de servicios, etcétera.
Partiendo del hecho de que la empresa es una comunidad de trabajo, se

deducen las siguientes características de la empresa:
- Asociación de personas;
- Unidad de propósitos;
- Lealtad entre los integrantes de la empresa;
- Subordinación de los valores económicos a los de orden moral y humano.
A partir de estos elementos, la empresa se puede definir como una

comunidad de trabajo que cumple con la finalidad de proveer de riqueza al
país y de hacer que los hombres vivan en las mejores condiciones posibles.
Sintéticamente, estas características se pueden simplificar así:
Empresa = Capital + Dirección + Trabajo
En definitiva, de entre las muchas posibles definiciones de empresa, de

27
diferentes autores, Samuelson, Schneider y McNamara, coinciden en los

siguientes términos:
«La empresa es una manifestación de trabajo colectivo, un conjunto de

esfuerzos armonizados para la realización de un fin común. »
2.3.- LA EMPRESA COMO REALIDAD LEGAL Y ECONÓMICA
Sin lugar a dudas, una de las cuestiones que más interés e importancia
presenta en la actualidad el régimen jurídico de las fundaciones es la de las
posibles relaciones entre fundación y empresa. Esta cuestión
tradicionalmente ha sido estudiada por nuestra doctrina bajo el rótulo
«fundación-empresa», rótulo que si bien no refleja con exactitud todo el
espectro de relaciones que pueden existir entre fundaciones y empresas, es
suficientemente significativo e indicativo de la naturaleza de los problemas
a tratar, razón por la cual, en este punto, también me inclino a favor de
utilizarlo, siguiendo para ello a DIAZ BRITO aunque advirtiendo desde
ahora que nuestro análisis no se circunscribirá exclusivamente al problema
de la fundación-empresa en sentido estricto, es decir, al de la fundación que
realiza actividades empresariales, sino que se extenderá a todos aquellos
supuestos en que una empresa forme parte del patrimonio de una
fundación.
En términos generales, puede decirse que son varios los factores

determinantes de que sea discutible la posibilidad de que una empresa
forme parte del patrimonio de una fundación o de que una fundación
desarrolle directamente una actividad empresarial.
En primer lugar, ambas figuras (fundación y empresa) no parecen muy

compatibles a priori, ya que mientras la primera está encaminada a la
consecución de un fin altruista, de un fin de interés general, la segunda va
dirigida a un fin egoísta, la obtención de ganancias, de lucro en favor de
particulares. A partir de esta premisa, parece lícito preguntarse hasta qué
punto puede una empresa formar parte del patrimonio de una fundación sin
que con ello quede desnaturalizado u oscurecido el fin altruista que ésta
debe perseguir.
En segundo lugar, las fundaciones han gozado siempre de una serie de

privilegios, básicamente de tipo fiscal, por ser instituciones encaminadas a
28
fines de interés general y desarrollar, por tanto, actividades útiles o

beneficiosas para el conjunto de la sociedad, muchas veces en campos que
la acción del Estado no cubre o cubre deficitariamente. En cambio, las
empresas, que, recordemos, están básicamente encaminadas a la
generación de beneficios en favor de particulares, tienen sus rentas
sometidas a un riguroso tratamiento fiscal, en virtud del cual parte de las
mismas van a parar a manos del Estado. Por tanto, nos encontramos con
que mientras las empresas están sometidas a un régimen fiscal hasta cierto
punto riguroso, las fundaciones gozan de un tratamiento fiscal privilegiado,
lo cual las hace especialmente apetecibles como medios para realizar
actividades empresariales y obtener beneficios con una carga fiscal
sensiblemente menor.
En último lugar, hay que tener en cuenta que la actividad empresarial está
presidida por una serie de principios jurídicos y económicos que se verían
notablemente afectados y falseados si dicha actividad pudiera ser realizada
libremente por unas entidades con una configuración jurídica tan especial y
sometidas a tan importantes beneficios fiscales como las fundaciones.
Piénsese, por ejemplo, en la distinta situación en que estarán ante el
mercado una actividad empresarial realizada por una empresa sometida al
régimen jurídico general y otra realizada por una fundación cuyas rentas
están fiscalmente favorecidas y, sobre todo, en el uso que podrá hacerse
de esa distinta situación (competencia desleal)5.
Por todo ello, conviene analizar con detenimiento cuáles son los términos
en que puede y debe enmarcarse la relación entre fundación y empresa6.
Sin embargo, vamos a estudiar solamente uno de los sentidos en que

puede darse la relación entre fundación y empresa, el de la empresa como
parte integrante de la fundación7, ya que el otro, el de la fundación creada
por una empresa, no plantea ningún problema, dado que cualquier persona
jurídica puede crear una fundación, que tendrá su propia personalidad
jurídica y autonomía. Conviene, a pesar de todo, señalar que este segundo
sentido en que puede darse la relación entre fundación y empresa es de
una importancia capital en el momento actual del fenómeno fundacional ya
que las mayores fundaciones (desde un punto de vista económico) que
existen en la actualidad son fundaciones creadas y sostenidas por grandes
empresas.

29
La cuestión de las relaciones entre fundación y empresa no tiene una

trascendencia exclusivamente dogmática o teórica, puesto que la solución
que se dé a la misma implicará consecuencias importantísimas en la
práctica. De hecho puede decirse que la salud y el futuro de la institución
fundacional dependen en gran medida de los términos en que la ley permita
que se desarrolle la relación fundación-empresa. Es una realidad innegable
que en la actualidad son muchas las fundaciones que tienen empresas en
su patrimonio y que obtienen de ellas su principal fuente de ingresos.
Son diversos los modos en que una empresa puede estar integrada en el
patrimonio o en la actividad de una fundación. Precisamente por ello no
puede darse una respuesta con carácter general al problema de la
conveniencia y licitud de que una empresa forme parte del patrimonio de
una fundación, ya que habrá que analizar cada caso por separado. Eso es
justamente lo que vamos a hacer.
Ahora bien, he expuesto con anterioridad una serie de motivos que, con
carácter general, hacen dudar de la licitud o al menos de la conveniencia de
que una empresa forme parte del patrimonio de una fundación o de que
una fundación desarrolle actividades empresariales, motivos que es preciso
analizar con mayor detalle.
Decía, en primer lugar, que fundación y empresa no parecen, en principio,

instituciones excesivamente compatibles8, ya que mientras la primera
persigue un fin altruista que supone un beneficio para el conjunto de la
sociedad, la segunda atiende un fin egoísta que deriva en un beneficio para
unas personas en concreto. Esta distinta finalidad que persiguen ambas
instituciones permite plantearse si es posible que una fundación que debe
cumplir un fin de interés general, puede perseguir dicho fin mediante la
realización de actividades encaminadas pura y exclusivamente a la
obtención de beneficios, que es, en definitiva, lo que las empresas
pretenden.
Los propios términos en que he planteado la cuestión permiten fácilmente

constatar que esa incompatibilidad esencial entre fundación y empresa es
más aparente que real. Descansa sobre la confusión entre lo que es la
actividad empresarial, entendida como una organización de los factores de
producción encaminada a generar beneficios y el destino que se da a los
resultados económicos de esa actividad empresarial. Es decir, entre lo que
son los beneficios y el lucro.
30
El objetivo fundamental de cualquier empresa es el de obtener excedentes

económicos, que, por lo general, suelen destinarse al particular o
particulares que aportan su dinero o su trabajo para el funcionamiento de
dicha empresa. Sin embargo, ambos momentos (obtención/reparto de
beneficios) resultan distintos e independientes, de modo que la obtención
de ganancias no conlleva necesariamente el reparto de las mismas.
Piénsese, por ejemplo, en una empresa que decide reinvertir sus beneficios
en mejorar sus instalaciones y maquinaria. Sobre esta premisa, puede
afirmarse sin dificultad que lo único consustancial a la empresa lo
constituye la obtención de ganancias, pero no su distribución. En definitiva,
el objetivo básico de la empresa es la obtención de beneficios, con
independencia del destino que se dé a los mismos. Estos pueden repartirse
entre unos cuantos particulares y entonces podrá decirse que el fin último
de la empresa será la obtención de lucro, el ánimo de lucro; o, por el
contrario, destinarse a cualquier otro fin como, por ejemplo, la prestación de
unos servicios de interés general.
En último término, la cuestión reside en diferenciar claramente las ideas de

beneficio y de lucro que si bien presentan algunas similitudes son
ciertamente distintas. Mientras el beneficio supone simplemente la
obtención de un excedente económico derivado de la diferencia positiva
entre ingresos y gastos, el lucro implica una especial destinación de ese
excedente económico o beneficio, destinación que no es otra que el
provecho particular de un reducido número de personas. De manera que
una empresa sólo tendrá ánimo de lucro cuando sus ganancias sean
repartidas en provecho de sus dueños o accionistas. Por ello, nada impide
que una fundación desarrolle actividades empresariales o utilice empresas
como medio de obtener unos beneficios que se destinarán no a lucrar a un
grupo de particulares, sino a la consecución del fin fundacional, dado que
es solamente el ánimo de lucro el que debe estar excluido de los fines y de
la actividad de la fundación y no la simple obtención de beneficios. Son
significativas al respecto, las palabras del profesor LACRUZ, para quien la
fundación no sólo puede obtener lucro (utilizado aquí como sinónimo de
beneficios), sino que tal obtención es esencial para que pueda subsistir,
siendo indiferente que tal lucro consista en el cobro de unas rentas de
capitales mobiliarios o inmobiliarios o bien en la obtención de unas
ganancias ejerciendo actividad empresarial.

31
Indicaba, en segundo lugar, que mientras la fundación goza de importantes

privilegios fiscales, dado el carácter altruista de sus fines, la empresa está
sometida a un riguroso tratamiento fiscal, razón por la cual la realización de
actividades empresariales por las fundaciones podría dar lugar a que se
cometieran verdaderos fraudes fiscales. En efecto, la realización de una
actividad empresarial por parte de una fundación supondría en principio que
las rentas derivadas de dicha actividad estarían sometidas al tratamiento
fiscal de las rentas de la fundación, mientras que esa misma actividad
realizada por una sociedad o por un empresario individual se sujetaría a un
régimen fiscal más severo. Ante esta situación, podrían crearse
fundaciones con el objetivo encubierto de desarrollar actividades
empresariales sujetas a un régimen tributario muy favorable.
Sin embargo, los anteriores argumentos son en realidad menos

consistentes de lo que en un principio pudiera parecer. Por dos razones
fundamentalmente:
Por un lado, porque las rentas fundacionales procedentes de actividades

empresariales no han de estar necesariamente sometidas a un régimen
fiscal privilegiado por el hecho de que la fundación como persona jurídica lo
esté. De hecho la legislación fiscal no establece privilegio alguno para este
tipo de rentas.
Por otro, porque aun en el caso de que dichas rentas estuvieran fiscalmente
privilegiadas, las previsiones y estrictos controles que la legislación sobre
fundaciones contiene, hacen extremadamente difícil que de esos privilegios
fiscales se deriven beneficios para particulares, o dicho de otra manera, que
dichas ventajas fiscales sirvan para lucrar a particulares. Hay que tener en
cuenta en este sentido, que las distintas normativas suelen exigir que una
elevada proporción de las rentas fundacionales sea destinada a la
realización del fin de la fundación. Además se establece toda una serie de
obligaciones contables que permitan constatar al Protectorado la efectiva
destinación de las rentas a los fines señalados (art. 23 LF y arts.26 y ss.
LFPV). De manera que, incluso en el caso de que las rentas fundacionales
procedentes de la realización de actividades empresariales estuvieran
fiscalmente favorecidas, los beneficios derivados de esa situación
difícilmente irían a parar a manos particulares, con lo que se evita en gran
medida la tentación de utilizar la institución fundacional con fines
fraudulentos.

32
En cualquier caso, las reticencias derivadas del régimen fiscal privilegiado

de las fundaciones sólo pueden plantearse respecto a la fundación-
empresa propiamente dicha, es decir, respecto a la fundación que realiza
por sí misma actividades empresariales. Cuando se trata de fundaciones
que son dueñas o que simplemente tienen participaciones o acciones en
empresas no existe problema alguno, puesto que en tales casos la
empresa, como persona jurídica autónoma, tributará como cualquier otra,
con independencia de que posteriormente sus beneficios o parte de ellos
vayan a parar a una fundación y, por tanto, queden sometidos al régimen
tributario de la fundación. En definitiva, lo que ocurre es que, en el primer
caso (fundación-empresa), los beneficios obtenidos por la actividad
empresarial de la fundación quedan sujetos al régimen fiscal de la misma,
mientras que, en el segundo, la empresa que es propiedad o que es
participada por una fundación tributará normalmente y sólo los beneficios
que resten tras la tributación y vayan destinados a la fundación quedarán
sometidos al régimen fiscal privilegiado.
Finalmente, indicaba que la actividad de las empresas está presidida por

una serie de principios jurídicos y económicos, difícilmente conciliables con
el estatuto jurídico de la fundación, principios que podrían verse alterados
por la concurrencia de las fundaciones en el tráfico empresarial. En nuestra
opinión, constituye éste el argumento más relevante a la hora de valorar la
conveniencia y el modo en que las fundaciones pueden realizar actividades
empresariales, ser dueñas, o tener participaciones en empresas.
El tráfico mercantil descansa en gran medida en la idea de que todas las

empresas y empresarios que participan en él persiguen la obtención del
mayor lucro posible. En orden a esa premisa se articulan todos los
principios jurídicos y económicos por los que se rige dicho tráfico. Es cierto
que esta idea no está en contradicción con el hecho de que las fundaciones
participen en el tráfico empresarial, puesto que, como ya se ha visto, nada
se opone a que las fundaciones obtengan el máximo beneficio posible,
siempre que destinen esos beneficios a la realización de sus fines. Sin
embargo, a diferencia de lo que ocurre con las empresas, las fundaciones
persiguen fines altruistas y por ello gozan de importantes privilegios
fiscales. Estos privilegios, en caso de que una fundación desarrolle
actividades empresariales, la situarían en una posición de clara ventaja en
el mercado frente al resto de empresas. Piénsese, por ejemplo, que
mientras en una empresa normal la parte de beneficios que llega a los

33
accionistas (dividendos) tributa en condiciones normales, en una fundación,

dicha parte puede quedar exenta prácticamente de tributación.
Pero, no sólo la circunstancia de que las fundaciones reciban un trato fiscal

favorable les permite competir en condiciones ventajosas, ya que la propia
esencia de la fundación, el fin que persigue, las sitúa en una posición
privilegiada frente al resto de las empresas. Así, mientras que las empresas
persiguen el lucro de uno o varios particulares y, en consecuencia, aspiran
a obtener la máxima ganancia posible, las fundaciones utilizan la actividad
empresarial sólo con el propósito de obtener unos beneficios para
destinarlos al cumplimiento de su fin altruista, lo cual les permite o puede
permitir renunciar a obtener el máximo beneficio posible a cambio de
ofrecer unas condiciones más ventajosas (calidad, precio, etc) en su
actividad empresarial.
En definitiva, la especial naturaleza y régimen jurídico de la persona jurídica

fundacional le faculta para concurrir en una situación especialmente
ventajosa en el mercado, situación que fácilmente podría ser aprovechada
para ejercer una competencia desleal frente al resto de empresas.
Precisamente por ello, han de tenerse en cuenta estas circunstancias a la
hora de analizar la posibilidad y conveniencia de que las fundaciones
posean empresas o desarrollen por sí mismas actividades empresariales.
2.4 LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE.
Empresa es toda aquella organización o grupo que realiza actividades

comerciales e industriales y que provee bienes y servicios para mantener y
mejorar la calidad de vida de las personas. Una empresa puede ser
pequeña y estar manejada por una sola persona, tal como un taller de
reparación de calzado o de tapizar. Fabricantes de cajas de cartón, por
ejemplo, podrían constituir empresas de medianas dimensiones. Hay
también empresas industriales y comerciales enormes, tales como
Chrysler, General Electric, Soriana, Gigante, etc.
a) Empresas de transformación. Son aquellas que se dedican a la

producción de bienes. Por ejemplo, una fabrica de calzado, una
maquinadora de ropa, etcétera.
34
b) Empresas de servicio. Se dedican a prestar servicios a la

comunidad.
Por ejemplo, un bufete de abogados, un hospital, un despacho de

contadores, etcétera.
c) Empresas de comercialización. Este tipo de empresas compra los

bienes que una empresa de transformación produce para luego
venderlos a sus propios clientes, con los cual presta un servicio a la
comunidad y obtiene una ganancia. Es decir, comercializa los bienes y
servicios.
Por ejemplo, una boutique, un restaurante, una mueblería, etcétera.
¿Como afecta el medio ambiente a la administración?
Lo que se encuentra fuera de una empresa se conoce como ambiente,

como por ejemplo, la economía, las actitudes cambiantes de la clientela, los
costos de la inflación, de la energía, los materiales y la mano de obra.
Todos estos factores afectan y son afectados por la empresa y su
administración. Otro ejemplo sería el de un pequeño empresario que
emprende un negocio en una ciudad diferente a la que radica. Ello afecta
ala administración de su empresa, porque el ambiente en el cual opera no
es el mismo. Los factores externos son:
a) FACTOR ECONÓMICO. Incluye al sistema económico básico en

donde la empresa privada o pública se desarrolla. Por ejemplo, la
empresa debe realizar un estudio de la inflación, de manera
anticipada.
b) FACTOR POLÍTICO Y LEGAL. El impuesto general, su grado de

obligatoriedad, la estabilidad política, la efectividad de los grupos de
presión la protección policiaca, la existencia de restricciones al
comercio, la flexibilidad de la ley y los cambios legales están entre los
aspectos que incluye este factor.
c) FACTOR SOCIAL. Abarca el estado social general otorgado a las

personas de la empresa, lo que es aceptable respecto a los logros
35
personales en la cultura, la opinión común con respecto a la riqueza,

y el grado de riesgos que se corren y que reciben aprobación.
d) FACTOR TECNOLÓGICO. Este se refiere a las formas para

transformar los recursos en un producto o servicio. Incluye el
descubrimiento y uso de nuevos materiales, nuevos métodos y
nuevas maquinas. Por ejemplo, el continuo avance tecnológico trajo
consigo el surgimiento de las computadoras.
e) FACTOR EDUCATIVO. Esta compuesto por la actitud general hacia

la educación, el nivel de alfabetización y lo práctico de la educación
que se ofrezca.
En algún momento, toda empresa requiere de aciertas ideas y del

suficiente dinero para iniciarse; a todas aquellas personas que
aportan sus ideas y su dinero para emprender una pequeña empresa,
se les llama ¨Empresarios¨.
Muchas veces, el éxito de una empresa depende del medio ambiente

externo. El conjunto de las variables económicas, sociales,
geográficas y de todo tipo, influyen en su evolución. Por ejemplo, con
respecto a la variable geográfica, se ha comprobado que las tiendas
de llano no funcionan tan bien si se encuentran en avenidas por lo
que se opto por localizarlas dentro de centros comerciales, lo cual
beneficio a la empresa, ya que produjo mayores utilidades.
Por otra parte, se ha comprobado que una de las causas del fracaso
de las empresas puede ser la falta de preparación para hacer frente a
las responsabilidades de una empresa, deciden crear una.
También dejar los asuntos de la empresa en manos de otros provoca

una grave deficiencia de tipo administrativo. Asimismo, no adoptar a
tiempo las medidas de seguridad adecuadas contra el fraude, o no
tomar medidas preventivas, como pólizas de seguro o insolación de
extintores de incendio, provoca el fracaso de la empresa.
2.5 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ADMINISTRACIÓN

36
Actualmente las pequeñas empresas forman parte del total de una

sociedad y tienen la obligación de ayudar a solucionar los problemas
sociales de importancia, aun cuando ello signifique menores utilidades.
Debido a ello, los dueños de empresa deben tomar medidas para
solucionar los males sociales, o se les obligara a hacerlo. Los problemas
sociales son tan grandes que, si no se solucionan, derribaran la
estructura de todas las empresas y de la misma sociedad.
Detener la contaminación ambiental y el despilfarro de recursos

naturales, procurar el mejoramiento de la cultura y las relaciones
racionales, son factores que encabezan la lista de las grandes
necesidades sociales.
La población recurre a los empresarios para solucionar estos males

sociales, porque ellos cuentan con los conocimientos técnicos y el poder
para hacerlo.
La administración del futuro encontrara la forma de resolver dichos

males. Las expectativas de responsabilidad social del público serán
enfrentadas e integradas, sin conflicto y con plena responsabilidad, por
los propietarios de las empresas lucrativas. El empresario desempeñará
sus esfuerzos con respecto a las normas sociales que prevalecen y a los
intereses de los propietarios.
Los gerentes actualmente enfrentan cotidianamente decisiones que

tienen una dimensión de responsabilidad social (filantropía, precios,
relaciones con los empleados, conservación de recursos, calidad y
seguridad del producto, así como operaciones en países que violan los
derechos humanos) son algunos de los más evidentes.
Tenemos dos puntos de vista opuestos

Por una parte tenemos el punto de vista clásico (o puramente
económico) de que la única responsabilidad social de la administración
es obtener las mayores utilidades posibles. Por otra parte, está la
posición socioeconómica, que sostiene que la responsabilidad de la
gerencia va mucho más allá de obtener utilidades y comprende la
protección y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.
El punto de vista clásico.- El defensor más notable del punto de vista

37
clásico es Milton Friedman, economista laureado con el Premio Nobel.

Sostiene que actualmente casi todos los gerentes son personas
profesionales, lo cual significa que no son propietarios del negocio que
administran. Son empleados responsables sólo ante los accionistas. Por
tanto, su responsabilidad primaria es operar el negocio para los mejores
intereses de los accionistas (shareholder) y/o (stakeholder). ¿Y cuáles
son esos intereses? Friedman sostiene que los accionistas tienen una
sola preocupación: la utilidad financiera.
Según Friedman, cuando los gerentes deciden por su cuenta gastar los
recursos de su organización para el “bien social”, están minando el
mecanismo del mercado y alguien debe pagar por esta redistribución de
los activos. Si acciones responsables reducen las utilidades y los
dividendos, los accionistas salen perdiendo. Si los sueldos y beneficios
deben reducirse para pagar las acciones sociales, los empleados son los
que pierden. Si los precios se elevan para pagar las acciones sociales,
el consumidor es el perdedor. Si los precios más altos son rechazados
por los consumidores y las ventas caen, es probable que el negocio no
sobreviva; en cuyo caso, todos los grupos de la organización salen
perdiendo. Más aún Friedman sostiene que cuando los gerentes
profesionales buscan cualquier propósito aparte de las utilidades,
implícitamente se están designando como hacedores de políticas no
electos. Cuestiona si los gerentes de las empresas de negocios tienen la
experiencia para decidir cómo debe ser la sociedad. Eso, dice Friedman,
es para lo que elegimos a los representantes políticos.
El argumento de Friedman es quizá mejor comprendido si se aplica la

microeconomía. Si los actos socialmente responsables incrementan el
costo de hacer negocio, esos costos tienen que trasladarse al
consumidor en forma de precios más altos o ser absorbidos por los
accionistas mediante un margen de utilidad más reducido. Si la gerencia
eleva los precios en un mercado competitivo, perderá ventas. En un
mercado de competencia en el que los competidores no absorben los
costos de la responsabilidad social, los precios no pueden elevarse sin
perder el mercado entero. Tal situación significa que los costos tendrán
que ser absorbidos por el negocio, lo cual tiene por resultados menores
utilidades.
Si la firma socialmente responsable no puede transferir sus costos

38
sociales más elevados al consumidor y debe absorberlos internamente,

generará una menor tasa de rendimiento. Con el tiempo, los fondos de
inversión se alejarán de las empresas socialmente responsables para
dirigirse a las que no lo son, porque estas últimas proporcionarán una
utilidad más alta. Eso hasta podría significar que si todas las empresas
de un país en particular, incurren en costos sociales adicionales porque
la gerencia percibió que ésta era una de las metas del negocio, la
supervivencia de industrias domésticas enteras estaría amenazada por
competidores extranjeros que eligen no invertir en tales costos sociales.
El punto de vista socieconómico.- La posición socieconómica

sostiene que los tiempos han cambiado y con ellos las expectativas
de negocios en la sociedad. Esto que da mejor ilustrado en la
formación legal de las corporaciones. Las corporaciones tienen que
estar autorizadas por los gobiernos estatales. El mismo gobierno
que concede un permiso de operación puede retirarlo. Así que las
empresas no son entidades independientes, responsables sólo ante
los accionistas. También tienen responsabilidad con la sociedad en
general que las crea y las apoya.
Al apoyar el punto de vista socioeconómico, un autor nos recuerda

que “obtener las mayores utilidades es la segunda prioridad de una
compañía no la primera. La primera es asegurar su supervivencia”.
Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social
Argumentos a favor: Los que apoyan el hecho de que los

negocios sean socialmente responsables son:
1.- Expectativas públicas.- La opinión pública ahora apoya que los
negocios tengan metas tanto sociales como económicas.
2.- Utilidades a largo plazo.- Los negocios tienden a tener
utilidades a largo plazo mejor aseguradas. Éste es el resultado
normal de mejores relaciones con la comunidad y una mejor imagen
de negocios que conlleva el comportamiento responsable.
3.- Obligación ética.- Una firma de negocios puede y debe tener
conciencia social.
4.- Imagen pública.- Las firmas buscan resaltar su imagen pública
para obtener mayores ventas, mejores empleados, acceso a
39
financiamiento y otros beneficios.

5.- Mejor entorno.- La participación del negocio puede contribuir a
resolver problemas sociales difíciles ayudando a crear una mejor
calidad de vida y una comunidad más deseable a la cual atraer y
mantener empleados capacitados.
6.- Oposición a reglamentos gubernamentales adicionales.- Al
convertirse en socialmente responsables, los negocios pueden
esperar tener menos reglamentos gubernamentales.
7.- Equilibrio entre responsabilidad y poder.- Los negocios
tienen una buena cantidad de poder en la sociedad. Se requiere
una cantidad de responsabilidad igualmente importante para
equilibrarlas.
8.- Interese de los accionistas.- La R.S. mejorará el precio de las
acciones del negocia a largo plazo. El mercado de valores
contemplara a la compañía socialmente responsable como menos
riesgosa y abierta a críticas públicas. Por tanto, concederá a sus
acciones un índice de utilidades más altas en relación a su precio.
9.- Posesión de recursos.- Las organizaciones tienen recursos
financieros, técnicos especializados y talento gerencial que pueden
apoyar proyectos públicos y de beneficencia que necesiten
asistencia.
10.- Superioridad de prevención sobre remedios.- Los negocios
deben actuar antes de que estos problemas se vuelvan más serios
y costosos en su corrección.
Argumentos en contra.- En que los negocios asuman una

responsabilidad social son:
1.- Violación de la obtención de un máximo de utilidades.- Es la
esencia del punto de vista clásico. El negocio es socialmente
responsable cuando se atiende estrictamente a sus intereses
económicos y deja otras actividades a las otras instituciones.
2.- Propósito de dilución.- Buscar metas sociales diluye el
propósito primario de un negocio: la productividad económica. La
sociedad puede sufrir si las metas tanto económicas como sociales
no son bien logradas.
3.- Costos.- Muchas actividades socialmente responsables no
cubren sus costos. Alguien tiene que pagarlo. El negocio debe
absorber los costos o transferirlos a los clientes mediante precios
más altos.
40
4.- Demasiado poder.- El sector empresarial es ya de por sí uno de

los más poderosos de la sociedad. Si persigue metas sociales,
tendría todavía más poder. La sociedad le ha otorgado a los
negocios suficiente poder.
5.- Falta de habilidades.- El punto de vista y las habilidades de los
líderes de negocios están orientados básicamente hacia la
economía. Las personas de negocios están mal calificadas para
enfrentar problemas sociales.
6.- Falta de responsabilidad.- Los representantes políticos buscan
metas sociales y son responsables de sus acciones. Ese no es el
caso de los dirigentes empresariales.
7.- Falta de un amplio apoyo público.- No existe un mandato
abierto o reclamo de la sociedad para que los negocios participen
en problemas sociales. El público esta dividido en cuestión de R.S.
de los negocios. De hecho es un tema que casi siempre genera
acalorados debates. Las acciones tomadas bajo un apoyo tan
dividido, habrán de fracasar.
De las obligaciones de la responsabilidad
Es el momento de delimitar a lo que nos referimos cuando hablamos de

responsabilidad social. Es la obligación de un negocio que va más allá
de lo requerido por la ley y la economía para que una empresa busque
metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad.
Podremos comprender mejor la R.S. si la comparamos con dos

conceptos similares: La Obligación Social y la Respuesta Social.
La obligación social, es la base de la participación de un negocio de

hacer frente a sus responsabilidades económicas y legales. Busca
metas sociales sólo en el grado en que contribuye a sus metas
económicas.
La respuesta social, es la capacidad de una compañía para adaptarse

a las condiciones cambiantes de la sociedad.
2.6 VALORES Y ADMINISTRACIÓN

41
Toda persona actúa de acuerdo con un sistema de valores. Por

consiguiente, es vital que el empresario conozca los valores de sus
asociados o empleados.
Con tal conocimiento, puede motivar y hacer que sus esfuerzos

administrativos tenga más significado. La cultura puede considerarse
como un sistema de valores o sanciones de la sociedad.
2.6.1. Espiritualidad en el trabajo directivo, una tendencia que se

extiende
El mito de la amoralidad en los negocios está ya superado y la ética

empieza a ser asumida por los directivos como un elemento
sustancial de su trabajo. Ahora se está percibiendo la necesidad de ir
más lejos y descubrir la importancia de la espiritualidad en el trabajo
directivo
Hace unos veinticinco años se despertó un creciente interés por la

ética en la empresa y en los negocios. El mito de la amoralidad de los
negocios estaba entonces ampliamente extendido y muchos
consideraban que incorporar la ética en la vida empresarial era algo
así como realizar la cuadratura del círculo. Hoy las cosas han
cambiado y cualquier directivo mínimamente preparado se da cuenta
de la importancia que tiene un comportamiento ético en la vida
empresarial y en los negocios.
Algunos explican ahora que la ética empresarial, siendo necesaria,

no es del todo suficiente. La vida empresarial exige trabajar con un
espíritu fuerte, arraigado en convicciones profundas. Se insiste en la
importancia de descubrir el sentido profundo del trabajo directivo, con
frecuencia bastante duro. Al mismo tiempo, se sugiere la necesidad
de no dejarse arrastrar por la acción y contemplar la realidad más allá
de lo inmediato para descubrir su trascendencia; darse cuenta de que
el trabajo no es sólo un medio para ganarse la vida y para hacer
carrera, sino que encierra una vocación y una misión que desarrollar.
Es también remarcable entender el valor del sufrimiento ante
decisiones o situaciones difíciles y encontrar la energía interior para
afrontarlo con buen ánimo y sin perder la alegría.

42
Éstos y otros elementos son aspectos de una nueva tendencia que

para muchos puede resultar tan sorprendente como lo fue la ética en
su momento: incorporar espiritualidad en el trabajo directivo. Veamos
algunos indicios de esta tendencia. No hace mucho tiempo, la cadena
norteamericana ABC presentaba en uno de sus noticiarios un
reportaje dando cuenta de cómo muchos líderes empresariales
norteamericanos buscaban apoyo en la espiritualidad y en la religión
para su tarea directiva. Laura Nash, conocida profesora de ética
empresarial, confesaba su escepticismo inicial ante la posibilidad de
que se pudiera integrar la fe religiosa con la actividad empresarial,
pero tras realizar un amplio estudio se convenció de que miles de
líderes empresariales norteamericanos efectivamente trataban de
hacerlo.
En la última conferencia anual de la Academy of Management la

mayor agrupación de profesores de dirección de empresas,
investigadores y directivos celebrada el verano pasado en San Diego
(California), contó con siete sesiones de comunicaciones dedicadas
explícitamente a espiritualidad y religión en dirección de empresas.
No es un gran número, teniendo en cuenta las que había, pero no
deja de ser significativo.
En una de esas sesiones se distribuyó una lista bibliográfica con 72

libros sobre espiritualidad y empresa, de los cuales 54 habían sido
publicados después de 1992 y algunos de ellos con una notable
difusión. A decir verdad, algunos de estos libros cuentan con un
enfoque bastante cuestionable al mezclar el cristianismo, el budismo
y no pocos conceptos esotéricos. Sin embargo, no cabe duda de que
existe una inquietud que puede ser reconducida. Hay que añadir que
algunas universidades ya ofrecen cursos y seminarios sobre
espiritualidad en dirección de empresas, se organizan congresos y se
editan dos revistas sobre este tema (Spirit at Work y Business Spirit).
Personalmente he tenido oportunidad de percibir el creciente interés

por la espiritualidad en un simposio internacional para profesores de
ética empresarial celebrado en India, al que asistí el pasado mes de
enero. El tema estrella fue la espiritualidad en el mundo de los
negocios y de la empresa. Poco antes de que tuviera lugar este
simposio, la prensa india daba cuenta de la gran acogida que había
43
tenido una conferencia del Dalai Lama dirigida a los altos ejecutivos
de la poderosa Confederación de la In-dustria India reunidos en la
ciudad de Jaipur para discutir sus problemas. El contenido de la
conferencia estaba impregnado de espiritualidad.
De modo más concreto, y volviendo al citado reportaje de la cadena

ABC, se explicaba allí que existían grupos de apoyo espiritual para
directivos que les orientaban en su misión. El punto de referencia era
la sabiduría de la Biblia o el Talmud judío. Un exitoso empresario
cristiano explicaba que no trataba de imponer sus creencias a nadie
en su empresa, pero entendía que su principal misión en la vida era
conocer la voluntad de Dios y cumplirla. Añadía que su fe le llevaba a
ver el trabajo dentro del plan de Dios y a tratar a sus colaboradores
como seres creados a imagen y semejanza del Creador. Por los
datos que se añadían, en modo alguno percibía una espiritualidad
desvinculada de la vida real. Por el contrario, se daba a entender que
el ejecutivo entrevistado vivía una espiritualidad que le llevaba a ser
honrado en sus negocios y a tener una enorme preocupación social
por sus empleados, convencido de que era una exigencia de su vida
y no sólo algo efectivo para la empresa.
En realidad, la espiritualidad del trabajo no es algo nuevo, al menos

para algunos cristianos. El caso citado por ABC es uno de ellos. Sin
embargo, es probable que no muchos directivos cristianos enfoquen
su tarea con ese espíritu. Sería complejo enumerar las causas. Una
de ella es, sin duda, que durante siglos no se ha dado al trabajo de
los cristianos corrientes la importancia espiritual que comporta. Sin
embargo, en las últimas décadas la espiritualidad del trabajo de los
laicos ha recobrado un renovado vigor. Entre los pioneros de este
giro es de justicia recordar al Beato Josemaría Escrivá, fundador del
Opus Dei y de nuestra Universidad, que desde 1928 no dejó de
insistir en la santificación del trabajo ordinario, enseñando medios
concretos para lograrlo.
En los años sesenta, el Concilio Vaticano II apuntó interesantes
aspectos sobre este tema, y los últimos Papas los han ampliado. Por
su parte, Juan Pablo II se ha referido con cierta frecuencia a aspectos
de la espiritualidad del trabajo en sus encuentros con directivos
empresariales. Y en su encíclica "Laborem exercens" sobre el
trabajo, publicada en 1981, dedicó un espléndido capítulo a la
44
espiritualidad del trabajo, que ahora recobra nueva actualidad.
Es una incógnita saber cómo evolucionará esta tendencia, pero a la

vista de lo que se ha expuesto, parece razonable pensar que
después de un siglo muy materialista se está recuperando cierta
sensibilidad espiritual. Estamos ante un reto que será necesario
afrontar.
¿Está la espiritualidad transformando la forma de trabajar y

hacer negocios?
En estos días compré un paquete de mis bizcochos favoritos. Como

parte de mi cotejo rutinario de la cantidad de calorías, observé que
justo debajo del nombre del fabricante aparecía la frase “Dios es
real”. Unos pocos días después, entré a otro negocio en busca de un
artículo y de pronto observé que bajo el nombre de la empresa
estaba la frase “Jesús es mi guía”. ¿Coincidencia? ¿Truco de
ventas? ¿Fe genuina en la presencia de Dios en los negocios? Usted
decide. Pero antes de llegar a conclusiones le sugiero que busque
más información porque los expertos están diciendo que la
espiritualidad en los negocios es una tendencia real e importante en
estos momentos.
En el libro Megatrends 2010, su autora, Patricia Aburdene, presenta y

documenta las siete nuevas tendencias de esta década que asegura
transformarán la forma actual de trabajar, vivir e invertir. La
espiritualidad en los negocios es una de ellas. Sin embargo, aclara la
autora, la espiritualidad no debe confundirse con la presencia de
religiones o denominaciones religiosas en el lugar de trabajo. La
espiritualidad en este caso se refiere a la creencia de que en último
análisis, el espíritu es la única realidad y que la esencia de la materia
es espiritual. En este contexto, menciona ejemplos específicos de
prestigiosas empresas que están utilizando lenguaje y prácticas
espirituales en su misión, valores y mensajes corporativos. En
nuestra práctica de consultoría en desarrollo organizacional
encontramos empresas, de hecho muy conocidas, que también
incluyen la espiritualidad como parte integral de su misión y sus
valores. Todo esto me lleva a pensar que en efecto la transformación
45
hacia la espiritualidad en los lugares de trabajo es una realidad.
¿Qué está impulsando la tendencia a la espiritualidad en los

negocios?
Hay varias razones, las cuales se entrelazan entre sí para producir

esta fuerte tendencia. Entre las más importantes se destacan las
siguientes: Existe una enorme presión de parte de los
consumidores, agencias reguladoras, accionistas y demás grupos de
interés para que las empresas incluyan en su forma de operar y
hacer negocios la práctica de estrictos principios y valores éticos y
morales. La alta incidencia de fraudes corporativos, corrupción y
prácticas de dudosa legalidad han creado falta de credibilidad en las
organizaciones y sus ejecutivos. Ante la necesidad de mejorar su
imagen y credibilidad ante los consumidores, algunas empresas han
comenzado a abrirse a la posibilidad de dar cabida a la espiritualidad
en sus culturas organizacionales y en su forma de hacer negocios.
La proliferación de actos terroristas, las restructuraciones

corporativas con su consecuente pérdida de empleos y el impacto
psicológico y emocional que todo esto ha tenido en los consumidores,
empleados y demás integrantes de nuestra sociedad, son razones
adicionales para la intensificación de la práctica de la espiritualidad
en todos los escenarios de nuestra sociedad, incluyendo el campo de
los negocios. La espiritualidad se ha convertido en una poderosa
herramienta para manejar la incertidumbre, el miedo, la ansiedad y
las frustraciones que imperan en nuestro mundo actual. Esta realidad
ha concienzado a muchas empresas de la necesidad de abrirse a la
espiritualidad en sus negocios como respuesta a la exigencia de unos
consumidores que han abrazado la espiritualidad como una solución
a sus presiones y que esperan que sus suplidores de productos y
servicios también lo hagan.
¿Cómo hacer negocios con organizaciones donde la

espiritualidad forma parte esencial de sus valores y su cultura?
Cada organización es diferente, aún en empresas que practiquen

principios espirituales similares. Por lo tanto, la primera tarea es
conocer lo más posible la cultura organizacional de la empresa. Me
46
refiero a conocer sus principios, valores, usos y costumbres (hábitos),

filosofía de trabajo, estilos gerenciales, etc.
Practique y modele sus principios y valores, lo cual debe comunicar

un mensaje claro y evidente de que usted como individuo u
organización, según sea el caso, es una persona o entidad confiable.
Esto significa actuar consistentemente conforme a sus principios. De
forma tal, que lo que piense, sienta, diga y haga sea una misma cosa.
Cumpla al pie de la letra lo que acuerde, prometa o negocie con su
cliente o proveedor. Esta es la mejor forma de practicar con
sinceridad y honestidad la ética, la moralidad y la espiritualidad en el
trabajo, sin presumir, alardear o manipular a nadie para obtener un
negocio.
Evite prácticas que puedan ser interpretadas como proselitismo

religioso. Recuerde que lo que haga debe hacerlo al amparo de las
leyes que protegen a las personas y entidades contra la
discriminación por razones de creencias religiosas.
Pero, separadamente de si favorece o no la espiritualidad en los

negocios, considere practicar la Regla de Oro: “Haga a otros lo que
le gustaría que hicieran por usted”, ya sea en el campo de los
negocios o fuera de ellos. Comience por usted primero,
independientemente de si la otra persona lo hace por usted. Esto es
bueno para usted, su organización y para su país.
2.7. FINES Y ELEMENTOS DE LA EMPRESA
2.7.1. Fines de la empresa
FIN INMEDIATO._ Es la producción de bienes o servicios para un

mercado.
FIN DE LA EMPRESA PRIVADA._ Busca la obtención de un

beneficio económico mediante la satisfacción de alguna necesidad de
oren general o social.

47
FIN DE LA EMPRESA PÚBLICA._ Tiene como fin satisfacer una

necesidad de carácter general o social sin obtener lucro.
2.7.2. Objetivos y Fines Generales
• El producto que se ofrezca sea de buena calidad.

• Que el cliente quede satisfecho.
• Dar una excelente atención al público.
• Crear puestos de trabajo para el desarrollo por país.
• Capacitación a los empleados, para un mejor comportamiento
laboral.
2.8.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA
Son los recursos fundamentales que se necesitan para su empleo y uso por
la administración en la dirección , gestión y ejecución de todas las
actividades que se realizan para la consecución de los objetivos.
Los elementos son os siguientes :
a). Recursos humanos
b). Recursos materiales
c). Recursos financieros
o la cantidad de los recursos debe estar en relación con las posibilidades

de la empresa y el volumen efectivo de las tareas y operaciones para
que no exista ni en exceso ni en defecto
A). RECURSOS HUMANOS._ en las distintas áreas hay directores,

funcionarios empleados y obreros clasificados en diferentes categorías y
niveles jerárquicos.
Ejm :
o Directores y presidente de directorio ( se encuentran ubicados en los

órganos del gobierno) 1er nivel
o Personal jerárquico ( gerente general o administrador general ) 2do
nivel
48
o Gerente de áreas o sub-gerentes 3cer nivel

o Producción fabrica o ingenio (logística , finanzas , operaciones
,ingeniería , campo)
o Jefes de división 4to nivel
o Jefes de departamento 5to nivel
o Jefes de sección 6to nivel
o Jefes de oficina 7mo nivel
B). RECURSOS MATERIALES._ se encuentran constituidos por :
o materia prima e insumos, productos en proceso.

o muebles y enseres, materiales y útiles de escritorio.
o vehículos, maquinaria y equipos, accesorios y repuestos.
o Herramientas de trabajo ligero y pesado
o Productos terminados
o Residuos y deshechos que sirven para intervenir en la elaboración de
otros productos.
o El aire , el viento y la energía solar.
C) RECURSOS FINANCIEROS._ se encuentra constituido por:
o capital personal o social

o ingresos por ventas
o avances en cuenta corriente, sobregiro bancario, pagares, letras en
descuentos, prestamos diversos
o utilidad para reinversión
o donaciones en especies o en dinero para mejorar su situación
económica y financiera
o bonos , descuentos, valores y letras hipotecarias.
2.9.- FUNCIONES DE LA EMPRESA
Las funciones que generalmente se realizan son las siguientes:
a). Comercialización
b). Financiera
c). Productiva

49
d). Administrativa
e). Social
f) compra
g) distribución
A) COMERCIALIZACIÓN._ Encierra básicamente dos actividades compras

y ventas.
Fundamento técnico Fundamento comercial

a). Calidad a). Precio
b). Plazo b). Plazo
c). Precio c). Calidad
d). Operatividad d). Operaticidad
CANALES DE COMERCIALIZACION
Productor mayorista minorista detallista consumidor
FORMAS DE COMERCIALIZACIÓN:
Directamente, por medio de distribuidores, por medio de agentes y

representantes.
B). FINANCIERA._ Entre las más comunes tenemos:
• conseguir el capital inicial necesario con aporte de los socios para la

constitución y funcionamiento de la empresa.
• Consecución de prestamos a los bancos o instituciones financieras para
cubrir obligaciones o para incrementar el capital de trabajo
• Conducir la contabilidad u registrar todas las operaciones económicas
documentadas en forma adecuada para servir de fuente informativa en
la elaboración de estados financieros
• Pagar los sueldos y salarios en forma legal
• Llevar el control de las cuentas corrientes para establecer la conciliación
bancaria y conocer los márgenes, la situación de los cheque emitidos y
de os cargos y abonos de cada mes.

50
• Establecer de forma rigurosa los márgenes de ganancia en todas las

operaciones tanto administrativas como financieras
• Pagar a los proveedores de acuerdo a los actos pactados tratos y
contratos tanto verbales como documentales para mantener la confianza
seriedad y resguardar la imagen de la institución.
• Llevar el control y coordinar acciones a fin de realizar una efectiva
cobranza a los clientes para mantener el flujo de fondos necesarios.
• Informar a la alta dirección y a la gerencia cada vez que sea requerido
sobre la situación económica y financiera por la que atraviesa la
empresa.
C). PRODUCTIVA._ esta función las realizan todas las empresas de

transformativas o industriales y son las siguientes:
• fabricación y elaboración de los diferentes productos transformando la

materia prima e insumos y cuidando la calidad mediante un continuo
control de la capacidad instalada.
• Planificar y controlar la producción, esto es producir según la demanda –
producir justo a tiempo.
• Mantener en optimas condiciones las maquinas que intervienen en la
fabricación para evitar paralizaciones y retraso de la producción.
• Controlar la calidad del producto.
• Ingeniería y métodos. Consiste en hacer el análisis de las características
y propiedades de los componentes de las maquinarias así como el
producto para adecuarse a los modernos sistemas de producción
• Los técnicos deben tener la estadística el ciclo de vida de la maquinaria
para realizar las mejoras de forma estándar.
• Distribución de planta que maximice la cantidad de producción y

productividad eliminando los espacios muertos, ambientes y recursos
inapropiados.
• Los almacenes deben presentar la mejor disposición, ubicación y en
perfectas condiciones de seguridad para recibir los productos fabricados
de tal manera que no se interrumpa el resto de actividades que realizan
las otras áreas de la empresa.
D). FUNCIÓN ADMINISTRATIVA._ esto conduce a la eficacia de la gestión

empresarial e institucional., y entre sus procesos tenemos:

51
• conducir el proceso de selección d personal que tiene como objetivo

reclutar un personal idóneo que cuente las cualidades eficientes para
cubrir puestos de trabajo adecuado.
• Conducir el proceso de registro y control de personal
• Establecer los derechos y obligaciones del personal
• Conducir el proceso del desarrollo del personal, estableciendo
programas de capacitación , adiestramiento, entrenamiento y
perfeccionamiento para mantener y motivar e incrementar el trabajo.
• Conducir el proceso de nacionalización y de movimiento de personal.
Para evitar la dualidad funcional.
• Conducir el proceso de evaluación y calificación del personal, para
establecer el grado de rendimiento funcional el grado de comportamiento
del personal, cuadro de meritos e el que se encuentra en detalle los
trabajadores.
• Sancionar a los trabajadores de merituados con llamadas de atención
escrita exhortándolos a mejorar su trabajo o si es necesario a retirar el
vínculo laboral.
E) FUNCIÓN SOCIAL._ orientada hacia el medio donde se desenvuelve la

empresa y su funcionamiento no debe atentar contra el bienestar social,
moral y las buenas costumbres.
• El rol social que tiene las organizaciones que se encuentra estipulado en

la constitución de cada uno de los países del mundo debe estar
relacionado con los objetivos del estado
• El estado debe concretar y luego mantener la justicia social con los
hechos inexorables
• La empresa desarrolla la función social en dos ámbitos :
Ámbito interno ._ mediante programas de seguridad personal-social que

son efectuados durante el año de acuerdo al plan de trabajo anual cuya
funcion corresponde al departamento de administración de personal.
Ámbito externo._ esta mayormente ligado con el apoyo de la comunidad

donde se encuentra la empresa o donde se desarrolla.
F) FUNCIÓN COMPRA.
Consiste en adquirir las materias primas necesarias para la producción,

de la calidad adecuada y al precio más favorable, así como asegurar su
52
entrega por parte del proveedor, de acuerdo con las fechas establecidas.
Para asegurar la continuidad de las operaciones operativas productivas,

las materias primas que deben ser utilizadas se adquieren generalmente
por anticipado a las necesidades inmediatas.
A medida que se reciben en la fábrica se guardan en el almacén de

materiales, en espera de utilizarse en la producción.
Esta función deberá incluir una estadística del comportamiento del

proveedor para que sirva de base en la colocación de pedidos futuros.
G) FUNCIÓN DISTRIBUCIÓN.
Cuando se han terminado los procesos de fabricación, las materias
primas originales se han convertido en productos terminado, los cuales se
transfieren al almacén de artículos terminados. Aquí se asume la
responsabilidad de envasar los artículos terminados, surtir los pedidos de
los clientes y continúa hasta que se cobran las ventas realizadas.
Las actividades de la función distribución son como sigue:
1. Operaciones de manejo y almacenaje de los productos terminados y

embarcarlos hasta el lugar del cliente.
2. Los costos de promover clientes y de efectuar las ventas.
3. Las operaciones de registrar y de cobrar las cuentas de los clientes.
Las actividades de una industria de transformación se dividen

analíticamente para fines contables en las etapas siguientes:
Adquisición de materias primas: Abarca la compra de materias primas

a precios razonables, cuyo valor esta formado por el importe de la factura
del proveedor, más gastos adicionales de transporte y manejo, hasta
llegar a los almacenes de la fábrica cuando estos gastos son a cargo de
la empresa. A medida que se reciben en la fábrica se colocan en el
almacén de materias primas en espera de emplearse en la producción.
Requisición de materias primas: A medida que las materias primas se

necesitan en los procesos de transformación, se retiran del almacén de
53
materias primas y pasan a la planta fabril, mediante requisiciones escritas

de materiales.
Asignación de mano de obra: En las plantas, los obreros transforman

los materiales junto con la maquinaria, en productos terminados y el costo
de su trabajo se aplica a la producción.
Incurrencia de cargos indirectos de producción: Durante el proceso

de manufactura se incide necesariamente en erogaciones de fabricación
tales como:
Depreciaciones.
Lubricantes.
Materiales.
Aplicación de cargos indirectos de producción: El costo de los cargos

indirectos de fabricación se aplican a la producción misma mediante una
cuota en función de cierto monto por hora de mano de obra o de cierto
porcentaje de mano de obra. La cuota de aplicación de los cargos
indirectos a la producción es equivalente al monto de los cargos indirectos
incurridos durante el periodo.
Terminación del producto: Cuando se han concluido los procesos de

producción, la materia original ha sido transformada en artículo terminado.
El producto terminado se transfiere el almacén de artículos terminados a
los valores aplicables por concepto de materia prima, mano de obra y
cargos indirectos de producción, según el reflejo en los registros de
costos respectivos.
2.10. EL EMPRESARIO
2.10.1. DEFINICIONES DE EMPRESARIO
Un empresario es una persona física o individual, así como jurídica o

social, que por sí misma o por mediación de sus representantes,
ejercita y desarrolla una actividad empresarial mercantil, en nombre
propio, con habitualidad, adquiriendo la titularidad de las obligaciones y
derechos que se derivan de tal actividad, siendo esta una actividad

54
organizada en función de una producción o un intercambio de bienes y

servicios en el mercado
La definición de Casson del empresario es la persona que se

especializa en tomar decisiones críticas acerca de la coordinación de
recursos escasos. Una decisión crítica es aquella decisión que toma el
empresario que es disímil de la de otros individuos, quienes pueden
compartir los mismos objetivos y actuar bajo circunstancias similares.
Toman distintas decisiones porque tienen distinto acceso a información
o la interpretan de distinta forma. La ganancia del empresario se
derivaría entonces de defender su decisión y de que los eventos
subsiguientes le den la razón al empresario.
2.10.2. OBLIGACIONES DEL EMPRESARIO
El empresario adoptará las medidas de prevención necesarias para

todos los trabajadores, atendiendo a lo siguiente:
Protección frente a los riesgos. Es un deber para el empresario dar

protección a los trabajadores ante los riesgos laborales. Por esta
responsabilidad, el empresario tiene que realizar una prevención
permanente y específica de los riesgos laborales existentes. Implantar
la acción preventiva. Constituye también un deber tanto para el
empresario, como para la persona asignada por él. La acción
preventiva se realizará de acuerdo a lo siguiente:
• Evitando los riesgos.

• Evaluando los riesgos que no se pueden evitar.
• Combatiendo los riesgos desde el origen.
• Adaptando el trabajo a la persona, con el objetivo de reducir los efectos
en la salud.
• Teniendo en cuenta la evolución de los riesgos actuales, así como, los
posibles riesgos nuevos.
• Sustituyendo lo peligroso por lo que carece de peligro.
• Planificando la prevención.
• Adoptando todas aquellas medidas que antepongan la protección
colectiva a la individual.
Poner medidas de protección individual, cuando no sea posible reducir

55
ni evitar los riesgos, es obligación del empresario proporcionar a sus

trabajadores equipos de protección individual.
El empresario tiene la obligación de adoptar las medidas adecuadas
para que los trabajadores reciban información sobre:
• Los riesgos para la salud. Especialmente, de los riesgos graves e
inminentes.
• Las medidas de protección y prevención de los riesgos existentes.
• Las medidas de emergencia.
Facilitar la consulta y participación de los trabajadores. El empresario
deberá consultar a los trabajadores y facilitar su participación en todas
las cuestiones que afecten a la seguridad y salud en el trabajo.
2.10.3. TIPOS DE EMPRESARIOS
La forma de distinguir las clases de empresarios es a través de la

forma como opera su negocio o de cómo operan ellos su empresa.
1. EMPRESARIO SOLISTA O UNIPERSONAL: Es el típico

trabajador por su cuenta. Talvez trabaja con algunos empleados,
pero el concentra el poder.
2. SOCIO CLAVE: Es el miembro de un equipo que asume un rol

altamente activo en comparación con los otros socios, quienes
seguramente aportan el capital.
3. MIEMBRO DE UN GRUPO: Estos empresarios prefieren el apoyo

Psicológico y financiero del trabajo en grupo, pero son menos
autónomos que los socios clave.
4. PROFESIONALES: Por lo general no se consideran empresarios,

pero la verdad es que han recibido toda la educación y formación
para triunfar en los negocios de su especialidad.
5. INVENTOR INVESTIGADOR: Aunque carecen de destreza

ejecutiva tienen buenas ideas. Se encierran en sus laboratorios a
probar nuevos productos, aunque estos no tengan practicidad en el
mercado.
6. INNOVADOR CREATIVO: Este tiene ideas para fabricar mejores

productos. Este individuo si comprende el mercado y está presto
56
para satisfacerlo.
7. EMPRESARIO DE ALTA TECNOLOGÍA: Con educación superior y

destreza técnica. Son altamente competitivos y disfrutan de la
tecnología de punta. Generalmente electrónica e informática.
8. EMPRESARIO CONSTRUCTOR DE EQUIPOS: Son aquellos que

inician por su cuenta , por que luego crecen y fundan una compañía
mayor. Saben delegar y tienen sentido de organización. Contratan
personal y construyen equipos de trabajo.
9. INICIADOR EMPEDERNIDO: Disfruta con el desafío de iniciar

nuevas empresas, pero su objetivo no es mantenerla sino venderla,
para iniciar una nueva.
10. MULTIPLICADOR: La idea de estos empresarios es duplicar la

idea de negocio y sacar provecho. Son los típicos franquiciantes o
dueños de cadenas comerciales etc.
11. ADQUIRIENTES: En muchos casos es el complemento del

multiplicador. Prefieren ser empresarios de un negocio ya existente,
porque se reduce el riesgo y la energía se concentra en el éxito del
negocio en sí.
12. EMPRESARIO ESPECULADOR: A través de maniobras

estratégicas compra bienes raíces y los manipula para luego venderlos
un poco más caros. Además, la posesión misma le abre las puertas del
crédito. Las antigüedades y los objetos raros también forman parte de
este sector.
13. REHABILITADORES: Estos empresarios adquieren compañías en

problemas y las reestructuran para volverlas nuevamente competitivas.
Finalmente las venden con un margen de utilidad.
14. MANIPULADOR DE VALORES: Estos empresarios adquieren un

bien a bajo precio y lo manipula legalmente los estados financieros
para aumentar su valor. Luego vende el bien.
15. EMPRESARIO DE IMAGEN: Le interesa la buena vida fruto del

57
éxito. Prefiere intermediar convenios para no complicarse la vida.

Poseen amplios contactos y los explotan hábilmente.
2.10.4. CARACTERÍSTICAS DE UN EMPRESARIO
Estas son las características que diferencian a los empresarios

exitosos del resto.
1. FIJACIÓN CONTINUA DE OBJETIVOS: Se trata de determinar

metas claras, alcanzables y compatibles con los intereses; como
también de reevaluar las mismas. El empresario de éxito siempre se
plantea nuevos retos.
2. PERSEVERANCIA: Es la firmeza de carácter que los obliga a

seguir esforzándose constantemente para alcanzar la meta, no
importa con que barreras se encuentre.
3. CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO: Cuando se está en un negocio,

se debe conocer de él, todo lo posible, pero también debe saberse
delegar. No se trata de acaparar todo, sino de comprender el
funcionamiento de la compañía y los trabajos específicos de los
colaboradores.
4. FUERTE ANTE EL FRACASO: Comprende que el fracaso es

parte del éxito y no se desanima ante él; al contrario, transforma la
experiencia en algo positivo, y construye sobre las ruinas.
5. AUTONOMÍA: La independencia no es la soledad. Se trata de

tener un criterio formado, responsable e inteligente para pensar y
decidir por si mismo.
6. TOMA RIESGOS MODERADOS: El empresario no es un jugador.

El identifica los riesgos y mide las oportunidades. Luego decide si la
meta es real o no. Solo así se lanza a aventurar algo.
7. PERSISTENCIA EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Aquí

juega mucho la imaginación del individuo, su creatividad e ingenio.
Muchas veces llegan muchos problemas a la vez y el tiene que estar
en capacidad y disposición de solucionarlos óptimamente.

58
8. INICIATIVA: No esperan que les den órdenes y confían plenamente

en sí mismos; además tienen la voluntad de cooperar y probar su
carácter ante la situación que se lo exige.
9. EMPUJE Y ENERGÍA: Los empresarios de éxito hacen gala de

niveles altísimos de energía ya que a menudo son exigidos para
trabajar largas jornadas e incluso sacrificarse para llegar a la cima.
10. ACEPTAN QUE NO LO SABEN TODO: Ellos piden ayuda cuando

es necesario; el hecho de la independencia no significa que sea un
experto en todo. Ellos reconocen y evitan esa trampa.
11. SALUD FÍSICA: No solo se trata de gozar naturalmente de buena

salud, sino de cuidarla y mantenerse en forma para estar a la cabeza
de la organización.
12. SALUD MENTAL Y EMOCIONAL: El entorno del empresario, de

por sí es bastante tensionaste y los desequilibrios mentales son
comunes. Los empresarios exitosos cuentan con un ambiente familiar
y social que los ayuda a relajar sus cerebros para la batalla en la
oficina.
13. MANEJAN LA INCERTIDUMBRE: Entienden que no son

empleados sino empresarios y como tal integran la incertidumbre
como algo natural al negocio.
14. RETROALIMENTACIÓN: Son asiduos al Feedback a todo nivel.

De hecho la relacionan como una herramienta de perfeccionamiento
continuo.
15. AUTOCOMPETENCIA: Ellos no solo compiten con otros sino que

están a prueba con ellos mismos a través de modelos y supuestos de
rendimiento personal.
2.11.- CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
2.11.1. POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden

clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

59
a. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas

es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción
de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:
Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos

naturales, ya sea renovables o no renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas

en productos terminados y pueden ser de dos tipos:
1. Empresas que producen bienes de consumo final

2. Empresas que producen bienes de producción.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la

explotación de la agricultura y la ganadería.
b. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el

consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos
terminados. Se pueden clasificar en:
Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras

empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé,
Jersey, etc.
Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades

como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor
final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de
Tijuana.
Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas

cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana,
Calimax, etc.
Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores

dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o
comisión.
c. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan

servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se
pueden clasificar en:

60
Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )

Servicios privados varios (servicios administrativos, contables,
jurídicos, asesoría, etc).
Transporte (colectivo o de mercancías)
Turismo
Instituciones financieras
Educación
Salubridad ( Hospitales )
Finanzas y seguros
2.11.2. SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen

de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus
actividades las empresas pueden clasificarse en:
a. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al

Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de
carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes:
Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran

en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la
República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la
ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera (
Nafin )
Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades

de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero
sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional
de Bellas Artes.
Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma

externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se
dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al
derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Empresas Fonafe.
Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado

y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el
estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los
servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de
Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares,
Caminos y Puentes Federales.
61
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de

inversionistas privados y su inalidad es 100% lucrativa.
Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.
Extranjeros Asociados: Cuando los inversionistas son nacionales y

extranjeros.
Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente ( que tiene

más importancia ) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en
los países de origen.
2.11.3. SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los

criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de
acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña,
mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a que
tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales como:
a. Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.

b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa
pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una
mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que
tiene más de 1000 empleados. (Cifras y/o términos en calificaciones de
carácter universal)
c. Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el
mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas.
Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son
locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son
internacionales.
d. Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que
existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es
aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su
producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de
obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso
anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por
último, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o
sistematizada.

62
CASO DE ESTUDIO: LA ESPIRITUALIDAD EN EL LUGAR DE

TRABAJO
Tradicionalmente, el lugar de trabajo y la espiritualidad no se mezclaban en

Estados Unidos y otros países de Sudamérica, Europa, Asía, etc. Pero las
cosas están cambiando. Andre Delbecq, maestro en Santa Clara University,
una institución jesuita, dijo: “Hay dos cosas que nunca creí que vería en mi
vida, la caída del imperio ruso y que se hablara de Dios en una universidad
de comercio”. Ahora en libros y conferencias (incluída la Convencilón Anual
de la Academia de Administración) se tratan diversos aspectos de la forma
en que se puede llevarse a Dios al ambiente de la organización. Desde
luego, a las personas que quieren integrar las dimensiones espirituales al
lugar de trabajo todavía se las considera rebeldes. Sin embargo,
ServiceMaster, una de las 500 compañías selectas de Fortune, las cual
tiene en nómina unos 75 000 empleados, creó una cultura de organización
espiritual hace muchos años. Por cierto, Peter Druker, uno de los
especialistas que más ha escrito sobre administración, tenía en alto
concepto a esta firma, conocida por productos como Terminix (plaguicida),
TruGreen, Ferry Maids, y otros.
No hace mucho en Estados Unidos, al preguntársele en encuestas a la

gente si creía en Dios, 95% respondieron que sí. En un contexto espiritual,
la gente del mundo empresarial sometida a las presiones cotidianas puede
hablar de sus creencias profundas. A medida que los baby boomers, que
ahora andan por los 50 años de edad o más, van alcanzando la cima en su
vida dentro de las organizaciones, empiezan a preguntarse cuál es el
sentido de la vida. Vivieron la cultura de la juventud de las décadas de los
sesenta a ochenta dominada por la codicia; ahora se interesan por el
significado real de existencia y la dimensión ética del trabajo. José Zeilstra,
ejecutiva de Price Waterhouse Coopers, hizo labor por todo el mundo
poniendo en práctica sus principios cristianos en diferentes culturas.
Durante el tiempo en que estuvo de comisión en China se oponía a la
práctica de dar “regalos muy costosos”, lo cual daba lugar a que se
frustraran no pocos negocios. Sin embargo, a la larga, a la vez que integró
sus creencias personales con su trabajo, su carrera fue todo un éxito.
Ahora, instituciones académicas como las universidades de St. Thomas y
Denver, y la Harvard Divinity School, siguen y estudian el movimiento de la
espiritualidad. Otras escuelas estadounidenses, como Antioch University en
63
Los Ángeles, University of New Haven en Connecticut, University of

Scranton en Pennsylvania y santa Clara University en California, así como
otras fuera de Estados Unidos, como University of Bath, en Inglaterra, y el
Indian Center for Encouraging Excellence en Bombay, India, llevan a cabo
investigaciones y dan conferencias sobre espiritualidad.
El artículo de portada de Business Week de noviembre de 1999 trata de la

forma en que puntos de venta de empresas como Taco Bell, Pizza Hut y
MacDonald’s, así como de Seros Corporation, prestan atención a las
necesidades espirituales de sus empleados. Algunas compañías atribuyen
a ello un incremento de la productividad y una disminución de la rotación y
del temor. En un estudio efectuado por la empresa consultora McKinsey &
Co., en Australia, resultó que las compañías con programas espirituales se
había reducido la rotación y había mejorado la productividad. El profesor
Lan I. Mittoff, de University of Southeem California, llegó al punto de
declarar que “La Espiritualidad podría ser la ventaja competitiva”. No
obstante, también existe la preocupación de que haya miembros y grupos
de culto con perspectivas radicales que pudieran utilizar el lugar de trabajo
para sus propios fines. Aun así, los empleados de las empresas que
integran la espiritualidad en el lugar de la labor cuentan con los beneficios
potenciales de un mayor respeto al individuo, un trato más humano de sus
compañeros y un ambiente de mayor confianza que satura a cada
organización.
Preguntas:
1.- ¿Qué es la espiritualidad?

2.- ¿Es apropiado este tema para las empresas, por qué?
3.- ¿Qué argumentos hay en pro y en contra de su inclusión en las
empresas?

64
CAPITULO III
“LA PREVISIÓN”
3.1 DEFINICION
La Previsión es el primer elemento del Proceso Administrativo,

perteneciente a la Mecánica Administrativa.
Se la puede entender como la idea anticipada de los acontecimientos y

situaciones futuras, reveladas por una investigación técnica que nos
permite determinar los principales cursos de acción o alternativas de
decisión a través de los cuales podremos llegar a los objetivos previstos.
La previsión indica la realización de planes, programas, presupuestos,

proyectos, etc.
Anticipándose al futuro, con el fin de llegar a los objetivos previstos por

la empresa.
Puesto que dentro de los programas ya se incluyen estudios de los

mercados, producción, precios, la competencia, etc., unos planes dan
origen a otros, lo que depende del programa de acción.
Para hacer previsiones debe tenerse presente:
a). Fijar los objetivos o fines que se persiguen

b). Investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u
obstaculizan la búsqueda de esos objetivos.
c). Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de
acción que, nos permitan escoger alguno de ellos como base de
nuestros planes.
65
3.2 PRINCIPIOS DE LA PREVISION
3.2.1 Previsibilidad
Este principio puede formularse como sigue: "Las previsiones

administrativas" deben realizarse tomando en cuenta que nunca
alcanzarán certeza completa ya que por el número de factores y la
intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la
empresa un riesgo pero también poco es válido decir que una
empresa constituye una aventura totalmente incierta.
La previsión administrativa descansa en una certeza moral o

probabilidad seria la que será tanto mayor cuanto más pueda
apoyarse en experiencias pasadas, propias, ajenas y cuando más
pueden aplicarse a dichas experiencias, métodos estadísticos o de
cálculo de probabilidad.
3.2.2 Objetividad
Las previsiones deben descansar en hechos más que en

opiniones subjetivas. Sin embargo a menudo en materia
administrativa los hechos quedan confundidos o envueltos en
opiniones o criterios.
Los hechos y opiniones son de interés pero deben separase con

el fin de poder apreciar y relacionar mejor los hechos él distinguirlos
de las opiniones.
3.2.3 Medición
Las previsiones serán más seguras cuanto más podemos

apreciarlas no sólo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o
susceptible de medirse.
La determinación cuantitativa de los hechos futuros se hace

sobre todo por medio de estudios estadísticos; éstos permiten
determinar las tendencias que se dan en un agrupamiento de hechos,
la correlación entre esos hechos y sus causas.
66
Cuando la medición directa es imposible se acude al

procedimiento de fijar estándares por medio de la definición o
tendencia óptima.
3.3 ETAPAS DE LA PREVISION

La previsión presenta tres Etapas:
3.3.1 Objetivos
Objetivo implica una idea de determinar el horizonte y norte del

organismo social es decir precisar hacia donde se enrumban nuestras
acciones y esfuerzos, suele cocerse también como meta.
Según Terry objetivo representa lo que se espera alcanzar en el

futuro como resultado del proceso administrativo.
Se puede definir el objetivo como una descripción de los

resultados que deben ser alcanzado y debe reflejar las expectativas
globales del trabajo. El establecimiento de objetivos tiene que estar
en estricta relación con los recursos disponibles de la empresa.
Para cumplir los objetivos es necesario hacer planes a corto

plazo y largo plazo. La selección de objetivos de corto plazo debe
derivarse de una evaluación de prioridades relacionadas con los de
largo plazo.
Para que los objetivos puedan llevarse a la práctica deben ser

comunicados a todos los que tienen que hacer los planes para
cumplirlos. Es por ello aconsejable que los directivos y ejecutivos que
elaboran el plan participen en la formulación de los mismos.
Por ejemplo, en uno de los objetivos de una Empresa

Cooperativa Agraria de Producción, "implantar sistemas de producción
agrícola y pecuaria, conducentes al incremento de la producción y de la
productividad", para alcanzar este objetivo la Cooperativa deberá
organizar el sistema de trabajo de sus socios, además crear un sistema
de capacitación adecuada y permanente.
67
Metas
Las metas son la cuantificación de los objetivos cuando estos

son susceptibles de ser medidos. Nos indica cuanto del plan de acción
va a ser logrado. Por ejemplo: mejorar en un 50% en seis (6) meses.
Aumentar el crecimiento social en un 15%.
En cuanto a fijación del tiempo en que se debe realizar la acción

para lograr la meta, puede definirse a través de un cronograma de
trabajo, (gráfica GANT.
Cuando se trata de empresas comerciales la fijación de metas

está referida a qué el monto de utilidades obtenidas resulta satisfactorio
con respecto a la inversión realizada en las mismas.
Clasificación de los Objetivos
Existe variedad de criterios para clasificar los objetivos y en ello

radica su confusión, tomaremos el criterio convencional:
a) Objetivos Individuales y Colectivos
Es cuando se toma en cuenta el criterio Individual y Grupal.
b) Objetivos Generales y Particulares
El objetivo General es el que tiene mayor cobertura o amplitud con

relación a los objetivos que están subordinados a él.
c) Objetivos Básicos, Secundarios y Colaterales
Los objetivos Básicos vienen hacer el área ocupacional u objetiva

ocupacional, los mismos que representan la esencia y razón de
operar del organismo social.
Los objetivos Secundarios son medios para la consecución de los

objetivos básicos o esenciales.
68
Los objetivos Colaterales son los que sin ser buscados

directamente, resultan o se obtienen implícitamente al desarrollar
los secundarios.
d) Objetivos a Corto, Mediano y Largo Plazo
Esta clasificación resulta del manejo empresarial y gestión

administrativa al tomarse como referencia principal el factor tiempo
entendiéndose por:
Corto plazo.- Son los que se establecen para ser realizados de 1

año a menos.
Mediano Plazo.- Son los que se establecen para ser

ejecutados de 1 año a 5 años.
Largo Plazo.-Los que se destinan para ser ejecutados de 5 años a

más.
Por lo general los objetivos Generales y básicos suelen ser a largo

plazo más no se opone a la realización en menor lapso.
e) Objetivos Naturales y Subjetivos o Arbitrarios
Natural es el que por sus propias características, busca unas

determinadas actividades, función, sistema, etc.
Objetivo Arbitrario es aquel que se propone el Líder de una

organización, cual quiera sea su posición jerárquica, y que es
distinta a la naturaleza propia de esa actividad o función.
Reglas para la fijación de Objetivos
Reglas Negativas:
a) No debe tomarse como objetivo aquello que solo es sus síntomas,

componentes o elementos.

69
b) El Objetivo no debe confundirse con los medios para alcanzarlo.
c) No se debe tomar como posibilidades contradictorias, lo que pueda

ser solo contrarías.
d) Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro

objetivo con los más parecidos.
Reglas Positivas:
a) Hay que tratar de contar con opiniones de diversas personas, sobre

todo si sus puntos de vista representan ángulos distintos y
complementarios.
b) Debe precisarse por escrito los objetivos, en los casos de mayor

importancia.
c) Aplicar las preguntas, que a continuación se presentan, que son un

auxilio para este cometido:
QUE es lo que realmente pretendemos

( What )
COMO pretendemos lograrlo

( Who )
QUIEN ¿ A qué persona, sección,

departamento, sistema etc.
Corresponde realizar el objetivo?
( How )
POR QUE ¿Cual es la finalidad que motivo buscar ese
objetivo, de la cual depende en gran parte la forma
como habrá de alcanzarse?
( Where )
CUÁNDO ¿En qué tiempo debemos lograr cada una de sus
partes?
( When )
DÓNDE ¿Ubicación de realización de acciones que
realicen el objetivo?
70
( Why )
d) El objetivo debe ser claramente conocido y deseado por todos los

que ayudan a realizarlo.
e) Los objetivos deben ser estables.
A esta etapa corresponde fijar los fines que persigue la organización.
3.3.2 Investigaciones
Tiene como finalidad determinar los medios más aptos; para

alcanzar el objetivo pre determinado.
Así mismo se debe determinar los factores positivos y negativos

para la consecución del objetivo.. Entre estos medios se encuentra la
eliminación de aquellos factores que nos dificultan la atención del
objetivo.
Reglas de la Investigación
a) Tener a la vista el mayor número de factores positivos y

negativos que habrán de influir en la obtención del objetivo
propuesto, y, para ello, clasificarlos adecuadamente.
b) Deben distinguirse los factores mensurables de los de mera

apreciación.
c) Deben distinguirse los factores disponibles de los que no se haya

a nuestro alcance.
d) Debe seleccionarse los factores Estratégicos.
e) Tratar de establecer los elementos totalmente imprevisibles, para

buscar el modo de prever y evitar los efectos dañinos que puedan
generarse.

71
Técnicas de la Investigación
Los medios principales por los que se vale la administración son

dos:
a) La Observación.-
Es un hecho ordinario y empírico de nuestra realidad, la misma
que es necesaria en toda investigación científica. La observación se
puede hacer en :
1. Hechos 2. Experimentos 3. Registros.
b) La Encuesta.-
Es un instrumento que nos permite conseguir información de
otras personas o instituciones a través de la indagación de
diversos asuntos relacionados a nuestro problema o punto de
controversia. La encuesta puede hacerse básicamente en dos
formas:
1. Cuestionario 2. Entrevista.
Se refiere al descubrimiento y análisis de los medios con que

puede contarse.
3.3.3 Cursos Alternativos
Los cursos alternativos de acción resuelven el problema de como

lograr la más eficiente adaptación posible de los medios al fin.
Existen diversos cursos de acción para lograr un objetivo y como

bien lo dice Drucker no se debe caer en la falacia del camino único.
Reglas de los Cursos Alternativos de Acción
a) Se debe pensar como poder lograr el mismo fin propuesto; pero

con diversos medios.
b) Analizar si la investigación de los medios no nos indica alguna

modificación, precisión, ampliación, o reducción en el objetivo
72
inicialmente señalado.
c) No se debe tomar el dilema "se hace o no se hace", sino analizar

combinaciones intermedias.
d) El los organismos ya en operación, vale la pena algunas veces

analizar qué efectos podría producir "la no-acción".
Factores o variables principales que intervienen en la determinación o

selección de Alternativas de Acción
Dentro de los principales factores tenemos :
a) Costo.-
Debe determinarse la alternativa que solucione el problema y que
genere el menor costo al organismo social.
b) Tiempo.-
Al determinar que una solución tiene un momento oportuno para
lograr su cometido no se debe interrumpir o cortar el momento de
aplicación de la solución, sino debe hacerse en su momento
oportuno para obtener óptimos resultados.
c) Disponibilidad de Recursos.-
No solo se debe tener en cuenta el factor económico financiero, sino
también la disponibilidad de recursos aplicables a la solución del
problema sean estos recursos humanos o materiales.
d) Influencias y/o Efectos.-

Al tomar una decisión se debe tener en cuenta los efectos internos y
externos que se va a tener o producir al aplicarse una determinada
alternativa, pues a veces la solución empeora la enfermedad.
Técnicas sobre Cursos Alternativos de Acción
Aunque existen varias técnicas, sobre todo de carácter matemático

nos limitaremos a enumerar las principales y que son campo de la
Investigación de Operaciones ( Técnicas similares, más bien una sola
técnica).
73
1. Modelos para adopción de Decisiones

2. Calculo de Probabilidades
3. Teoría de Juego
4. Teoría de Colas o Línea de Espera
5. La Programación Lineal
6. La teoría de la Búsqueda
7. La Lógica Simbólica
8. La Teoría del Valor
9. Método Montecarlo
10. La introducción del servo-teoría en los problemas de
administración.
Aquí se procede a una adaptación genérica de los medios

encontrados, a los fines propuestos, para ver cuántas posibilidades
de acción distintas existen.

74
CASO DE ESTUDIO: ARTICULOS PERECEDEROS
Una empresa fabricante de artículos perecederos a nivel regional con

experiencia de 20 años en el negocio planea expandirse a nivel nacional.
Dado lo anterior, en una reunión del Consejo de Administración se

determina la realización de un proceso que concluya lo más adecuado para
la corporación.
Los cuestionamientos que se manejaron durante la junta del Consejo

fueron:
Se pregunta:
1.- Es necesaria la determinación de objetivos de diversas clases.
2.- Se requiere realizar un proceso de investigación que identifique los

factores positivos y negativos en el proceso de alcanzar los objetivos.
3.- Se debe señalar el factor estratégico en el proceso, relacionándolo con

los que dependen de él.
4.- Hay que determinar por lo menos tres alternativas de acción, refiriendo
cada una de ellas a sus técnicas.

75
CAPITULO IV
LA PLANEACION
4.1 DEFINICION
Es una actividad que consiste en establecer por anticipado:

- La forma en que actuará la empresa para alcanzar sus objetivos.
- Los medios necesarios para ellos, sean materiales o sociales.
- Las prioridades de la empresa, en función del tiempo y de la importancia
de los mismos.
Es un término que se utiliza como programación, previsión,

planificación, etc. Se refiere el uso de planificación por su concepto amplio,
cuyas dimensiones son macroeconómicas.
En resumen consiste en:
Es el establecimiento de Políticas, Procedimientos y Programas para

lograr el objetivo pre determinado por el organismo social y a la luz o
disponibilidad de sus Recursos y Contexto.
4.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
4.2.1 Precisión
Este principio puede formularse como sigue: "Los Planes no deben
hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, por que van a regir acciones concretas".
Siempre habrá algo que no pueda planearse (detalles), pero mientras

más precisos sean los planes se reduce el campo de inesperado o
improvisación. Los planes constituyen el esqueleto sobre el que
pueden calcularse las adaptaciones futuras.

76
4.2.2 Flexibilidad
Todo Plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste,
por posibles modificaciones del medio ambiente o a razón de lo
imprevisible y que hayan variado después de la previsión.
La flexibilidad tiene una dirección básica, pero su estructura permite

ciertas adaptaciones momentáneas, pudiendo volver después a su
dirección inicial.
4.2.3 Unidad
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe
uno solo para cada función; y todos los que se aplican al organismo
social deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en
realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Si el plan es el principio de orden, y el orden requiere unidad de fin,

es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente,
hasta formar finalmente uno sólo.
4.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
Según criterios de diferentes tratadistas de la ciencia administrativa y

económica la planeación es importante, por lo siguiente:
a) Útil y ventajosa para el gerente porque constituye las bases de su

actuación futura y le permite saber lo que habrá que hacer para
alcanzar los resultados deseados y que elementos básicos se
requieren.
b) Ayuda a reducir los costos como resultado de una buena

coordinación interna.
c) Tiende a eliminar las actividades costosas, fortuitas, inconsistentes y

fuera del lugar.
d) Encauza todos los esfuerzos hacia metas comunes.

77
e) Permite la eficiencia y evita la improvisación.
f) Señala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo
g) Todo plan tiende a ser económico es decir tiende a ahorrarse

tiempo, esfuerzo, recurso.
h) Todo control es imposible sino se compara con un plan previo, sin

planes se trabaja a ciegas.
4.4 ETAPAS DE LA PLANEACION

4.4.1 Políticas
Las políticas son guías de pensamiento o reglas de conducta que
contribuyen en la adopción de decisiones y dan la orientación para los
programas de la empresa.
Las políticas determinan el rumbo a seguir frente a ciertos problemas,

evitan el análisis repartido y fijan las consideraciones de líneas
generales que emanan del Directorio y que orientan las funciones
administrativas (planificar, organizar, ejecutar y evaluar) y otras más
especificas relaciones con las operaciones del organismo de la
empresa como son las políticas de crédito, ahorro, producción, etc.
Reglas para el establecimiento de las Políticas
a. Reflejar objetivos y planes o sea que deben fomentar la ejecución

de los mismos.
b. Ser consistentes, o sea que la política de una actividad o producto

debe estar en armonía con la de otra actividad o producto
relacionado.
c. Ser flexible, de este modo si cambian los programas y los objetivos,

no deben mantenerse los anteriores por considerarlos permanentes.
4.4.2 Procedimientos
Los procedimientos son aquellos planes que señalan la secuencia
cronológica óptima para obtener los mejores resultados en cada
función concreta de la empresa.
78
Como lo manifiesta Reyes Ponce, los procedimientos son como "el

seccionamiento funcional de cada acto administrativo". Según la
opinión de especialistas, la última división se da en los métodos, los
que corresponden a unidades de acción indivisibles más los métodos
son más bien de carácter técnico y no siempre administrativos; en
cambio, el procedimiento, formado por varios métodos que se
articulan en una secuencia, sí lo es.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de la organización

siendo más numerosas en los niveles de operación mientras que las
políticas se forman en los niveles altos.
Los procedimientos tienden a formar Rutinas, de actividades. Por ello

permite que el trabajo de administradores más calificados, puedan
encomendarse a otros menos calificados. El procedimiento determina
el ahorro en el futuro.
Reglas para el establecimiento de los Procedimientos
a) Los procedimientos deben fijarse por escrito, y de preferencia

gráficamente.
b) Deben ser revisados periódicamente, para evitar la rutina

(defecto) como la súper especialización (exceso).
c) Evitar la duplicidad de los procedimientos.
4.4.3 Programas
Son los planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino que prioritariamente se le determina
el Tiempo para realizar cada una de sus partes.
Las Políticas tienen como esencia orientar genéricamente la acción,

los Procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los Programas
asignan el tiempo requerido para cada una de las partes.
Reglas para el establecimiento de los Programas

79
a) Los programas deben de contar con la aprobación de la suprema

autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo
para lograr su pleno éxito. Para obtenerse la aprobación debe
considerarse los siguientes puntos:
- Presentar los Programas con todos los detalles.
- Presentarlos como una inversión, fijando Costos y Beneficios.
- Fijar un tiempo mínimo para que se produzcan resultados.
b) Debe convencerse a los Jefes de Línea que habrán de aplicarlos.
c) Debe estudiarse el momento más oportuno para iniciar la

operación de un programa nuevo.
Las Estrategias
Las estrategias son planes elaborados de aplicación alternativa a

los programas vigentes ante las acciones de la organización, para
llevar adelante sus programas, se produce la reacción de lo que
se conoce como "variables no controlables" o estados de la
naturaleza (competencia, consumidores, ambiente político, social,
económico y legal etc.) cuyos alcances frecuentemente no se
están en condiciones de precisar a "priori".
El Presupuesto
Para la obtención de recursos el presupuesto juega un papel de

gran importancia.
El presupuesto se debe trabajar conjuntamente con el plan de

trabajo y en él hay que considerar el gasto y los ingresos para
hacer frente a las necesidades de ejecución de los objetivos y
metas establecidas.
Finalmente, podemos decir que el presupuesto es una relación de

gastos sobre la base de los ingresos que esperamos obtener a fin
de contar con los recursos necesarios.
La formulación del presupuesto puede estar basada en grandes

80
áreas que son los siguientes:
GASTOS: - De operación (gastos financieros)

- De administración y servicio (gastos generales)
- No operativos
Presupuesto de inversión
INGRESOS.
4.5 CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN
a) La planificación necesita información para establecer sus presupuestos

y visualizar el futuro.
b) Debe basarse en los principios fundamentales en cuanto a la

clasificación de los objetivos y metas.
c) Organización para la ejecución y sistemas de evaluación establecidos

en el instante de la planificación.
d) Continuidad y oportunidad, dado que esta actividad del gerente nunca

termina, es imperante la necesidad de ejecutar las evaluaciones y
reajustes.
e) Por otra parte los planes deben ser sencillos y posibles de comprender
para asegurar o garantizar su ejecución.
4.6 CLASES DE PLANES
Se clasifica de acuerdo a los criterios siguientes: por su importancia, por

su duración y por el área funcional a la que corresponden.
4.6.1 Planes por su importancia. Consideramos:

a) Planes primarios o principales; consideran las actividades de la
empresa en su totalidad, sirven de base o referencia a los planes
secundarios.
b) Planes secundarios; Correspondiente a aspectos específicos de

81
la actividad de la empresa que requieren minuciosidad y detalle.
4.6.2 Planes por su duración. Consideremos los siguientes:

a) Planes a corto plazo
- Se realizan sin que cambien las condiciones fundamentales de
la empresa.
-Tiene su duración correspondiente a un período contable (1
año.
b) Planes a mediano plazo

-Tiene una duración suficiente como para que se den ciertos
cambios en la estructura de la empresa, pero no comprometen
sus características fundamentales.
-Generalmente su duración es de 3 a 4 años.
c) Planes a largo plazo

-Tienen una duración necesaria como para lograr cambios
fundamentales en la estructura de la empresa.
-Permite que se incorporen nuevas actividades.
-Su duración es de 5 años o más.
4.6.3 Planes por su área funcional

Corresponden a cada una de las áreas funcionales que se han
establecido para una empresa, estos planes son:
- Producción
- Comercialización
- Financiamiento
- Contables-Estadísticos
- Administrativos.
a) PLANES DE PRODUCCION. Incluye entre otros aspectos los

siguientes:
1. Volumen de producción
- Adquisición de materiales
- Almacenamiento
- Distribución de los materiales
82
- Transporte
2. Técnicas de Producción
- Métodos y procedimientos
- Costos
- Distribución de planta
- Circulación de la producción
- Aprovisionamiento
- Control de calidad
- Programación
- Mantenimiento
3. Técnica de trabajo
- Estudios de tiempo y movimientos, seguridad industrial.
b) PLANES DE COMERCIALIZACION. Incluye aspectos como:
1. Canales de Comercialización.
Mayoristas; minoristas, sector operativo, gobierno.
2. Investigación de mercados:
- Estudios de necesidad, distribución estratificada de
la población; niveles de ingresos y distribución de la renta;
medios de comunicación, psicología del consumidor.
3. Manejo de conservación de productos:

- Almacenamiento, refrigeración embalaje; transporte.
4. Ventas.
5. Promoción y publicidad.
c) PLANES FINANCIEROS. Hace referencia a:
1. Consecución de fondos. Las fuentes de financiamiento,

tomando en cuenta condiciones, como tasas de interés, plazos
de amortización; pueden ser:
a) Propias o internas
b) Instituciones bancarias
83
c) Otras.
2. Uso y aplicación de fondos. Utiliza proyección financieras

en función de los compromisos de pago, ampliaciones de
actividades, renovación de máquinas e instalaciones.
a) A corto plazo
b) A largo plazo
d) PLANES CONTABLES
1. Estados financieros
- Perdidas, excedentes.
2. Balance de situación
3. Balances generales
4. Balances consolidados
5. Reportes o información periódica
6. Métodos o sistemas:
- Manual, mecánico, mixto.
e) PLANES ADMINISTRATIVOS
Fundamentalmente referidos al personal
1. Adquisición de personal
- Reclutamiento; evaluación, calificación, selección.
2. Promoción de personal
- Evaluación, ascensos.
3. Capacitación
- En el trabajo, charlas y conferencias, cursos especiales; becas.
4. Comunicaciones.
- Al interior de la empresa, al exterior.
4.7 FASES DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación tiene como fases las siguientes:
1. Recopilación y análisis de datos.- Conocimientos de la situación

84
actual.
2. Definición de políticas y objetivos. Contribuye a aumentar las

decisiones y a establecer los esquemas de los programas.
3. Formulación de planes. Seleccionar el más factible y menos

costoso.
4. Divulgación del plan. Darlo a conocer a todos los niveles y hacia

donde va.
5. Seguimiento y evaluación del plan. Efectuar los ajustes

necesarios.
4.8 EL PROGRAMA DE ACCION

4.8.1 Fuentes del Programa
a) Los recursos de la empresa.
Todo lo relacionado con los ACTIVOS de la empresa tales como:

caja y bancos, mercaderías, cuentas por cobrar, muebles y enseres,
maquinaria y equipo, instalaciones, herramientas, materias primas, etc.
b) La naturaleza y la importancia de las operaciones en curso
Se determina: ¿qué se está produciendo actualmente? ¿Con qué

medios? Y ¿para quienes? ; lo cual depende de condiciones técnicas,
comerciales, financieras y otras sujetas a variaciones cuya importancia,
ni el momento en que ocurrirán puede determinarse de antemano.
c) Posibilidades futuras
Los programas están sujetos a cambios o reajustes en función

de las coyunturas de la empresa, ocasionados por las nuevas políticas
de la empresa, salarios inflación, devaluación monetaria, problemas
sociales, etc.
4.8.2 Características de los programas de acción

85
a) Unidad
Las diferentes actividades que se realizan en una empresa,
están relacionadas unas con otras y son interdependientes; razón por
la cual deben ser consideradas como un todo o una unidad.
También se debe aplicar un sólo programa a la vez, pues dos

programas producen dualidad y desorden; pero puede existir una gran
cantidad de programas parciales, tantos como actividades en la
empresa. Pero todos deben estar de acuerdo al plan general único.
b) Continuidad
Para evitar interrupciones en la labor directiva es preciso que un
programa suceda a otro sin interrupciones, no puede ser modificado
por capricho o por el poder de una autoridad en la empresa.
c) Flexibilidad
Un programa debe modificarse cuando los acontecimientos así lo
exigen para adaptarlos mejor a las necesidades de la empresa.
En una economía de mercado, en la cual la variación de los
precios está sujeta a las variaciones de la demanda y la oferta, todo
plan debe tener en consideración el factor de la incertidumbre.
En una economía planificada, desaparece el factor incertidumbre
ya que se producen bienes en cantidades determinadas por los planes
económicos.
d) Precisión
La promulgación de una plan o programa debe ser claro, preciso
con el fin de ser un instrumento útil a la empresa.
4.9 LA PLANEACION Y SUS TECNICAS

4.9.1 GRAFICA DE GANT
Es un instrumento muy útil para programar los trabajos o
proyectos. Controla la ejecución simultanea de actividades no muy
numerosas por lo general menos de cincuenta acciones para que sea
efectiva. Es ventajoso porque da una visión de conjunto, indica las
interrelaciones de un proyecto de una manera sencilla. Existe el
inconveniente de que para proyectos complejos no da resultado.
Este instrumento muestra las actividades más importantes de un

86
proyecto y no de los detalles que son importantes.
Uno de los instrumentos diagramáticos más utilizados es la gráfica es

la gráfica de Gantt, desarrollada por un analista de sistemas
precursor, Henry L. Gantt, de quien se decía en su época que
practicaba la “administración científica”. Las gráficas de Gantt se
utilizan para:
1. Relacionar el proceso con un programa maestro.

2. Mostrar las realizaciones en función de un plan.
3. Registrar las cargas de trabajo asignadas a las máquinas y los
puntos de trabajo. En la figura se presenta una gráfica
característica de Gantt.
Depto. De Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11

montaje MTWF MTWTF MTWTF MTWTF MTWTF
13-4 13- 16-9 19-7
Preparación 7
11-5 13-4 4-31 16-9 2-21
Desengresad
o
1-15 13-4
Estructuras
10-7 1-15 13-4
Mecánica
3-11 11-5 10-7
Soldadura
1-13 3-11 11-5
Limpieza y
pulido
1-3 3-11 11-5
Prueba
87
eléctrica
7-13 3-11 10-7
Prueba de
presión
4-6 1-3 7-13 9-6 3-11
Inspección
final
Gráfica de Gantt
El programa de tiempo se representa por lo común en la parte

superior de la gráfica, con la descripción del trabajo que debe
hacerse en la columna de la izquierda .
Un ángulo recto que se abre hacia la derecha

indica la fecha o la hora a la que debe comenzar el
trabajo en una orden dada, de acuerdo con lo
prolongado.
Un ángulo recto que abre hacia la izquierda indica

la fecha o la hora cuando debe concluir el
trabajo en una orden dada, de acuerdo con lo
prolongado.
Una línea ligera (barra) indica trabajo programado.
Una línea apoyada (barra) indica trabajo

completado, en relación al programado.
v Identifica la fecha al día de hoy.

88
Representa el tiempo marginado para volver al

programa o volver a efectuar algún trabajo.
Aunque la gráfica de Gantt es probablemente el instrumento más

universal de programación y control, tiene ciertas deficiencias
importantes:
1. No muestra la secuencia de tareas que determina el periodo

total del tiempo de un proyecto, que involucra cierto número de
órdenes de trabajo interrelacionadas (tareas).
2. Aun cuando la gráfica de Gantt identifica cada orden de trabajo,
no puede identificar las tareas relacionadas entre sí o que
dependen unas de otras.
3. No hay disposiciones para advertir a la administración cuando
se presenten órdenes críticas de trabajo que requieran una atención
especial por parte de la dirección, con el fin que el proyecto general
no se vea afectado.
4. La gráfica de Gantt no puede identificar los recursos
disponibles que puedan resignarse de unas tareas a otras, en las
que se necesiten, con el fin de que el proyecto general pueda
completarse en el tiempo programado.
Procedimientos
Para hacer el diagrama de Gant se produce a:
1. Determinar el objetivo
2. Hacer un listado de actividades más importantes.
3. Establecer la secuencia de las actividades en orden lógico.
4. Para cada actividad, definir el tiempo de duración.
5. Determinar para cada actividad las fechas de ejecución
6. Fecha de inicio y de determinación
7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecución conforme
se vaya realizando.
8. Es importante indicar en una columna del gráfico a los
responsables.
89
9. Los gráficos pueden ser cualitativos y/o cuantitativos.
4.9.2 El Grafo
En estas representaciones gráficas constituidas por círculos o
rectángulos y flechas hay que distinguir el grafo.
Por grafo se entiende la RED de flechas generadas por la

secuencia lógica de cada actividad.
A2
A0 Aconte Actividad A4 A5
cimiento Tarea
1
A3
a) Elementos del Grafo
1. Actividad
Es una acción que requiere tiempo y recursos para su ejecución,

y es necesario hacerla para llevar a cabo un proyecto. Se representa
por una flecha de izquierda a derecha, simbolizar la ejecución del
trabajo. La actividad puede tener una o varias tareas.
2. Suceso
Es el instante en que la actividad de desarrollo o termina o sirve

como el punto de control, describiendo el momento de comienzo o
terminación de una actividad, también se le conoce como
ACONTECIMIENTO.
Generalmente, se dibuja con dos círculos o dos rectángulos,

poniéndolos en cada extremo de la flecha, siendo suceso INICIAL el
que se encuentra a la izquierda y suceso FINAL el que se encuentra a
la derecha de la flecha.

90
Suceso 1 3 (Suceso
Inicia Final)
l
Recomendaciones:
1ro. Es importante tener en cuenta para el diseño de la gráfica que el

tamaño de las flechas no significa duración.
2 4
2 4
2do. La dirección de las flechas es simplemente una progresión de

tiempo, como el tiempo no retrocede, la orientación de la flecha
será de izquierda a derecha.
1 2 3
2
1
3
3ro. No es preciso que la flecha sea una LINEA RECTA, sino que
puede dibujarse también CURVAS, depende de la facilidad que
haya para representar las actividades.
1 2 4
3
5
4to. Una actividad debe estar TERMINADA PARA QUE PUEDA

COMENZAR LA SUBSIGUIENTE. Sin embargo hay una
91
EXCEPCION en el suceso iniciales y finales; el SUCESO

INICIAL del proyecto no tiene una actividad que la proceda, y el
suceso final tampoco tiene una actividad que la subsiga.
3. Actividad Ficticia
Esta actividad se usa para señalar la relación de procedencia

que no requiere tiempo, a esta actividad también se la conoce como
actividad virtual, se la representa con una flecha punteada.
En la figura vemos que A es actividad previa de C y D, pero B es sólo previa

de C.
1 B C
3 6 E
7
(Actividad
4 Ficticia) F
2 A 5
D
En muchos diagramas, suele ocurrir que entre el mismo suceso

inicial y final, aparecen paralelamente varias actividades.
1 2
Para evitar esta confusión se puede crear las actividades

ficticias, aumentando el número de sucesos.
2
1 4

92
4) Procedimientos para dibujar la red de flechas.
Antes de confeccionar cualquier red de flechas, se debe

concretar el OBJETIVO DEL PROYECTO, es decir el último suceso del
diagrama.
Luego, preparar una lista de actividades que posiblemente

intervendrán en el proyecto, esta relación debe hacerse consultando al
planificador o a los responsables, teniendo presente los siguientes
aspectos:
¿Qué actividad debe preceder a ésta?

¿Qué se puede realizar paralelamente al suceso inicial de ésta?
¿Qué actividad puede seguir a ésta?
Estimación de tiempo
En muchos casos en los proyectos no nos pueden decir, la fecha
exacta de la terminación de un trabajo, pero si nos pueden decir el
tiempo más probable en que el trabajo se puede terminar, sin embargo
siempre hay imprevistos que pueden adelantar o retrasar la fecha de
terminación.
El método PERT, ha tenido gran éxito por su forma de calcular y

estimar TRES DURACIONES que sirven para DEFINIR LA
DURACION PROBABLE, estas tres estimaciones de tiempo son.
a) Estimación optimista de la duración. Es el tiempo mínimo que se

requiere para la terminación de la actividad, si todos los factores
del trabajo marchan de la mejor manera es decir con buena
suerte.
b) Estimaciones pesimistas de la duración. Es el tiempo más largo

que puede tomar una tarea cuando hay grandes demoras y
rehechos de trabajo, pero que no son los debidos factores
extraordinarios poco controlables, como son: catástrofe,
incendios, etc.
c) Estimaciones más probables de la duración. Es la estimación

93
que sería dada si sólo fuera requerida una sola de ellas, es el

tiempo que se registra con más frecuencia en caso de repetición
de la misma tarea en condiciones idénticas, es decir en
situaciones normales.
Una vez obtenidas las tres estimaciones se calculan las

estimaciones media del tiempo de duración aplicando la
siguiente fórmula:
te = to + to.tm + tp
6
Ejemplo.- De cálculos de la duración esperada PERT, considerando las

siguientes estimaciones de tiempo:
to = 4 días, tiempo optimista

tp = 14 días, tiempo pesimista
tm = 6 días, tiempo más probable normal
te = tiempo esperado.
te = 4 + (4x6) + 14 = 42 = 7 días
6 6
4.9.3 Los Manuales

Es un documento, folleto, libro, carpeta etc. en los que en forma
sencilla de manejar se concentra en forma sistemática, una serie de
elementos administrativos para un fin concreto: orientar, precisar y
normar la conducta de los individuos en el organismo social. Existen
diversos tipos de Manuales de acuerdo a las necesidades que se
presenten.
4.9.4 Otros
Entre los principales tenemos:
a) Diagramas de Proceso y Flujo, que sirven para representar,

analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento en forma gráfica.

94
b) Los Sistemas PERT (Program Evaluation and Review

Technique); CPM (Critical Path Method); y RAMPS (Resource
Allocation and Multi Proyect Svheduling), los que usualmente se
conocen por Técnicas de Trayectoria Crítica. Por que buscan
planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de
secuencias coordinadas de actividades simultáneas, que tienen el
mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en
la duración, costo, etc. de aquella secuencia de operaciones que
resulte la más larga y costosa, ya que de nada serviría acortar
otras secuencias necesarias y colaterales a la primera, si ésta
detiene y dificulta el avance general.
c) Diversos Programas, lo referido a presupuestos financieros o no y

pronósticos.
AMPLIACIÓN DEL ELEMENTO PLANEACIÓN
4.10. CONCEPTO DE PLANEACION
La planeación es la más importante de las funciones administrativas,

ya que trata de decidir ¿qué hacerlo?, ¿cómo hacerlo?, ¿dónde
hacerlo?, ¿Quién lo va a hacer?, ¿Cuándo hacerlo?
En si, la planeación es una actividad que da previamente las

respuestas a los interrogantes anteriores relacionadas con las cuatro
áreas básicas de toda empresa:
• Producción
• Mercados
• Finanzas
• Personal
De esta relación depende de la vida de la empresa.
Planeación es un proceso que señala anticipadamente cada acción o

actividad que se debe realizar.

95
a) Planeación de producción
¿Qué es lo que se va a producir?
¿Cuanto se va a producir?
El tiempo de duración del proceso de producción, y muchas otras
actividades.
b) Planeación de mercados
¿Cómo va hacer llegar los productos a sus clientes?
¿A que precio los va a vender?
¿Qué va a hacer para que el cliente acepte su producto y lo compre?
¿Considera a las personas a las que les va a vender?
c) Planeación de finanzas
Aquí se considera el registro de los gastos, para saber cuanto dinero
hay en caja, y así poder tener mas productos para su venta.
Debe conocer que va a hacer con el dinero

¿Cuándo necesita ese dinero?
¿En que utilizara ese dinero?
d) Planeación de personal
Determina la cantidad de empleados que necesita la empresa, así
como el pago de sueldos y salarios de quienes laboran en la misma.
Además, debe conocer que actividades va a realizar cada unos de los
empleados y comprobar que realmente sepan llevar a cabo las
actividades correspondientes.
INTERROGANTES DE LA PLANEACION
Toda planeación se relaciona con los siguientes interrogantes, los

cuáles deben considerarse a la hora de planear.
Pregunta Actividad
¿Qué? Define lo que quiere hacerse. A lo que
se desea dedicar esfuerzo y dinero
¿Cómo? Define que actividades se van a realizar para que
la empresa funciones
¿Cuando? Define el tiempo de inicio de la empresa
96
¿Quien? Define quien o quienes van a iniciar la empresa

¿Para que? Define lo que quiere obtener al crear la empresa
¿Dónde? Define el lugar para instalar la empresa
Cuando se definen claramente estas preguntas, es mucho más fácil

poner en marcha y manejar una pequeña empresa
Es recomendable que dichas preguntas se hagan por escrito,

incluyendo con cuanto dinero deberán contribuir cada uno de los
socios.
4.11 FACTORES QUE DEBE TENER EN CUENTA LA EMPRESA PARA

REALIZAR SU PLANEACION
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
Afecta directamente a la empresa en forma positiva o negativa, por lo

cual los elementos que lo integran deben ser tomados en cuenta.
Estos son:
a) Económicos
1. Participación en el mercado. Es el número de personas que

compran bienes y/o servicios a una empresa. Por ejemplo, a una
ferretería acuden diariamente 100 personas.
2. Localización de materia prima y mano de obra. Es el lugar a donde

se va a comprar lo necesario, la materia prima y los trabajadores.
Por ejemplo, un empresario que decide abrir una pequeña empresa
para vender colchones de agua, primero debe tomar en cuenta que
este tipo de colchones no se fabrican en México, por lo cual tienen
que importarlos, y su costo aumentara automáticamente; por otra
parte, tuvo que haber visto que el mercado es muy reducido, ya que
la gente casi no compra este tipo de colchones. Concluyendo: no le
es redituable al pequeño empresario iniciar una empresa de este
tipo.

97
3. Recursos financieros. Es la cantidad de dinero con que cuenta el

pequeño empresario para invertir en una empresa, o del cual
dispondrá para cuando ya se encuentre en funcionamiento.
4. Inflación. La inflación no puede ser controlada por ninguna persona;
Además, afecta mucho a las pequeñas. La inflación se observa en el

aumento de costos de productos, medios de transporte, etc. Por ejemplo, si
los costos aumentan, el pequeño empresario no puede mantener el mismo
precio de sus productos, porque estos le cuestan más.
5. Gasto publico. Algunas veces el gobierno compra ciertos productos

que necesita. Si el pequeño empresario produce o vende algo
necesario para el gobierno, este puede llegar a comprar sus productos.
6. Índice del costo de vida. Se de considerar cuanto les cuesta vivir al

pequeño empresario, a sus empleados y a sus clientes. Obviamente,
tal consideración se hará en función de la inflación.
7. Ingreso personal. Es la cantidad de dinero que recibe cada empleado

por su trabajo. De acuerdo con el tipo de función que realiza cada
empleado, es lo que se le paga. Por ejemplo, el vendedor de una
tienda recibe el 50% más del salario mínimo mientras que a quien
realiza el aseo solo se le paga el salario mínimo.
8. Precio de materia prima. Es recomendable considerar a varios

proveedores, para que de esta manera el pequeño empresario
compare cual le da el precio mas bajo por la materia prima, y pueda
ofrecer el producto a precios mas bajos.
b. Sociales
1. Tasa de crecimiento de la población. Como la población crece año con

año, también influye directamente sobre la empresa a la hora de un
posible crecimiento. Además, cambia el numero de personas en cada
segmento de edades, debido a lo cual cambia el tipo de productos
demandados

98
2. Oferta y demanda de recursos humanos. La cantidad de personas que

están dispuestas a trabajar en una actividad, sea cual sea, se
denomina oferta de recursos humanos. La demanda de tales recursos
es el numero de personas que le son necesarias al pequeño
empresario para que su empresa funcione.
3. Movimientos estacionales del mercado. Las ventas de un producto
4. Imagen que proyecta la empresa. Las opiniones y comentarios que

todo pequeño empresario oye con relación a su empresa, es lo que se
conoce como imagen. Si los comentarios son buenos, quiere decir que
la imagen de la empresa es buena, y que los clientes están contentos
de comprar ahí. Sin embargo, si los comentarios son malos, la
empresa no es totalmente aceptada.
5. Tipo de inversionistas. Toda empresa pequeña que requiere dinero,

tiene los siguientes apoyos a los cuales recurrir:
• Ahorros personales o de parientes y/o amigos cercanos
• Prestamos
• Fondos y fideicomisos
6. Gustos y preferencias del consumidor. Cuando un pequeño empresario

va a abrir una empresa, lanzar un nuevo producto o aumentar la
producción de uno que ya produce, debe hacer un estudio
(investigación de mercados) que le ayude a conocer que es lo que la
gente quiere comprar y donde lo va a comprar.
Se deben hacer ciertas preguntas a los potenciales clientes, por

ejemplo:
¿Qué lugar frecuenta Ud. Para hacer sus compras?

__________Supermercados
__________Mercados rodantes
¿Qué productos compraría Ud. Si todos tuvieran el mismo precio?
¿Por qué compraría Ud. El producto X? ¿A donde le gustaría ir de

compras?

99
Después de todas estas preguntas a los posibles clientes, el pequeño

empresario debe conocer que es lo que estos quieren. A todo ello se lo
conoce como investigación de mercados.
c. Políticos
1. Políticas de gobierno. El gobierno puede afectar a una empresa, en

forma positiva o negativa. Positivamente, cuando ofrece prestamos a
través de sus fondos y diversos fideicomisos; y negativamente, por
medio de las leyes, regulaciones, impuestos, etc., lo cual puede limitar
sus actividades como empresa.
2. Leyes y regulaciones. Para abrir y operar una pequeña empresa se

deben conocer las leyes que el gobierno establece, para evitar
problemas con el mismo.
Por otra parte, si el pequeño empresario viola algún derecho del
cliente, este puede actuar en su contra por medio de la Ley de
Protección al Consumidor, lo cual puede implicar alguna sanción para
la empresa.
d. Tecnológicos
Casi toda la tecnología de las empresas es semimecanizada. Esto

quiere decir que toda la maquinaria o equipo utilizados en la empresa
necesitan de una persona para que funcione. Todo pequeño
empresario debe considerar:
1. Facilidad de transporte externo. Se refiere a la forma en que el

pequeño empresario transporta los productos a sus clientes. Por
ejemplo, si tiene una mueblería, debe entregar sus productos en el
lugar que el cliente desee, por medio de un camión repartidor.
2. Sustitución de materia prima. Para que el pequeño empresario pueda

producir, necesita tener materiales. Estos materiales puede comprarlos
4.12. GIRO DE LA EMPRESA

100
El giro de la empresa se refiere al tipo de producto o servicio que

producirá, y por extensión al grupo de empresas que producen los
mismos productos o servicios.
4.13. LEYES DE REGULACIONES
De acuerdo con el giro de la empresa, tendrá que cumplir con ciertas

regulaciones y leyes, y esas leyes, aplicadas a una pequeña, deben
cumplirse. Así, se da el caso de ciertos restricciones al precio de algunos
productos. Por ejemplos, el precio de la tortilla no se puede aumentar. Por
ello, el pequeño empresario debe sujetarse a las normas o condiciones
impuestas por el gobierno, pues si no cumple con alguna regulación,
recibirá las sanciones impuestas por la ley.
Las Ministerios que se deben tomar en cuenta dentro de toda empresa
son:
• Industria Comercio y Turismo

• Comunicaciones y Transportes
• Relaciones Exteriores
• Trabajo
• Otros
Dentro de una pequeña empresa puede existir un sindicato, al que

pertenecen sus empleados, con el que se debe dialogar para resolver
los problemas que se presenten.
4.14. COMPETIDORES Y PROVEEDORES
El pequeño empresario debe considerar el número de personas que

se dedican a lo mismo que el y sirven a los mismos clientes; a esto se
le llama competencia. Por ejemplo, si usted tiene una carnicería, debe
pensar en las otras carnicerías que existen. También, es importante
tomar en cuenta donde están ubicados sus competidores y cuanto le
afectan los precios y políticas de estos.
Al organizar una empresa, es importante que se conozca a las

personas que le han vender los insumos y productos necesarios y en
101
donde se encuentran localizados los mismos.
4.15. AMBIENTE INTERNO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
Se deben considerar ciertos factores, tales como la comunicación y el

ambiente de trabajo; el número de empleados que en forma directa
dependen del empresario; las buenas relaciones entre el pequeño
empresario, los proveedores y los consumidores; la localización de la
empresa, y la delegación de autoridad al personal que labora para la
pequeña empresa.
Es de vital importancia el que estos factores se tomen en cuenta, para

que la empresa pueda tener mayores posibilidades de crecimiento y
obtener mayores posibilidades de crecimiento y obtener mayores
rendimientos. Estos factores internos están íntimamente relacionados
con las funciones de mercados, producción, personal, contabilidad y
finanzas, y todos aquellos recursos materiales y humanos necesarios
para realizar adecuadamente cada actividad.
4.16. SITUACION PASADA Y PRESENTE
El pequeño empresario tiene que tomar en cuenta varios factores que

ha vivido y esta viviendo la empresa, para que, con base en esta
experiencia, pueda fijar los lineamientos necesarios para manejar a la
empresa de la manera mas eficaz.
4.17. OPERACIONES DE LA EMPRESA
En este punto se deben considerar todas las operaciones de la

empresa y sus gastos, como el sueldo del personal, papelería, compra
de equipo y materia prima, etc.
4.18. CONFLICTOS INTERNOS
Para que una pequeña subsista, es necesario eliminar las causas que
provocan problemas internos que dificultan el crecimiento de la misma.
a. Conflictos entre el personal

Cuando las personas que trabajan en una pequeña son difíciles
102
de tratar, se dificulta la realización de las tareas. Por ejemplo, si el

dueño de la dulcería “Rosita” tiene un socio, pero este nunca
quiere dar dinero para mejorar el local, siempre surgirán
problemas.
b. Diferencias entre las personas
Todas las personas son diferentes; sus opiniones también lo son.
Por ello debe desarrollarse un sistema para llegar a acuerdos.
c. Falta de buena comunicación
Todos los trabajadores de una empresa se conocen y platican,
pero hay veces que alguien entiende mal un mensaje, y eso
provoca diferencias en el trabajo.
Suponga que su empresa se dedica a la fabricación de zapatos.

Llega usted y ordena a uno de sus trabajadores: “Quiero que me
haga 5 pares de botas del Nro. 7:, usted confiaba en que él hubiera
entendido, pero vea los posibles resultados al final del día.
• Trabajador 1: Solo hizo tres pares de botas del Nro. 7, porque
usted no le dijo para cuando las quería.
• Trabajador 2: Hizo 7 pares de botas Nro. 5, porque no entendió lo
que usted le dijo
Esto ejemplifica la necesidad de una comunicación clara y precisa.
d. Conflictos familiares
Muchas veces un hijo entra a la empresa da su padre con ideadas
nuevas o con otra forma de pensar, por lo que el padre se molesta.
Ademes, este puede tener problemas con el hijo cuando le quiera
delegar autoridad, por lo que constantemente habrá conflictos entre
ellos.
Algunas veces los padres prefieren a uno de los hijos, lo cual causa
problemas entre hermanos. Unos se van a sentir más importante que
otro.
Por ejemplo, el señor Juan Pérez decidió retirarse del negocio que
inicio, por lo que considero conveniente dejarlo en, manos de su
único hijo varón: esto trajo problemas, ya que las hijas reclamaron
sus derechos.

103
4.19. PROCESO DE PLANEACION
Para una pequeña empresa, el proceso de planeación consiste en el

seguimiento de los pasos que, en secuencia lógica, se debe realizar
para llegar al logro del objetivo.
Paso 1: Establecer una o varias metas. La planeación empieza

cuando la pequeña empresa necesita o desea algo.
Paso 2: Definir la situación actual. ¿A que distancias se encuentra la

empresa de sus metas? ¿De que recursos se dispone para
alcanzarlas? Solo después de analizar el estado actual se pueden
trazar planes para el progreso futuro. La buena comunicación
existente en la pequeña empresa proporciona la información
necesaria par esta etapa.
Paso 3: Identificar las ayudas y los obstáculos de las metas. ¿Que

factores del ambiente interno y externo pueden ayudar a la pequeña
empresa a alcanzar sus metas? ¿Que factores pueden crearle
problemas? Es indispensable anticipar las situaciones, los
problemas.
Paso 4: Desarrollar un plan o los medios de acción para alcanzar las

metas.
Este paso del proceso de planeación comprende el desarrollo de
diversas opciones para alcanzar las metas deseadas, evaluarlas y
escoger la mas apropiada (o por lo menos mas satisfactoria).
Paso 5: Establecer el, plan como un serie de actividades

secuenciales o paralelas, indicando para cada una de ellas:
a. tiempo de inicio y duración

b. responsable y equipo de trabajo
c. recursos necesarios
Paso 6: Indicar el sistema que evaluara y controlara el logro de los

objetivos y resultados concretos planeados.

104
PLANES
Para empezar a explicar este tema, se debe entender primero que las
metas son los objetivos cuantificables que todo pequeño empresario
desea lograr.
Toda meta esta formada por la cuantificación, de los objetivos los
cuales
Paso 1 Paso 2 Paso 3

Establecer las Determinar la Desarrollar una
metas situación actual serie de acciones
representan los resultados que la empresa desea lograr y los planes

que corresponden a la agrupación o clasificación ordenada y lógica de
un conjunto de elementos o partes de la planeación (los planes son
algo concreto).
Los planes pueden ser de varios tipos, a saber:

• Planeación física, como equipo, maquinaria, edificios, etc.
• Planeación de ciudades, referida a las áreas geográficas donde se
piensa ubicar a la pequeña empresa.
• Planeación funcional son las áreas especificas de la empresa,
como por ejemplo, el área de Recursos Humanos, de
Mercadotecnia, de Finanzas, etc.
• Planeación general comprende el total de actividades de la
empresa
• Planeación correctiva puede ser para acciones especificas de
corrección y ajuste
• Planeación a corto, mediano y largo plazo, estas son, de acuerdo
al tiempo.
La clasificación de uso general de los planes es la siguiente:
1. OBJETIVOS
Son los resultados que la empresa desea lograr. Tomando como base
estos objetivos, el pequeño empresario realiza la planeación de sus
actividades. Por ejemplo, tener una participación de mercado del 25%.
Los objetivos pueden ser evaluados según el orden de importancia que

105
les de cada empresa.
2. PROPOSITO
Es a lo que la pequeña empresa se va a dedicar, ya sea de
transformación o comercialización o servicio
3. MISION
La misión tiene la responsabilidad de cumplir con el propósito
establecido
4. ESTANDAR
Un estándar es una unidad de medida establecida como criterio o
nivel de referencia. Se puede considerar que un plan tipo estándar es
algo por que luchar o un modelo de comparación. Sirve como factor de
medición, norma de ejecución, uniformidad y ayuda para lograr los
propósitos. Con esto se permite la estandarización, la cual representa
el establecimiento y uso de tipos, medidas, patrones o tamaños en
forma definida, basados en reglas o normas.
5. POLITICAS
Las políticas son guías amplias, verbales o escritas, las cuales
permiten al pequeño empresario usar su iniciativa y su juicio en la
interpretación de una norma en particular.
Las políticas definen el área de trabajo para tomar decisiones pero no
dan la decisión; dan lineamientos.
Generalmente, toda política es establecida por el dueño de cada
pequeña empresa. Estas políticas se dan de una manera interna,
externa, originada.
Y jerárquica. Las políticas internas son aquellas que afectan a las

personas que trabajan dentro de una empresa, por ejemplo, hora de
llegada, uniformes, equipo de seguridad, etc. Por su parte, las políticas
externas son aquellas ajenas a la pequeña empresa, como son los
criterios de descuento, de fiar al cliente, etc. Las políticas originadas
son por casos excepcionales y las jerárquicas se desarrollan en todos
los niveles de la organización.
6. ESTRATEGIA
Son las acciones o interpretación (conocimiento) de los planes que
106
tiene la empresa teniendo en cuenta la competencia. Pueden ser para

obtener mayor participación en el mercado, comprar equipo nuevo,
sacar un nuevo producto (las acciones son opciones que afectan a
toda la empresa).
7. PRESUPUESTO
Es un documento que indica la cantidad que necesitara o con lo que
cuenta para llevar a cabo un actividad. Se usa principalmente para
tener un control .
Sobre las actividades de la pequeña empresa. La iniciación del

presupuesto es difícil, su continuación es fácil.
El pequeño empresario tiene que ver el dinero con el que cuenta en

ese momento, para destinarlo a otro rubro dentro de la empresa.
• Financieros. Flujo de caja (entradas y salidas de dinero)
• Operaciones normales de la empresa (ventas, compras, gastos,
etc.)
Para esto, se puede hacer una lista de todos los gastos que tiene la
empresa. También se hará lo mismo con todos los ingresos, ya sean
que provengan de sus ventas o de alguna otra fuente. Si se restan los
gastos a los ingresos esto le dará la utilidad que tiene. Ahora bien, si
esto es lo que tiene disponible para dividirlo entre las actividades que
atenga que hacer, a esto se le conoce como presupuesto.
8. PRONOSTICO
Se basa en predicciones para actuaciones futuras; para cada plan
existe un pronóstico.
9. REGLAS
Son normas de lo que se debe o no se debe hacer. Son inflexibles. Por
ejemplo: No fumar durante horas de trabajo o dentro de la planta.
10. PROCEDIMIENTO
El procedimiento es una secuencia de actividades perfectamente
relacionadas que observan un orden cronológico, tomando en cuenta
al tiempo, esfuerzo y coso. Es decir, es determinar como se van a
llevar a cabo las actividades que la empresa realiza. Por ejemplo, para
107
una pequeña empresa de transformación, el procedimiento a seguir

par la obtención de materia prima podría ser el siguiente:
• Surge la necesidad de materia prima
• Confirmar la posibilidad de adquirir la materia prima.
• Si el proveedor tiene la materia prima, se puede ir por ella o se la
manda el proveedor.
• Ya esta en posibilidad de hacer uso de la materia prima
11. METODOS
El método es una forma de ejecutar el trabajo, así como también

determina la forma de realizarlo. Con el método se logra simplificar el
trabajo. Siempre existe una forma (método) mejor de hacer el trabajo.
12. PROGRAMA
El programa puede ser un plan de actividades ordenadas por un cierto
periodo de tiempo
13. PROYECTOS
Son programas más concretos y específicos. Normalmente se llevan a
cabo cuando va a haber una remodelación o ampliación de la pequeña
empresa.
14. SISTEMA
Un sistema esta formado por varios programas.
Esquema De Los diferentes Tipos De Planes
Para que el pequeño empresario comprenda mejor lo anterior, se

presenta el siguiente ejemplo general de planes:
Supóngase que es una empresa dedicada a la fabricación de zapatos:

este es su propósito. La misión de esta pequeña empresa es la de
elaborar calzado que satisfaga las necesidades de los clientes. El
objetivo puede ser el de obtener el 40% de utilidades; la estrategia es
hacer una publicidad que incremente las ventas. Puede tener muchos
presupuestos, pero para seguir con el enfoque de la estrategia, se
108
puede formar un presupuesto de publicidad para lograr el objetivo.

Obtener la materia prima para llevar a cabo la producción de zapatos
puede ser uno de los procedimientos que establece la empresa. Cuando
usted, como dueño de una empresa, exige a los empleados que no
fumen dentro del área de trabajo puede considerarse como una regla.
4.20. AREAS DE LA PLANEACION
El pequeño empresario debe considerar que hay quienes dividan la

planeación cuatro áreas principales:
1. MERCADO – PRODUCTO. Se refiere a la forma más adecuada

de servir al mercado con ese producto.
2. UTILIDADAES. Se refiere a la mejor combinación de los recursos

para obtener mayores beneficios
3. CRECIMIENTO. Se refiere al índice de expansión o

concentración que se espera; que objetivos se van a alcanzar y
en que tiempo.
4. RECURSOS HUMANOS. Trata de los esfuerzos de la planeación

para retener y atraer al personal administrativo necesario.
4.21. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es la selección de la mejor opción, tomando en
cuenta dos o más posibilidades. Por ejemplo, una persona desea
comprar un par de zapatos, unas botas o unos tenis, pero no sabe cuál
elegir. Al final toma la decisión de comprar las botas; par esta persona,
fue la mejor decisión.
En las pequeñas empresas existen situaciones muy variables, por lo

que las decisiones se toman de diferente manera. Tales situaciones
son:
1. Decisiones programadas. Son aquellas medidas rutinarias o

repetitivas, en donde la empresa puede realizar tareas especificas
109
y tomarlas. Por ejemplo, si una persona se dedica a vender

paletas heladas, como son lógicos en el invierno las ventas serán
casi nulas. Su decisión podrá ser: cambiar de producto cuando
sus ventas sean tan bajas, y dedicarse a la venta de elotes, por
ejemplo.
2. Decisiones no programadas. Son aquellas que no se toman muy

frecuentemente y que son únicas. Estas decisiones se toman
mediante un proceso para resolver problemas. El pequeño
empresario debe demostrar su capacidad administrativa al tomar
este tipo de decisiones. Por ejemplo, un empresario, parta
elaborar los productos, requiere de materia prima, y esta se la
compra a un proveedor, suponga que no tiene los materiales en
existencia. ¿Que haría en ese momento? Tendría que tomar una
decisión que no se había programado; además tendrá que decidir
si compra los materiales con otro proveedor.
La toma de decisiones necesita de ciertas bases para su mejor

aprovechamiento; estas pueden estar clasificadas de la siguiente
manera:
1. No cuantitativas. Hacen hincapié en valores sociales, de

naturaleza altamente personal. Son útiles tanto en los medios
como en los resultados finales de las decisiones:
• Hechos
• Intuición
• Experiencia
• Opiniones consideradas
2. Cuantitativas. Se refieren a la mejor forma de alcanzar un objetivo.

Son útiles para las decisiones relacionadas con los medios que
deban emplearse para alcanzar el objetivo.
• Estadísticas
• Matemáticas
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El pequeño empresario cuenta con un proceso de toma de decisiones

que le sirve de guía. Por ejemplo, se pueden tomar las mismas
110
decisiones que se tomaron ante problemas u oportunidades similares.
También se puede recurrir a la autoridad; esto es, se puede tomar una

decisión basada en lo que dice un experto o una persona que esta en
un nivel más elevado. Finalmente, puede usar un razonamiento lógico,
basado en el sentido común, para tomar una decisión correcta.
Los pasos básicos del proceso de toma de decisiones, son los

siguientes:
1. Diagnosticar y definir el problema. Si es necesario remediar una

situación, primero se debe encontrar el origen real del problema;
una manera de hacerlo es preguntándose: ¿Qué actuación en el
pasado o falta de actuación pudo haber causado esa situación?
También se deben determinar cuales partes del problema puedan
resolverse y cuales deben tener una base para evaluar las
opciones de solución.
2. Obtener y analizar los hechos más relevantes. Una vez que el

pequeño empresario determino y definió el problema, tiene que
decidir que va a hace. Primero debe determinar que hechos
necesita para tomar la decisión correcta y luego obtener toda la
información que sea posible. Pude preguntarse, entones: ¿A quién
afecta directamente el problema? ¿Cómo son afectados los
proveedores y clientes por el problema? ¿Que recursos se pueden
utilizar para resolverlo? etc.
3. Desarrollo de opciones. No se pueden tomar decisiones sino

hasta que se desarrollen varias opciones des solución. Esto debe
tener prioridad en la resolución de un problema. El pequeño
empresario tendera que utilizar su imaginación y proponer todas
las opciones que se le presenten.
4. Evaluar opciones. Una vez que se desarrollen las opciones, estas

deben ser evaluadas para ver que atan efectivas pueden llegar a
ser. La efectividad pueden ser medida en dos formas: ¿que tan
realistas pueden ser, en términos de metas y recursos de la
pequeña empresa, y en que medida van a ayudar a resolver el
problema?
111
5. Selección de la mejor opción. Esta selección se basa en la

cantidad de información disponible para cualquier pequeño
empresario y el juicio del empresario. Si la información no es la
adecuada para resolver los problemas, es necesario empezar
nuevamente el proceso de toma de decisiones.
6. Analizar las posibles consecuencias de la decisión. Al seleccionar

la mejor opción, el pequeño empresario debe anticiparse a los
problemas que sucederán cuando se lleve a la práctica dicha
decisión. Los competidores se verán afectados y su reacción debe
ser tomada en cuenta.
7. Poner en práctica la decisión. Es importante saber que no solo

con tomar la decisión la acción se realizara automáticamente; es
necesario.
a. Establecer un calendario para la acción, para medir el
progreso en términos específicos.
b. Establecer un procedimiento de control regular y periódico
para verificar el progreso de la acción.
c. Establecer un sistema para prever los posibles problemas
que surjan durante la acción.
4.22. HERAMIENTAS Y TECNICAS DE LA PLANEACION
Las herramientas cuantitativas de la planeación, que se utilizan para la

toma de decisiones, son aquellas que permiten al pequeño empresario
tomar las decisiones en una forma más racional, ayudándolo en lo
posible a hacer más efectiva su planeación.
Muchas son las técnicas utilizadas, desde las más simples a las mas
complejas. Algunas de ellas son:
• Teoría de la probabilidad
• Árbol de decisión
• Grafica de Gantt
• PERT
• Diagramas de proceso
112
• Diagramas de flujo
• Diagramas de instalación
Estas técnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal

manera que se puedan tomar acciones concretas, ayudando a la
probabilidad de éxito, ya que permiten ver situaciones paso a paso
mediante razonamientos lógicos, además de dar alternativas para el
tomador de decisiones.

113
CASO DE ESTUDIO: FABRICACIÓN DE ROPA
Una pequeña empresa familiar, fabricante de ropa con características

artesanales, decide fabricar uniformes escolares de manera masiva.
La decisión anterior implicó muchos esfuerzos en distintas áreas y niveles

del organismo social, entre los que resaltan nuevos objetivos en algunos
niveles y más cursos alternativos de acción.
La problemática que se presenta en el área de producción es

especialmente importante, por lo que se le pide a un prestigiado Licenciado
de Administración que trabaja en la empresa que realice los esfuerzos
correspondientes a la planeación de esta área.
Preguntas:
1.- ¿Cuáles de los principios de planeación serían aplicables y cuáles no

en el área concreta de producción?
2.- Mencione usted las estrategias, políticas y reglas que sería

recomendable implantar en la situación descrita.
3.- Determine bases de los procedimientos, programas y presupuestos.
4.- Indique cuál o cuales de las técnicas de planeación serán las

adecuadas, y desarrolle aquella(s) seleccionada(s).
5.- Explique la secuencia lógica entre los pasos que se deberían

desarrollar para el fin establecido.

114
CAPITULO V
ORGANIZACIÓN
5.1 DEFINICION
Es el establecimiento de una estructura, resultante de la combinación

coordinada de medios humanos y físicos, que permiten llevar a cabo un
plan. Hace, posible que las personas rindan más en grupo que
individualmente.
La organización no se refiere a la gente, se refiere a la disposición y

correlación de tareas.
La palabra organización proviene del griego: "ORGANON" que significa

INSTRUMENTO.
5.2. TIPOS DE ORGANIZACION

A) Organización Formal
Es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas

que cooperan en procura de una meta común bajo la autoridad y el
liderazgo.
Bernard encontró que la esencia de la organización formal es un

propósito común y tiene lugar cuando las personas siguen normas o
reglas especificas:
a. Están capaces de comunicarse entre sí a través de la

coordinación.
b. Están dispuestas a actuar en un grupo de personas.
C. Participan de un propósito común en persecución de una meta.
d. Autoridad y liderazgo.
B) Organización Informal
115
Es la que resulta de la actividad personal conjunta, sus propósitos no

son conscientes para el grupo, aún cuando posiblemente contribuya a
resultados conjuntos, ejemplos.
Las personas que caminan por una calle, el grupo de taller; el grupo de
que se reúne a tomar agua; el grupo de ingeniería de producción; el grupo
que se junta a jugar a los bolos el viernes en la tarde y los "asiduos" del
café en la mañana.
5.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

. Mejorar utilización del personal
. Economía de materiales y tiempo
. Eficiencia de máquinas y equipos
. Óptimos resultados, con mínimos recursos.
5.4. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

Es necesaria la organización, pero no podemos hacer un modelo único
para todos los casos, cada situación exige una forma de organización
diferente.
Los principios son características comunes en diversas situaciones

diferentes. Entre ellos se destacan:
a) PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACION
Este principio permite al organizador, tener en cuenta que:
- Es imposible aún a mentes privilegiadas abarcarlo todo en razón de la

limitación humana.
- Es necesario delimitar la carga de trabajo a un standard normal y fijar

las que correspondan a las áreas de eficiencia.
- Esta subdivisión genera la especialización que se traduce en un trabajo

más eficiente.
- Si se extrema la subdivisión del trabajo, se llega a una súper

especialización que peligrosamente convierte el trabajo en tareas
116
aburridas y monótonas, creando un resultado contrario al esperado en

la organización. Ejemplo tareas sin importancia que la asignan la
dignidad humana.
b) PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
Esta principio exige que se tenga en cuenta las tres fases que siguen:
1. Informativa. A la autoridad sobre las cosas que tiene que
conocer.
2. Asesora. Sugerencia o consejos sobre decisiones de la
autoridad.
3. Supervisora. Control de la ejecución de los dos precedentes.
c) PRINCIPIO DE AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD
Debe precisar el grado de responsabilidad juntamente y en la misma

proporción con el de autoridad.
La autoridad sé gráfica con una lincea de abajo hacia abajo y se

conoce por delegación. La responsabilidad se visualiza con una lincea
de abajo hacia arriba. La responsabilidad se asigna, no se delega.
La autoridad y la responsabilidad son como las dos caras de una misa

moneda. Este principio es conocido como GRADUAL o JERARQUICO,
se basa en:
a. Liderazgo; forma de actuar de una autoridad, jefe es una cosa,

líder otra.
b. La delegación, doble responsabilidad.
Las funciones del principio autoridad-responsabilidad son:
. Asigna a cada subordinado sus tareas especificas.

. Determina el objetivo
. Dirige la acción
. Interpreta reglas y leyes.
d) PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION Y CONTROL

117
A cada grado de delegación o autoridad debe corresponder el

establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de
mando.
EN CUANTO A LA DIRECCION
Es la actuación por la cual se logra que todos los miembros del grupo
se proponen lograr un objetivo conforme a los planes y a la organización
propuestos por el jefe administrativo.
EN LO CONCERNIENTE AL CONTROL
Esta dado por la cantidad de hombres que un jefe tiene que manejar en
forma efectiva, dependiendo de las características del trabajo, nivel de
personas, ambiente físico, comunicaciones, etc.
e) PRINCIPIOS DE LA COORDINACION
La coordinación es "La disposición ordenada del esfuerzo del

grupo para dar unidad de acción con vista a un propósito común".
Esta basada en:
a. LA AUTORIDAD:
- Derecho a mandar o hacer
- La autoridad se delega
- La responsabilidad se exige
- Las funciones se asignan.
Se divide en: Autoridad formal e informal.
1. AUTORIDAD FORMAL. Proviene de la ubicación en la

estructura orgánica, es decir, es una autoridad impuesta
legalmente.
2. AUTORIDAD INFORMAL. Basado en la teoría de la

aceptación sindicalista "Un subordinado aceptará una orden"
si la entiende, si la cree consistente con el objetivo de la
118
organización y compatible con sus propios intereses.
b. SERVICIO MUTUO
Se basa en la comunidad de intereses del servidor y de la

organización.
c. LA DOCTRINA
Definición y difusión de los objetivos.
d. LA DISCIPLINA
La autodisciplina de las directivas es esencial para lograr la

disciplina de los ejecutivos y demás personal.
5.5. ORGANIZACION: ORGANIGRAMAS Y MANUALES
1) DEFINICION
Se define como la representación gráfica de las funciones jerárquicas

que existen entre dependencias e individuos pertenecientes a una
organización.
2) IMPORTANCIA DE LOS ORGANIGRAMAS
El organigrama en tanto la forma tradicional de describir la estructura

de la organización es importante porque sirve para:
- Proporcionar una imagen formal de la organización, siendo fuente de

consulta e información.
- Indicar las jerarquías, que existen dentro de la organización.
- Facilitar al personal el conocimiento de su ubicación y relación dentro

de la empresa.
- Ayudar a descubrir posibles duplicaciones o lagunas.

119
- Ayudar al análisis y conocimientos de la organización.
5.6 ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE

MANUALES
SENTIDO DE LOS MANUALES DE ORGANIZACION
Una vez establecidas las estructuras gráficas de la organización, se

hace necesario dejar por escrito a qué responde esta organización.
Se necesita por tanto detallar la lista básica de funciones, establecer

las relaciones entre las unidades administrativas y las linceas de
dependencia y de supervisión, tal como lo establecen los estatutos
sociales de la entidad.
Es decir es básico contar con un medio escrito que permita a la

organización mantener prácticas administrativas uniformes y regulares. A
este medio escrito se le denomina manual.
Los manuales son auxiliares de los gerentes y al mismo tiempo pueden

estimular la cooperación y la compresión del empleado y contribuyen a
formalizar relaciones y a evitar controversias y confusiones.
Se puede hacer manuales de funciones de la organización, manuales o

reglamento de personal manuales de procedimientos, etc.
En un manual de funciones de la organización deberán explicarse los

motivos de la misma, sus aspectos legales, los objetivos, funciones y
programas básicos de cada unidad que la componen.
Posteriormente, se elaboran manuales de funciones para cada cargo

señalando básicamente qué se debe hacer, proporcionando una
comprensión clara de la responsabilidad.
DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
De la funcionalidad de los procedimientos.

Una vez establecidas las funciones de cada cargo es necesario
120
determinar los procedimientos para cumplirlas, los procedimientos de

trabajo son una descripción de operaciones sucesivas, proporcionar
métodos uniformes. Para efectuar tareas similares.
La necesidad de procedimientos precisos y coordinados aumentan a

medida que crecen en magnitud e intensidad de la organización y sus
actividades.
Un análisis de los procedimientos de trabajo, debe permitir una mejor

distribución de los mismos y al mismo tiempo un mejoramiento de los
métodos de trabajo, permitiendo.
Costos más bajos y/o mejores calidad en los servicios lo que se

traduce en un mejor uso y distribución de los recursos indispensables.
AMPLIACIÓN DEL ELEMENTO ORGANIZACIÓN
5.7. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION
La palabra “organización” se utiliza en dos diferentes sentidos. El primero

es el de empresa o grupo funcional. Por ejemplo, un negocio, un hospital,
una dependencia gubernamental o un equipo de basquetbol. El segundo
sentido es el de proceso de organizar, es decir, la manera en que se
dispone el trabajo y se asigna entre el personal de la empresa para
alcanzar eficientemente los objetivos de la misma.
En otras palabras, organizar una pequeña empresa es coordinar todas las

actividades o trabajos que se realizan en la misma par alcanzar los
objetivos propuestos en la planeación. En si, lo que se busca es que todas
las partes de la pequeña empresa, como podrían ser, producción, ventas,
finanzas, compras, etc.
Unan sus esfuerzos par alcanzar dichos objetivos. En el momento de

organizar las empresas, ya sean grandes o pequeñas, estas se ven
influidas por factores del medio ambiente en donde se desenvuelven.
Para organizar una empresa, el pequeño empresario debe considerar esos

factores externos, anticiparse a cualquier cambio en ello y organizarse.
121
5.8. EL PROCESO DE ORGANIZACION
Toda organización sigue un proceso de varios pasos:
DETALLE DEL TRABAJO

Las empresas se crean para determinados fines: los hospitales, para
cuidar a los enfermos; los equipos de basquetbol, para ganar juegos; las
pequeñas Empresas, para producir y/o vender bienes y servicios. Cada uno
de estos propósitos se alcanzarán en forma distinta. Por lo tanto, para que
se puedan alcanzar las metas de una pequeña empresa, es preciso que se
determinen antes las tareas. Por ejemplo, antes de que los organizadores
de un hospital puedan atender a los enfermos, tiene que adquirir equipo,
contratar médicos y otros profesionales y empleados no profesionales;
contratar médicos y otros profesionales y empleados no profesionales;
establecer varios departamentos especializados; obtener las autorizaciones
necesarias, y coordinar su trabajo con varias entidades de la comunidad,
etc.
El pequeño empresario debe concentrarse en las actividades de su

empresa. Si es una empresa de servicio, necesitara personal capacitado; si
es una empresa de comercio, requiriera de productos que se puedan
vender, así como de buenos vendedores; y si es una empresa de
producción necesitara maquinara y trabajadores adecuados para elaborar
el producto.
En pocas palabras, las actividades se van a repartir en puestos, y esos

puestos serán ocupados por determinadas personas, para que el trabajo
se haga lo mejor posible.
Primero, el pequeño empresario debe saber si el puesto existe o no. Si el

puesto ya existe en la empresa, es necesario conocerlo con exactitud:
• ¿Qué se hace en ese puesto? (Que trabajos se hacen)
• ¿Cómo se hace ese trabajo? (Paso por paso)
• ¿Con que se hace ese trabajo? (Que maquinas, equipos, accesorios,
materiales, etcétera)
• ¿Donde se hace el trabajo?
Para obtener estos datos, el pequeño empresario puede entrevistar a la

122
persona que ocupa ese puesto; es decir, platicar con ella y preguntarle todo
lo que quiere saber acerca del trabajo que lleva a cabo. también puede
aplicarle cuestionarios o simplemente observar como trabaja la persona en
dicho puesto.
Al mismo tiempo que se obtiene la información (que es, como se hace,

conque se hace y donde se hace), se obtiene la frecuencia con que ese
trabajo se realiza. Puede ser que lo haga muchas veces al día; por ejemplo
una secretaria puede ser que lo que haga muchas veces al día; por
ejemplo, una secretaria puede contestar más de 100 llamadas por teléfono
al día. También puede ser que se haga de vez en cuando, una vez a la
semana; por ejemplo, surtir telas a una pequeña empresa que elabora
cortinas; o bien, puede ocurrir muy de vez en cuando, cada año; por
ejemplo, hacer promociones de ventas con motivo del día de las madres.
Una vez que el empresario conoce todo lo que se hace en ese puesto,
puede determinar que características debe tener la persona que lo va
ocupar.
Si el puesto apenas se va a crear, el pequeño empresario debe pensar en

todo lo relacionando con él:
• ¿Qué se haría en ese puesto? (Qué trabajos se hartan)
• ¿Cómo se haría ese trabajo? ( Paso a paso)
• ¿Con qué se haría ese trabajo? (Maquinaria, equipo, accesorios,
materiales, etc.)
• ¿Dónde se haría ese trabajo?
Cuando el puesto aun no existe en la empresa, el pequeño empresario

debe situarse como si el ocupara el puesto y después contestar las
preguntas anteriores.
Con esta información, el pequeño empresario sabe que es el puesto; a

partir de aquí, ya esta en condiciones de decidir quien debe ocuparlo.
La persona que se debe escoger para que trabaje en un puesto de la

pequeña empresa, debe tener ciertas características para que se amolde
en el lo mejor posible.
El pequeño empresario debe identificar:

123
a. ¿Qué habilidades necesita la persona para realizar ese trabajo?
Habilidad. Ser apto para realizar alguna tarea.

Puede ser que la persona necesite tener cierto tipo de habilidades,
tales como:
Habilidades físicas:
• Que sea ágil
• Que sea rápido
• Que aprenda a cortar tiras de madera con un serrucho
Habilidades mentales
Por ejemplo:
• de estudio: en la empresa se necesita un contador publico
• de conocimientos: un encargado de la caja registradora sepa
hacer balances generales de contabilidad.
• De experiencia: un vencedor que haya trabajado en otra
empresa como vendedor.
• De precisión: es necesario que el supervisor se fije en todos los
detalles del producto terminado, para que logre detectar las
fallas.
• De criterio: en caso de que el supervisor tome decisiones que
haga lo correcto la mayoría de las veces.
• De complejidad: que la persona puede resolver problemas muy
difíciles, como una huelga, por ejemplo.
• De expresión: que la persona se de a entender y que entienda lo
que le dicen.
• De coordinación: que la persona pueda trabajar con otras
personas y entre todos hagan un buen trabajo.
b. ¿Qué tanto esfuerzo necesita hacer la persona para hacer su

trabajo?
Esfuerzo. Emplear o usar la fuerza física o mental en el trabajo
Una persona puede necesitar un esfuerzo
- Físico:
Por ejemplo:

124
• Fuerza física: Que pueda levantar 50 kg.

• Tensión muscular. Que sepa como acomodar el cuerpo para
poder levantar los 50 kg.
• Cansancio físico: que pueda subir 100 ladrillos a un segundo
piso, en una hora.
• Postura: si es un trabajo que hace hoyos en el piso, que cepa
cambiar de posición para que no se canse.
- Mental:
Cuando una persona esta muy atenta para captar algún defecto en
el producto terminado, se le cansa la vista. Si tiene que oír algo muy
leve, se le cansa el oído. Ti tiene una carga de trabajo excesiva, la
atención le produce dolores de cabeza o baja concentración.
c. ¿Qué tanta responsabilidad puede asumir una persona en su

puesto?
Responsabilidad. Hacerse cargo de algo.
La persona puede ser responsable de:
• Otras personas: se refiere a cuantas personas dirige. Por ejemplo,
en un restaurante, el jefe de meseros tiene cinco meseros a su
cargo; el e s el responsable de lesos meseros.
• Seguridad e higiene: se refiere a que una persona pueda prever
todos los accidentes que les puedan ocurrir en el trabajo a todos
los trabajadores de la pequeña empresa.
• Valores: se refiere a todo aquello que implica perdida de dinero, si
se deteriora o pierde:
• Los materiales para la fabricación de algún producto
• Los procesos productivos
• Las ventas de alguien producto o servicio
• Las finanzas
• Las maquinarias, equipos, accesorios
• El edificio, el local, el almacén, etc.
¿Cómo es el lugar de trabajo?

• ¿Hay mucho ruido?
• ¿Esta bien iluminado?
125
• ¿Cuál es su temperatura?
• ¿Esta limpio?
• :Tiene olores desagradables?
• ¿Esta húmedo?
• ¿Tiene ventilación?
Si el puesto ya existe en la empresa, se recurre a entrevistas,

cuestionarios o se observa a la persona que vaya a ocuparlo. De esta
manera se pueden conocer las habilidades, esfuerzos y
responsabilidades, así como las condiciones de trabajo.
Una vez que se conocen las características de la persona que vaya

a ocupar el puesto, se pueden comparar con las del puesto y, si es
necesario, se pueden añadir o suprimir algunas características
anteriores para conseguir a la persona mas adecuada da acuerdo a
lo que el puesto necesite.
Ejemplo de un cuestionario, a fin de conocer las características para

contratar a una secretaria:
I HABILIDAD
• Experiencia:
¿Cuanto tiempo necesita el empleado para hacer su trabajo bien?
• Conocimientos:
¿Qué preparación o conocimientos se necesitan para este puesto?

Ninguno, Primaria, Secundaria
¿Se necesita algún conocimiento especial?
II ESFUERZO MENTAL
• Iniciativa y criterio:
¿Con que frecuencia visita a su jefe para que la ayude?
¿Que asuntos se tratan con el jefe, y en que casos?
• Concentración y volumen de trabajo:
¿Se puede concentrar? Si, No ¿Por qué?

¿Trabajo rápido, o lento? ¿Por qué?
126
III RESPONSABILIDAD
• Responsabilidad por dinero y datos confidenciales:
• ¿Maneja dinero? ¿Cuánto es lo que maneja?
• ¿Que consecuencias traería el revelar a otras personas esos datos
confidenciales?
IV CONDICIONES DE TRABAJO
• Describa el lugar donde trabaja:
• ¿Que tan difícil es su trabajo? (Marque con una X)
Sencillo________ Difícil ________

Rutinario _________ Muy complicado __________
Si el puesto es nuevo, el pequeño empresario debe pensar en aquellas

habilidades, esfuerzos y responsabilidades que va a tener su ocupante.
Ahora bien, aunque el pequeño empresario haga todo este trabajo, esto
no quiere decir que va a encontrar a la persona ideal. Se debe recordar
que tal vez la empresa sea muy pequeña y solo el dueño trabaja en ella;
pero puede crecer, y al igual que otras pequeñas empresas con mas
trabajadores, se debe tener siempre en mente que si se pasa del numero
de empleados que se necesitaban, entonces se corre el riesgo de ir a la
quiebra por tener que pagar salarios que no pueda cubrir.
¿DÓNDE ENCONTRAR A LA PERSONA ADECUADA?
El candidato al puesto puede provenir de distintas partes o distintas razones

:
Porque las personas por si sola este buscando trabajo y llegue con el
pequeño empresario y esté, después de ver si posee las características
necesarias, lo contrate
- Por medio de antiguos empleados que quieran volver a trabajar en la
empresa, o bien, los familiares o amigos de antiguos empleados.
- Por medio de familiares o amigos de empleados actuales, que tal vez
quieran trabajar en la pequeña empresa. O bien que los mismos
familiares o amigos del pequeño empresario puedan trabajar con él.

127
- Por medio de una agencia de colocaciones. El pequeño empresario

puede poner el anuncio en el periódico, el cual debe incluir:
-Nombre o giro de la empresa.

-Nombre del puesto que se va a cubrir.
-Requisitos que debe tener la persona interesada.
-El lugar dónde acudir o el teléfono donde llamar, en caso de estar
interesado.
Ejemplo global de lo anterior:

FABRICA DE TINACOS “ BOM BOM “
Suponga Ud. que necesita un encargo de la sección de troquelado de

tapas, pues su empresa se dedica a fabricar tinacos de agua .
¿Qué hacer?
- Supervisar a 10 trabajadores.
- Formular los avisos de entrega de pedidos al almacén .
- Comprobar que la maquinaria no tenga fallas, y si las llega atener, debe
reportarlas para su reparación
Además:
¿Cómo se hace?
- Este encargo va a distribuir el trabajo, escribiendo en un pizarrón

cuántas piezas debe hacer cada persona ese día.
- Va a vigilar el trabajo de los empleados y controlar lo que hacen, pues
debe correr toda la fábrica cada dos horas .
- Cada tres días repartirá unos boletines que el mismo redactará, donde
se informe sobre el avance de la producción.
- Si hay algún accidente, acompañará al herido al hospital.
(Los cuatro puntos anteriores contribuyen el “cómo se hace”., los dos

primeros son tareas que repite varias veces al día; el tercero lo hace dos
veces por semana, y el cuarto cada vez que ocurra.)
¿Cómo se hace?
Lo que necesita para hacer el trabajo es:

128
Papelerías: lápices, plumas para hacer reportes, maquinaria y equipo:

escotillones de varios tipos y tamaños, para comprobar la altura de la tapas,
casquillos y micrómetros de profundidad. Materiales: tapas, casquillos,
cajas.
¿En dónde se hace el trabajo?

Se trabaja en una fábrica ubicada afuera de la ciudad . En un ambiente bien
iluminado y ventilado, cerca de las máquinas, las cuales vibran demasiado.
Es difícil conversar debido al ruido. Los riesgos son: cortes y contusiones
leves.
Por lo anterior, se puede pedir que la persona que ocupe el puesto tenga
las siguientes:
Habilidades:
Que conozca el sistema métrico decimal.
Que tenga experiencia como supervisor
Que sepa utilizar el micrómetro de altura.
Esfuerzos:
Ocasionalmente levantará pesos mayores a 5 Kg.
Caminará mucho.
Utilizará muy a menudo la vista, cuando vigile los procedimientos .
Responsabilidades:
Es responsable del cuidado de todo el equipo, de los materiales que se
utilicen y de la calidad del producto terminado. Además, en caso de que se
detenga la producción, debe decir qué se debe hacer..
DIVISION DEL TRABAJO

El pequeño empresario ya ha planeado, para este momento, lo que se va a
hacer en su empresa; a qué se va dedicar; cuáles son las metas y
objetivos y qué procedimientos, programas, bases, políticas, etc. se van a
seguir.
Después determinará los puestos que deben existir para alcanzar esos
objetivo, y qué habilidades, responsabilidades y esfuerzos debe satisfacer
el ocupante del puesto.

129
Ahora va repartir el trabajo y a ordenar los puestos, agrupándolos de

diferentes maneras, según sea lo mejor para la empresa.
En primer lugar, el pequeño empresario debe determinar qué es lo principal

para la empresa, es decir, los clientes, el producto, el lugar donde esté la
pequeña empresa o tal vez, una combinación de las anteriores.
CARGA DE TRABAJO:
La división del trabajo depende de la cantidad de tareas y del número y
calidad de los empleados.
Por ejemplo, usted es dueño de una tienda que vende comidas

preparadas. Cuenta con dos cocineras, y un empleado que sirve la comida
en vasijitas de plástico, si es para llevar, o en un plato que lleva hasta la
mesa, si es para comer en el mismo local.
Usted se encarga de cobrar el dinero a los clientes y además maneja toda

la pequeña empresa (compra la comida para que cocinen sus dos
cocineras). Por ello, usted decide contratar a otra cocinera para que los
clientes no esperen tanto tiempo su orden.
Pero también puede darse el caso de que haya contratado a dos

magníficas cocineras, a las que nunca se les retrasan las órdenes y los
clientes están muy satisfechos con la comida, (En ese caso, aunque las
cocineras tengan más trabajo de lo normal a ciertas horas, no tarden en
cocinar los platillos; su calidad como cocineras es excelente.) Entonces no
existe necesidad de contratar a otra cocinera.
Carga de trabajo Cuánto trabajo debe hacer un empleado.
MANERAS DE REPARTIR UNA CARGA DE TRABAJO
- Para cualquier puesto, estimar cuánto tiempo consume un empleado en

hacer su trabajo. Si ya está trabajando, se debe tomar el tiempo con un
reloj.
- Ver si el empleado, en una jornada normal de trabajo, necesita horas
extras para terminarlo. Si las necesita. Puede ser que tenga más trabajo
de lo normal, es decir, que está sobrecargado de tareas. En este caso,
tal vez se necesite mas personal, o bien, debe considerarse todo el
130
trabajo que tiene que hacer el empleado, para que el jefe o dueño de la
pequeña empresa se lo reduzca.
- Si se desea producir una cantidad determinada de piezas, y se sabe
cuánto tiempo tarda un operario para hacer una pieza, se debe calcular
cuántos operarios deben emplearse para producir la cantidad deseada.
COMBINACION DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACION)

Cuando una empresa crece y contrata mas personas para llevar a cabo
diversas actividades, se hace necesario agrupar a los empleados cuyas
tareas están relacionadas entre sí. Ventas, personal, producción,
contabilidad, y mercadeo, son algunos de los departamentos típicos de las
empresas manufactureras. En cualquier departamento hay trabajadores
con distintas destrezas y niveles de experiencia, cuyas interrelaciones se
gobiernan por procedimientos establecidos.
A ésta combinación de trabajo se le suele llamar
DEPARTAMENTALIZACION.
Para que el pequeño empresario pueda dividir el trabajo, una vez que
conoce cuánto debe hacer el empleado, debe conocer el mapa de la
empresa, es decir su “organigrama”, en donde se ve quien es el jefe, quien
el empleado, cuántos empleados tiene, qué actividades realiza en su
empresa, y esas actividades están en un mismo nivel o unas son más
importantes que otras.
Por ejemplo suponga que usted es dueño de una tienda de abarrotes;

sólo tiene cuatro ayudantes que acomodan la mercadería en la bodega;
además cuentan con una persona que los atiende y vigila (supervisor)..
Su organigrama sería:
DUEÑO
SUPERVISO
R
EMPLEADOS
Ya que el pequeño empresario conoce cómo representar una pequeña

empresa en un organigrama, puede dividirla para agilizar y mejorar el
131
trabajo; para ello tiene que ver qué es lo más importante para la empresa:
- Funciones
- Territorio
- Producto
- Cliente
Alguna combinación de los cuatro factores anteriores, si todos se

consideran importantes.
a) División por funciones:
Este tipo de división reúne a una sola área a todas las que se dedican a
una actividad, o a varias actividades relacionadas entre sí. Por ejemplo,
suponga que usted es el dueño de una tienda que repara televisores y
radios, usted no sabe nada acerca de tales reparaciones, por lo que
DUEÑO
SECRETARIA
FINANZAS SERVICIO DE COMPRAS

COMPOSTURA
ELECTRICISTA
Contrata a un amigo suyo que experto que tendrá a su cargo 4 empleados

electricistas. usted lleva la cuenta de lo que cobra y de lo que tiene que
pagar a los proveedores y de los sueldos de los empleados . Además
cuenta con una secretaria que lleva todos los documentos de la pequeña
empresa, por lo que todos le piden datos que ella tiene, además se encarga
de pedir los materiales a los proveedores.
COORDINACION DEL TRABAJO

Cuando todos los empleados conocen lo que aporta su trabajo a la
pequeña empresa, y se enlazan todos los trabajadores para que cada
empleado sepa todo lo que los demás hacen. Esto se llama coordinación.
Coordinación: Unión de todos los trabajos para alcanzar la meta.

132
-Venta Objetivos de venta

-Compra Objetivo de compra
-Empresa Objetivo de la empresa
-Producción Objetivo de la producción.
La coordinación es necesaria en todas las empresas. Más aún cuando el

pequeño empresario da algo de libertad a sus trabajadores para que hagan
sus trabajos sin que él os vigile demasiado estrechamente.
Coordinación = Unión de todos los trabajos para alcanzar la meta
SEGUIMIENTO Y REORGAANIZACION
Cómo organizar, es un proceso continuo, es necesario hacer
periódicamente una evaluación de los cuatro pasos anteriores. Cuando las
pequeñas empresas crecen y las situaciones cambian, la estructura de la
empresa tiene que ser evaluada nuevamente, para asegurarse de que
corresponde a una operación efectiva y eficiente para llenar las
necesidades actuales.
5.9 EL ORGANIGRAMA
La mayoría de las veces, los pequeños empresarios acostumbraban trazar

un Organigrama en que se muestran las funciones, los departamentos o
los puestos en la empresa y cómo se relacionan entre sí.
El organigrama muestra cinco aspectos principales de la estructura de

una empresa:
1.- La división del trabajo: Cada cuadrito representa un individuo o una

subunidad responsable de una determinada parte de la carga de
trabajo de la empresa:
2.- Pequeños empresarios y empleados: Las líneas sólidas
indican la cadena del mando o escala jerárquica (quien depende de
quién)
3.- El tipo de trabajo que se esta realizando: Las indicaciones o
descripciones de los cuadritos indican las diversas labores o áreas
de responsabilidad de la organización.
4.- La agrupación de segmentos de trabajo: Todo el diagrama indica
sobre que bases se han dividido actividades de la empresa.
5.- Los niveles de administración: Un organigrama indica no sólo a
133
los pequeños empresarios y empleados, sino también la jerarquía

administrativa. Todas las personas que dependen de un mismo
individuo están en el mismo nivel administrativo, cualquiera que sea
el lugar en que aparecen en el diagrama.

134
CASO DE ESTUDIO: FABRICA FUERA DE LA CIUDAD
El subdirector Administrativo de una empresa – muy antigua y muy

prestigiada en el país, cuya fábrica está localizada a hora y media de la
capital en automóvil – acude a un curso de Administración. Al terminar éste,
convencido de la importancia y necesidad de las técnicas de personal,
contrata a un experto en la materia para que ocupe en la empresa el puesto
que cuidará de esos aspectos. Lo coloca bajo las órdenes inmediatas del
Gerente de Fabricación, ya que el mayor volumen de trabajadores,
empleados y jefes se encuentran en la fábrica.
Aunque este nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de

trabajo en materia de personal, ninguno le es aceptado, ya que el Director
prácticamente esta siempre en la ciudad de Lima, ocupado con los
problemas financieros. El Subdirector Administrativo – hermano de aquél –
va sólo dos veces a la semana a la planta. El Gerente de Fabricación ha
considerado inútil, y aun molesto, el nombramiento del nuevo jefe, el cual ni
siquiera se le consulto. Este, de hecho, tiene que limitarse a las funciones
rutinarias que ya venían llevando otras personas: listas de asistencia,
avisos de Seguro Social, etc.
En cierta ocasión el Subdirector Administrativo le indica que, habiendo

pasado casi un año de su contratación, no encuentra nada útil en su
trabajo, ya que los programas que le ha presentado los considera “teóricos”,
por lo que le pide que tome a su cargo dos cuestiones concretas que para
él son fundamentales.
a) Que dado que cuando él va a la planta muchas veces se encuentra

con que muchos de los jefes han salido a la capital para diversos
asuntos, en adelante nadie deberá abandonar dicha planta sin la
autorización del jefe de personal, con el fin de que no salgan varios
jefes simultáneamente.
b) Que todo aumento de sueldo deberá contar con el visto bueno del
Jefe de Personal, quien lo dará después de oír a los jefes
interesados, buscando que exista una adecuada relación de salarios.
Le indica que para el cumplimiento de esas nuevas disposiciones cite a

todos los jefes a una junta “que presidirá el jefe de Personal con su
135
representación”, en la cual comunicará a aquellos las decisiones que ha

tomado.
El Jefe de Personal comunica lo anterior a su jefe inmediato: éste le dice
que él se da por citado y que puede citar a los demás.
El día de la junta, tras de exponer lo dicho por el Subdirector, una gran
mayoría de los jefes le indica que, sabiendo ya de lo que se trataba, han
llevado preparadas sus renuncias, porque no están dispuestos a que
profesionistas como ellos queden sujetos a un jefe de Personal para
autorizar sus salidas y aumentos de sueldos.
El Gerente de Fabricación acude personalmente al Director de la empresa,
planteándole el problema. Éste, por lo pronto, deja sin efecto las
disposiciones que habían causado los problemas y pide al Subdirector y al
Jefe de Personal que analicen las causas de los mismos y le propongan los
remedios adecuados.
Preguntas:
1.- ¿Cuáles considera usted que son las causas profundas de que hayan
surgido estos problemas?
2.- ¿Qué principios fundamentales se violaron en el caso?
3.- ¿Cree usted que ha obrado bien el Subdirector Administrativo al

encargar al Jefe de Personal que citara y presidiera la junta con los
demás jefes?
4.- ¿Cuáles fueron los errores principales del Jefe de Personal?
5.- ¿Qué técnicas de Administración pudieron ayudar para que se

evitaran los problemas, o bien para que se resuelvan?
6.- ¿Qué solución o soluciones daría usted al problema, tal como quedó
planteado?

136
CAPITULO VI
INTEGRACIÓN
6.1. DEFINICION
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que

la organización y la planeación señalan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social.
6.2. IMPORTANCIA
a) Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y por lo mismo, de ella

depende en gran parte que "la teoría" formulada en la etapa constructiva
o estática, tenga eficiencia prevista y planeada.
b) Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo

práctico.
c) Aunque se da en mayor amplitud al indicarse la operación de un

organismo social, (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc) es una
función permanente porque en forma constante hay que estar integrando
el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal ampliaciones,
etc. como para sustituir a los hombres, que han salido por muerte,
renuncia, etc. a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que
resultan obsoletos, etc.
6.3. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS
1) DE LA ADECUACIÓN DE HOMBRES Y FUNCIONES
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un

organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan
los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros
términos debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las
137
funciones a los hombres.
Es ya un axioma el que expresa "el hombre adecuado para el puesto

adecuado". En términos generales y sobre todo tratándose de los niveles
medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar el hombre a la
función y no viceversa, como lo racional es adaptar una llave a la
cerradura y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones
teóricamente establecidas y deseable, en tanto puede ser adaptado a eso
"debe ser".
Por eso Drucker ha dicho que la adaptación del hombre al puesto es "el
problema básico de la industria moderna".
2) DE LA PROVISION DE ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social de los

elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente
a las obligaciones de su puesto.
Este principio que podría parecer obvio tratándose de la provisión de

elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc. no lo es
tanto cuando se trata de los elementos que la administración exige para la
eficiente realización de un trabajo.
3) DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCION ADECUADA.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa

tiene especial importancia y por lo mismo debe ser vigilado con especial
cuidado si alguien ha señalado que una "fabrica" puede considerarse
como una maquina gigantesca" cuya eficiencia dependerá de la
articulación de las diversas partes, con mayor razón podrá decirse que
una empresa debe considerarse como una articulación social de los
hombres que la forman; desde el gerente hasta el último mozo.
Es evidente que el momento en que esas partes se van a articular a

introducir a esas empresas, reviste importancia básica.
La introducción como veremos adelante es quizá una de las técnicas

más sencillas y de las que más grandes rendimientos pueden dar.
138
6.4. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS
Ya hemos señalado anteriormente la integración de las cosas se

estudia en todo su detalle dentro de las materias de producción, ventas,
finanzas, etc. Con todo señalaremos aquí las nociones fundamentales al
respecto.
Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha

de ser técnica requiere fundarse en principios generales que sirvan de
base a las políticas en
ese campo, y al mismo tiempo usar reglas para poner en acción
eficazmente las técnicas respectivas.
1) Del Carácter Administrativo de esta Integración
Podrá decirse ante todo que estudiar sistemas de producción, venta,

finanzas es un problema técnico más que administrativo; así para la
producción parece más adecuado un ingeniero que un administrador;
para las finanzas un contador especializado en estados financieros, etc.
La realidad es que en estas funciones técnicas se encuentran

elementos esencialmente administrativos, porque miran "a la
coordinación de los elementos técnicos entre sí y con las personal".
2) Del Abastecimiento oportuno
"Representando todos los elementos materiales una inversión,

debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios
dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en
forma que, no falten en determinado momento, restando eficiente, ni
sobren innecesariamente recargando costos y disminuyendo
correlativamente las utilidades.
3) De la Instalación y Mantenimiento
La instalación y mantenimiento de los elementos materiales

representan costos necesarios, pero también supone momentos
directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la
139
forma sistematice de conducir estas actividades en forma tal que esa

improductividad se reduzca al mínimo.
4) De la Delegación y control
"Si toda administración supone delegación, en materia de

integración de cosas, aspectos eminentemente técnico, con mayor
razón que debe de legar la gerencia general dentro de un sistema
estable, la responsabilidad por todos los detalles estableciendo al
mismo tiempo sistemas de control que la mantengan
permanentemente informada de los resultados generales" así tenemos:
a. La centralización en materiales técnicas es quizá las más

peligrosas de todas las centralizaciones porque:
- Difícilmente un hombre puede conocer de todo, técnicamente.
- Supone problemas de detalle y es imposible controlar detalles con

eficiencia, cuando su número y calidad son muy diversos.
b. toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de

control que mantenga informado al delegante de los resultados de
conjunto.
6.5. REGLAS Y TECNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

Advertencia previa
Por tratarse de un campo eminentemente "FACTUAL", creemos que

resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que
residen el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrla.
Se ha dicho que la integración hace de personas totalmente extrañas a

la empresa miembros debidamente articulados en su jerarquía para ello
se requieren cuatro pasos:
RECLUTAMIENTO:
Tiene por objetivo hacer de personas totalmente extrañas a la empresa

candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la
140
misma como despertando en ellos el interés necesario.
6.6. ETAPAS DE LA INTEGRACION
a) SELECCION:
Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos aquellos
que para cada puesto concreto sean adecuados.
Se le ha comparado con una serie de Cribas que bajo, el criterio

de los requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
b) INTRODUCION:
Tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo
social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
c) DESARROLLO:
Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona
tiene, para obtener su máxima realización posible.
Por el reclutamiento se hace de un extraño un candidato, por la

selección se toman de los candidatos a los buenos candidatos,
solamente por la introducción se hace del buen candidato un
empleado; y por el desarrollo, se hace del empleado o trabajador un
buen empleado.

141
CASO DE ESTUDIO: MEDICO GENERAL
Un medico general que trabajó cinco años como residente en el Seguro

Social, durante los que obtuvo una especialidad en gastroenterología, y
prestó sus servicios en un hospital privado por un espacio de siete años,
decide constituir y operar una clínica de especialidades en la zona sur de la
ciudad.
Una vez constituida la clínica ante un Notario Público bajo la personalidad

jurídica de Sociedad Anónima de Capital Variable, se procede a una
reunión de accionistas en la que se nombra al Director Médico y al Director
Administrativo, los que de inmediato empiezan a ejercer sus funciones.
Ambos ejecutivos se reúnen y consideran que es básico que realicen

conjuntamente la función de integración de personas y cosas.
Se pregunta:
1.- Mencione usted los principios de integración que los dos directores
manejarán y aquellos que sólo serán aplicables en personas o cosas.
2.- Dadas las características de la clínica, se requiere reclutar personas

de diversos perfiles, ya que existen puestos desde muy poco
especializados hasta muy detallados. Señale usted al menos cinco
niveles de puestos e indique para cada uno de ellos las fuentes de
abastecimiento y los medios de reclutamiento que se debieran usar.
3.- Indique por medio de qué mecanismos se puede lograr que tanto la
integración de personas como la de cosas se realicen de manera
coordinada.
4.- Resalte usted por medio de un ejemplo las partes del proceso de
selección que serían iguales y aquellas que variarían considerando el
caso de un auxiliar administrativo y la Enfermera en Jefe de la Sección
de Terapia intensiva.
5.- Indique, para el caso de los médicos residentes, los mecanismos de

142
desarrollo tanto personal como profesional que usted considere

oportunos.
6.- Elabore el plan que debería tener la clínica en lo relativo a las

Relaciones Públicas en todos los aspectos que este término abarca.

143
CAPITULO VII
DIRECCIÓN
7.1. ETIMOLOGIA Y DEFINICION
La palabra "dirección", viene del verbo "DIRIGERE" este se forman a

su vez del prefijo "di", intensivo y "regere": regir, gobernar. Este último
deriva del sánscrito "rah" que indica "PREEMINENCIA".
La dirección es el corazón de la administración.
La dirección es aquel elemento de la administración el que logra la

realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador ejercida basándose en decisiones ya sea tomadas
directamente ya, con más frecuencia delegando dicha autoridad, y se
vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
ordenes emitidas.
7.2. IMPORTANCIA
A. En relación con los demás elementos.
Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central" de la

administración a la cual se deben subordinar y ordenar todos los
demás elementos.
En efecto, si sé prevee planea, organiza, integra y controla, es

sólo para realizar eficientemente. De nada sirven técnicas complicadas
en cualquiera de los temas o áreas, sino se logra una buena ejecución,
la cual depende inmediatamente buena ejecución, la cual depende
inmediatamente y coincide temporalmente con una buena dirección.
B. En relación de su carácter
Otra razón de su importancia radica en este elemento de la

144
administración es el más real y humano, a aquí tenemos que ver en

todos los casos "con hombres concretos". A diferencia de los aspectos
más bien con relaciones con el cómo debe ser las cosas.
7.3. FASES
La dirección de una empresa supone las fases de:
1° Que se ejerza esa autoridad para lo cual deben precisarse sus

tipos, elementos, clases, etc.
2° Que se delegue autoridad ya que administrar es "hacer a través

de otros.
3° Que se establezcan canales de comunicación a través de los

cuales se ejerza y se controle sus resultados.
4° Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma

simultanea a la ejecución de las órdenes.
7.4 ETAPAS DE LA DIRECCION
a) EL MANDO O AUTORIDAD
Entendemos al mando como la capacidad y operatividad de la

Autoridad, el mando es el poder de ejercer influencia para la realización
de una autoridad. Abarca el estudio de como ejercerla y delegarla.
b) COMUNICACION
Son los medios por los cuales se va ha transmitir y recibir instructivas

hacia la ejecución de un objetivo. Son los canales de información
interactuante entre las personas.
c) SUPERVISION
Entendida como el acto de ver que las cosas se estén haciendo tal
como se había planeado y mandado.
7.5. LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

145
1) El principio de la coordinación de intereses
El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar
los intereses de grupo y aún los individuales de quienes participan en la
búsqueda de aquel. La subordinación de las actividades de cada
departamento, sección y personal al fin general, no puede significar en
forma alguna la suspensión o perdida de los legítimos intereses de cada
persona, ya que precisamente es para mejor lograr estos para lo que
consistió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividad a ella.
2) El principio de la personalidad del mando
La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de

una necesidad de todo el organismo social, que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
3) Principio de la vía jerárquica
Al transmitirle una orden, deben seguirse los conductos previamente

establecidos y jamás soltarlos sin razón y nunca en forma constante.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe
superior de órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes
intermedios, debe explicarse la razón de haber tomado esta medida
excepcional y notificar inmediatamente a los jefes intermedios para que
la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
4) Principios de la resolución de los conflictos
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más

pronto que sea posible y del modo que no logren lesionar la disciplina,
pueda producir el menor disgusto a las partes.
El conflicto es un obstáculo a la coordinación.
5) Principio del aprovechamiento del conflicto

146
Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro

de soluciones. Divídase en ese efecto la forma de resolver los conflictos
en tres:
A. POR DOMINACIÓN: cuando una de las partes en conflictos

obtiene todo lo que deseaba, con base en la perdida correspondiente
de la otra de sus pretensiones.
B. POR COMPROMISO O CONCILIACIÓN, cuando ambas partes

solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.
C. POR INTEGRACIÓN O COORDINACIÓN;. cuando ambas

partes logran realizar íntegramente sus pretensiones aparentemente
antagónicas o irreductibles a base de hacer un replanteamiento del
problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa,
no se trata de "esto o aquellos" sino que hay más posibilidades
insospechadas al principio lo cual permite mayores salarios, porque es
posible que éstos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que
se conceden con base en el logro de una mayor productividad.
7.6. TIPOS DE DIRECCION
Lo importante es obtener el estilo de dirección adecuada para situación

dada. Tenemos los siguientes tipos de dirección:
a) PERSONAL: Se ejerce por contacto general. El gerente dirige y opina.
b) IMPERSONAL. Se ejerce a través de planes, normas o doctrinas.
c) AUTORIDAD: Se basa en que es unos derechos de los que está

actuando como jefe y supone impartir instrucciones sin consultar a
quien las ejecuta.
d) DEMOCRACIA: Se caracteriza pro un alto grado de participación del

grupo y el aprovechamiento de sus opiniones, estimula la iniciativa
constante de los miembros a todos los niveles.
e) PATERNAL: Se caracteriza por la esmerada atención que el jefe

147
presta a la comunidad y bienestar de sus subordinados, existe exceso

de sentimiento.
f) INNATO: Es la que se realiza informalmente nacen las relaciones

recíprocas en el trabajo o en el campo social.
Algunas pautas para desempeñarse mejor como Gerente, son:

- Actuar en forma predecible
- Ponerse en lugar de los empleados
- Demostrar entusiasmo
- Manifestar interés
- Obtener juicios profundos acerca de lo que piensan los demás.
AMPLIACIÓN DEL ELEMENTO DIRECCIÓN
7.7.CONCEPTO DE DIRECCION
Un valioso activo de la empresa está constituida por los hombres que

la dirigen; por consiguiente, cualquier aumento de la productividad de
estos hombres se convierte en un beneficio para la empresa. Por ello
es que las empresas con éxito tienen su atributo principal en la
dirección dinámica y eficaz.
La dirección se puede entender como la capacidad para guiar y

motivar a los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa,
mientras que, al mismo tiempo, se establecen relacionemos
duraderas entre los empleados y la empresa.
En esencia, la dirección implica el logro de objetivos con y por

medio de personas. Por lo tanto, un dirigente debe interesarse por el
trabajo y por las relaciones humanas.. En pocas palabras, el pequeño
empresario es un dirigente que maneja su propia empresa y está en
busca de una dirección eficaz.
7.8. ELEMENTOS DE LA DIRECCION
Los tres elementos de la función de dirección son: Liderazgo,

motivación, y comunicación.

148
LIDERAZGO
El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro, de buscar con
entusiasmo objetivos definidos.
La persona que dirige a otras debe tener algo especial que haga
que los demás ejecuten lo que ella diga. El pequeño empresario debe
tener ciertas cualidades para dirigir a las personas de su empresa y
alcanzar los objetivos que se hayan fijado.
Por ejemplo, el dueño de un taller de tornería, culpa siempre a sus

empleados cuando se le presentaba un problema. También solía
demorar un trabajo hasta que se acercaba la fecha de vencimiento ,
por lo que, después, se veían en la necesidad de obligar y presionar
a los empleados. Era impaciente con los demás, por lo cual,
gradualmente los empleados adoptaron una conducta similar, de
modo que la actuación de ellos era deficiente. Dicho de otra manera,
el dueño del taller no era un líder eficaz.
Por otra parte la señora Pepita Jiménez es dueña de un taller de

costura, en el cual se hacen vestidos para damas y niñas. La señora
Jimenez dirige a las costureras para que éstas puedan realizar sus
tareas eficientemente. Pepita es una persona muy agradable,
siempre está en contacto directo con sus empleados, ayudándolos,
tanto laboral como humanamente. Esta actitud hace que sus
trabajadores mejoren su actuación, tratando de dar la mejor de cada
una de ellos .Dicho de otra manera, Pepita Jiménez es un líder eficaz.
El jefe de una pequeña empresa es un líder y estos líderes o jefes

tienen diversas características. Estas pueden ser:
a) Lideres autocráticos y autoritarios.

Lo que el jefe se dice se hace, y punto,. Los líderes autocráticos
centralizan el poder y la toma de decisiones en sí mismos.
Determinarán la situación global del trabajo para los empleados,
quienes deben hacerlo tal y como se les ordena.
Algunas ventajas del liderazgo autocrático son que proporcionan

una fuerte motivación y recompensa para el líder.; le permite tomar
decisiones rápidas, porque es solo un individuo el que decide por
149
todo el grupo; se utiliza particularmente para los empleados

menos competentes, ,porque su principal trabajo es obedecer
órdenes; además permite un mayor control sobre las personas.
Por ejemplo, Juan Salinas es dueño de una refaccionaria; cuándo

llega a ésta, se pone a dar órdenes; para distinguir las tareas, para
que se realicen; no acepta opiniones de sus trabajadores; no los
deje participar en la toma decisiones, y cree que están obligados a
obedecerlo por el sueldo que les paga. Dicho en otras palabras,
dentro de su refaccionaria su “palabra es ley”
La principal desventaja del liderazgo autocrático es que desagrada

a las personas, las cuales suelen sentir que producen porque se
les obliga a hacerlo. Se inclinan a trabajar a “medio vapor”. Otra
desventaja, es que los empleados creen que se les explota, que
no se les toma en cuenta y se abusa de ellos.
b) Lideres Democráticos
En este caso, el jefe o líder considera la opinión de los empleados
y entre todos toman una decisión.
Si los empleados conocen más sobre lo que se les tiene que decir,
por estar más cerca del trabajo que el jefe, entonces éste los toma
en cuenta, y entre todos llegan a un acuerdo. A éste tipo de jefe
se le llama jefe democrático.
Por ejemplo, Javier Garza es dueño de la única tienda que repara

máquinas de escribir que hay en Saltillo. Javier quiere que los
trabajos se hagan por medio de una visión de la ciudad, de
manera que cada jefe tenga su zona, y sólo se cubra las
descomposturas de la zona que le corresponde a cada uno. Javier
ya dividió la ciudad de Saltillo, y ahora no sabe a qué técnico
poner en cada zona, por ellos citó a todos los técnicos; les dijo de
qué se trataba la división y les pidió que lo ayudaran a repartir las
zonas. Entre todos, eligieron al técnico adecuado para cada zona.
Los líderes democráticos descentralizan la autoridad; a su vez,

pueden compartir las responsabilidades con sus empleados. Su
preocupación principal son las relaciones humanas. Este tipo de
150
liderazgo puede llevar a consolidar el grupo, pero en ocasiones

puede provocar que el proceso de toma de decisiones sea
demasiado lento .
El líder del grupo actúa como una unidad socia. A los empleados
se les informa sobre las condiciones que efectúan sus trabajo,
hechos que los impulsa a expresar sus ideas y sugerencias.
c). Lideres “déjalo ser”

Este tipo de líder les dice a sus empleados que resuelvan los
problemas como puedan. El jefe o líder que sigue esta forma es el
que ya esta harto del trabajo y lo que quiere es liberarse de las
presiones que el mismo genera, que tiene; no se preocupa por
nada y delega todo en sus empleados, sin importarle los
resultados que produzca tal delegación.
Los lideres “déjalo ser” evitan el poder y la responsabilidad y

dependen fundamentalmente del grupo, dejando que este
determine sus propias metas y resuelva sus propios problemas.
Este tipo de liderazgo hace caso omiso de la contribución que
realiza el líder’ en consecuencias es muy rara, por no decir casi
nula, su presencia en la pequeña empresa. Se presenta
principalmente en aquellos organizaciones en que los trabajadores
son personas con perfiles académicos muy especializados:
investigadores, científicos, doctores, etcétera.
Por ejemplo, el señor Luis Guzmán es dueño de una tienda que

vende artículos eléctricos (radios, televisores, batidoras,
licuadoras, etc.). El encargado del almacén es un joven que tiene
una semana en la empresa. Lógicamente no conoce a los
proveedores. Luis Guzmán necesita de urgencia 5 televisores a
color, por lo cual se los solicita al encargado del almacén; este le
responde que no tiene ninguno,pero que si le dice con quien tiene
que hablar (proveedor), dentro de cierto tiempo se los enviara.
Luis Guzmán le dice que necesita los 5 aparatos de inmediato y
que el debe saber como arreglárselas, puesto que ese es su
problema.
En este acaso, el liderazgo de Luis Guzmán fue del tipo déjalo

151
ser; no menor calidad, o si el proveedor con el que habló no es el

adecuado. El señor Guzmán solo quiere los 5 televisores.
Después de conocer los diferentes tipos de liderazgo, se le

presenta al pequeño empresario la disyuntiva de escoger entre
ellos. Para tomar una decisión, debe evaluar los siguientes
factores:
Puede decirse que ningún estilo es general, sino que todo

depende de la situación, y que el pequeño empresario debe
utilizar diferentes estilos ante diferentes recursos y situaciones.
Confianza en sus trabajadores

* Confianza Democrático
* Confianza nula Autoritario
Seguridad en sí mismo
* Baja Democrático
* Alta Autoritario
Valores humanos
• Justicia
• Equidad
• Honradez
• Igualdad
A todos estos factores se les conoce con el nombre de

indicadores de la administración y son de gran utilidad para el
pequeño empresario
Además, existen indicadores de los trabajadores e indicadores de

la situación. A continuación se mencionan estos indicadores y en
la columna de la derecha el tipo de líder que generalmente se
encontrara.
Indicadores de los trabajadores
Responsabilidad
• Alta Democrático
152
• Baja Autoritario
Dependencia
* Alta Autoritario
* Baja Democrático
Conocimientos
* Bastante Democrático
* Nulos Autoritario
Experiencia
* Bastante Democrático
* Nula Autoritario
Indicadores de la situación
Tipo de empresa
* Conservadora Autoritaria
* Flexible Democrática
Problemas a resolver
* Organizacionales Autoritario
* Departamentales Democrática
Presión del tiempo

* Alta Autoritario
* Baja Democrática
El liderazgo implica que el líder debe tener poder para poder

ajustarse a las situaciones: es importante conocer los principales
tipos de poder y sus fuentes.
a) Poder personal.
El poder personal se origina en cada lideré, en forma individual.
Se trata de la aptitud de los lideres para obtener seguidores,
basándose en su propia personalidad. Tienen tal magnetismo
personal, aire de confianza y convicción en sus objetivos, que
atraen y retienen seguidores.
153
b) Poder legitimo
Deriva de una autoridad superior. Es decir, el concederle el dueño
de una empresa a una persona el puesto de supervisor le esta
aconteciendo poder legitimo sobre sus compañeros de trabajo.
c) Poder basado en la pericia.

El poder de la pericia o autoridad, deriva de la especialización en
determinada actividad o área. Es el poder que brota del
conocimiento de una persona y de la información que tiene sobre
un acontecimiento.
Por ejemplo, cuando se descompone una maquina, se tiende a
prestar mayor atención al jefe de mecánicos de mantenimiento
que a un ayudante del mismo departamento.
d) Poder coercitivo
Este poder tiene sus bases en la fuerza y en la imposición de
castigo o reprimendas contra los trabajadores a fin de que gastos
realicen sus tareas.
En este punto debe poderse determinar con bastante exactitud las

características del lidero y el tipo de liderazgo. Es decir, debe
poder contestar a las siguientes preguntas:
a) ¿Que tipo de liderazgo aplicar?
b) ¿Qué tipo de líder ser?
c) ¿Qué caracteristicas debe tener el líder?
d) ¿Cuales son las necesidades de los empleados?
Es importante tener presente que uno puede asumir cualquier tipo

de liderazgo. Todo pequeño empresario debe ser flexible, es
decir, se debe adaptar a las situaciones; en ocasiones es
conveniente ser un líder democrático y en otras autoritario. Esta
capacidad de adaptación depende de la experiencia que se tenga
como líder y del poder con que se cuente.
MOTIVACION
La motivación es el impulso de una persona para entrar en acción,
porque desea hacerlo para satisfacer sus necesidades. Es decir,
consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo
154
a satisfacerlas, para que se sienta con ganas de trabajar.
Un ejemplo seria el siguiente: la empleada Juanita López trabaja

como secretaria en una pequeña empresa. Como individuo, Juanita
forma parte de la empresa y tiene ciertas necesidades, las cuales se
traducen en deseos. Es probable que desee progresar esperando
convertirse algún día en profesional o, tal vez, busque seguridad y
buenas condiciones de trabajo. Dentro de esta situación, la empresa
debe ofrecerle un clima en que Juanita se sienta motivada, de tal
manera que queden satisfechos sus intereses, sí como sus
responsabilidades.
Por lo general todos los hombres tienen una escala de necesidades.

Tal vez el pequeño empresario lo ayudaría a conocer esta escala y
que es lo que necesita cada trabajador para que lo ayude a con
seguirlo y así, este motivado para trabajar mejor.
5. Aprender mas sobre el trabajo y realizarse.

4. Sentirse importante, y que los demás se lo reconozcan
3. lograr apoyo social (amigos dentro de la empresa, ser parte
del grupo donde se trabaja)
2. Obtener seguridad (seguro social, programa de jubilación,
seguridad en el trabajo).
1. Alcanzar satisfacción básica (salario suficiente para poder
comprar alimentos, ropa, vivienda, etcétera).
Esta escala comienza por abajo; una vez que el primer escalón ya
se alcanzo a satisfacer, continua con el segundo; cuando se llega a
satisfacer el segundo se pasa al tercero, y así sucesivamente.
Teorías de motivación
1. Jerarquía de las necesidades de Maslow
Maslow señala que las necesidades pueden ser clasificadas en 5

áreas principales
• Fisiológicas
• De seguridad
155
• De pertenencia social
• De status
• De autorrealización
A medida que se satisfacen las necesidades de orden inferior

surgen las de orden superior con mayor fuerza.
COMUNICACIÓN
La comunicación es la transferencia de información, ideas,
conocimientos o emociones mediante símbolos convencionales lo
que propicia el entendimiento entre una persona y otra.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no

se produce, los empleados no pueden saber lo que hacen sus
compañeros, la gerencia no recibe entradas de información y la
administración esta incapacitada para girar instrucciones. Esto
imposibilita coordinar el trabajo, por lo cual la organización se
derrumbara.
Para que exista una buena coordinación de actividades debe haber

buena comunicación. Con esto, el pequeño empresario se
asegurara que toda la información que se maneje en la empresa sea
verdadera y se use para llevar a cabo el trabajo.
Cuando la comunicación es eficiente, genera un mejor desempeño

en el trabajo y una mayor satisfacción en el empleo; las personas
comprenden mejor su trabajo y se sienten parte de el.
La comunicación debe estar en términos o palabras que todos

puedan entender, por ejemplo, si usted le dice a un empleado de
producción que la razón de endeudamiento es de 1 a 2, no lo va a
entender; sin embargo, diciéndole que por cada peso que se debe
hay dos ahorrados, si lo entenderá.
En el interior de algunas empresas se transmite cierta información

no verificada, por medios informales, a esto se le conoce como
rumor.
Por lo general la información se transmite rápidamente, y en
palabras que los empleados conocen.
156
La comunicación debe ser en dos sentidos: se comunica algo, se

recibe el mensaje y se contesta. Cuando ese en un solo sentido, es
una orden.
El proceso de comunicación es el método mediante el cual el

emisor se pone en contacto con el receptor por medio de un
mensaje. Los pasos son:
a). Elaboración de una idea

Pensamiento que el emisor desea transmitir
b). Codificación
En esta etapa se determina el método de transmisión, para
organizar las palabras y los símbolos en forma adecuada, según
el tipo de transmisión de que se trate.
c) Transmisión
Se utiliza un medio para enviar un mensaje.
d) Recepción
Una persona recibe el mensaje.
e) Decodificación
Se interpreta el mensaje
f) Uso
La última etapa del proceso de comunicación es que el receptor
utilice el mensaje recibido. El receptor puede hacer caso omiso
de este, ejecutar a la terea asignada, almacenar la información,
etc.
Barreras de la comunicación
Cuando el receptor recibe el mensaje y realiza un esfuerzo genuino
por decodificarlo, hay cierto numero de interferencias que limitan la
comprensión del receptor. Estas interferencias se denominan
barreras, las cuales se pueden clasificar en:
a) Barreras personales
157
Se refiere a la interferencia de comunicación que surge debido a

emociones humanas, valores o hábitos de escucha deficientes.
Es muy común que ocurran en situaciones de trabajo. Por
ejemplo, Marissa le habla con altanería a Janet, quien se resiste
ante su actitud; posteriormente, este resentimiento las separa.
b) Barreras físicas
Son interferencias de la comunicación que ocurren en el
ambiente en el que esta se desarrolla. Una barrera física típica
es un ruido que distrae y provoca la perdida temporal del
mensaje. Otras barreras físicas incluyen las distancias entre las
personas, las paredes o la estática que interfiere los mensajes
de radio.
c) Barreras semánticas
Se originan en las limitaciones de los símbolos utilizados en la
comunicación. Palabras con diferentes significados
Técnicas para la comunicación efectiva

1. Retroalimentación
2. Uso de comunicación cara a cara
3. Lenguaje simple
4. Uso correcto de la redundancia
5. Comunicación de apoyo
Por ultimo, es importante hacer notar que la comunicación

dentro de una empresa puede ser:
a) Vertical
• Ascendente
- Da a conocer los logros, frutos y resultados del trabajo.
• Descendente:
- Pone a los empleados al tanto de las decisiones, ordenes y
objetivos de la empresa
b) Horizontal
Sirve para coordinar las actividades de los diferentes

158
departamentos que integran una empresa.
7.9 CONTROL INTERNO
En el plano individual, el control interno es la capacidad para dirigir o

guiar los eventos de la ida. Para tener control interno se necesitan
dos cosas: crecer y actuar de manera que se ejercite la habilidad para
dirigir la vida. El pequeño empresario puede desarrollar y practicar el
control interno de diversas formas. Algunos ejemplos son: planeando,
estableciendo objetivos, tomando cierto tipo de riesgos y asumiendo
responsabilidades por las acciones.
Aunque no es posible tener control interno absoluto sobre todos los

aspectos de la vida, se puede desarrollar a base de práctica. Esta
práctica se debe tomar en cuenta tanto en las creencias como en las
acciones.
Las creencias que no tienen control sobre eventos, toman la forma de

supuestos. Cuando se supone que no se tiene control, se descuidan
cosas que se podrían haber realizado para ejercitarlo. Por ejemplo,
suponga que esta insatisfecho por algo que compro. Si supone que
no tiene control, es seguro que no ara nada. Por otro lado, si usted
cree que si tiene control, puede regresar él articulo y exigir una
devolución o el cambio.
El Riesgo
Las personas con control interno están deseosas de tomar riesgos
moderados, porque creen que pueden influir en los resultados. El
control interno ayuda a tener una mayor influencia en los resultados
de las situaciones riesgosas, en donde probablemente se tiende a
ser controlado por la casualidad o por otras personas.
Creatividad e Innovación
La creatividad es la generación de una idea nueva, mientras que la
innovación se define como la conversión de esa idea en un nuevo
producto, servicio o método de producción.
Para aprovechar totalmente las ideas, toda empresa necesita

personal creativo y personal innovador. La creatividad contribuye
159
poco o nada a la efectividad organizacional a menos que las ideas

creativas se utilicen o ejecuten. Así pues, en las empresas, el
proceso creativo tiene que incluir elementos creativos e
innovadores: una idea nueva debe crearse, pero también tiene que
ser susceptible de realización, y hay que ejecutarla para que la
empresa se beneficie de ella
Una manera de ver la innovación es descomponiéndola en tres

escenarios, generación de ideas, mantenimiento de ideas y
seguimiento de ideas.
a) Generación de ideas
La generación de ideas en una empresa depende ante todo del
flujo de personas y la información entre la empresa y su
ambiente. Generar ideas requiere de una percepción de la
realidad algo extraña: la habilidad de considerar ambos, “lo que
es y lo que puede ser”
Por ejemplo, el señor Rosas piensa instalar un restaurante de

comida rápida. La idea no es nueva. Muchos innovadores toman
prestadas ideas que han sido utilizadas en una situación y las
aplican a otras.
b) Mantenimiento de ideas
Significa sostener vivas las ideas después de que fueron
producidas. Utilizar la retro alimentación es una parte esencial
del mantenimiento. Esta puede ser de gran ayuda al evaluar una
idea. Un diseñador desarrolló pautas que pueden ser útiles al
evaluar ideas: el sistema SAFE. Esta es una manera de describir
algo que es simple, apropiado, funcional y económico.
SIMPLE
La simplicidad significa que funciones bien, con la mínima
cantidad de problemas. Una de las razones por las que la
simplicidad es importante, es que la gente solo puede tener a la
mano una cantidad limitada de información a la vez. En un
mundo complejo, a menudo se prefiere evitar los detalles
innecesarios que puedan estropear sus vidas. Por ejemplo, en
las zonas de los parques se usan en la actualidad materiales
160
tales como llantas viejas y postes de teléfono en los diseños de

juego.
APROPIADO
Las innovaciones necesitan adaptarse a la situación en la cual
serán aplicadas. Lo que puede ser adecuado en una situación,
puede no serlo en otras. Necesitan ser compatibles con las que
ya existen.
Por ejemplo, cuando se considera que clase de sistema se
requiere para mantener requisitos de un nuevo negocio, la
adaptación es esencial.
El sistema para mantener registros en grandes compañías como
IBM o XEROX, puede trabajar muy bien en ciertas situaciones,
pero puede no ser apropiado para nuevas compañías pequeñas.
FUNCIONAL
Una manera de definir el significado de funcional, es que a la
hora de innovar algún objeto o circunstancia, esos deben
funcionar de acuerdo con los objetivos que se definieron, sin
provocar mas problemas de los que existían antes de realizar la
innovación.
Por ejemplo, una mueblería anteriormente diseñaba cierto tipo
de muebles, sin estimar las medidas; es decir, a menudo las
mesas y las sillas eran construidas muy altas, lo cual hacía difícil
su uso. Actualmente, la mueblería diseña los muebles estimando
su valor y medidas y las condiciones de movimiento del cuerpo
humano, para mejorar los diseños.
ECONOMICO
Económico significa tener mas por menos, lograr los máximos
resultados con el mínimo costo y trabajo. Por ejemplo, un grupo
de personas comenzó un negocio que se encarga de compras
de regalos, hacer arreglos de viajes, etc. El precio de estos
servicios es una tarifa diaria.
Algunas personas lo consideraron como una ayuda, pero otras
juzgaban que el tiempo es dinero y que lo que valía la pena
era su costo; estas últimas consideraban que es mas económico
pagar los servicios que hacerlos ellos mismos.

161
c) Seguimiento de la idea.
Seguir una innovación significa tomar la ación necesaria para
convertir una idea en realidad. Dos tareas que son esenciales
para un seguimiento efectivo son la planeación y la toma de
riesgo. La planeación es esencial para hacer cierta una
innovación que es puesta en acción y como se quiera. Los
riesgos de la innovación deben ser tomados bajo la base de
juicios informados.
7.10. RELACIONES HUMANAS.
Todas las personas interactúan constantemente entre sí. Muchas de

las necesidades intelectuales, emocionales, físicas y económicas se
satisfacen a través de la asociación con otras personas. Por lo tanto,
es importante que el pequeño empresario desarrolle todo su
potencial en el campo de las Relaciones humanas. Pero, para que
pueda desarrollar dicha capacidad, debe determinar claramente sus
necesidades, sus deseos y las metas que considera importantes.
Esto lo logra con la ayuda de otras personas.
El empresario debe será capaz de trabajar e interactuar con un

amplio rango de personalidades, ya que algunos solo se asocian con
personas de su mismo tipo, lo cual limita el desarrollo de sus metas y
anhelos.
Otro factor que ayuda a desarrollar las buenas relaciones cuando se
trata de alcanzar metas en grupos, es la capacidad de liderazgo.
También la comunicación ayuda a establecer buenas relaciones
interpersonales.
Un plan para desarrollar la capacidad la capacidad en las relaciones

humanas debe, entonces, incluir esfuerzos continuos para:
a) Definir claramente sus necesidades, deseos y metas

b) Conocer las necesidades, metas y deseos de las personas con
las que se asocia, para lograr lo anterior.
c) Ampliar el circulo de conocidos, para poder apreciar valores y
estilos de vida diferentes
d) Involucrar a otros en el logro de metas, permitiéndose a si
mismo compartir responsabilidades.
162
e) Desarrollar buenas técnicas de comunicación a través de

cuestionarios y utilizar la retroalimentacion
-----------------------------------
MOTIVACION
ES EL IMPULSO POR ACTUAR DE CIERTA MANERA PARA

ALCANZAR UNA META
LA CADENA: NECESIDAD – DESEO – SATISFACCION
NECESIDAD
DE LUGAR A
DESEOS
QUE OCASIONAN
TENSIONES
QUE DAN LUGAR A
ACCIONES
QUE DAN COMO RESULTADO
SATISFACCION
LA MOTIVACION DETERMINA EL DESEMPEÑO DE LAS

PERSONAS
LA PRODUCTIVIDAD DEPENDE:
• De Los Recursos Empleados
• Del Desempeño De Las Personas
TEORIA “X”
El Hombre Por Naturaleza:
• Trabaja Lo Menos Posible
• Prefiere Ser Dirigido
• Es Indiferente A Las Necesidades De La Organización
• Se Opone Al Cambio
• Es Mediocre Y Victima De Los Demagogos
TEORIA “Y”
163
El Hombre Por Naturaleza:

• Acepta El Trabajo Como Algo Natural
• Se Autocantrola Para Alcanzar Sus Compromisos
• Asume Un Mayor Compromiso, Cuanto Mayor Es La Recompensa
Ofrecida
• Busca Mayores Responsabilidades
• Es Capaz De Resolver Problemas De La Organizaciön Con
Imaginaciön, Ingenio Y Creatividad.
LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW
LOGRO
ESTIMA
ACEPTACIÓN
SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
LIDERAZGO
LIDERAZGO SIGNIFICA HACER A TRAVEZ DE LOS DEMÁS,

INFLUENCIAR, GUIAR EN UNA DIRECCIÓN
PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO
PUESTO QUE LAS PERSONAS TIENDEN A SEGUIR A QUIENES

DESDE SU PUNTO DE VISTA, LES OFRECEN LOS MEDIOS PARA
SATISFACER SUS METAS PERSONALES, CUANTO MÁS
COMPRENDAN LOS ADMINISTRADORES QUE MOTIVA A SUS
SUBORDINADOS Y COMO OPERAN ESTAS MOTIVACIONES, Y
CUANTO MAS REFLEJA EN ESTA COMPRENSION EN EL
CUMPLIMIENTO DE SUS ACCIONES ADMINISTRATIVAS, MAYORES
PROBABILIDADES HABRA DE QUE SEAN LIDERES EFICACES.
ESTILOS DE LIDERAZGO
164
-Autocrático
-Democrático
-“Laissez Faire” O De “Rienda Suelta”
-Burocrático
REJILLA GERENCIAL
-Preocupación por las personas
-Preocupación por la producción
MITOS CON RESPECTO AL LIDER

• El Líder Nace, No Se Hace
• Los Lideres Son Una Rareza
• Los Lideres Solo Existen En La Cúspide De La Organización
• Los Lideres Son Manipuladores
FORMAS DE LIDERAZGO
• Liderazgo Natural
• Liderazgo Circunstancial
• Liderazgo Congnoscitivo
EL LIDER RETIENE SU CONDICION DE TAL SI:

• Satisface Necesidades
• Resuelve Problemas
• Transforma, Da Un Significado Existencial
PARA LLEGAR A SER LIDER SE NECESITA

5% De Talento
5% De Buena Suerte
90% De Estrategia Para Llegar A Ser Lider
PRIMERA ESTRATEGIA:
Ser Asertivo
• Ser Siempre Parte De La Respuesta
• Tener Un Programa
• Ver La Oportunidad Cerca De Cada Obstáculo
• Decir: Podemos Hacerlo
• Ver Una Respuesta Para Cualquier Problema
• Decir: Es Dificil, Pero No Posible
165
SEGUNDA ESTRATEGIA
Ser Transformador
• Tener Orientación Hacia Los Resultados
• Tener Clara La Misión Y Establecer Un Compromiso Con Ella
• Mantener Excelentes Formas De comunicación
• Generar Confianza
• Poseer Un Alto Sentido De Creatividad E Innovación
• Crear Altos Niveles De Calidad En El Trabajo
• Estar Permanentemente Aprendiendo
• Preocuparse Por El Entrenamiento Y Educación De Los
Dirigidos
• Tener Siempre Una Actitud Positiva Frente A Las Cosas
• Tener Cierta Dosis De Idealismo
COMUNICACIÓN
Barreras para una buena comunicación exitosa
MACROBARRERAS
• Necesidad Creaciente De Información
• Informacion Cada Vez Más Compleja
• Bases Culturales Diferentes
MICROBARRERAS
• Percepción Del Destinatario Sobre La Fuente
• Interferencia En El Mensaje
• Percepción De La Fuente Sobre El Destinatario
• Interpretación Del Mensaje
• Ideas o Palabras Con Múltiples Significado
Mejoramiento De La Habilidad De Comunicación

166
CASO DE ESTUDIO: DESARROLLO LABORAL
El nuevo Director General de la empresa ingresó a la misma hace casi

veinte años como mensajero: poco a poco, y gracias a su constante
empeño y superación, obtuvo diversos ascensos en la corporación y llegó a
tener estudios de Licenciatura y Maestría.
Durante su trayectoria colaboró en diversas áreas de la empresa,

catalogándolo siempre sus jefes como “un magnifico subordinado” y como
“una persona responsable y colaboradora”.
En diferentes puestos que ocupó tuvo cada vez más personas dependiendo
de él, y se incrementaba su autoridad y capacidad de decisión.
Actualmente, su nuevo puesto lo sitúa al frente de toda la empresa y por lo

tanto la responsabilizará de toda también. Considera oportuno marcar los
lineamientos para que con base en ellos se haga lo propio en los niveles
inferiores al suyo. El día de su nombramiento no asistió el hijo del anterior
Director General, pues él esperaba ocupar el puesto que había quedado
vacante, por lo que rechazó la decisión de los miembros del Consejo.
Se pregunta:
1.- ¿Cómo se debería aplicar la afirmación: “Se dirige para coordinar” a

la situación descrita en el caso?
2.- Desarrolle las frases o etapas de la dirección como si usted

ocupara el puesto referido.
3.- ¿De qué factores dependerá la elección del medio para resolver el
conflicto que se le presenta con el hijo del anterior Director y
dueño de la Organización?
4.- En la situación descrita en la anterior pregunta, ¿qué tipo de

autoridad sería adecuada de manera que las acciones que usted
sugiere en las respuestas tres y cuatro sean complementarias
entre si?

167
5.- ¿Qué tipo de liderazgo debería tener el nuevo Director General?

168
CAPITULO VIII
EL CONTROL
8.1. DEFINICION
Entendemos por control la medición de los resultados actuales y

pasados, en relación con los esperados ya sea total y parcialmente con
el fin de corregir mejorar y formular nuevos planes.
Es la recolección sistemática de datos para conocer la realización de

los planes.
8.2. IMPORTANCIA
a) Es importante pues cierra el ciclo de la administración, de hecho, los
controles son a la vez medios de previsión.
b) Se da en todas las demás funciones administrativas, hay control de la

organización de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio
para manejarlas o administrarlas.
8.3. TIPOS
Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos:
a) Control sobre resultados (open control)

b) Control automático (feedback control).
a) Control sobre resultados

Como ya hemos señalado todo control implica necesariamente la
comparación; puede realizarse al final de cada período, prefijado sea,
cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron,
superaron o se apartaron de lo esperado. Tal procedimiento constituye el
control sobre resultados.
b) Control Automático
En la actualidad, sin embargo con base en los avances de la
cibernética en la que Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los
169
sistemas de comunicación es posible en muchos casos obtener una

"RETROALIMENTACIÓN" de las informaciones que resultan del control
mismo y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en forma
automática, con lo cual, no hay resultados para poner en obra la acción
correctiva, un procedimiento previamente establecido va corrigiendo la
acción constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de
detenerla.
8.4 PRINCIPIOS
1) Del carácter administrativo del control
Es distinguir las operaciones de control de la función de control.
Como ya hicimos notar, cuanta mayor delegación se necesita se

requiere mayor control, por lo mismo el control como función solo
corresponde al administrador.
En cambio las operaciones son de carácter técnico por lo mismo, son

un medio para auxiliar a la lincea en sus funciones.
2) De los Stándares
El control es imposible si no existen "Estándares" de alguna manera

prefijados y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantificativos sean
dichos estándares.
Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado; es lógico

que, de alguna manera supone siempre una base de comparación
previamente fijada.
3) Del carácter medial del control
Aunque una cosa parezca hay que recordar constantemente este

principio. De él deduce también espontáneamente una regla, un control
que sólo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc. que impone se justifican
ante los beneficios que de el se esperan.
4) Del principio de Excepción

170
El control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se

concreta en los gastos en que no se logró los previstos, antes que en los
resultados que se obtuvieron como se había planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar lo ordinario el

cumplimiento de las previsiones y las desviaciones imposibles de evitar,
como lo excepcional.
8.5 PROCESO
Hay que distinguir ante todo los pasos o etapas de todo control:
A. Establecimiento De Los Medios De Control

B. Operaciones De Recolección Y Concentración De Datos
C. Interpretación Y Valorización De Los Resultados
D. Utilización De Los Mismos Resultados
La primera y la última de estas etapas son esencialmente propias

del administrador, la segunda ciertamente es del técnico en el control
de que se trate, la tercera suele ser de administrador, con la ayuda del
técnico.
8.6. REGLAS
1° Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en
cada campo hay que escoger los que puedan considerar como
ESTRATEGICOS.
2° Los sistemas de control deben reflejar en lo posible la estructura
de la organización.
a) La organización es la expresión de los planes y a la vez un
medio de control.
b) Además los mismos controles pierden eficacia.
3° Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su
naturaleza y la función controlada para aplicar el que sea más útil.
4° Los controles deben ser flexibles, cuando un control no es
flexible un problema que exige rebasar lo calculado en la previsión hace
que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la función o bien se
tienda a abandonar el control como inservible.
5° Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El
control de tipo HISTORICO mira hacia el pasado, de ahí que, muchas
veces cuando reporta una desviación o corrección, esta es ya imposible
171
de realizarse, los controles por el contrario deben actualizarse lo más

que se pueda.
6° Los controles deben ser claros para todos aquellos que de
alguna manera han de usarlos.
7° Los controles deben llegar lo más concretados que sea posible a
los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
8° Los controles deben conducir por sí mismo de alguna manera a
la acción correctiva.
9° En la utilización de los datos del control debe seguirse un
sistema.
10° El control puede servir para lo siguiente:
a) SEGURIDAD: En la acción seguida (como el Director de una
nave que, aunque no tenga que variar el rumbo usa instrumentos
para asegurarse de que el rumbo es el debido).
b) CORRECCION DE LOS DEFECTOS

c) MEJORAMIENTO DE LO OBTENIDO
d) NUEVA PLANEACION GENERAL
e) MOTIVACION DEL PERSONAL.
8.7. ETAPAS DEL CONTROL
a) ESTABLECIMIENTO DE NORMAS
Para poder realizar el control es necesario que exista el factor de

comparación en éste caso representadas por una normatividad a las
cuales se debe de tener en cuenta para su cumplimiento.
b) OPERACION DE LOS CONTROLES
Es la aplicación de las técnicas especializadas, para determinar el

cumplimiento en el actuar.
c) INTERPRETACION DE RESULTADOS
Es la función administrativa que vuelve a constituir un medio de

planeación ya que es el análisis de los resultados obtenidos por el
organismo social hacia el objetivo que se trazó para determinar su
cumplimiento o incumplimiento.
172
8.8. CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL

Las principales áreas de control son:
- Controles de VENTAS
- Controles de PRODUCCION
- Controles FINANCIEROS Y CONTABLES
- Control de la CALIDAD DE LA ADMINISTRACION
- Controles GENERALES
A. Controles Sobre Ventas

Con mayor razón que en otros controles conviene llevarlo
gráficamente, para poder observar y analizar, "tendencias", puntos
débiles, etc.
Pueden mencionarse como principales los controles por:

- VOLUMEN TOTAL DE LAS MISMAS VENTAS
- TIPO DE ARTICULOS VENDIDOS
- VOLUMEN DE VETAS ESTACIONALES
- EL PRECIO DE LOS ARTICULO VENDIDOS
- CLIENTES (Al menos, los principales)
- TERRITORIOS
- VENDEDORES
- UTILIDADES PRODUCIDAS en cada uno de los CUATRO
inmediatamente ANTERIORES.
- COSTOS DE LOS DIVERSOS TIPOS DE VETAS.
B. Controles De Producción
1. Control de INVENTARIO (de materias primas y herramientas,

productos tanto en proceso como determinados. Etc.
2. De operaciones productivas (fijación de rutas, programas de
abastecimientos.
3. De calidad (fijación de estándares, empíricos o estadísticos,

inspecciones, control de rechazos, etc.
4. De tiempos y métodos de operación (con base de estudios de

tiempo y movimiento o aún en simples promedios de tiempo de años
173
anteriores.
5. De desperdicios (fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
6. De mantenimiento y control (tiempos de máquina, paradas,

costos, etc.
C. Controles contables y financieros
Son seguramente los antiguos. Su principal problema está en su

mayor "actualización" posible para que funcione al mínimo como
controles históricos.
Dada su importancia para una empresa como medios de control

para otras secciones. De ahí la ingerencia de los contadores en ella,
mencionaremos entre estos controles:
1. LOS ESTADOS FINANCIEROS

2. SISTEMAS DE CONTABILIDAD DE COSTOS
3. AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA
4. CONTROL DE DEPRECIACIONES Y ADICIONES
5. CONTROL DE COSTOS Y UTILIDADES en cada campo de la
empresa.
6. CONTROL EFECTIVO EN CAJA
7. CONTROL DE RECUPERACION DE INVERSIONES
8. CONTROL DE ACCIONES, OBLIGACIONES Y VALORES EN
GENERAL.
D. Control de calidad de la Administración
Estos controles constituyen en realidad lo estudiado en cada uno

de los elementos administrativos analizados anteriormente.
En otras materias son especificas como la administración de

personal, la producción, las ventas, etc., se estudian varios de esos
controles.

174
E. Controles Generales
Comprende esta categoría todos aquellos que pueden ser

utilizados en todos los campos y con toda clase de fines.
Deben considerarse más bien como "INSTRUMENTOS" para

controlar la operación de una área cualquiera.
Como por ejemplo: cabe mencionar los reportes, gráficos,

estadísticos, tendencias, etc.
8.9. SEGUIMIENTO Y CONTROL
Una vez que el plan esté en funcionamiento es necesario seguir y

controlar para medir el progreso, para conocer las desviaciones en
relación con los mismos y para indicar la acción correctiva, la que puede
involucrar medidas o establecimientos de nuevas metas, nuevos planes
cambios en la estructura organizativa, etc.
Debemos destacar que el seguimiento y control significa mucho más

que la simple medición de las desviaciones, lo verdaderamente importante
es realizar la acción correctiva necesaria para lograr lo esperado.
Los pasos necesarios para establecer un método de seguimiento y

control son:
- DETERMINACION COMO SE VA A CONTROLAR:
Mediante informes, visitas, formularios control de calidad,

diagramas de procedimientos de trabajo los registros contables, etc.
- DETERMINAR CUANDO SE VA A CONTROLAR
Definir la prioridad con que deben hacerse los registros e

informes para fines de seguimiento y control; mensualmente,
trimestralmente, etc., analizar lo realizable para proponer correctivas en
función de lo que está fallando.

175
De otro parte conviene señalar que las causas por las cuales hay
que aplicar medidas correctivas son:
- ACONTECIMIENTOS INESPERADOS
- FALTAS DE MATERIAL NECESARIO
- FALLAS DEL EQUIPO
- ERRORES HUMANOS
8.10. INFORMES
El informe constituye la DESCRIPCION OBJETIVA, acerca del
ANALISIS DE UN HECHO, de un PROBLEMA o de una
INVESTIGACION. Puede ir dirigido a uno o más personas para un
propósito especifico.
Los informes pueden servir para comunicar a directivos, supervisores,

colegas, subalternos; de otra parte se usan para emprender una acción
establecer prioridad y estimular el interés hacia una actividad.
Existen informes periódicos que generalmente se utilizan para

comunicar sobre los logros, progresos, para señalar dificultades y
solicitar decisiones e informes específicos o esporádicos que se
elaboran para dar respuestas a una situación a un problema o a una
investigación.
Para que un informe sea útil lo primero que hay que tener claro es:
¿QUIÉN LO VA A LEER? ¿QUE USO VA A TENER?
De otra parte, dejamos indicado que al elaborar un informe es

necesario distinguir las partes siguientes;
. TITULO DEL INFORME (relacionado con el trabajo que se ha

hechos.
. PRESENTACION O DESTINATARIO (persona o institución a
quien va dirigido.
. AUTOR o autores (persona o personas responsables de lo que
se presenta.
. DESCRIPCION DEL PROBLEMA Y OBJETO del informe.
. DESCRIPCION Y ANALISIS DE LOS HECHOS, avances
176
alcanzados, dificultades encontradas.

. CONCLUSIONES (puntos, aclaraciones, síntesis relacionadas
con el objetivo del informe y derivados del punto anterior.
. RECOMENDACIONES (alternativas o sugerencias para lograr
una solución a problemas o pera mejorar la situación descrita y
analizada).
. DECISIONES o apoyo solicitado
. FIRMA del responsable
Finalmente, es conveniente tener en cuenta al evaluar un

informe lo siguiente:
. Fines a que conduce la evaluación:

. Conocer qué se ha hecho
. Verificar en qué medida los objetivos específicos de los
programas se están logrando.
. Encontrar alternativas para nuevas acciones.
. Conocer en qué medida se formularon objetivos alcanzables.
. Verificar si los métodos empleados fueron adecuados.
. Detectar en qué grado el apoyo logístico y las partidas
presupuéstales fueron suficientes.
. Analizar si las estrategias utilizadas son útiles.
. Obtener información sobre el estado de los programas, avances
y obstáculos.
8.11. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL

La función de control consiste en la medición y corrección del
rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de asegurar
que se alcancen los objetivos y los planes ideados para su logro.
El control tiene como fin señalar las debilidades y errores con el

propósito de rectificarlos e impedir su repetición
Hay que especificar muy claramente que la función de control va muy

aparejada a la función de planeación, ya que el control implica la
existencia de metas y planes.
El pequeño empresario no puede darse cuenta de lo que va controlar si

no la ha determinado con anterioridad. Por ejemplo, un plan de
177
producción en el cual los empleados deben produciré 50 tornillos por

hora. El propietario debe tener control sobre ellos, para revisar y
verificar que realmente producen esos 50 tornillos; es decir, verifica que
sus trabajadores cumplan con lo planeado.
Cuando los planes son más claros, completos y coordinados, el control

es mucho mas eficiente.
En todos los niveles de una pequeña empresa se puede ejercitar el

control; desde las actividades mas rutinarias y sencillas, como el
personal de aseo, hasta las mas complejas y difíciles, como la toma de
decisiones, operar una maquina especial, etc. Todo ello necesita
forzosamente de control, para que se alcancen los estándares
deseados. Así, sin errores, se lograra un mayor índice de productividad,
minimizándolos lo más; que se pueda, para que la empresa funcione
de una manera efectiva y eficiente.
El control de una pequeña empresa se puede realizar de diferentes

maneras, que van desde las mas sencillas hasta las mas complejas. El
pequeño empresario puede observar directamente a sus empleados,
con la ayuda de personal especializado; por ejemplo, cual de los
trabajadores realiza correctamente sus funciones. O bien, también lo
puede realizar por medio de contactos informes, visitando la empresa,
mediante una observación directa de cómo se llevan a cabo las
actividades, de acuerdo con la especificación del puesto que
previamente se indico a cada trabajador.
Otra forma es realizar auditorias periódicas, revisión de la operaciones

investigaciones especiales; por ejemplo, revisar un determinada
maquinaria, verificar lo que produce, de acuerdo con la capacidad de
ella y al desempeño de los trabajadores encargados de las mismas; otro
ejemplo, seria el de un control administrativo con base en reportes
especiales, en donde se hace una especificación mas detallada y
profunda de la actividad que se quiere controlar.
El pequeño empresario revisa los planes pasados para ver DONDE

estuvo el error, COMO estuvieron errados, para indicar QUE PASO y
saber el PORQUE del, mismo. Por ejemplo, se planeo vender un millón
de pesos de un nuevo producto, pero solo se venido medio millón. En
178
este caso, el empresario constato que sus vendedores no eran

suficientes para cubrir todo el mercado, por lo que sus ventas no eran
planeadas. Además de que el control tampoco era el adecuado para
adelantarse a las acciones y anticiparse al problema.
Si el pequeño empresario define claramente la función de control, tendrá

la seguridad de que todos los niveles de la empresa podrán cumplir con
las metas y planes trazados.
Debido a que la función de planeación siempre ira seguida de la e

control, el empresario debe tener cuidado de contar con bases firmes
para la planeación ya que si esta es incorrecta, el control tendrá las
mismas características; pero si sucede lo contrario, el resultado será
mayor seguridad y confiabilidad.
De acuerdo con la revisión de las acciones controladas para observar lo

que esta haciendo, se decide si es satisfactorio o no, y con ello se
refuerza la toma de decisiones. Siguiendo con el ejemplo de los
vendedores, si ve que le hacen falta más vendedores por la demanda
del mercado, la decisión que tomara será contratar mas vendedores,
abarcando así mas mercado, logrando que sus funciones sean de forma
igualitaria en carga de trabajo para llevarlas en forma coordinada.
Generalmente, las actividades que puedan controlarse están

relacionadas con los siguientes factores: cantidad, calidad, uso del
tiempo y costo.
--------------------------------------
AMPLIACIÓN DEL ELEMENTO CONTROL
8.12. ELEMENTOS DEL CONTROL
Los elementos del control pueden ser de diferente naturaleza:

1. Cantidad = Numero de unidades a producir
2. Calidad = Grado de eficiencia de los trabajadores
3. Uso de tiempo = Tiempo que insume la venta del nuevo producto

179
4. Costo = Que el momento de fabricación no sobrepase los $

________ en un periodo normal de trabajo.
El empresario debe controlar todas las actividades que realiza la

empresa, como por ejemplo: producción, ventas control financiero y
el personal, cumpliendo así con los factores de cantidad, calidad,
uso del tiempo y costos.
Los tipos de control pueden ser clasificados de acuerdo con su
trabajo:
1. Control usado para el desempeño: Estudio de tiempos y movimientos,

horarios de producción, inspecciones.
2. Control para salvaguardar activos: Autorización de requerimientos
3. Control de calidad: Inspecciones, control estadístico de calidad
4. Control diseñado para limitar el ejercicio de autoridad: Manual de
procedimientos, políticas directas, auditorias internas
5. Control para medir el desempeño del trabajo: Reportes,
presupuestos, costos estándar.
6. Control para planear y programar operaciones: Pronósticos de
ventas, presupuestos
7. Control que permite a la alta gerencia cuidar varios planes y
programas en forma equilibrada: Manual de políticas, comités,
presupuesto maestro o integral
8. Control diseñado para la motivación de los miembros de la empresa:
promociones, incentivos.
8.13. EL PROCESO DE CONTROL

Es necesario que el pequeño empresario reconozca que el control es
un proceso que se debe llevar a cabo de manera precisa y adecuada.
Los pasos del mismo dan forma a un proceso lógico y fácil de

comprender. Estos pasos son los básicos para llegar a la función que
define la calidad de la empresa; es decir, donde se ve una imagen
real de la misma y donde todas las funciones y actividades van de
acuerdo con lo que se planeo, de una manera eficiente, sin errores
y/o equivocaciones.
Estos pasos básicos son los siguientes:

1. Establecer estándares o patrones
180
Esto es, identificar lo realizado de tal manera que no solo se mida,

sino que también se evalúe lo medido, enfocándose a todos los
niveles de la pequeña empresa.
Se debe emplear medidas para evaluar las funciones y actividades,
tanto actuales como futuras, asegurándose de que tales medidas
sean efectivas.
Hay varias formas de hacer las mediciones, ya sea a través de
recolección de datos, por medio de gráficas, datos históricos o
estadísticos, cuestionarios, informes verbales o escritos,
procedimientos, normas observaciones.
ESTABLECIMIENTO MEDICION DEL

DE ESTANDARES DESARROLLO
ITEM A SER
CONTROLADO
1- PRODUCCIÓN
2- CALIDAD DEL PRODUCTO
3- DESARROLLO
ANALISIS Y
CORRECCIÓN
En este punto se señala una medida fácil de establecer, que es la

media, Media
2. Aplicación de los estándares o patrones

Es la aplicación de las técnicas adecuadas para ejercer el control, de
acuerdo con la normas establecidas, según la situación especifica del
trabajo que se realiza o se va a realizar.
3. Comparación de estándar o patrón y lo real

181
En este paso se compara el funcionamiento actual de las actividades

a controlar, con el patrón o estándar previamente establecido
Si llegan a existir diferencias, se debe establecer su importancia por

medio del juicio de quien ejerce la función de control, de acuerdo con
la naturaleza de la actividad a controlar.
Por ejemplo, existe una tolerancia de 15 gramos en el envasado de

un kilogramo de azúcar' dicha tolerancia desaparece en el envasado
de mercurio para los termómetros clínicos debido al elevado costo he
dicho elemento.
Los informes sobre este tipo de desviaciones son muy importantes,

ya que sirven de retroalimentación y sugieren medidas para que no
se vuelvan a cometer errores o desviaciones.
Las comparaciones de los estándares con las actividades reales se

deben hacer en el propio lugar de trabajo; esto facilitan las revisiones
y ayuda a una más rápida corrección de dichas desviaciones. Lo
anterior sirve como retroalimentacion directa a las personas que las
cometen.
4. Utilización de una medida efectiva
Esta etapa es crucial para el proceso de control, ya que los esfuerzos

están encaminados a que los resultados correspondan a los
estándares.
Cuando se descubren desviaciones se debe tomar una acción
correctiva que pueda llevar a cabo el mismo propietario de la
pequeña empresa. Esta acción puede ser prevista, adelantándose a
los hechos y ponerla en práctica inmediatamente como una acción
preventiva y correctiva.
ACCIÓN SITUACIÓN ACTUAL

CORRECTIVA
MEDICIÓN
MEDICIÓN CORRECTA
182
EVALUACIÓN
ERROR
SI
DONDE RESULTADO
4. RELACION DEL CONTROL CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO
a. Relación del control con la planeación.
La relación existente entre control y planeación es muy estrecha, ya que

el control consiste en supervisar que las tareas que se planearon se
lleven acabo. Por ejemplo, si se planea hacer 300 pantalones en un día,
el dueño de la pequeña empresa tiene que estar pendiente de que las
personas y las maquinas trabajen correctamente para poder hacer
dichas cantidad, o si no tiene tiempo para hacerlo, que nombre a un
supervisor para que se encargue de ello.
El control de lo planeado se puede llevar acabo mucho mejor si se

utilizan algunos ejemplos útiles, como los estándares, que es lo que el
trabajador promedio puede hacer en un tiempo determinado y a una
velocidad normal. Otro sistema incluye medir lo que realiza el
trabajador, para ver si esta o no dentro del estándar que se fijo.
Las medidas nos sirven para ver si l os estándares que se establecieron

son los correctos o si es conveniente modificarlos.
En resumen el control ayuda a la planeación a establecer nuevas metas

que estén de acuerdo con la realidad o a corregir las metas actuales, es
decir, hacer pequeños ajustes a los estándares.
8.14. RELACION DEL CONTROL CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO

a) Relación del control con la planeación.
La relación existente entre control y planeación es muy estrecha, ya
183
que el control consiste en supervisar que las tareas que se

planearon se lleven acabo. Por ejemplo, si se planea hacer 300
pantalones en un día, el dueño de la pequeña empresa tiene que
estar pendiente de que las personas y las maquinas trabajen
correctamente para poder hacer dichas cantidad, o si no tiene tiempo
para hacerlo, que nombre a un supervisor para que se encargue de
ello.
El control de lo planeado se puede llevar acabo mucho mejor si se

utilizan algunos ejemplos útiles, como los estándares, que es lo que
el trabajador promedio puede hacer en un tiempo determinado y a
una velocidad normal. Otro sistema incluye medir lo que realiza el
trabajador, para ver si esta o no dentro del estándar que se fijo.
Las medidas nos sirven para ver si l os estándares que se

establecieron son los correctos o si es conveniente modificarlos.
En resumen el control ayuda a la planeación a establecer nuevas

metas que estén de acuerdo con la realidad o a corregir las metas
actuales, es decir, hacer pequeños ajustes a los estándares.
b) Relación del Control con la Organización

En lo que se refiere a la reacción entre el control y la organización, el
control ayuda mucho a la organización, ya que le proporciona
resultados de mediciones que se hacen con respecto a como
funciona la estructura de la pequeña empresa, es decir si las
actividades que se realiza cada persona se coordinan para el logro de
los objetivos de la empresa.
Por ejemplo, un cliente hace un pedido de 500 lámparas al encargado

de ventas: éste lo pasa a producción, diciendo cuantas lámparas son
y para cuando las quiere el de producción pone a trabajar a su gente
para surtir el pedido, pero sabe que no va a poder cumplir a tiempo,
porque le falta personal, ya que con el que cuenta no le es suficiente.
Aquí el dueño mide la capacidad de la gente que tiene, y ve la
necesidad de más empleados: debe crear nuevos puestos, o cambiar
la estructura en caso de que ésta ya no funcione bien.

184
c) La Relación con la Dirección

Poner medidas de control ayuda al empresario a dirigir mejor sus
trabajadores.
El control ayuda al dueño a encontrar la mejor manera de dirigir al

personal mediante la aplicación de mediciones y cotejos de la
satisfacción de los empleados.
8.15- CONTROL ADMINISTRATIVO GENERAL INTERRELACIONADO

POR ÁREAS
La interrelación que existe entre las diversas funciones (áreas) que
se desarrollan en una pequeña empresa y los controles (Cantidad,
Calidad, uso del tiempo y costo), son:
a) Interrelación control - ventas

- Control de cantidad
¿Es el volumen de ventas el que se esperaba?
Es decir, lo que se planeo vender en un periodo determinado y
se logro.
- Control de calidad.
Los productos que se venden, ¿Representan un equilibrio
satisfactorio con la línea total de productos de la pequeña
empresa? Esto es, si los productos que salen al mercado para
su venta, componen una “mezcal” adecuada según las
necesidades de la empresa.
- Control del uso del tiempo
¿Hacen los vendedores el suficiente número de visitas diarias
promedio? Se refiere a optimizar el mayor tiempo posible de los
empleados que integran la fuerza de ventas de la empresa.
- Control de Costos.
¿Es satisfactorio el costo de la publicidad, promociona y da
fuerza a las ventas para los ingresos que se obtienen por las
ventas? Se refiere a los beneficios que se obtienen por las
ventas, los cuales justifica el dinero que se dedica a esta
función.
a) Interrelacion control producción.

• Control de cantidad
185
¿Es satisfactoria la producción de la pequeña empresa?

Es decir, si la cantidad de productos que se elaboran
satisfacen la demanda del mercado.
• Control de calidad
¿Se alcanzan las especificaciones respecto a materia
prima, dimensiones o pruebas efectuadas?
Es necesario que el producto haya sido elaborado con la
materia prima correspondiente, que tenga una calidad
adecuada a las exigencias de los clientes y que sus
características sean buenas.
• Control del uso del tiempo

¿Se concluyen los productos dentro de los periodos
especificados y se despachan a tiempo?
Esto es, que se pierda el menor tiempo posible en la
realización del producto y en su entrega.
• Control de costos
¿Son satisfactorios los gastos por concepto de mano de
obra directa y materia prima?
Verificar si los costos están dentro de lo planeado o son
mayores o menores.
b) Interrelación control – finanzas

• Control de cantidad
¿Es el capital de trabajo suficiente para las necesidades de
la empresa?
¿Se destina la cantidad adecuada de recursos para que la
empresa funciones satisfactoriamente?
¿Deben ser utilizados los bonos, las acciones preferentes o
las acciones comunes?
Debe verse si la posición financiera y económica de la
empresa es la adecuada o es necesario recurrir a algunos
otros recursos.
• Control de uso del tiempo.

186
¿Deben utilizarse prestamos a corto o a largo plazo?

Hay que supervisar que ventajas tiene financiarse con
prestamos y a que plazo convendría hacerlo en caso de que
fuera necesario contraer deudas.
• Control de costos.
Los pagos por interés de los prestamos, ¿están de acuerdo
con el mercado corriente? La cantidad de dinero que se
paga, ¿es similar a la tasa de interés promedio que se
cobran en el mercado?
c) Interrelación control – personal

¿Es adecuada la fuerza de trabajo? Cuanta con el personal
necesario para satisfacer la demanda de productos y los
diferentes compromisos que tiene la empresa para su
operación normal?
¿Existe dentro de la empresa, y se utiliza la especialización
disponible?
Esto es, si el personal tiene la capacidad y la preparación
suficiente para desempeñar cada puesto que existe en la
empresa.
• Control de uso del tiempo.
¿Se miden en forma adecuada y justa las tareas
individuales?
Es decir, ¿se cuenta con estándares para valorar el
desempeño de los empleados de una manera justa al
realizar su trabajo?
• Control de costo.
¿La estructura de sueldos de la empresa esta de acuerdo
con los niveles corrientes de la comunidad?
¿Se da a los trabajadores una retribución justa por el trabajo
que desempeñan? Las remuneraciones que reciben los
empleados y trabajadores que laboran en una pequeña
empresa deben cubrir las especificaciones mínimas que
marca la ley y las necesidades de los trabajadores.
----------- ♦ -----------
187
CASO DE ESTUDIO: INSTITUCIÓN SUPERIOR
En la ciudad de León, Guanajuato, México, existe una institución de

educación superior, que además de manejar 10 licenciaturas en diversas
áreas ha estructurado un programa de verano para estudiantes extranjeros.
Este programa, dada su conformación, necesariamente se maneja con

criterios distintos a los que se emplean en los estudios de licenciatura, ya
que sólo se imparte en los meses de junio, julio y agosto de cada año,
siendo necesario ofrecer además a los alumnos en él inscritos un programa
excelente en lo académico, apoyando en lo relativo a hospedaje,
alimentación, transporte, etcétera.
En el momento de realizar el control tanto del programa para estudiantes

extranjeros como el de las licenciaturas existentes surgen algunos factores
en los que los dos programas no coinciden.
Se pregunta:
1.- ¿De qué manera explicaría usted que el modelo conceptual de control
no se puede aplicar sin adecuaciones específicas? Indique cuáles
serían éstas en el caso presentado.
2.- Elabore una lista de los aspectos del control que pueden aplicarse
tanto en los programas de licenciatura como en os de estudiantes
extranjeros, y otra lista de aquellos factores que resultan excluyentes.
3.- ¿Cuál de los sistemas modernos de control descritos en el capítulo

será el más adecuado para aplicarse en la institución del caso en
cuestión?
4.- Con base en la situación descrita y a lo presentado en el Capítulo,

realice una gráfica para la formación y programación de los cursos de
verano de 1990. de acuerdo con los de 1989, utilizando la técnica
PERT.

188
BIBLIOGRAFIA
1) "Administración" Koontz/0'Donnell; 8va. Edición, 3ra. en español

(1984)
2) Ley 27444 Ley del Procedimiento Administrativo General del

11/04/2001.
3) “Administración” Richard L. Daft, Sexta Edición, México 2004
4) “Administración Moderna” Samuel C.Certo, Octava Edición,

Colombia, 2001
5) “Fundamentos de Administración”, Stephen P. Robbins y David A. De

Cenzo, México, 1996
6) “Organimetría" Lic. Adm. José Giradles Rodríguez (1992)
7) "Cursogramas y su graficación" Lic. Adm. José Giraldez Rodríguez,

1993
8) "Administración Moderna”, En busca de la Excelencia. Agustín

Reyes Ponce. Editorial Limusa., Segunda Edición, 1995
9) "El Marketing y sus Aplicaciones a la Realidad Peruana" 2da. Edición

Gina Pipoli de Butrón, 1999.
10) Administración. Por Stephen P. Robbins y Mary Coulter, ed.

Prentice-Hall, S. A. quinta edición, México 1996.
11)Separatas del Curso 2006 “Administración de Empresas”

189

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Administración General – Administración II

El rol social de la empresa es el crear riqueza la cual debe ser compartida

Acorde a esta tendencia los colaboradores dentro de los cuales se

Así, con este curso, se persigue que al estudiante de Administración no le

Finalmente, también este curso ayudará a que los futuros administradores

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4.2. PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

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Dentro de una empresa, la administración consiste en todas las actividades

Por ejemplo, un equipo de fútbol, que tiene como objetivo ganar un

Luego de haber ya estudiado en la primera parte del Curso de Filosofía

Compilación de las mejores obras de la Administración

1.1. PROCESO ADMINISTRATIVO

Si se requiere representar a la administración por un símbolo triangular,

A fin de explicar el proceso administrativo y su concadenación con los

1.2. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo posee dos fases la mecánica y la Dinámica.

1.2.1. La mecánica administrativa

Se entiende como el conjunto de acciones administrativas con

Es decir la mecánica no va a lograr el objetivo, sino más bien lo

1.2.2. La Dinámica Administrativa

Se entiende como el conjunto de acciones administrativas con

La dinámica va hacia lograr el objetivo determinado por el organismo.

1.3. UNIDAD Y DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Todo proceso administrativo, por referirse a la actuación de la vida social,

Seleccionar el proceso administrativo, por lo tanto, es prácticamente

No obstante, desde un punto de vista meramente conceptual,

De esa manera se facilita su comprensión y se pueden formular mejor las

Hemos visto la separación fundamental de los dos aspectos que Urwick

Entendemos pues, por elementos de la administración, de acuerdo con la

Diversos criterios de división

Compilación de las mejores obras de la Administración

Siendo toda división de algún modo arbitraria y con fines de estudio, es

Mencionaremos los criterios más seguidos, haciendo notar los problemas

1.3.1. División Tripartita

La American Managemen Association ( y más concretamente

Esta división de elementos, además de ser sumamente amplia

1.3.2. División de cuatro elementos

Una de las formas más extendidas de agrupar los elementos, es

Una variante en esta clasificación es la de llamar al tercer

Tiene esta división las ventajas de ser sencilla, de estar muy

Nosotros le encontramos, con todo, dos limitaciones: primero

radica en que no distingue entre Previsión y Planeación; esto es,

Pero, sobre todo, da un mismo tratamiento a técnicas que hoy

La segunda limitación es que confunde en el término dirección o

1.3.3. División en cinco elementos

Fayol como ya sabemos, pone 5 elementos en la administración:

Al hablar de las siguientes divisiones, derivadas de la de ese gran

1.3.4. División de Koontz en cinco elementos

Compilación de las mejores obras de la Administración

El magnífico libro de Koontz y O'donnell "principales of

Planeación, 2) Organización. 3) Integración, 4) Dirección y 5)

En el fondo será la que adoptemos en clase, con la sola distinción

1.3.5. División en seis elementos

Urwick, sigue la división de Fayol, descomponiendo tan solo la

1.4. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.4.1. Mecánica Administrativa (Estática)

1.- Previsión ┌────── Objetivos

2.- Planeación ┌────── Políticas

Compilación de las mejores obras de la Administración

3.- Organización ┌──── Funciones