Como Crear Su Propia Empresa

Como crear su propia empresa
Para convertirse en un empresario hay que tener en cuenta los factores que
afectarán a tu vida en el futuro. Lo primero es analizar si se tienen las
cualidades necesarias (recursos económicos, responsabilidad...) y tener
presente la renuncia a la posición actual.
LA IDEA INICIAL
Para crear una empresa se debe partir de una idea (innovación de un

producto, servicio a realizar..) que puede suponer una innovación sobre los
productos que existen en el mercado, o mejorar un producto ya existente.
Para crear una empresa hay que fijarse en la innovación. El empresario

debe analizar los cambios en el entorno, por ejemplo, estos son los más
significativos en España:
Cambio en los ingresos personales.
Cambio en el tiempo libre.
Cambio en el nivel educativo.
Cambio en el mercado de trabajo
Cambo en el ámbito económico del país.
Una vez que se tiene bien definida la idea hay que realizar un análisis para
concretar si se crea o no:
1. Análisis de la demanda.
Analizando la localización, cuantificación, capacidad adquisitiva, hábitos de

consumo... y el análisis de su equilibrio y estabilidad, mediante el estudio
de la capacidad de crecimiento, productos sustitutivos, la durabilidad de los
productos y si es de carácter necesario o de lujo.
2. Análisis de la competencia.
DFOE-ST
Actualizado al: 30/05/2008
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
GUÍA PARA ELABORAR EL RESUMEN EJECUTIVO DEL INFORME Y DE
LA NOTA INFORME DEL PROCESO DE FISCALIZACIÓN POSTERIOR
Observando el tipo de empresas del sector, su organización el grado de

concentración y la regulación administrativa.
3. Estudio de la localización geográfica
Lugar de suministro de materias primas, proximidad de clientes potenciales,

infraestructura de la zona, contratación de mano de obra, situación de las
empresas competidores y buscar zonas con subvenciones.
4. Estudio del capital preciso.
No es el mismo en todo momento. Mediante las rotaciones el empresario

podrá hacer una previsión de cual va ser su posición en el mercado.
FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA
Hay que tener en cuenta los siguientes criterios: forma de distribución del
poder, el tipo de financiación, el tamaño de la empresa y el coste fiscal.
En un contrato intervienen al menos 2 personas con la intención de prestar

un servicio.
Clasificación de los contratos:
Típicos y atípicos.
Solemnes y no solemnes.
De disposición y de obligación.
Onerosos y gratuitos.
Completos e incompletos.
Deterministas o contingentes.
Tipos de empresa
DFOE-ST 2
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Hay dos tipos de empresario: individual y colectivos.
Empresario individual: Su responsabilidad es ilimitada y dirige el negocio.

La denominación de la empresa será el nombre civil del titular. La
Inscripción en el Registro Mercantil es potestativa. No tiene un límite de
capital.
Sociedad Civil: Tiene libre denominación. La inscripción en el Registro

Mercantil es voluntaria. Como mínimo tienen que existir 2 socios. Los
socios pueden aportar trabajo, dinero, bienes o derechos. La
responsabilidad frente a terceros es mancomunada e ilimitada. Los socios
serán los administradores generales. No existe un límite para el capital
social necesario. En su constitución un 0’75 % sobre la valoración de sus
aportaciones en concepto del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales.
No pueden tener objeto mercantil y sus beneficios pasan a formar parte de
la Base Imponible en el I.R.P.F. de cada socio.
Sociedad Colectiva: Su denominación será el nombre de los socios, o de

algunos y "Cía". Su constitución exige Escritura Pública e inscripción en el
Registro Mercantil. El número mínimo de socios será de dos, no existiendo
un máximo. Los socios pueden aportar trabajo, dinero, bienes o derechos.
La responsabilidad es personal e ilimitada para todos los socios. No hay un
límite en el capital social. Un 0’75 % de sus aportaciones en concepto del
Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales. Hay socios industriales, que
aportan trabajo y no tienen que hacer frente a las deudas. Los benefivios
obtenidos tributan en un 35% en el Impuesto sobre Sociedades.
Sociedad Comanditaria: Su denominación es el nombre de los socios

colectivos y "Sociedad en Comandita". Hay que hacer Escritura Pública e
inscripción el Registro Mercantil. El número mínimo de socios es uno
colectivo y otro comanditario, sin número máximo. Los colectivos aportan
su trabajo, dinero, bienes o derechos. Los comanditarios aportan
únicamente bienes, dinero o derechos. La responsabilidad de los colectivos
será personal, solidaria e ilimitada y la de los comanditarios es limitada. La
gestión corresponderá a los colectivos. Las sociedades comanditarias por
acciones son aquellas en las que el capital comanditario se distribuye en
acciones, y tendrán un capital máximo de 50 millones de pesetas. En el
DFOE-ST 3
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Impuesto sobre Sociedades el tipo de gravamen aplicado es del 35% al

igual que las colectivas.
Sociedad Anónima: Tiene la denominación libre, siempre que no se repita

el nombre ya seleccionado por otra sociedad. Hay que realizar Escritura
Pública e Inscripción en el Registro Mercantil. El mínimo es de 3 socios,
que podrán aportar su dinero, bienes o derechos de contenido patrimonial.
La responsabilidad es limitada. La gestión corresponderá a los
administradores nombrados. Decisiones importantes tomadas por la
asamblea general de accionistas. La representación esta delegada a los
administradores. El capital mínimo es de 10 millones y un desembolso
mínimo del 25%. Capital dividido en acciones. El ITP es del 1% sobre el
capital nominal. Los beneficios tributarán al 35% en el Impuesto sobre
Sociedades.
Sociedad de Responsabilidad Limitada: Tiene denominación libre, cuando

no coincida con otra, y va acompañada de S.L. o S.R.L. Requiere Escritura
Pública obligatoria e Inscripción en el Registro Mercantil. Puede haber de 2
a 50 socios. Que podrán aportar dinero, bienes o derechos patrimoniales.
La responsabilidad es limitada. La gestión normal la realizan los
administradores y la decisiones importantes las toman las juntas de socios.
La representación corresponderá a los administradores. El capital máximo
es de 50 millones de pesetas y deberá estar totalmente desembolsado. El
capital se dividirá en participaciones iguales, individuales y podrán
acumularse varias. La fiscalidad en el acto de la constitución será idéntica
que la referida para las sociedades colectivas y comanditarias, y lo mismo
sucede en el Impuesto sobre las Sociedades.
Sociedad Cooperativa: Con denominación libre, si no coincide con otra, y

con "Sociedad Cooperativa" y el grado de responsabili-dad. Deberá
constituirse en Escritura Pública e inscribirse en el Registro General de
Cooperativas. Y toma de razón en el Registro Mercantil. El número mínimo
de socios es 7. Los socios podrán aportar dinero, bienes muebles e
inmuebles y créditos. La responsabilidad en las cooperativas de
responsabilidad ilimitada será personal, limitada y mancomunada. En las de
limitada responden solo con sus aportaciones. La representación corre a
cargo de su presidente menos en los casos de designación de un equipo
directivo. Tiene que desembolsarse un mínimo del 25%. Los trabajadores
DFOE-ST 4
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
podrán obtener préstamos de la cooperativa. El capital máximo permitido a

un socio no podrá superar la tercera parte del capital total. El tipo de
gravamen correspondiente al Impuesto sobre Sociedades será del 18%,
salvo en el caso de las cooperativas de crédito, que cotizan el 26% de sus
beneficios.
Sociedad Anónima Laboral: Denominación libre, sin coincidir, y

acompañada de S.A.L. Debe constituirse en Escritura Pública e inscribirse
en dos registros, en de las S.A.L y en el Mercantil. El número mínimo es 3
Socios. Los socios tienen que ser un mínimo del 85% de los trabajadores
fijos, o bien el 75% si existen menos de 25 socios trabajadores. Las
aportaciones de los socios pueden ser su dinero, bienes y derechos
patrimoniales. La responsabilidad es limitada. Los órganos de gestión y
representación son idénticos a los correspondientes en las sociedades
anónimas. Las acciones constitutivas del capital serán nominativas, no
existiendo límite mínimo ni máximo para la cifra del capital. Como mínimo
un 51% del capital social debe estar en manos de los trabajadores. Existe
una bonificación del 99% en el Impuesto sobre Transmisiones
Patrimoniales. Los trabajadores podrán obtener préstamos en la sociedad.
Los socios industriales no podrán contar con más del 25% del capital social.
Esta limitación se eleva hasta un 49 % en el caso de participación
mayoritaria del Estado, Comunidades Autónomas y Entidades locales.
LA POLÍTICA COMERCIAL
1. El mercado. Mercadotecnia.
El estudio de los mercados.
El análisis del comportamiento del consumidor.
La elección de productos.
La elección y fijación de los canales de distribución.
Las políticas de precios.
La publicidad.
DFOE-ST 5
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
La promoción de ventas.
Las técnicas de ventas.
Los servicios posventa.
2. Objetivos comerciales.
Para construir una política comercial, debemos de partir de unos objetivos

comerciales, es decir en vista del conocimiento de nuestro mercado
plantear unos fines posibles.
La previsión de ventas para empresas que producen bienes de equipo se

deberá realizar partiendo de:
Conocimiento de todos los compradores potenciales del producto.
Conocimiento del consumo.
La previsión para empresas que producen bienes de consumo se hará

partiendo de:
Conocimiento de la opinión de los consumidores sobre el producto.
Conocimiento de la conducta de los consumidores.
Una vez fijados estos objetivos, habrá que concretar una política comercial
a partir de:
Política de producto
Política de precios.
Política de distribución.
Política de comunicación y publicidad.
Política de producto.
DFOE-ST 6
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
1) Considerar aspectos como:
La presentación del producto o servicio.
El nombre o marca del producto o servicio.
El servicio posventa.
Ofrecimiento de garantía y calidad.
2) Cada producto atraviesa 4 fases diferentes:
Lanzamiento
Crecimiento
Madurez
Declive
3) Cada producto tiene una función:
Aportar beneficios.
Atraer al cliente hacia la empresa.
Política de precios.
Si se realiza en función del coste de fabricación hay que tener en cuenta:
Que el Coste del producto = Coste de compra +Coste de

aprovisionamiento + Coste de producción + Coste de distribución + Coste
de administración.
Precio de venta del producto = Coste del producto + Beneficio.
Si se realiza en función de la demanda hay que analizar:
DFOE-ST 7
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Que el precio puede ser decisivo para la introducción de un producto en el

mercado. Por tanto puede ser favorable abaratar los precios.
O si en cambio la calidad es lo que importa de el producto el precio puede

no ser muy importante.
Si se realiza en función de los clientes potenciales hay que conocer el

máximo y el mínimo que los clientes están dispuestos a pagar.
Políticas de distribución, comunicación y publicidad.
El canal de distribución debe ofrecer:
Que el producto este disponible cuando el cliente quiera comprar.
Que el producto este disponible donde el cliente quiera comprar.
Que los productos lleguen en la cantidad suficiente a la demanda del

cliente.
Los distribuidores son los que hacen la fase intermedia. Se hace

atendiendo a:
El transporte de los productos a sus respectivos mercados.
Actividades de promoción relacionadas con cada canal.
Lugares y criterios de almacenamiento de las existencias.
Condiciones de venta y precios de cada canal.
En base a la previsión de ventas habrá que determinar:
El número de puntos de venta a abarcar.
Su localización geográfica.
DFOE-ST 8
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
La elección del tipo de canal de distribución, que puede ser exterior o
interior.
Política de comunicación y publicidad.
La publicidad reúne 3 aspectos importantes: comunicación, información e

incitación a la venta.
Los diferentes tipos de publicidad pueden clasificarse en:
a) En función del objeto de la publicidad:
Publicidad de productos.
Publicidad de empresas.
Publicidad del sector.
b) En función del medio utilizado:
Televisión.
Radio.
Prensa.
Cine.
Vallas.
Carteles.
Folletos.
c) Otra clasificación:
DFOE-ST 9
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Instrumentos de promoción pagada.
Ayuda informativa a los distribuidores (manuales de instrucción)
La publicidad no pagada.
Otras actividades promocionales ( presentaciones, conferencias y

celebraciones).
Los recursos materiales de la empresa.
1. Localización geográfica:
Factores a considerar:
Proximidad del mercado potencial.
Proximidad a los suministradores de materias primas.
Proximidad y cualificación de la mano de obra.
Expectativas de crecimiento del mercado local.
La infraestructura de la zona.
La futura adecuación de la infraestructura de la zona.
Los incentivos de la Administración a la localización de empresas en

determinadas zonas (Acciones de localización industrial y acciones de
promoción de empleo).
2. Locales, edificios y terrenos.
3. La maquinaría y los suministros (tecnologías)
DFOE-ST 10
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
4. Aprovisionamiento de existencias. (contar con los materiales necesarios

al menor coste)
5. Almacenamiento.
LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA
Un factor esencial es la selección de personal.
Selección de personal:
Determinación de las necesidades profesionales y personales de la nueva

empresa.
Vinculación entre empresa y trabajadores.
Coste del personal.
Búsqueda y selección del personal:
1. Determinación de los requisitos a cumplir por los candidatos
2. Publicación de anuncios solicitando las personas necesarias.
3. Realización de pruebas selectivas.
4. Realización de entrevistas personales.
5. Solicitud de informes a empresas con los antecedentes de la persona a

contratar.
Organigrama de la empresa.
Proceso de organización que consiste en dividir y agrupar los trabajos a

realizar en tareas individuales, y en definir a las personas que han de
cumplir esas tareas. Puede ser de dos tipos:
La Funcional : Los trabajos similares se adjudican a una sección

dependiente de un centro de coordinación.
DFOE-ST 11
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
La Divisional: A partir de la constitución de unidades pequeñas y

autónomas en torno a la estructura general de la empresa, puede ser
realizada según diferentes criterios.
Función de los diferentes departamentos de la empresa
Alta dirección: establecer la política general de la empresa así como la

supervisión y la aprobación de los diferentes políticas departamentales.
Departamento de ventas: Su función es la de obtener el máximo beneficio

en ventas.
Departamento de producción: establecer las cantidades a producir, la

calidad y los plazos de entrega que deberán cumplirse.
Departamento de compras: Su función es satisfacer las necesidades del

departamento de producción en los plazos, las cantidades y la calidad
suficiente, tratando que los costes sean mínimos.
Departamento financiero y administrativo: apoyo a las necesidades de los

demás departamentos.
El financiero facilitará los fondos necesarios para la actividad económica.
El departamento administrativo tendrá como misión el apoyo a las

actividades de los demás departamentos.
TIPOS DE CONTRATO DE TRABAJO
Contratos de trabajo indeterminados
Contrato a una persona mayor de 16.
Contrato aun desempleado de más de 45 años.
DFOE-ST 12
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Contrato a minusválido.
Contrato con mujeres desempleadas en determinadas profesiones u

oficios.
Contrato para la realización de actividades fijas de carácter discontinuo.
Contratos de trabajos temporales
Contrato de trabajo a prueba.
Contrato como medida de fomento del desempleo.
Contrato en prácticas
Contrato para la formación.
Contrato para obra o servicio determinado.
Contrato eventual.
Contrato de interinidad.
Contrato para lanzamiento de nueva actividad.
Contrato de relevo.
Existen ayudas públicas, que son:
Bonificaciones de las cuotas patronales a la Seguridad Social.
Subvenciones a tanto alzado.
Ayudas de formación profesional.
Desgravaciones tributarias.
DFOE-ST 13
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
INSTRUMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE LA

EMPRESA
Los instrumentos básicos serán:
1. La previsión de la tesorería.
Es al previsión de las entradas y salidas de dinero de un periodo de tiempo

determinado, y nos indicará las necesidades de liquidez que vamos a tener
en cada momento.
Sus componentes son:
Los cobros.
Los pagos.
2. Cuenta de resultados.
Encontramos la cuenta de explotación y la cuenta de pérdidas y ganancias.
La de explotación contiene los resultados, cargas e ingresos, referidos a la

explotación normal de la empresa.
La cuenta de pérdidas y ganancias recoge además de los resultados

propios de la explotación normal de la empresa, aquellos otros,
considerados atípicos, que se han obtenido fuera del ámbito de las
actividades normales de la empresa.
En ambas distinguiremos dos partes:
El DEBE.
El HABER.
3. El balance.
Puede ser provisional o bien de situación. Ambos tipos nos permiten

determinar que:
DFOE-ST 14
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
El detalle de los derechos y obligaciones de la empresa.
El valor de la empresa.
Los medios financieros disponibles.
El valor de las inversiones realizadas.
Las fuentes de financiación de las inversiones.
El equilibrio o desequilibrio existente entre la financiación propia y la

financiación ajena.
El nivel de salud financiera de la empresa.
En la estructura del balance hay dos grandes apartados:
El Activo
El Pasivo.
Analizando el balance sabremos como esta el equilibrio de la empresa.

También podremos conocer el rendimiento y la rentabilidad.
Rendimiento = Beneficio neto de explotación / Activo
Rentabilidad = Beneficio neto después de impuestos / capitales propios.
NORMAS LEGALES PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD
Constitución formal de la sociedad
Las gestiones que debe realizar el nuevo empresario para la constitución

legal de la sociedad son:
Solicitud de los permisos específicos.
DFOE-ST 15
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Certificado de que el nombre seleccionado no es utilizado por otra

empresa ya existente.
Otorgamiento de escritura pública.
Inscripción en el Registro de la Propiedad Industrial.
Inscripción en el Registro Mercantil.
Liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales.
Liquidación del I.V.A.
Solicitud de la tarjeta de identificación fiscal y del código de identificación

fiscal.
Solicitud de alta en Licencia Fiscal.
Solicitud de alta en la Cámara de Comercio.
Solicitud de calificación para las sociedades anónimas laborales.
Petición de licencias municipales de obras.
Solicitud de licencia municipal de apertura de negocios, en el

Ayuntamiento.
Declaración de apertura.
Inscripción en la Seguridad Social y petición del número de identificación

patronal.
Afiliación de los trabajadores a la Seguridad Social.
Solicitud de alta en los impuestos locales.
Adquisición y legalización de los libros contables obligatorios y de los

libros de visita y matrícula.
DFOE-ST 16
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Las cooperativas solicitarán su inscripción en el Registro General de

Cooperativas y deberán solicitar también la correspondiente calificación, así
como los oportunos beneficios fiscales.
PRINCIPALES IMPUESTOS A DEVENGAR POR LA EMPRESA. EL I.V.A.
El impuesto sobre el Valor Añadido es un tributo de naturaleza indirecta que

recae sobre el consumo y grava las entregas de bienes y prestaciones de
servicio efectuadas por empresarios o profesionales así como las
importaciones de bienes con independencia de la condición del importador.
EL IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES Y LA LICENCIA FISCAL
El Impuesto sobre Sociedades es un tributo de carácter directo y personal

que grava la renta de las sociedades y demás entidades jurídicas. Se exige
en todo el territorio fiscal.
Licencia fiscal de actividades comerciales e industriales: Constituye un

tributo local de carácter real que recae sobre las citadas actividades y que
grava el mero ejercicio de las mismas.
LOS IMPUESTOS MUNICIPALES
El impuesto de Radicación
Constituye el hecho imponible del impuesto de radicación la utilización o

disfrute para fines industriales o comerciales y para el ejercicio de
actividades profesionales, de locales de cualquier naturaleza situados en el
término municipal.
El impuesto sobre Publicidad
Gravará la exhibición o distribución de rótulos y carteles que tengan por

objeto dar a conocer artículos, productos o actividades de carácter
industrial, comercial o profesional.
OPINIÓN PERSONAL
DFOE-ST 17
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Personalmente, creo que este libro puede servir de gran ayuda a una
persona que quiera montar su propia empresa porque da todos los pasos
muy detallados para saber como constituirla y para hacer que tenga un
buen funcionamiento y que salga adelante.
En este libro sale detallado todo lo que hemos dado y estamos dando en
clase. Y a la hora de leerlo y resumirlo he prestado especial atención a el
balance porque es en lo que nos centramos ahora en clase y en el libro
también esta muy bien explicado.
Lo malo de este libro es que no es para hacer un resumen porque es todo

teoría y muy importante, y por ello me ha ocupado mucho y eso que me he
tenido que saltar muchas cosas.
Me guardaré este libro por si en futuro tengo intención de montar un

negocio, o algún conocido mío, porque puede ser muy útil y necesario.
VANESA BARRADO APARICIO
2º A BACHILLER
29-1-02
Ejemplo de un Plan de Negocio
DFOE-ST 18
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Después de haber considerado cuidadosamente el negocio, usted está preparado para organizar sus
ideas por escrito. Esto implica la preparación de un plan de negocio, un documento formal que
explique detalladamente sus planes para lograr el éxito financiero de su negocio.
 La preparación de un plan de negocio le obliga a pensar en cada aspecto de su negocio. Si

necesita capital externo, el plan de negocio es una de las primeras cosas que el prestamista o
inversionista querrá ver.
 E1 plan de negocios sirve como instrumento de medida para el propietario. Mientras vaya
completando los puntos del plan, tendrá que evaluar de nuevo la viabilidad de sus ideas. En la
medida que desarrolla su negocio, un plan le ayudará a controlar los detalles y asegurarse de
que el negocio se desarrolle como usted lo desea.
Página Introductoria
 Nombre de la Compañía
 Presentada a: (Nombre de persona o compañía quien recibira este documento)
 Fecha:
 Numero de Copia
Tabla de Contenidos
 Explicacion de que hace la empresa

 Declaracion de Objetivos
 Declaracion de Financiamiento
 Declaracion de Proposito
Descripción del Negocio
 Explique de quien es la Empresa

 Descripcion del producto o servicio (que va a vender)
 Lugar de la compañía, facilidades
 Licencias, permisos, regulaciones
DFOE-ST 19
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
 Seguro
 Vista general de los conceptos mas importantes
 Costos Iniciales para empesar
 Lista de items nesesarios para llevar a cabo el plan de negocio
Analysis de Mercadeo (factores externos)
 Mercado Principal y demographicos

o Segmentos en el Mercado
o Nesecidades no satisfacidas y explicacion para como satisfacerlas
o Descripcion de Clientela
o Tendencias claves
 Quantificar el potencial del mercado

o Numero de potenciales clientes
o Numero de items
o Tendencias en el consumo del producto
o Proyecciones en el futuro
Analysis de Competencia
 Lista de competidores
 Analysis de posicionamiento
 Estrategia de precios (Vista general, el detalle puede estar incluido en el apendice)
 Analysis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) o
 Analysis FDOA (Fuertes, Debilidades, Oportunidades, Amenasas)
Estrategia de Mercadeo e Implementación (Actividades Internas)
DFOE-ST 20
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
 Plan de Mercadeo
o Producto/Servicio Ofrecido
o Estrategia de Precios
o Communicaciones de Mercadeo
o Estrategias Promocionales
o Excellencia en el servicio
o Garantias/Retornos/Aseguransas de Calidad
o Analysis SWOT o FDOA
o Pronostico de Ventas
o Investigacion de Mercado
 Ventaja Competitiva
o Porque el consumidor eligira tu compañía en primer lugar? Porque eligira tu
compañía y no tu competencia?
o Cual es la razon mas importante que le das al consumidor para que eliga tu producto
o servicio?
 Distribución y Ventas
o Oportunidades claves para vender
o Lista de canales de distribución
o Lista de principales socios distrbuidores
o Lista de estrategia de comunicaciones
o Defina Ventas / Distribución
 Aliansas Estrategicas
o Relaciones Claves
Plan de Operaciones (como se producira lo que venderemos)
 Plan de Fabricación
o Facilidades para Fabricar
o Desarollos Claves
DFOE-ST 21
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
 Investigación y Desarollo
o Proyectos Claves
o Estrategias para mantenerse delante la competición
 Plan de Compras
o A quién se compraran los materiales, items
o Estrategias de compra
 Almacenamiento/Transportación
 Gastos Claves en Capital
 Equipo
Recursos Humanos
 Resumen Admnistración
o Lista de Cualidades Administrativas
o Responda la pregunta “porque esta calificado para administrar este negocio?”
 Organisación, estructura
o Organigrama
o Resumenes descriptivos para las posiciones claves
 Personal nesecitado
o Caunta gente y que tiempos
o Describa el retorno a la inversión de cada persona
o Beneficios y otros costos asiciados a los empleados
o Procesos de recrutamiento y selección
DFOE-ST 22
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Plan Financiero
 Lista de Suposiciones, cosas que asumió

 Análisis para cubrir gastos
 Estados Financieros (presentes y de los pasados anos si es posible)
 Proyecciones de ganansias o perdidas (por mes para el proximo año, por año para los
proximos 2 a 5 años)
 Proyeccion de flujo de caja (junto con los requerimientos financieros)
 Proyecciones del balance de caja
 Proporsiones nesesarias de negocios (Business Ratios)
Apendice
 Lista de Items Claves no incluidos en el plan de negocio

 Resumes o Curriculum Vitae’s de los Directores, trabajadores claves
 Estado Financiero Personal del dueno
 Detalles de Fabiración (productos claves)
 Contratos con consumidores
 Contratos con suministradores
 Literatura de Ventas
 Consultores, junta de concejeros
 Cartas de Clientes
 Resultados de Investigaciones de Mercadeo
 Introducción
 Descripción del negocio
 Productos y servicios
 Ventas y mercadeo
 Requisitos de operación
 Administración financiera
 Perfil del administrador
 Verifique lo que entendió
 Ejemplos de Planes de Negocio
 Recursos adicionales
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DFOE-ST 23
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
reservados© 1998 Centro para Servicios Educativos Princeton, Inc. (http://www.princetoncenter.com.)
Las imágenes para este manual incluyen fotos de PhotoDisc derechos intelectuales reservados© 1998
PhotoDisc, Inc.
Los objetivos de este curso son:
 Ayudarle a entender la importancia y el papel del plan de negocios

 Describir los componentes y tipos de información que se debe incluir en el plan de negocios;
 Identificar las fuentes principales de ayuda para desarrollar un plan de negocio.
Bienvenido al curso electrónico de capacitación de la SBA que esboza los componentes esenciales de un
plan de negocio.
Este curso está diseñado para ofrecerle información importante y al final permitirle comprobar lo que ha
aprendido.
También le ofrece muchos recursos electrónicos, así como una oportunidad interactivo para contestar sus
preguntas de forma electrónica mediante un asesor empresarial de SCORE [por las siglas en ingles de la
Asociación de Ejecutivos Jubilados]
Introducción
Todo proyecto valioso requiere planificación. La planeación y el desarrollo del plan de negocios le ayudarán
a diseñar un plan de acción para su nuevo negocio.
Si no sabe lo que está haciendo, acabará en el camino errado.
El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio y describe
los métodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos.
Sirve como el mapa con el que se guía su compañía.
Un plan de negocios:
 Es el plan administrativo y financiero de una compañía nueva y sirve para la operación exitosa de
una alianza empresarial.
 Le explica en forma específica cómo va a funcionar un negocio y los detalle sobre cómo
capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio.
Descripción del negocio
En esta sección de su plan de negocio deberá proporcionar una descripción detallada del mismo.
Para describir su negocio, es excelente hacerse la pregunta siguiente: "¿En qué negocio estoy yo?"
Describa sus productos, servicios y mercado. Asegúrese de incluir una descripción completa de lo que
distingue a su negocio de otros.
La descripción del negocio debería identificar en forma clara las metas y objetivos. Deberá explicar por qué
DFOE-ST 24
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
usted tiene o va a tener este negocio.
Productos y servicios
En esta sección de su plan de negocio describa lo que desea vender, lo que hace, por qué beneficiará al
cliente y lo que lo hace especial o único.
Trate de describir los beneficios de sus productos y servicios desde la perspectiva del cliente. Los
empresarios que tienen éxito entienden las necesidades y expectativas de los clientes.
Entender al cliente es lo más importante para ganarse la satisfacción del cliente y para obtener ganancias.
Ventas y mercadeo
Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo que les gusta, disgusta, sus
necesidades y expectativas. Cuando se identifican estos factores, se puede desarrollar una estrategia de
ventas que le permitirá entender y satisfacer sus necesidades.
Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de ventas y precios. Si usted llega a entender por
qué su competencia tiene éxito, entonces estará en una mejor situación para competir con ellos.
Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una política, ya sean con precios más caros
o mas baratos que su competencia. Luego, usted podrá controlar los precios y costos y hacer los ajustes
necesarios para garantizar una ganancia.
Requisitos de operación
En esta sección de su plan de negocios explique la forma en que se maneja la empresa día a día. Hable
sobre las políticas de contratación y de personal. Hable sobre el seguro, acuerdos de alquiler o renta,
requisitos legales que debe cumplir, y otros requisitos operativos para hacer funcionar la empresa.
Tome en cuenta todo el equipo necesario para fabricar el producto o brindar el servicio. Describa el proceso
de producción y entrega de los productos y / o servicios.
Administración financiera
Una de las mejores formas de que el negocio se mantenga solvente y lucrativo es con una administración
financiera sólida.
Para administrar sus finanzas en forma efectiva, escriba un presupuesto sólido y realista determinando la
cantidad de dinero real que va a necesitar para abrir el negocio (costos iniciales) y la cantidad necesaria
para mantenerlo abierto (costos de operación). En esta sección de su plan de negocios deberá preparar
una proyección de ventas, de flujo de efectivo, declaración de ingresos, análisis de punto de equilibrio y una
hoja de balance.
A menos que conozca perfectamente cómo hacer un estado financiero, pida ayuda para escribir los
informes de ingresos y flujos de efectivo y para preparar la hoja de balance. Su objetivo es entender las
herramientas financieras lo suficiente que pueda sacarles provecho. Su contador puede ayudarle a alcanzar
esta meta.
DFOE-ST 25
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Perfil del personal administrativo
El capital más importante de su negocio es su gente.
Es importante identificar las habilidades que usted necesita así como las que ya tiene, ya que deberá
contratar a personas que posean las que usted no tiene.
Esta sección de su plan de negocios identifica a los dueños y a los empleados clave. Explica las habilidades
y experiencia que aportaran al negocio.
Verifique lo que entendió
Ahora que ha visto todos los componentes de su plan de negocios, veamos lo que entendió. Se le harán
preguntas de opción múltiple. Presione la respuesta correcta en cada pregunta.
¡Buena suerte!
1. ¿Porqué es importante un plan de negocios?
A. Es un requisito del banco

B. Le proporciona orientación y enfoque al negocio
C. Es un requisito para solicitar un préstamo garantizado por la SBA
D. Sirve como una guiar para la empresa
E. Todas la anteriores
2. La sección de "La Descripción del Negocio" debería contestar la pregunta siguiente:
A. ¿Quién es mi competencia?
B. ¿Cómo se administrará mi negocio?
C. ¿En qué negocio estoy yo?
D. ¿Cuáles son mis gastos de operación?
3. Conocer los beneficios de sus productos y / o servicios desde la perspectiva del cliente le
permite desarrollar:
A. La descripción de la compañía
B. La lealtad de los clientes
C. Un buen precio del producto
D. Administración financiera sólida
4. Identificar lo que a sus clientes les gusta, disgusta, y sus expectativas le permitirá:
A. Compararse a la competencia
B. Operar su negocio en forma más eficiente
C. Anticipar los gastos del negocio
D. Entender y satisfacer las necesidades de los clientes
5. La información siguiente deberá explicarse en la sección "Requisitos de Operación":
A. Seguros, acuerdos de alquiler o renta y requisitos legales
DFOE-ST 26
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
B. Una descripción completa de sus productos y servicios

C. Su estrategia de precios
D. Las habilidades y experiencia de los dueños y empleados clave
6. Los estados financieros son muy útiles para el nuevo empresario ya que:
A. Pueden ayudarle para contratar contadores

B. Una administración financiera sólida es una de las mejores formas de mantenerse solvente
C. Mejora la oportunidad de definir sus productos y / o servicios
D. Le ayudan a determinar las políticas de empleo
7. ¿Cuál sección identifica a los dueños y empleados clave y luego discute las habilidades y
experiencia que aportan al negocio?
A. Perfil del personal administrativo

B. Requisitos de operación
C. Productos y servicios
D. Descripción del negocio
¡Felicitaciones!
Las Respuestas Correctas al Final
Usted ha terminado el curso sobre la elaboración de un plan de negocios. Recuerde, si no planifica hacia
dónde se dirige, acabará en el camino equivocado.
Una vez que haya completado su plan de negocio, revíselo con un amigo o uno de sus socios comerciales.
Recuerde que su plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar conforme crece su negocio.
Ejemplo de un Plan de Negocio
Las siguientes paginas contienen muestras de planes de negocios al menudeo / minoristas divididos en
secciones.
PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA
Nombre de la Empreza: Tecnología Administrativa Americana [AMT]
1.0 Resumen Ejecutivo
Al enfocarse en sus puntos fuertes, sus clientes clave y los valores implícitos que ellos necesitan,
Tecnología Administrativa Americana aumentará las ventas a más de $10 millones en tres años, al mismo
tiempo que mejorara el margen bruto de las ventas y de la administración del efectivo y del capital de
trabajo.
Este plan de negocio nos muestra el camino. Renueva la visión y enfoca la estrategia en nuestro mercado
local: agrega valor a los segmentos de nuestro mercado objetivo, a las pequeños negocios y a los usuarios
con sus oficinas caseras. Asimismo, proporciona paso por paso, el plan para mejorar nuestras ventas y el
margen bruto de ganancias. Este plan incluye este resumen y los capítulos acerca de la compañía,
productos y servicios, enfoque de mercado, planes de acción y pronósticos, equipo administrativo y plan
DFOE-ST 27
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
financiero.
1.1 Objetivos
1. Aumentar las ventas a más de $10 millones en el tercer año.

2. Elevar el margen bruto de ganancias por encima del 25% y mantener el nivel.
3. Vender $2 millones en servicio, apoyo y capacitación para 1998.
4. Mejorar la rotación de inventario a 6 turnos el año que entra, 7 en 1996 y 8 en 1997.
1.2 Misión
AMT está basada en la suposición de que el manejo de la tecnología informática para los negocios se
provee como asesoría legal, contabilidad, artes gráficas y otras áreas del conocimiento; aquí no están
incluidos los prospectos que lo hacen por ellos mismos. Los empresarios inteligentes que no están
interesados en la computación necesitan encontrar proveedores confiables de equipo, programas, servicio y
apoyo. Necesitan usar a estos proveedores de calidad así como utilizan a otros prestadores de servicios
profesionales como aliados confiables.
AMT es tal proveedor. Sirve a sus clientes como un aliado confiable proporcionándoles la lealtad de un
socio comercial y la economía de un proveedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo
que necesitan para manejar sus negocios de la mejor forma posible con máxima eficiencia y confiabilidad.
Muchas de nuestras solicitudes de tecnología informática son críticas para la misión de la empresa, así que
les damos a nuestros clientes la seguridad de que estaremos ahí cuando ellos nos necesiten.
1.3 Claves Para el Éxito
1. Diferenciarse de los negocios que sólo quieren vender movidos por los precios al ofrecer y
proporcionar servicio y apoyo, y cobrar por eso.
2. Aumente el margen bruto de ganancia a más del 25%.
3. Aumentar las ventas de otros productos que no sean equipo en un 20% del total de las ventas para
el tercer año.
2.0 Descripción de la Compañía.
AMT es una compañía de reventa de equipo de computación que se fundo hace 10 años y que registra
ventas de $7 millones de dólares anuales, márgenes de ganancia en descenso y presión del mercado.
Tiene una buena reputación, excelente personal y una posición estable en el mercado local; sin embargo,
ha tenido problemas para mantener sus finanzas saludables.
2.1 Propietarios de la Compañía
AMT es una corporación C privada, en su mayoría propiedad de su fundador y presidente, Ralph Jones.
Hay otros seis co-propietarios, incluyendo a cuatro inversionistas y dos antiguos empleados. Los
inversionista más grande (en porcentaje de propiedad) son Frank Dudley, nuestro abogado y Paul Karots,
nuestro asesor de relaciones públicas. Ningúno de ellos posee más del 15% pero ambos son participantes
activos en la toma de decisiones.
2.2 Historia de la Compañía.
AMT ha quedado atrapada en las redes de las reducciones de márgenes de ganancia que ha afectado a los
revendedores de computadoras en todo el mundo. Aunque en la gráfica de Desempeño Financiero anterior
DFOE-ST 28
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
muestra que hemos tenido un crecimiento saludable en las ventas, también muestra un margen bruto y
ganancias en descenso.
 Cifras más detallados en la tabla 2.2 incluyen otros indicadores a los que también se debe poner
atención.
 El porcentaje de margen bruto de ganancia ha estas disminuyendo constantemente, tal como lo
vemos en la gráfica.
 La rotación de inventario está empeorando constantemente. Todos estos aspectos son parte de la
tendencia general que está afectando a los revendedores de computadoras. La presión en la
reducción de márgenes de ganancia está sucediendo en toda la industria de la computación
alrededor del mundo.
Desempeño anterior 1994 1995 1996

Ventas $3,773,889 4,661,902 $5,301,059
Ventas Brutas $,189,495 $1,269,261 $1,127,568
Porcentaje bruto 31.52% 27.23% 21.27%

(calculado)
Gastos de operación $752,083 $902,500 $1,052,917
Período de cobranza 35 40 45
(días)
Rotación de inventarios 7 6 5
Balance general: 1996

Activos a corto plazo
Efectivo $55,432
Cuentas por cobrar $395,107
Inventario $651,012
Otros activos a corto plazo $25,000
Total de activos a corto plazo $1,126,551
Activos a largo plazo

Activos de capital $350,000
Depreciación acumulada $50,000
Total de activos a largo plazo $300,000
Total de activos $1,426,551
2.3 Deuda y capital
Cuentas por pagar $223,897

Pagarés a corto plazo $90,000
Otros pasivos a corto plazo $15,000
Subtotal de los pasivos a corto plazo $328,897
Pasivos a largo plazo $284,862
Total de pasivos $613,759
Pago a capital $500,000
DFOE-ST 29
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Ingresos retenidos $238,140

Ingresos $437,411 $366,761 $74,652
Capital total $812,792
Capital y deuda total $1,426,551
Otras entradas: 1996

Días de pago 30
Ventas a crédito $3,445,688
Movimiento de cuentas por cobrar 8.72
2.4 Localidad e Instalación de la Compañía.
Tenemos una sola instalación, una tienda de 7,000 pies cuadrados en un centro comercial suburbano con
ubicación accesible cerca del área del centro. La tienda incluye área de capacitación, el departamento de
servicio, oficinas y área de exposición.
3.0 Productos y servicios
AMT vende tecnología de computadoras personales para negocios pequeños incluyendo hardware para
computadoras personales, periféricos, redes de trabajo, software, apoyo, servicio y capacitación.
Ultimamente lo que realmente estamos vendiendo es tecnología informática. Vendemos confiabilidad y

seguridad. Vendemos a los empresarios con negocios pequeños la seguridad de saber que sus negocios
no sufrirán un colapso en su tecnología informática.
AMT sirve a sus clientes como un aliado confiable, brindándoles la lealtad de un socio comercial y la
economía de un vendedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que necesitan para
hacer funcionar sus negocios lo mejor posible, con el máximo de eficiencia y confiabilidad. Debido a que
muchas de nuestras aplicaciones de información son críticas para la misión, les damos a nuestros clientes
la confianza de que estaremos ahí cuando ellos nos necesiten.
3.1 Descripción de Productos y Servicios
En cuanto a las computadoras personales, damos apoyo en tres áreas principales: La "Super Home" es
nuestra computadora más pequeña y económica, inicialmente el fabricante la catalogó como una
computadora casera. La utilizamos principalmente como una estación de trabajo barata para instalaciones
comerciales pequeñas. Sus especificaciones son ... La "Power User" es nuestra línea principal en escala
ascendente. Es nuestro sistema principal para ofician en casa y estaciones de trabajo principales para
pequeños negocios por su . . . Sus fortalezas principales son . . . sus especificaciones incluyen. .. son ....
La "Business Special" es un sistema intermedio que se usa para llenar el vacío que pueda haber en el
posicionamiento. Sus especificaciones incluyen . . . En cuanto a periféricos, accesorios y otro equipo de
computo, contamos con una línea completa de artículos necesarios, desde cables y formularios hasta
tapetes para ratón ...
En servicio y apoyo, ofrecemos servicio para clientes que llegan sin cita, para quienes dejan sus sistemas
depositados, contratos de mantenimiento y garantías a domicilio. No hemos tenido mucho éxito en la venta
de contratos de servicio. Nuestra capacidades como red de trabajo...
En software, vendemos una línea completa ...
DFOE-ST 30
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
En capacitación ofrecemos ...
3.2 Comparación de Competitividad
La única forma en la que podemos esperar diferenciarnos bien es definir la visión de la compañía para ser
un aliado de la tecnología informática para nuestros clientes. No podremos competir de manera eficiente
con las cadenas que utilizan las computadoras o productos como electrodomésticos. Necesitamos ofrecer
una verdadera alianza. Entre los beneficios que vendemos se incluyen muchos aspectos intangibles:
seguridad, confiabilidad, saber que alguien estará ahí para responder cualquier pregunta y ayudar en los
momentos importantes.
Éstos son productos complejos, productos que requiere conocimiento y experiencia para usarlos, mientras
que nuestra competencia sólo vende los productos en sí.. Desafortunadamente nosotros no podemos
vender los productos más caros sólo porque ofrecemos servicios; el mercado ha probado que no se puede
apoyar este concepto. También debemos vender el servicio y cobrarlo por separado.
3.3 Literatura para Apoyar las Ventas
Se anexan copias de nuestros folletos y anuncios en los apéndice. Por supuesto que una de nuestras
primeras tareas será cambiar el mensaje de nuestra literatura para asegurarnos de que estamos vendiendo
la compañía y no el producto.
3.4 Fuentes Nuestros costos son parte de la reducción de márgenes de ganancias. Mientras la
competencia de precios aumenta, la presión entre el precio del fabricante en los canales de distribución y el
precio de compra para los usuarios finales continúa aumentando.
Con las líneas de equipos de computo, nuestros márgenes están disminuyendo constantemente. Por lo
general compramos a ... Por lo tanto, nuestros márgenes se presionan del 25% hace cinco años a un 13 ó
15% en la actualidad. En la línea principal de periféricos se puede observar una tendencia similar, con los
precios para impresoras y monitores disminuyendo constantemente. Asimismo, estamos empezando a ver
esta misma tendencia con los programas.... Para poder mantener los costos tan bajos como sea posible,
concentramos nuestras compras con Hauser, que ofrece términos netos de 30 días y envío al día siguiente
desde su almacén de Dayton. Necesitamos concentrarnos en asegurar que nuestro volumen nos dé poder
de negociación.
En accesorios y aditamentos aún podemos sacar márgenes decentes, de 25% a 40%. Para el software, los
márgenes son...
3.5 Tecnología
Por años hemos apoyado las tecnologías tanto de Windows como de Macintosh para CPUs, a pesar que
hemos cambiado muchas veces de vendedores para las líneas de Windows (y anteriormente DOS).
También estamos apoyando a Novell, Banyon y Microsoft en cuanto a redes, programas de manejo de
datos Xbase y los productos Claris.
3.6 Productos y Servicios Futuros
Debemos permanecer a la zaga de las nuevas tecnologías ya que de eso vivimos. Para las redes,
necesitamos brindar mejor conocimiento sobre las tecnologías de plataformas cruzadas. Asimismo,
estamos presionados a mejorar nuestro entendimiento de la conexión directa a Internet y las
comunicaciones relacionadas. Por último, aunque tenemos un buen domino de lo que es el desktop
DFOE-ST 31
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
publishing, debemos preocuparnos por mejorar en la integración de tecnologías que hacen del fax,
copiadora, impresora y correo de voz parte del sistema de cómputo.
4.0 Resumen del Análisis de Mercado
AMT se enfoca en los mercados locales, los pequeña negocios y las oficinas caseras, con un enfoque
especial en las oficinas caseras con mayor carga de trabajo y las oficinas pequeñas de 5 a 20 unidades.
4.1 Segmentación del Mercado
La segmentación permite un marco de aproximados y definiciones no específicas. Nos enfocamos en un

nivel pequeño-mediano de los pequeña negocios y es difícil encontrar información que haga una
clasificación exacta. Nuestras compañías objetivo son lo suficientemente grandes para necesitar tecnología
informática de alta calidad que ofrecemos pero demasiado pequeñas para tener un personal de manejo del
equipo de cómputo por separado, tal como un departamento de sistemas de informática. Decimos que
nuestro mercado objetivo tiene de 10 a 50 empleados y requiere de 5 a 20 estaciones de trabajo
conectadas unas con otras en una red de trabajo; la definición es flexible.
Resulta todavía más difícil definir la oficina casera con gran carga de trabajo. Por lo general sabemos las
características de nuestro mercado objetivo pero no podemos encontrar clasificaciones sencillas que
encajen con los datos demográficos disponibles. La oficina casera con gran carga de trabajo es un negocio,
no un pasatiempo. Genera el dinero suficiente para ameritar la atención real del dueño en cuanto a la
tecnología informática de calidad, lo que quiere decir que hay tanto el presupuesto como la preocupación
que garantizan trabajar con nuestro nivel de calidad de servicio y apoyo. Podemos suponer que no estamos
hablando de oficinas caseras que la gente sólo utiliza por tiempo parcial porque trabajan en otro lado
durante el día y que nuestras oficinas caseras que son nuestro mercado objetivo quieren tener tecnología
poderosa y múltiples conexiones entre el equipo de cómputo, telecomunicaciones y video.
4.2 Análisis de la Industria
Somos parte del negocio de la reventa de equipos de cómputo, lo que incluye varias clases de negocios:
1. Distribuidores de computadoras: los revendedores de computadoras en tienda, por lo general en

una superficie menor de 5,000 pies cuadrados, a menudo se enfocan en unas cuantas marcas de
computadoras, ofrecen sólo un mínimo de programas y cantidades diversas de servicio y apoyo.
Por lo general éstas son tiendas de computadoras al estilo antiguo (de la década de los años 80) y
generalmente ofrecen relativamente pocas razones para comprarles. Su servicio y apoyo por lo
general no es de buena calidad y sus precios son más altos que las grandes tiendas.
2. Las cadenas de tiendas y supertientas de computadoras: éstas incluyen cadenas importantes
como CompUSA, Computer City, Future Shop. etc. Casi siempre tienen más de 10,000 pies
cuadrados de espacio, por lo general ofrecen un buen servicio a los clientes que entran y a
menudo son locales tipo bodega a donde la gente llega y encuentra los productos de cómputo en
cajas con precios muy buenos y poco apoyo.
3. Órdenes por correo: Cada vez más el mercado es atendido por los negocios que venden por
correo que ofrecen precios muy buenos en los equipos de cómputo. Para el comprador que sólo se
deja llevar por el precio y no espera servicio, éstas son excelentes opciones.
4. Otros: Hay muchos canales por los que la gente compra sus computadoras, las variaciones
principales que por lo general son variación de los tres tipos anteriores.
4.2.1 Participantes de la Industria
1. Las cadenas nacionales tienen una presencia en crecimiento. CompUSA, Computer City,
DFOE-ST 32
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Incredible Universe, Babbages, Egghead y otras. Ellos se benefician de sus campañas nacionales
de publicidad, las economías de escala, compras de volumen y una tendencia general hacia la
lealtad con las marcas por comprar en los canales así como por comprar los productos.
2. Las tiendas locales de computadoras están amenazadas. Éstas tienden a ser negocios pequeños
y sus dueños son personas que las abrieron porque les gustaban las computadoras. Están
descapitalizados y mal administrados. Sus márgenes están disminuyendo porque compiten contra
las cadenas nacionales, en una competencia basada en el precio más que en el servicio y apoyo.
4.2.2 Patrones de Distribución
Los pequeños negocios están acostumbrados a comprar a los vendedores que visitan sus oficinas. Esperan
a los vendedores de copiadoras, de productos de oficina, de muebles de oficina, así como a los
diseñadores gráficos locales, escritores independientes o quien sea para vender sus productos o servicios
en sus oficinas.
Por lo general hay mucha fuga de clientes en las compras ad-hoc a través de las cadenas de tiendas
locales y compras por correo. A menudo los administradores tratan de desanimar esto pero sólo tienen un
éxito parcial.
Desafortunadamente, nuestros compradores objetivo con oficinas caseras no esperan comprar con
nosotros. Muchos de ellos van de inmediato a las supertiendas (equipo de oficina, papelería y artículos
electrónicos) y ordenan por correo para obtener el mejor precio sin darse cuenta que existe una mejor
opción para ellos con sólo pagar un poco más.
4.2.3 La Competencia y los Patrones de Compra
Los compradores de la pequeña empresa entienden el concepto de servicio y apoyo y es mucho más
probable que lo paguen cuando la oferta se establece claramente.
No hay duda alguna que competimos mucho más contra los que quieren sólo vender computadoras que
contra otros prestadores de servicios. Necesitamos competir efectivamente contra la idea de que ese
negocio tiene que comprar computadoras como aparatos electrodomésticos que sólo conectan y que no
requieren mantenimiento constante, ni apoyo, ni capacitación. Nuestro sesiones con grupos focalizados
indicaron que las oficinas caseras objetivo consideran el precio pero compran basados en la calidad del
servicio, siempre y cuando la oferta se presenta adecuadamente. Consideran el precio porque eso es todo
lo que ellos ven. Nosotros tenemos excelentes indicaciones que muchos prefieren pagar de un 10% a un
20% más por una relación a largo plazo con un vendedor que ofrece respaldo y calidad en el servicio; los
clientes acaban comprando en tiendas de los que sólo quieren vender computadoras porque no están
conscientes de las alternativas que tienen. La disponibilidad también es muy importante. Los compradores
con oficinas caseras tienden a desear soluciones locales e inmediatas a sus problemas.
4.2.4 Competidores Principales
Cadenas de tiendas:
Tenemos ya a la tienda 1 y a la tienda 2 en el Valle, y se espera que la tienda 3 abra a finales del próximo
año. Si nuestra estrategia funciona, nos habremos distinguido de los demás lo suficiente par no tener que
competir contra estas tiendas.
Fortalezas: imagen nacional, gran volumen, precios agresivos, economías a escala.
DFOE-ST 33
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Puntos débiles: falta de producto, servicio y apoyo con conocimiento, falta de atención por parte del
personal.
Otras tiendas locales de computadoras:
La tienda 4 y la tienda 5 están ubicadas en el área del centro. Ambas compiten contra las cadenas en un
intento por igualar los precios. Si se les pregunta, lo dueños dirán que los márgenes están disminuyendo
por las cadenas y que los clientes sólo compran basándose en el precio. Dicen que han tratado de ofrecer
servicios y que sus compradores no están interesados, por el contrario, sólo les interesan los precios bajos.
Creemos que también el problema es que no ofrecieron un servicio de verdadera calidad y que no se
diferenciaron de las cadenas.
4.3 Análisis del Mercado
Las oficinas caseras en Tintown son un segmento importante del mercado que está creciendo mucho. A
nivel nacional, existen alrededor de 30 millones de oficinas caseras y el número está creciendo un 10%
cada año. Nuestros cálculos de oficinas caseras en este plan para nuestro mercado esta basados en el
análisis que se publico hace cuatro meses en el periódico local.
Las oficinas casera son de diversos tipos. Las más importantes, para cuestiones de enfoque de nuestro
plan, son las oficinas caseras que son las únicas oficinas de negocios reales, es decir que la gente vive de
ellas. Es muy probable que estas oficinas sean de servicios profesionales como diseñadores gráficos,
escritores, asesores, algúnos contadores y en ocasiones abogados, médicos o dentistas. También hay
oficinas caseras que trabajan medio tiempo con gente que trabaja en otro lado durante el día y en casa
durante la noche, gente que trabaja en casa para obtener un ingreso de medio tiempo o gente que tiene
una oficina casera que está relacionada con sus pasatiempos; nosotros no nos estaremos enfocados en
este segmento.
Los pequeños negocios dentro de nuestro mercado incluye casi a cualquier negocio minorista, de oficina,
profesional o industrial que generalmente se encuentra fuera de la casa de alguien y tiene menos de 30
empleados. Calculamos que 45,000 de estos negocios están en nuestra área de mercado.
El estimado de 30 empleados es arbitrario. Nos hemos dado cuenta que las compañías más grandes se
van con otros vendedores, pero podemos vender a los departamentos de grandes compañías y no
deberíamos perderlos una vez que los hemos conseguido. Análisis del mercado . . . (números y
porcentajes)
5.0 Resumen de Estrategia e Instrumentación
1. Enfatizar el servicio y el apoyo.
Debemos diferenciarnos de quienes sólo quieren vender computadoras en caja. Necesitamos

establecer nuestra oferta de servicios como una alternativa clara y viable para nuestro mercado
objetivo al comprador que sólo se basa en el precio.
2. Construir un negocio basado en las relaciones.
Construir relaciones a largo plazo con los clientes, no solo transacciones de una sola vez con
cliente. Debemos convertirnos en su departamento de cómputo, no sólo en sus vendedores.
Hacerles entender el valor de la relación.
DFOE-ST 34
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
3. Enfocarnos en los mercados objetivo.
Necesitamos enfocar nuestras ofertas en los pequeños negocios como el segmento de mercado
principal que debemos poseer. Esto quiere decir conectar sistemas de 5 a 20 unidades, en red de
trabajo local en compañías de 5 a 50 empleados. Nuestros valores -capacitación instalación,
servicio, apoyo, conocimiento - se distinguen con más claridad en este segmento.
Como colorario, las oficinas caseras con gran carga de trabajo también son un mercado apropiado.
No queremos competir por los compradores que acuden a las cadenas de tiendas o compran por
correo; sin embargo, definitivamente queremos poder vender sistemas individuales a los
compradores inteligentes con oficinas casera que quieren un proveedor de servicio completo y
confiable.
4. Diferenciarse y Cumplir la Promesa.
No podemos únicamente vender servicio y apoyo, también debemos cumplir. Debemos

asegurarnos que contamos con el negocio del conocimiento intensivo y el negocio del servicio
intensivo que decimos ser.
5.1 Estrategia de Mercadotecnia
La estrategia de mercadotecnia es el centro de la estrategia principal:
1. Enfatizar en el servicio y el apoyo.

2. Basar el negocio en relaciones a largo plazo.
3. Enfócarse en los pequeños negocios y en las oficinas caseras con gran carga de trabajo como sus
mercados objetivo principales.
5.1.2 Estrategia de Fijación de Precios
Debemos cobrar adecuadamente por los servicio de apoyo y de alta calidad así como por los buenos
resultados que ofrecemos. Nuestra estructura de rendimiento tiene que coincidir con la estructura de costo
para que los salarios que pagamos aseguren un buen servicio y el apoyo este balanceados con los costos
que cobramos.
No podemos basar las ganancias de los servicio y el apoyo en los precios de los productos. El mercado no
puede aguantar los precios altos ya que el comprador se siente utilizado cuando ven el mismo producto a
un precio más bajo en las cadenas de tiendas. A pesar de la lógica detrás de esto, el mercado no apoya
este concepto.
Por lo tanto debemos asegurarnos que entregamos y cobramos servicio y apoyo. Capacitación, servicio,
instalación, apoyo a redes de trabajo -todo esto debe estar disponible de inmediato y con precios para
venderse y generar una ganancia.
5.1.3 Estrategia de Promoción
Dependemos de la publicidad en periódicos como nuestra forma principal de alcanzar a nuevos

compradores. De la misma forma que cambiamos las estrategias, necesitamos cambiar la forma en que nos
promocionamos:
DFOE-ST 35
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
1. Publicidad
Estaremos desarrollando nuestra mensaje central de posicionamiento: "Servicio a domicilio las 24

horas, 365 días al año sin cargo adicional" para diferenciar nuestro servicio del de la competencia.
Utilizaremos la publicidad de los periódicos locales, radio y televisión por cable para lanzar la
campaña inicial.
2. Folleto para Ventas
Nuestra competencia promueve su tienda, no los precios de los catálogos y descuentos.
3. Debemos mejorar radicalmente nuestros esfuerzos de correo directo, llegando a nuestros clientes
establecidos con capacitación, servicios de apoyo, mejoras y seminarios.
4. Por ejemplo, es tiempo de trabajar más de cerca con los medios de comunicación locales.
Podríamos ofrecer a las estaciones de radio locales un programa de discusión acerca de
tecnología para la pequeña empresa.
5.2 Estrategia de ventas
1. Necesitamos vender la compañía, no el producto. Vendemos AMT, no Apple, IBM, Hewllet-

Packard o Compaq o cualquier otro nombre de nuestro software.
2. Tenemos que vender nuestro servicio y apoyo. El equipo es como el rastrillo y las navajas son el
apoyo, el servicio, los programas, la capacitación y los seminarios. Necesitamos servir a nuestros
clientes con lo que ellos verdaderamente necesitan.
La gráfica de ventas totales al año resumen nuestro ambicioso pronóstico de ventas. Esperamos
que éstas aumenten de $5.3 millones el año pasado a más de $7 millones el próximo año y a más
de $10 millones en el último año de este plan.
5.2.1 Pronóstico de Ventas
Los elementos importantes del pronóstico de ventas se muestran en las ventas totales por mes al año de la
tabla 1. Las ventas por productos que no son de equipo de computo aumentaran alrededor de $2 millones
en total durante el tercer año. Pronóstico de ventas . . . (números y porcentajes)
PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA
Nombre de la Empresa: Elsewares
Resumen inicial
El 3% de los costos iniciales se irá a los activos.
Se comprará el edificio con un enganche de $8,000 con una hipoteca a 20 años. La máquina para preparar
espresso costará $4,500 (depreciación directa a tres años).
Los costos iniciales se financiarán por medio de una combinación de inversión del propietario, préstamos a
corto plazo y préstamos a largo plazo. La tabla de inicio muestra la distribución de las finanzas.
DFOE-ST 36
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Otros gastos misceláneos incluyen:
*Pago de $1,000 por asesoría en mercadotecnia y publicidad para el logotipo de la compañía así como por
la asistencia en el diseño de los folletos para la inauguración.
*Servicios legales por los trámites como corporativa ($300).
* Pago de asesoria para el diseño de venta de mercancías al menudeo, mapa de distribución de la tienda y
asesoria para la compra de muebles y accesorio por $3,500.
----------------------------------------------------------------------
Plan inicial
 Gastos iniciales
 Legales $300
 Asesores en mercadotecnia $1,000
 Seguro comercial y de responsabilidad $600
 Primer mes de renta mas deposito (pmt + deposit) $2,500
 Costos de diseño $3,500
 Oros $0
---------------------------------------------------------------------
 Total de gastos iniciales $7,900
Activos Iniciales Necesarios
 Requerimientos de dinero en efectivo $7,000

 Inventario inicial $16,000
 Otros activos a corto plazo $1,000
 Total de activos a corto plazo $24,000
 Activos a largo plazo $140,000
----------------------------------------------------------------------
 Total de activos $164,000
 Total de requerimientos iniciales: $171,900
 Cantidad para financiar: $0
Plan de Fondos Iniciales Inversión
 Luke Walsh $10,900

 Lisa Isermann $2,900
 Otros $0
 Total de inversión $13,800
Dinero Prestado a Corto Plazo
 Gastos no pagados $0
 Préstamos a corto plazo $10,000
 Préstamos a corto plazo sin intereses $1,000
DFOE-ST 37
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
 Subtotal del dinero prestado a corto plazo $11,000

 Dinero prestado a largo plazo $148,000
 Total del dinero prestado $159,000
 Pérdida inicial ($8,800)
 Capital total $5,000
 Total de la deuda y capital $164,000
 Comprobación $0
Plan Financiero
Elsewares está buscando un paquete financiero de $300,000.00 basado en un pagaré a vencerse en cinco
años pero con una amortización de 15 años. El pagaré estará garantizado personalmente por los activos de
Greenbaum. Al amortizar el pagaré por 15 años, la compañía tendrá la oportunidad de establece un registro
saludable que le permitirá obtener financiamiento alternativo para el saldo. Con base en esta estrategia,
Elsewares propone el siguiente programa de pagos:
Del mes 1 al 12: No se hacen pagos a capital o interéses
Del mes 13 al 24: 15% de interés más 10% de la ganancia neta
Del mes 25 al 48 10% de interés más 15% de la ganancia neta
Del mes 49 al 60 10% de interés más 20% de la ganancia neta
Se debe considerar que los dueños de Elsewares no tiene la intención de sacar ninguna ganancia del
negocio hasta que se haya pagado la deuda a largo plazo. Lo que reste de las ganancias, después de los
pagos arriba mencionados, se utilizarán para financiar el crecimiento, principalmente a través de la
adquisición de inventario adicional.
Indicadores Financieros Clave
El indicador más importante en nuestro caso es la rotación de inventario. Tenemos que asegurarnos que
nuestro inventario de bolsas empacadas o cualquier otro producto empacado rote un mínimo de cinco
veces para evitar un impacto negativo en nuestros costos de bienes vendidos y en nuestro flujo de caja.
Los días de cobro son muy importantes. No nos conviene que nuestro período de cobranza sobrepase los
45 días, bajo ninguna circunstancia. Esto podría causar un problema muy serio con nuestro flujo de efectivo
ya que nuestra situación de capital activo está muy restringida. Puede ser necesario que se instrumente una
variedad de condiciones de pago con diferentes distribuidores que dependan de su historial de pago. En
casos extremos, el pago por adelantado de órdenes puede ser la única condición de extensión. Nos
apoyaremos fuertemente en nuestra suscripción al Servicio de Crédito ASI por su valiosa información de
pre-venta.
Debemos mantener márgenes brutas de ganancia de por lo menos del 90%, y mantener los costos de
mercadotecnia en no más del 20% de nuestras ventas.
Equipo administrativo
Elsewares está organizado en cuatro áreas principales de funcionamiento: compra de productos; ventas y
mercadeo; producción y distribución; administración y finanzas. Edie Greenbaum: Presidenta y fundadora.
DFOE-ST 38
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
La señora Greenbaum dirigía el departamento financiero para una operación de menudeo inicial cuyas
ventas se elevaron hasta un poco menos de un millón de dólares en siete años. Ella también ha pasado el
último año y medio dirigiendo el departamento de ventas de un proveedor de productos especializados de
publicidad que aparece en la lista de ASI.
La señora Greenbaum tiene una licenciatura en Administración de Empresas de la UCLA., está casada y
tiene un hijo.
Gary Greenbaum: Co-fundador. El señor Greenbaum dirige las operaciones diarias de las ventas al
menudeo antes mencionada como socio de la señora Greenbaum. El señor Greenbaum tiene una
licenciatura en Administración de Empresas del colegio Franklin & Marshal, está casado y tiene un hijo.
Marvin Rosenbaum: Asesor. El señor Rosenbaum ha estado asociado con la Industria las Especialidades
en Publicidad por alrededor de 25 años y tiene credenciales como Especialista Certificado en Publicidad.
Durante su carrera profesional, el señor Rosenbaum ha trabajado tanto para proveedores como
distribuidores quienes estaban empezando una nueva compañía como lo estamos haciendo nosotros o
estaban intentando penetrar al mercado de las especialidades publicitarias con productos que ya estaban
distribuyendo en otros mercados. El señor Rosenbaum es el responsable de la entrada exitosa de muchas
compañías en esta industria y ha mantenido un gran número de contactos comerciales con muchos de los
líderes de la industria. El señor Rosenbaum está casado y tiene dos hijos.
El Plan del Área de Recursos Humanos
La piedra angular del plan del Área de Recursos Humanos es maximizar la producción y minimizar la carga
laboral en los gastos de operación. Con este objetivo en mente, la nómina inicial consistirá de los siguientes
desembolsos:
Hasta que las ventas aumenten se podrán pagar salarios adicionales, Edie Greenbaum supervisará las
operaciones sin cobrar salario alguno. La señora Greenbaum estará a cargo de las operaciones diarias que
incluyen las políticas de personal de la compañía, supervisará el departamento de ventas y el de
mercadotecnia
El señor Marvin Rosenbaum estará a la cabeza del departamento de ventas y mercadeo como asesor
independiente con una cuota de $200 por día de trabajo. El señor Rosenbaum se encargará de iniciar
nuevos mercados con la red de distribuidores de ASI y de restablecer los contactos existentes con
distribuidores con quieres tuvo relaciones comerciales en el pasado. Asimismo, el señor Rosenbaum
supervisará la red de representantes de ventas pagados por comisiones que llamarán a los distribuidores y
sus territorios asignados previamente. Edie Greenbaum completará el departamento de ventas y se
encargará también de llamar a los distribuidores tal como lo indique el señor Rosenbaum.
El señor Greenbaum, con un salario de $36,000 al año, se encargará de dirigir el departamento de servicio
al cliente el cual incluirá el manejo de pedidos telefónicos y de catálogos. Además se encargará de dirigir
las operaciones de cómputo de la compañía y se espera que juegue un papel muy importante en la
obtención de nuevos productos.
Hasta que los aumentos en las ventas justifiquen personal adicional en este departamento, el señor
Greenbaum se encargará de las diversas actividades secretariales aparte de las responsabilidades que
antes se mencionaron. Estamos proyectando la división de este departamento en dos puestos después de
14 meses de funcionamiento, aproximadamente. El señor Greenbaum entonces cambiará sus
responsabilidades a mercadeo y compras y un empleado nuevo se encargará del departamento de servicio
al cliente, así como las labores relacionadas.
DFOE-ST 39
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Elsewares se apoyará con trabajadores de medio tiempo para los trabajos de impresión, almacenamiento y
distribución. Hemos presupuestado $500 semanales para este fin. Naturalmente, conforme aumente la
necesidad, todas estas áreas se dividirán en dos departamentos. Una persona de tiempo completo se
contratará para manejar el departamento de impresión y una segunda se contratara para manejar tanto el
envío como la recepción de mercancía. Estamos proyectando la necesidad de mano de obra en
aproximadamente el décimo primer mes de operación.
RESPUESTAS
1. E. Todas las anteriores

2. C. La descripción del negocio debería contestar la pregunta siguiente "¿En qué negocio estoy yo?"
3. B. Tratar de entender lo que los clientes quieren o esperan le facilitará satisfacer sus expectativas.
4. D. Al identificar lo que gusta, disgusta y esperan los clientes, usted podrá desarrollar una estrategia de
ventas que le permita entender y satisfacer sus necesidades.
5. A. También debería tomar en cuenta el equipo necesario para producir los productos o servicios.
6. B. El entender las herramientas financieras y utilizar la información que proporcionan lo llevarán a una
administración financiera sólida.
7. A. La sección del Perfil del Personal Administrativo identifica a los dueños y empleados clave y luego
describe las habilidades y experiencia que aportan al negocio.
Política de Privacidad del Internet | FirstGov - inglés

*Ultima modificación: 08/20/2002 01:45:17 PM
Qué es un Plan de Negocios?
El Plan de Negocios es el documento que expresa detalladamente como vamos a llevar a

cabo la estrategia seleccionada. El contenido de un Plan de Negocios varía, por lo que
hemos desarrollado una guía que contiene los principales temas.
El formato de un plan de negocios depende del tipo de proyecto. Si el plan de negocios es
para un proyecto nuevo (start up) se tiene que poner mucho énfasis en la capacidad
gerencial del emprendedor, así como en la investigación de mercado y proyecciones
financieras. Si se trata de un negocio establecido que quiere expandir sus operaciones o
diseñar un nuevo servicio, el plan de negocios debe ser muy claro en las fuentes de
financiamiento, mercado, pruebas, historial, etc.
¿Qué herramientas existen para hacer un buen Plan de Negocios?
En ADNA hemos diseñado dos herramientas, las cuales te ayudarán a

desarrollar tu Plan de Negocios. Estas herramientas estan diseñadas
específicamente para Start Ups. Si tu negocio ya está establecido, algunos
puntos cambian, para lo cual debes revisar detalladamente los formatos que
aparecen en esta página. Los elementos clave que debe contener un Plan de Negocios se
encuentran en la Guía, además de que esta guía incluye un check list de cada elemento
que debes considerar para iniciar tu negocio. El
Ejemplo te muestra un Plan de Negocios de una empresa ficticia, pero con
DFOE-ST 40
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
menux.com*
Av De las Torres 131,
Col Olivar de los Padres.
México DF, 01780.
Plan de Negocios
Presentado por:
Preparado para:
Julio 2001
Confidencial.
*
Este es un ejemplo de plan de negocios, no una idea de negocios. ADNA no promueve este negocio y no
especifíca que sea un posible negocio exitoso. El uso de este documento es académico, con la única intención de
ejemplificar. menux.com, hasta donde el autor conoce, no es una marca registrada, y de serlo es coincidencia. Se
reservan los derechos de reproducción total o parcial.
DFOE-ST 41
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Los datos financieros, modelo de negocios y concepto de empresa

son confidenciales, así como cualquier otra información contenida
en este Plan de Negocios.
DFOE-ST 42
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO: 45
EL CONCEPTO: 50
DESCRIPCIÓN GENERAL: 50
ANTECEDENTES: 50
ESTADO ACTUAL: 51
NÚMEROS: 52
FACTORES CRÍTICOS: 52
LA CULTURA INSTITUCIONAL. 54
OBJETIVOS. 54
MISIÓN. 54
VISIÓN. 54
VALORES. 54
EL MERCADO. 56
ANÁLISIS DEL ENTORNO. 56

MERCADO POTENCIAL: 56
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO: 57
EL SERVICIO Y EL PROCESO DE VENTA 59
DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO. 59

VALOR AGREGADO AL CLIENTE: 59
VALOR AGREGADO A RESTAURANTES: 60
VALOR AGREGADO A EMPRESAS: 60
FUNCIONAMIENTO DE LA PÁGINA. 61
OPERACIONES. 64
EL PROCESO: 64
OPERACIONES DE CAPITAL DE TRABAJO. 65
LOCACIÓN: 67
DFOE-ST 43
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
PROMOCIÓN Y MARKETING: 67
CONTRATACIONES: 68
DIAGRAMA DE LOGÍSTICA: 69
EL EQUIPO DE TRABAJO 70
ORGANIGRAMA GENERAL: 70
EL EQUIPO REQUERIDO EN EL PRIMER AÑO: 70
FINANZAS. 71
SUPUESTOS: 71
RESUMEN FINANCIERO: 11
RESULTADOS FINANCIEROS TRIMESTRALES: 13
VALUACIÓN Y TASAS DE RETORNO 19
RIESGOS, FACTORES CRITICOS DE ÉXITO Y FRACASO 20
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 20

RIESGO DE FRACASO 20
DFOE-ST 44
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
RESUMEN EJECUTIVO:
Compañía: menux.com es una compañía que otorga el servicio de entrega de alimentos a

domicilio (casas y oficinas) elaborados por diversos restaurantes por zonas. Las Oficinas
centrales están en ¿?
Estado Actual: menux.com está en la etapa de investigación y desarrollo del sistema de la

página de internet y del sistema de logística. Cuenta ya con un plan definido de negocios,
proyecciones financieras a 4 años, consultor legal, financiero y un Director General. Se está
en platicas con inversionistas potenciales.
Servicio: menux.com ofrece la entrega a domicilio de alimentos elaborados por diversos

restaurantes, a diversos precios, ofreciendo calidad, rapidez y comodidad al mercado
objetivo. Los ingresos de menux.com son dos, 1. el servicio por entrega y 2. publicidad en la
página y transportes.
El servicio se puede acceder sólo por internet. www.menux.com
Descripción del Mercado: El Mercado de menux.com se divide en dos: el de mandos

medios y altos en oficinas con ingresos superiores a $15,000 y con acceso desde su oficina
a internet, con muchas actividades cotidianas que les impide comer fuera de la oficina a
diario y el de hogares con suficientes ingresos y con poco tiempo para cocinar especialmente
en eventos familiares o de amigos.
Se estima que el tamaño del mercado objetivo inicial, ubicado en la zona centro, Reforma,
Lomas y Polanco en la Cd. de México es de aproximadamente 230,000 personas en oficinas
y mas de 40,000 en casas y residencias.
Objetivos y metas: El objetivo de menux.com es convertirse en el 2003 en el líder de

distribución de alimentos a oficinas y hogares en toda la república. Para esto, es necesario
cumplir con las metas establecidas de órdenes promedio al día, ventas mensuales, flujos
disponibles mensuales y crecimiento de los mismos según gráficas 1,2 y 3.
DFOE-ST 45
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Finanzas: La Tabla 1 presenta los resultados proyectados:
2000 2001 2002 2003 2004 Continuo
Ventas: $11,611,319 $68,921,943 $ 166,064,006 $ 279,787,091
Flujo disponible: $ (1,000,000) $ 891,672 $ 3,969,975 $ 13,781,698 $ 28,193,256 $ 93,977,521
Crecimiento
flujos: 189% 345% 247% 105% 0%
Órdenes al final
del año por día: 1,057 3,318 5,958 7,500 7,500
Gráfica 1: Crecimiento de Flujos anuales según metas y proyecciones.
400.00%
345%
350.00%
300.00%
247%
250.00%
200.00%
189%
150.00%
105%
100.00%
50.00%
0.00%
2000 2001 2002 2003 2004
Gráfica 2: Número de órdenes al día:
DFOE-ST 46
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
8000
7500
7000 6853
6000 5919
5000 5113
4417
4000
3816
3296
3000
2847
2353
2000
1768
1328
1000 998
693
346
0 70 157
Gráfica 3: Flujos de efectivo disponible proyectados:
DFOE-ST 47
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
$38,000,000
$33,000,000
$28,000,000
$23,000,000
$18,000,000
$13,000,000
$8,000,000
$3,000,000
-$2,000,000 2000 2001 2002 2003 2004
Planes de financiamiento: Se requiere una inversión de $1,000,000 M.N para cubrir

$406,000 de inversión en el sistema y $594,000 de capital de trabajo y promoción para los
primeros 6 meses de operaciones.
La inversión inicial se requiere desde el inicio de operaciones.
DFOE-ST 48
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
La TIR de la inversión es de mas del 260%, y el VPN es superior a $30,000,000 M.N. a

cuatro años de proyección con valor continuo.
DFOE-ST 49
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
EL CONCEPTO:
Descripción General:
El proyecto consiste en ofrecer servicio de entrega de alimentos a domicilio (principalmente

oficinas) elaborados por diversos restaurantes de la zona donde se encuentra el cliente. El
cliente puede seleccionar entre diversos platillos por restaurante, por presupuesto, por dietas
especiales, por tipo de comidas, horario de entrega, menú semanal, mensual, etc.
El servicio se ofrece a través de internet por ser el medio mas eficiente de acuerdo al estudio
de mercado, brindando información tanto al cliente acerca de los productos que se ofrecen
como a la empresa acerca del cliente.
Los ingresos de la compañía son de dos tipos, el cobro por el servicio y la venta de espacios
publicitarios en la página de internet. El precio del producto es el mismo que cobran los
restaurantes, y se buscará hacerlo inclusive mas barato.
Antecedentes:
El proyecto de servicio de entrega de alimentos de diversos restaurantes a oficinas y hogares

surge de dos oportunidades:
1. La mayoría de los trabajadores en puestos de mandos medios y altos comen diariamente

fuera de su hogar en restaurantes de la zona. En muchas ocasiones, el tiempo y la carga de
trabajo no permiten que los trabajadores salgan de su oficina o cubículo, además del tráfico
vehicular y de personas en distintos restaurantes de la misma zona. Entonces existe una
oportunidad de brindar el servicio de comida a oficinas y cubículos a un gran número de
trabajadores.
DFOE-ST 50
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
2. En la mayoría de los hogares en México las familias y amigos se reúnen los fines de
semana para comer y cenar. Esto genera la oportunidad de llevar comidas y cenas a
domicilio los fines de semana.
El medio que se considera más eficiente para brindar el servicio de entrega de productos es
internet. El desarrollo tecnológico permite el intercambio y libre acceso a cantidades infinitas
de información acerca de productos y servicios mediante internet y en forma fácil y rápida.
Se sabe que el 80% de los usuarios de la red en México se ubican en las oficinas, lo cual
significa que es un gran mercado con el que se cuenta, ya que por medio de la página se
facilitan las horas de las comidas evitando los traslados largos y tediosos a cambio de recibir
comida que el mismo cliente puede seleccionar al mismo precio que los restaurantes con un
mínimo cargo adicional por el servicio y por medio del acceso a la página o con una simple
llamada telefónica. Por medio de la red se ofrece un servicio eficaz y al gusto del cliente.
Además los principales usuarios de las computadoras con acceso a la red en las oficinas son
los mandos medios y altos. Estas personas estarían dispuestas a pagar por el servicio
siempre y cuando éste genere valor.
El pago es por el servicio de entrega, por lo que la mayor parte de ingresos del proyecto son
por este concepto. La proyección de ingresos esta en el apartado de Proyecciones
financieras.
Estado Actual:
La empresa se encuentra en estado de investigación y desarrollo. La etapa de inicio se tiene

contemplada para enero del 2001. Se cuenta con plan de negocios y proyecciones
financieras hasta 4 años.
Por el lado de la oferta, se han contactado los siguientes restaurantes:
DFOE-ST 51
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Por el lado de la demanda se han contactado las siguientes empresas:
Números:
Se proyectan ventas de $9,000,000 para el primer año, $60,000,000 para el segundo,

$150,000,000 para el tercero y $300,000,000 para el cuarto. Los márgenes de utilidad son
reducidos, ya que el enfoque está mas en volumen, y se generan flujos de $800,000 para el
primer año, $6,000,000 para el segundo, $17,000,000 para el tercero y $35,000,000 para el
cuarto.
Estas metas en ventas y flujos se basan en un promedio de órdenes diarias de alimentos de:
Año 2001 2002 2003 2004
Ordenes
promedio
822 2,581 4,634 7,500
Factores Críticos:
El éxito del proyecto depende de:
1. Crecimiento acelerado de usuarios de internet.

2. Impacto rápido del concepto de la compañía en los mandos medios y altos de las
principales empresas nacionales.
DFOE-ST 52
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
3. Aceptación de algunas empresas para pagar parte del servicio que otorgamos a sus
empleados como una prestación.
4. Aceptación de restaurantes de dar prioridad a la compañía para la entrega de
órdenes a tiempo.
5. Logística funcional y eficiente de repartidores mediante radiolocalización y sistema
GPS. Se espera que cada repartidor pueda con un promedio de 15 órdenes al día.
6. Normas de capital de trabajo: Cuentas por cobrar con clientes y empresas no mayor a
15 días. Cuentas por pagar a proveedores y restaurantes de 30 días.
7. Que los clientes hagan sus pedidos con suficiente anticipación y de preferencia que
estén agrupados por empresa o comedor a las mismas horas.
DFOE-ST 53
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
LA CULTURA INSTITUCIONAL.
Objetivos.
Por medio de la página se brinda un servicio de entrega de alimentos de diferentes

restaurantes al mismo precio que en el menú del restaurante con un costo adicional mínimo
de $20 m.n por orden a las oficinas y a los hogares en México. Ofrece comodidad, calidad,
rapidez y eficacia a los clientes, contando con diferentes y flexibles formas de pago y
diferentes promociones, especialmente aprovechando que algunas empresas mexicanas
brindan servicio de alimentos a sus empleados como una prestación. Se iniciarán
operaciones en la zona centro y poco a poco extiendo el servicio a la zona metropolitana,
provincia e internacionalmente.
Misión.
Ser líder en el servicio de entrega de alimentos a oficinas y hogares de México para el 2002,
brindando comodidad, calidad, rapidez y eficiencia al mejor precio para todos los clientes,
aprovechando las oportunidades de mercado y oportunidades por internet.
Visión.
En el 2002, la compañía es líder en el sector de entrega a domicilio de alimentos, y comienza

a posicionarse en el mercado de entrega de otros productos. El sistema de distribución es de
alta tecnología, y contamos con entregas a las 100 empresas mas grandes de México.
Valores.
DFOE-ST 54
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Los valores por los cuales se rige la compañía son: Meritocracia y Estándares de Calidad
Profesional.
DFOE-ST 55
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
EL MERCADO.
Análisis del entorno.
- Entorno macro.
Las perspectivas macroeconómicas son muy positivas, especialmente en cuanto al consumo.
La actual política tiene una gran apertura con lo que se refiere a la iniciación de nuevos y
mejores proyectos y esta abierta a las nuevas opciones siempre y cuando se cumplan con
determinadas características en la parte legal y hoy en día se tiene una amplia sensibilidad
hacia todo lo que significa progreso y nuevas opciones y oportunidades. La regulación en
materia de comercio electrónico se esta desarrollando en el país.
- Entorno micro.
Existe un gran número de empleados en mandos medios y altos con acceso a internet y que
tienen poco tiempo para salir a comer diariamente. Mas adelante, en el estudio de mercado
se analizara el tamaño del mercado y la participación que esperamos tener.
- La red (Internet).
Desde que se inició la reforma informática se abrieron diferentes oportunidades y una de
ellas y la más importante es el acceso mundial al internet y todo lo que este mercado implica.
Es por esto que para este proyecto se considero como vía de desarrollo para el mismo
debido al mercado que implica y el número de navegadores en la red con la necesidad y la
oportunidad de demandar un servicio como el propuesto. El 70% de los usuarios en México
están en oficinas. Se espera que el uso de internet crezca alrededor del 40% anual durante
los próximos dos años y el numero de consumidores por este medio incremente
considerablemente.
Mercado Potencial:
DFOE-ST 56
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
- Mercado inicial.
Como mercado inicial se consideran los empleados de oficinas con ingresos superiores a los
$15,000 m.n que trabajan en corporaciones chicas, medianas y grandes con acceso a la red
desde su lugar de trabajo, en la zona centro, Reforma, Lomas, Polanco y Santa Fe, sin
excluir al mercado dirigido también a los hogares que por simple comodidad accesarán al
servicio.
- Tamaño del mercado inicial objetivo.

Se consideran las siguientes cifras: los usuarios de internet en México son aproximadamente
7 millones, los usuarios en oficinas son aproximadamente 5.6 millones, en el D.F se
concentra el 50% de los usuarios en oficinas de toda la republica, que equivale a 2.8
millones de personas y la concentración de usuarios en la zona centro, Reforma, Lomas,
Polanco y Santa Fe es del 50% que equivale a 1.4 millones de usuarios. Considerando que
el proyecto se enfoca a personas que ganan más de $15,000 m.n es importante considerar
que estas personas representan según estimaciones propias cerca del 20% del total, que es
igual a 280 mil usuarios y el porcentaje de las personas que comen diario en restaurantes en
la zona y con acceso a la red se estima en un 80%, que equivale a 224,000 personas como
tamaño del mercado potencial.
- Participación del mercado inicial objetivo.

1. Primeros tres meses se esperan vender 90 comidas diarias.
2. De tres a seis meses se esperan vender 200 comidas diarias.
3. De seis a nueve meses se esperan vender 440 comidas diarias.
4. Al final del primer año se esperan vender 1000 comidas diarias.
Estas proyecciones de participación son relativamente pesimistas, ya que si se logran
contratos con empresas grandes para brindar servicio de alimentación a sus empleados se
podrían vender mas de 3000 comidas diarias.
Porcentaje de participación del mercado:
DFOE-ST 57
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Año 2001 2002 2003 2004
Órdenes al día 822 2,580 4,600 7,500
Participación
.40% .60% .60% .60%
DFOE-ST 58
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
EL SERVICIO Y EL PROCESO DE VENTA
Descripción del servicio.
El proyecto consiste en ofrecer al cliente el servicio de entrega de alimentos elaborados por

diversos restaurantes de la zona donde se encuentra el cliente, cobrando el mismo precio
por los alimentos que cobra el restaurante mas un cobro aproximado mínimo de $20 por
orden. El cliente puede seleccionar entre diversos platillos por restaurante, por presupuesto,
por dietas especiales, por tipo de comidas, etc. El servicio se ofrece inicialmente por internet,
ya que es el medio perfecto para informar al cliente potencial.
Valor agregado al cliente:
1. Selección amplia de platillos elaborados por diversos restaurantes, divididos en

primer plato, segundo plato y complementos.
2. Flexibilidad en los diversos precios que se cobran por alimentos según el menú. El
cliente puede seleccionar platillos de acuerdo a su presupuesto con un simple clic.
Los rangos presupuestales están entre $60.00 y $150.00.
3. Opciones flexibles de pago. Se pondrán a disposición diferentes posibilidades de
pago:
a) En efectivo al momento de la entrega.
b) Con tarjeta de crédito el momento de hacer la orden.
c) Por medio de una cuenta personal que se le ofrecerá a los clientes frecuentes,
brindándoles crédito semanal, quincenal e incluso mensual.
d) Cuenta empresarial, para que las empresas paguen parte de la cuenta del
cliente como prestación de alimentos, la cual es deducible para las empresas.
Esta cuenta es factor crítico para el cumplimiento de las metas.
DFOE-ST 59
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
4. El cliente puede hacer un menú para toda la semana o para todo el mes, además
podrá ordenar desde cualquier hora del día con opciones de entrega a un
determinado horario que el cliente elija, desde dentro de una hora hasta dentro de un
mes.
5. Se pondrán a disposición fotos de cada uno de los platillos, incluyendo una lista con
la información nutricional de cada uno de los platillos.
6. Selección de una lista de platillos y combinaciones del menú que siguen diversas
dietas especiales.
7. Selección de alimentos por tipo de comida, ya sea mexicana, francesa, italiana,
oriental, etc.
8. Selección de alimentos por criterios especiales de búsqueda por ingredientes.
9. Comodidad, rapidez, eficiencia en un servicio integral de alimentos para empleados y
hogares.
10. El servicio es relativamente barato, alrededor de $20 por orden.
Valor agregado a restaurantes:
Aumenta considerablemente sus ventas sin ocupar espacio del restaurante. Les
garantiza un flujo constante de efectivo. A mediano plazo, ofrece un importante canal de
publicidad.
Valor agregado a empresas:
Reduce costos de mantenimiento de cocina para las empresas que dan servicio de
comedor a sus empleados. Además, la prestación de alimentos a empleados es
deducible de impuestos.
DFOE-ST 60
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Funcionamiento de la página.
El proceso de ordenar es un proceso sencillo para todos y se realiza en tres pasos:
DFOE-ST 61
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Paso 1: Al teclear la dirección de la página aparecerá la carátula de bienvenida, la cual
incluye tres partes, a) un menú superior con datos generales de la pagina, quienes
somos, explicación detallada, FAQ, etc. b) Un menú en la parte izquierda de la pagina
con las diversas opciones que se le presentan al cliente, entre los que destacan la
selección por presupuesto, por tipo de comida, búsqueda por ingredientes, por
CAMBIAR DE ZONA
M E N U X . C O M
¡Ya tengo menú! ZONA CENTRO, REFORMA, POLANCO, SANTA FE
Cuenta
¿Qué somos? FAQ Formas de pago Especiales Cuenta Personal
Login: Empresarial
Clave: Selecciona marcando el cuadro. Haz click en el platillo para ver foto e ingredientes.
ENTRAR Primer plato Segundo plato Postres y bebidas

Selección por
Sopa de jitomate Arrachera Pay de queso
presupuesto
Entre $60 y $100 Las Palomas $25.00 La Mansión $80.00 El Olvido $20.00
Selección por tipo de
Sopa de queso Tacos de pollo Pay de Zarzamora
comida
Mexicana Carlos & Charlies $23.00 Mama Rosas $55.00 Sales y Soles $20.00
Selección por dietas Ensalada Cesar Pescado a la veracruzana Crepas de cajeta
Baja en calorías Fonda Sta Clara $35.00 La Curva $82.00 Cluny´s $36.00
¿Qué se te antoja? Ensalada de Cangrejo Pechuga a la parmesana Refresco: Cocacola

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La Curva $45.00 La Gloria $75.00 Lata $6.00
Menú programado Antipasto surtido Carne asada Refresco: Pepsi
Menú semanal
AYUDA CONTINUAR
restaurante, dietas especiales, etc. c) la parte central de la pagina con tres columnas, la
de primer plato, segundo plato y la de postres. Cada columna contiene los platillos mas
demandados de su categoría, con una muy breve descripción, con el precio y con un
cuadro para que el cliente pueda seleccionar ese platillo. Además, si le da clic al platillo
aparece en otra pagina los ingredientes, contenido nutricional, foto, etc.
DFOE-ST 62
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Paso 2: Una vez seleccionados los platillos, se le da clic en continuar y aparece el
segundo paso, que es una pagina con tres divisiones, la primera es para que el cliente
proporcione su nombre y su dirección la cual saldrá de una lista de direcciones en las
que se hace entrega por calles. La segunda división es para que el cliente proporcione el
horario de entrega del producto, y la tercera es para que seleccione cualquiera de las 4
formas de pago. Si selecciona efectivo, automáticamente pasa al tercer paso, si
selecciona tarjeta de crédito pasa a otra pagina para dar sus datos, si selecciona
cualquiera de las dos cuentas pasa a escribir el password y login que lo identifican.
M E N U X . C O M
Cuenta
¿Qué somos? FAQ Formas de pago Especiales Cuenta Personal
Empresarial
TARJETA DE # CUENTA # CUENTA
FORMAS DE PAGO EFECTIVO
CREDITO PERSONAL EMPRESARIAL
TU NOMBRE UBICA TU DIRECCION EN EL MAPA (Haz click en tu calle)

TU DOMICILIO (Aquí vamos a hacer la
entrega)
POLANCO
COLONIA
C. P. 1790
Juarez
CALLE
NUMERO
TELEFONO
EMAIL
HORARIO DE ENTREGA:
120 minutos mínimo para entrega
AYUDA CONTINUAR
Entre 10:30 y 11:00
DFOE-ST 63
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Paso 3: La última parte consiste en la página de confirmación de orden, donde
aparece la orden, el precio, el domicilio, el horario y la forma de pago, con un botón para
aceptar o rechazar.
OPERACIONES.
El Proceso:
1. El cliente ordena.
DFOE-ST 64
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
2. Una persona identifica la orden, verifica datos y entra la orden vía telefónica, fax o
correo electrónico al o a los restaurantes involucrados en la orden. Revisa forma de
pago, si es tarjeta o cuenta sigue, si es en efectivo avisa al sistema.
3. El sistema de logística establece la ruta del repartidor, establece forma de pago. Este
sistema tiene que ser desarrollado por expertos. Ver diagrama 1.
4. El repartidor va por la(s) orden(es) de los diversos restaurantes involucrados.
5. El repartidor entrega el producto y si el pago es en efectivo lo cobra, de lo contrario,
el sistema cobra.
Los involucrados en el proceso son el cliente, el Director de Sistemas, los recepcionistas de

órdenes, el Director de Operaciones y Logística, los repartidores y el Director de Finanzas,
respectivamente para cada paso.
Operaciones de capital de trabajo.
 Proveedores.
Restaurantes de diferentes tipos de comida que no cuentan con servicio de
entrega propio, de diferentes rangos de precios, desde económico ($60 m.n por
orden) hasta lujo (más de $200 m.n por orden), en la zona objetivo.
 Selección de Proveedores:
El contacto lo realiza el Director General, con el apoyo del equipo de trabajo. Los
restaurantes son seleccionados de acuerdo a su cercanía a la base de
operaciones.
 Forma de pago a proveedores.
DFOE-ST 65
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Debido a que el servicio beneficia a los restaurantes al incrementar sus ventas sin
utilizar capacidad de operación del mismo, se puede negociar las cuentas por
pagar a 15, 30 y 45 días, pero se prefiere 30 días.
 Meta: Contar con 15 restaurantes al final del primer año y mas de 70 platillos.
 Clientes:
El cliente es una persona con poco tiempo, probablemente tiene tarjeta de crédito
pero prefiere no usarla, paga algunas cosas en efectivo, le gusta tener crédito con
sus proveedores, y prefiere que la empresa pague algo.
 Selección y búsqueda de clientes:

Es función del Director General buscar clientes, para lo cual se apoya en dos
cosas: 1. Mercadotecnia de alto impacto que genere moda y 2. Contactos con
empresas para vender el servicio como prestación de la misma a sus empleados,
para lo cual se firma contrato.
 Formas de pago:
1. Efectivo y tarjeta de crédito. Si elige efectivo, le paga al repartidor como en
Dominos. Si elige tarjeta, puede pagar directo en la pagina o al repartidor que
lleva el voucher.
2. Cuentas:
i. Personal: Para clientes continuos o frecuentes, se les cobrará una vez
cada 7 días o cada 15 días, es decir, cuentas por cobrar = 7 días ó
cuentas por cobrar = 15 días, dependiendo de cada caso.
ii. Empresarial: se pacta negociación por medio de un contrato escrito y
bien establecido con cada una de las empresas interesadas en el
servicio de prestación de alimentos a sus empleados. Aquí las
empresas grandes eligen su forma de pago a nosotros, aunque se
debe negociar que el pago sea en 15 días máximo.
DFOE-ST 66
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
La estimación proyectada de los flujos se basa en que el 100% de clientes

reciben 15 días de crédito.
 Meta:
Año 2001 2002 2003 2004
Órdenes al 407 2,022 4,620 7,500

día
 Nómina.
Ver Equipo de Trabajo.
 Forma de pago de nómina.

Ver Equipo de Trabajo.
Locación:
La base está ubicada en la zona centro, cuenta con un terreno alquilado y una pequeña
oficina con cubículos para 8 personas, el resto del terreno es para guardar el equipo de
transporte.
Promoción y Marketing:
Se cuenta con un presupuesto de $1,100,000 para el primer año. La promoción debe ser de
alto impacto, con volantes, espectaculares en la zona, posiblemente anuncios en Cinemex,
posters en postes de luz de la zona, correo directo vía periódicos repartidos en la zona
(Periódico Reforma), etc.
DFOE-ST 67
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Contrataciones:
El encargado de las contrataciones es el Director General, la proyección de estas se puede

ver en el siguiente apartado.
DFOE-ST 68
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Diagrama de Logística:
1. El director de Logística tiene un mapa:
Central
Restaurantes Se programan desde el principio
Lugar de entrega El sistema pide la dirección y lo ubica
Repartidores Tienen un sistema GPS y un Nextel
2. Según la posición del repartidor, se le envía un mensaje para que recoja y entregue órdenes.
3. Los repartidores tienen una zona específica para hacer entregas.
4. Cualquier repartidor tiene que recoger órdenes en cualquier restaurante.
5. Por el punto anterior, los restaurantes afiliados deben estar cerca de la central.
6. Los repartidores salen cada media hora para recoger varios pedidos según la zona.
7. Para empresas, se envía un camión pequeño co todas las órdenes del comedor.
Nota: Se debe hacer especial promoción para que los clientes ordenen con tiempo de
anticipación, que hagan un menú por semana, y que se agrupen en el comedor de la
empresa.
DFOE-ST 69
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
EL EQUIPO DE TRABAJO
Organigrama General:
Director General
Operación Finanzas. Sistemas.

y
logística.
Ventas Recepción Repartidores Pago Contabilidad Cobro Mantenimiento Logística

de a general. a del de
órdenes proveedores. clientes. webside repartidores.
El Equipo requerido en el primer año:
PUESTO NOMBRE SUELDO SUELDO

T1 A T2 T2 A T4
Director General: ¿?. $0 $25,000
Director de Finanzas: ¿? $10,000 $25,000
Director de Operaciones y Logística: ¿? $20,000 $40,000
Gerente de Sistemas: ¿? $10,000 $15,000
Asistente de la dirección: ¿? $4,000 $8,000
Recepcionista de órdenes:
T1: 1 $3,000 + PROPINAS
T2: 2 “
DFOE-ST 70
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
T3: 3 “
T4: 3 “
Repartidores:
T1: 7 $2,000 + PROPINAS
T2: 16 “
T3: 23 “
T4: 46 “
FINANZAS.
Supuestos:
Promedio de órdenes recibidas al día:
Año 2001 2002 2003 2004
Órdenes al 407 2,072 4,621 7,500

día
Monto promedio por orden: $80.00
Costo promedio del servicio: 25% del precio total, equivalente a $20.00 sobre el monto
promedio.
Inflación: 8% anual.
DFOE-ST 71
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Periodo de tiempo proyectado: 4 años.
Otros ingresos: Igual al 10% de las ventas totales, por concepto de venta de espacios
publicitarios en la página, eventual cobro de membresías a restaurantes, publicidad en las
cajas donde se transporta la comida y en los medios de transporte.
Cuentas por cobrar: El 100% de las ventas tiene crédito a 15 días.
Cuentas por pagar: El 100% del costo de ventas se paga en 30 días.
Promoción: gasto del 5% del ingreso total.
Administración: Gasto del 10% del ingreso total, decreciendo por economías de escala.
Fuerza de ventas: Efectividad de 15 órdenes promedio por repartidor, sueldo base de $2,000
por repartidor, 20 órdenes por repartidor a partir del 3er año.
Terreno y oficina: Rentado a un promedio mensual de $25,000 para el primer año.
Arrendamiento de equipo de transporte y seguro: $1000 mensuales por moto.
Inversión inicial y única: $1,000,000, de los cuales:
Costo del sistema completo: $406,000.
Capital de Trabajo primeros 6 meses: $596,000.
Sostenibilidad esperada: Tercer trimestre de operaciones.
ANEXO Nro. 2
INSTRUCTIVO PARA ELABORAR EL RESUMEN EJECUTIVO
DEL INFORME Y DE LA NOTA INFORME DEL PROCESO
DE FISCALIZACIÓN POSTERIOR
DFOE-ST 72
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
1. Propósito y ámbito El propósito de esta guía es suministrar a los funcionarios de

de aplicación la División de Fiscalización Operativa y Evaluativa (DFOE) de
la Contraloría General, un marco normativo básico para la
elaboración de los resúmenes ejecutivos que se incorporan
como un aparte de los informes de fiscalización posterior.
Es importante señalar que esa sección no aplica para las

notas informe de fiscalización posterior, debido a la
naturaleza, estructura y extensión propias de ese documento;
sin embargo, deberá elaborarse el resumen ejecutivo
correspondiente, únicamente para uso interno —en especial
para conocimiento del Gerente de División— conforme a lo
señalado en esta guía y en lo que resulte aplicable.
2. Contenido del En la elaboración del resumen ejecutivo se deben considerar

resumen ejecutivo los siguientes aspectos, particularmente en el caso de los
resúmenes de informes:
a) En el resumen se debe presentar el contenido del

documento a que se refiere y los temas esenciales, de
mayor interés o más sobresalientes, expresando la
posición de la Contraloría General de la República frente
a las situaciones determinadas, cuando proceda.
b) Los resultados se deben exponer en forma clara y
concreta, con énfasis en lo más relevante o de impacto,
excluyendo los asuntos que son poco relevantes.
c) Cuando proceda, se deben consignar datos y cifras
importantes que cuantifiquen los resultados, de manera
que despierte el interés del lector y lo motive a leer el
documento a que se refiere.
d) Es importante tener en cuenta que el primer párrafo del
resumen ejecutivo se constituye en punto inicial para
captar la atención del lector.
e) El resumen debe incluir una breve referencia al estudio en
DFOE-ST 73
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
cuanto al objetivo, alcance y período evaluado, para una

mejor ubicación del lector.
f) Es necesario incluir una conclusión global sobre los
principales resultados del estudio, que dé al lector una
idea clara y resumida de ellos. Necesariamente esa
conclusión debe estar relacionada con el objetivo del
estudio que se señale. Si no se pudo cumplir con el
objetivo, se deben indicar las principales razones o
limitaciones.
g) Se debe señalar, en forma concisa, las disposiciones o
recomendaciones más importantes giradas a la
Administración para subsanar las situaciones comentadas
en el resumen ejecutivo, de modo que queden claramente
establecidas las acciones que tomó la Contraloría
General de la República sobre el particular.
h) Cuando proceda, se debe indicar en términos generales
que se prepararon las relaciones de hechos
correspondientes para la determinación de eventuales
responsabilidades.
i) El resumen ejecutivo no debe presentar hechos u
opiniones que no estén sustentados con el informe o la
nota informe.
j) El resumen no debe incluir transcripciones, notas al pie,
cuadros, gráficos o evidencias. Se debe evitar el uso de
términos técnicos y en caso de que sea imprescindible
utilizarlos, de seguido deberá indicarse su significado.
3. Aspectos de fondo En cuanto al fondo y la forma del resumen ejecutivo se debe

y de forma del tener presente lo siguiente:
resumen ejecutivo
a) Cuando se trate de un estudio que se origina en una

solicitud o denuncia, debe tenerse presente el resguardo
de la confidencialidad del denunciante según los artículos
6 de la Ley General de Control Interno y 8 de la Ley
Contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la
Función Pública.
b) Para efectos de la determinación de los asuntos
relevantes es preferible que el coordinador del estudio
junto con el Asistente Técnico efectúen un análisis y
calificación previa de los resultados obtenidos.
c) Es sumamente importante revisar que no haya
contradicciones entre el resumen ejecutivo y el contenido
del informe o de la nota informe.
d) La redacción del resumen debe ser objetiva, clara,
DFOE-ST 74
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
concisa, coherente, con párrafos cortos y en tono

impersonal. Se debe utilizar un lenguaje comprensible
para la mayoría de los lectores.
e) Al confeccionar el resumen ejecutivo se deben utilizar
términos que despierten el interés del lector para prestar
atención al resto del documento.
f) El resumen ejecutivo no debe superar una página, salvo
casos muy calificados que sean autorizados por el
respectivo Gerente de Área. En el caso de la nota
informe, el resumen ejecutivo no debe superar un cuarto
de página.
g) El resumen ejecutivo de un informe se debe presentar
inmediatamente después del índice y la página
correspondiente no debe llevar número. Sólo cuando se
trate de un resumen con más de una página —caso de
excepción— éste se enumerará al centro del margen
superior de cada página, con números romanos en
minúscula.
h) La página que contenga el resumen de un informe debe
consignar como título el número del informe a que
corresponde y la denominación “Resumen Ejecutivo”,
según se muestra en el Anexo 1.
En el caso de una nota informe la página que contiene el
resumen debe consignar como título el número del
informe, seguido de los números del oficio entre
paréntesis, y la denominación “Resumen Ejecutivo”,
según se muestra en el Anexo 2.
i) En el resumen el tipo de letra que se debe utilizar es Arial
y en cursiva. El título debe ir en tamaño 12 y con negrita
y para los párrafos del texto en tamaño 11 y en espaciado
sencillo. El tamaño de hoja debe ser tipo carta.
4. Otros aspectos a Envío del borrador del resumen ejecutivo a la Gerencia

considerar de División: Al menos tres días antes de la entrega de una
nota informe o del borrador de un informe a la Administración,
las Áreas deben remitir por correo electrónico a la Gerencia
de la División, el respectivo borrador del resumen ejecutivo,
para su conocimiento y para que brinde el visto bueno para la
entrega de esos productos.
DFOE-ST 75
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Las Áreas podrán efectuar la entrega de la nota informe o del

borrador del informe a las instancias externas que procedan, a
partir de la comunicación del visto bueno del Gerente de la
División, que eventualmente efectuará las observaciones que
estime pertinentes.
Al momento de comunicar a la Administración la versión

definitiva de la nota informe o del informe, se debe enviar por
correo electrónico a la secretaria de esa Gerencia de División, la
versión definitiva del resumen ejecutivo, indicando además al final
del resumen y sólo para uso interno, la fecha de inicio y
finalización del estudio correspondiente, así como la cantidad de
fiscalizadores que participaron en ese estudio. Dicha secretaria se
encargará de transmitir la información al Gerente de la División.
Una vez que se disponga la remisión de la versión definitiva del

informe o de la nota informe, la secretaria de la Gerencia de la
División enviará, por correo electrónico, el resumen ejecutivo del
informe al Despacho de la Contralora General. Los resúmenes de
notas informes se remitirán a ese Despacho únicamente en los
casos en que así lo decida el Gerente de la División, según la
trascendencia de los temas tratados.
5. Anexos Seguidamente se presentan dos ejemplos de resúmenes

ejecutivos.
En el Anexo 2-1 se incluye un ejemplo de resumen ejecutivo

de informe, conforme a la presente normativa. Para esos
efectos se tomó como base un informe que emitió el Área de
Servicios Sociales de la DFOE, respecto a lo cual se aclara
que el texto adjunto no es una copia exacta del informe
original.
En el Anexo 2-2 se incluye el ejemplo de resumen ejecutivo

de una nota informe. Para esos efectos se tomó como base
una nota informe que emitió el Área de Servicios Municipales
de la DFOE, respecto a lo cual se aclara que el texto adjunto
no es una copia exacta de la nota informe original.
DFOE-ST 76
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
DFOE-ST 77
Versión 1.1
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
ANEXO 2-1: Ejemplo de resumen ejecutivo de informe
INFORME No. DFOE-SO-__-200_

__ de ______, 200_
DIVISIÓN DE FISCALIZACIÓN OPERATIVA Y EVALUATIVA
ÁREA DE SERVICIOS SOCIALES
INFORME SOBRE EL SUBSIDIO “SERVICIOS BÁSICOS

PARA FAMILIAS EN POBREZA” DEL INSTITUTO
MIXTO DE AYUDA SOCIAL (IMAS)
200__
DFOE-ST
Versión 1.1
CONTENIDO
PÁGINA No.
RESUMEN EJECUTIVO
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1. Origen del estudio 1
1.2. Objetivo del estudio 1
1.3. Naturaleza y alcance del estudio 1
(…)
2. RESULTADOS 1
2.1
2.2
3. CONCLUSIONES 1
4. DISPOSICIONES 1
4.1 Al Consejo Directivo del IMAS 1
4.2 Al Presidente Ejecutivo del IMAS 1

DFOE-ST
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
RESUMEN EJECUTIVO DE LA EMPRESA ‘OLVÍDATE DE TODO’
“Olvídate de todo” es una empresa de servicios que tiene como objetivo facilitar a las pequeñas y
medianas empresas la externalización de sus trabajadores, coordinando todo lo relacionado con los
desplazamientos, la mudanza, la documentación necesaria, la gestión de necesidades del desplazado
en cualquier rincón del mundo También busca convertirse en el aliado perfecto de los profesionales en
sus desplazamientos, temporales o definitivos, al extranjero. (Descripción del proyecto)
En una sociedad cada vez más globalizada aumenta el número de pequeñas y medianas
empresas que empiezan a abrir delegaciones en el extranjero y que recurren a los empleados
de la casa matriz para asumir puestos de responsabilidad en el exterior.
En los cinco últimos años el porcentaje de pymes que externalizaron profesionales aumentó un 25%,
especialmente entre aquellas que cuentan con 25-50 empleados y que pertenecen al sector
industrial.(Descripción del público objetivo)
Con “Olvídate de todo”, la empresa contratante ganará en comodidad, porque podrá desentenderse
de toda la logística relacionada con el desplazamiento del trabajador; en productividad, ya que ni
profesional ni empresa tienen que destinar tiempo ni esfuerzo a ninguna gestión extra; en simplicidad,
porque con una única llamada nos encargamos de toda la gestión imaginable (mudanza, viajes,
visados, permisos, traslados, seguros médicos, colegios, nueva vivienda). Es un servicio integral de
apoyo en la externalización de empleados. (Descripción de nuestra propuesta de valor añadido)
El equipo promotor tiene una experiencia contrastada en la gestión de viajes transoceánicos y en el

marketing de grandes líneas de consumo. La directora, Sonia González, es licenciada en Empresariales
y MBA en Gestión de Empresas por la xxx y lleva más de diez años en puestos de dirección en
empresas relacionadas con el transporte y la logística internacional. Raúl Gómez es licenciado en
Publicidad y Marketing por la xxxxxxxxxx y durante 15 años ha ejercido diferentes puestos de
responsabilidad en multinacionales de gran consumo. (Presentación del equipo promotor)
DFOE-ST 80
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Ya se han puesto en marcha negociaciones con proveedores de servicios locales en varias franjas
geográficas (Países Emergentes, Estados Unidos, Unión Europea, Europa del Este y algunos países de
África y Suramérica), hemos cerrado acuerdos exclusivos con algunas de las principales empresas de
transporte internacional y ya están muy avanzadas las conversaciones son los mayoristas de viajes
más importantes. (Descripción de los recursos elementales)
Para la puesta en marcha del negocio es necesario crear dos sedes principales en Madrid y Barcelona
y otras sedes locales que actuarán de intermediarios y guías en los lugares de destino. En un principio,
contamos con abrir un total de diez sedes: junto a las dos principales, abrá sede en Washington, París,
Londres, Berlín, Moscú, Pekín, Shanghai y Nueva Delhi. Las delegaciones locales contarán con una
única persona, pero dispondrán de la infraestructura tecnológica más avanzada para poder realizar
las gestiones en tiempo récord. (Más descripción de recursos elementales)
Para la correcta gestión de esta red internacional de sedes hemos desarrollado un software que
facilita y agiliza cualquier trámite, salvando los desfases horarios.
La inversión necesaria prevista alcanzará los xxxxxxx euros, repartidos de la siguiente manera:
-Adquisición y habilitación de los locales de la sede principal: xxxxxxxxx euros
-Habilitación y equipamiento de los locales regionales: xxxxxxxxxxxx euros
-Equipamiento informático: xxxxxxxxxxx euros.
-Sostenimiento y desarrollo del software. Xxxxxxxxx euros
-Gastos de personal xxxxxxxxx euros
-Otros: xxxxxxxxxxx euros
Los servicios se organizarán en cuatro paquetes de tarifas, que oscilarán entre los xxx euros y los xxx
euros. Nuestro público potencial, empresas con 25-50 empleados que externalizan profesionales, se
compone de 528.000 empresas según los últimos datos del DIRCE. Ya hemos recibido solicitudes de
información de 325 compañías y calculamos alcanzar las 2.500 en el primer año de actividad. Con
esta previsión, y con la tarifa más básica, obtendríamos un retorno de xxxx euros. En el panorama más
desfavorable, la inversión inicial se recuperaría en cinco años, como se aprecia en la tabla anexa.
(Explicación de la inversión necesaria y su recuperación)
DFOE-ST 81
Versión 1.1
ANEXO NRO. 2
Los socios promotores se comprometen a recomprar las acciones de los inversores transcurridos esos
cinco años de margen.(Promesa de recompra para el capital riesgo)
DFOE-ST 82
Versión 1.1
INFORME No. DFOE-SO-__-200_
RESUMEN EJECUTIVO
Una de las mayores preocupaciones sociales ha sido la reducción de la pobreza y en ese campo
se han implementado diversos mecanismos para su atención, uno particularmente importante es el
subsidio “Servicios básicos para familias en pobreza”, por medio del cual el Instituto Mixto de Ayuda
Social (IMAS) transfiere recursos económicos a familias pobres para la satisfacción de sus necesidades
básicas.
Con el propósito de verificar si los recursos asignados en el período 2005 por concepto de ese
subsidio llegaron a la población objetivo, la Contraloría General de la República efectuó un estudio en
el IMAS y se determinó que en ese año esa ayuda alcanzó la suma de ¢2.499.725.684,00 para un total
de 27.428 beneficiarios, estableciéndose que si bien esos recursos fueron recibidos por los
beneficiarios seleccionados, el subsidio no está orientado en forma estratégica hacia las áreas donde
se concentra la mayor incidencia de la pobreza.
Como resultado de esa evaluación se comenta acerca de la concentración del subsidio en

distritos con un desarrollo relativo medio y alto y con menor cantidad de familias con carencias
críticas, la ausencia de una atención integral directa a los beneficiarios que les permita ampliar sus
oportunidades y capacidades para romper el ciclo reincidente de la pobreza; así como varias
deficiencias en el manejo y conservación de los documentos que sustentan el trámite del subsidio y su
seguimiento.
Por consiguiente, la Contraloría General señala la necesidad de que el IMAS redefina el modelo
de intervención institucional para atender la población en condición de pobreza de manera
coordinada, al revisar el modelo de atención y los procedimientos de focalización que se siguen para la
asignación y distribución de los recursos del subsidio básico dirigido a las familias pobres —así como
otros beneficios que otorga— para que la asignación de los fondos responda a criterios técnicos que
tomen en cuenta las zonas de menor desarrollo del país y no únicamente la atención de las demandas
de los beneficiarios que tienen mayor acceso a las oficinas de ese Instituto.
DFOE-ST
Versión 1.1
INFORME No. DFOE-SO-___-200_
INFORME SOBRE EL SUBSIDIO “SERVICIOS BÁSICOS
PARA FAMILIAS EN POBREZA” DEL INSTITUTO
MIXTO DE AYUDA SOCIAL (IMAS)
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Origen del estudio
1.2 Objetivo del estudio
1.3 Naturaleza y alcance del estudio
(…)
3. CONCLUSIONES
(…)
4. DISPOSICIONES
(…)
DFOE-ST
Versión 1.1
ANEXO 2-2: Ejemplo de resumen ejecutivo de nota informe
INFORME No. DFOE-SM-___-200_

(OFICIO No. ___ / FOE-SM-____)
RESUMEN EJECUTIVO
Como parte de un estudio en la Municipalidad de _________ se determinó que el

Manual de procesos que se aplica carece de la aprobación del Concejo, situación que ha
creado incertidumbre en las funciones de las distintas dependencias, aparte de que atenta
contra el sano ambiente de control interno que debe imperar en la administración municipal;
motivo por el cual la Contraloría General le dispuso al Alcalde someter ese documento al
Concejo para su aprobación, publicación y aplicación correspondiente.
DFOE-ST
Versión 1.1
ANEXO 2-2: Ejemplo de resumen ejecutivo de nota informe
Al contestar refiérase
al oficio No. 0000
_ de _____, 200__
FOE-SM-000
Licenciado
(Nombre y apellidos)
Alcalde Municipal
MUNICIPALIDAD DE _____
Estimado señor:
Asunto: Remisión del informe No. DFOE-SM-00/200__, del estudio referente a la

ausencia de aprobación por parte del Concejo del Manual de procesos de
los departamentos municipales.
Me permito comunicarle que de acuerdo con la investigación realizada por la

Contraloría General en esa Municipalidad, referente a la omisión de refrendo de un
contrato para la compra de un terreno, se determinó que la aplicación del Manual de
procesos de las dependencias municipales dentro del quehacer municipal, carece de la
formalidad requerida según la normativa establecida dentro del ordenamiento regulatorio
municipal, por cuanto dicho Manual de procesos no existe como un documento formal
dentro de la Administración Municipal, pues carece del acuerdo de aprobación del
Concejo Municipal, tanto para su vigencia como para los cambios que se han presentado
en el mismo.
DFOE-ST
Versión 1.1
www.menux.com Plan de Negocios 3
Como ejemplo de lo anterior, el libro de actas que registra los cambios en las
dependencias municipales, fue implantado hasta en agosto del año 2005, a pesar de que
ese Manual se aplica por costumbre desde el año 2001, creando de esta forma
incertidumbre en las funciones de las distintas dependencias al no quedar registro alguno
de los cambios realizados a dicho Manual de procesos y la versión actualizada usada por
las dependencias administrativas municipales en esos períodos; dicho proceder atenta
contra el sano ambiente de control interno que debe imperar en la administración
municipal.
Ante tal situación, esa Alcaldía debe presentar a conocimiento del Concejo Municipal
para su aprobación, publicación y aplicación correspondiente, el Manual de procesos de
las dependencias municipales, a efecto de cumplir con lo establecido en el párrafo
primero del artículo 43 del Código Municipal y el artículo 8 de la Ley General de Control
Interno, lo anterior con el propósito de fortalecer el control interno y garantizar la eficiencia
y eficacia de las operaciones.
En virtud de que el artículo 10 de la Ley General de Control Interno No. 8292,

establece que será responsabilidad del jerarca y del titular subordinado establecer,
mantener, perfeccionar y evaluar el sistema de control interno institucional; corresponde a
esa Alcaldía Municipal, en coordinación con la Dirección de Planificación garantizar el
adecuado uso del Manual de Procesos de las Dependencias Municipales y velar por el
adecuado cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 11 ibidem, para garantizar la claridad
de las competencias de las dependencias o departamentos municipales.
(…)
Atentamente,
Lic.
DFOE-ST 3
Versión 1.1
Gerente de Área
Iniciales/
Ci: Auditoría Interna Municipal
Concejo Municipal
Archivo originales
Archivo Central
Ni: 0000
Informes de fiscalizaciones
DFOE-ST 4
Versión 1.1
DFOE-ST 5
Versión 1.1
DFOE-ST 6
Versión 1.1
DFOE-ST 7
Versión 1.1
DFOE-ST 8
Versión 1.1
DFOE-ST 9
Versión 1.1
DFOE-ST 10
Versión 1.1
Resumen Financiero:
2000 2001 2002 2003 2004 Continuo

Ventas Anuales: $ - $ 11,611,319 $ 68,921,943 $ 166,064,006 $ 279,787,091
Flujo Disponible Anual: $ (1,000,000) $ 891,672 $ 3,969,975 $ 13,781,698 $ 28,193,256 $ 93,977,521
Márgen: 7.68% 5.76% 8.30% 10.08%
Crecimiento de Flujos: 189% 345% 247% 105% 0%
Órdenes al final del año por día: 1,057 3,318 5,958 7,500 7,500
Valor Presente del proyecto: $34,817,026

TIR: 254%
Recuperación de Inversión: 18 meses
DFOE-ST 11
Versión 1.1
DFOE-ST 12
Versión 1.1
Proyección de Ventas mensuales, primeros 9 meses:
Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01

Número de órdenes al día 70 91 118 154 200 260 338 439 571
Días al mes 25 25 25 25 25 25 30 30 30
Inflación 1.00 1.01 1.01 1.02 1.02 1.03 1.03 1.04 1.04
Monto promedio por clientes $80 $80 $81 $81 $82 $82 $82 $83 $83
Costo del servicio promedio: $20
Ventas $140,000 $182,910 $238,972 $312,217 $407,911 $532,936 $835,537 $1,091,629 $1,426,214
Otros ingresos $30,000 $30,000 $30,000 $31,222 $40,791 $53,294 $83,554 $109,163 $142,621
Total Ventas $170,000 $212,910 $268,972 $343,438 $448,702 $586,230 $919,091 $1,200,792 $1,568,835
Notas:
1. A partir de Julio del 2001 se empieza a vender a domicilios.

2. La inflación es del 8% anual.
3. El monto promedio por clientes es de $80.00, incluyendo el costo por el servicio, lo que representa un costo de alimentos de $60.00.
4. Otros ingresos se refiere a los ingresos por publicidad, los cuales se asumen como un mínimo de $30,000 por mes. La publicidad se
vende en la página de internet, en los medios de transporte de los repartidores, en las cajas donde se envuelve la comida.
DFOE-ST 13
Versión 1.1
DFOE-ST 14
Versión 1.1
Resultados Financieros Trimestrales:

Año 1:
PROYECCION DE FLUJOS DISPONIBLES AL FINAL DEL TRIMESTRE

2001
Trimestre: 0 1 2 3 4
Ingresos:
Ingresos por Ventas: $ 335,258 $ 1,070,293 $ 2,874,799 $ 6,110,815
Ingresos Otros: $ 90,000 $ 123,929 $ 331,653 $ 674,571
Total Ingresos: $ 425,258 $ 1,194,222 $ 3,206,452 $ 6,785,387
Egresos:
Costo de ventas: $ 180,540 $ 675,968 $ 1,824,801 $ 4,106,937
Promoción: $ 210,000 $ 270,000 $ 300,000 $ 371,014
Administración: $ 120,000 $ 142,356 $ 364,818 $ 742,029
Fuerza de ventas: $ 86,508 $ 168,868 $ 287,996 $ 577,224
Total Egresos: $ 597,048 $ 1,257,192 $ 2,777,615 $ 5,797,204
Utilidad Antes Impuestos $ (171,790) $ (62,970) $ 428,837 $ 988,183
Impuestos: $ - $ - $ 150,093 $ 345,864
Utilidad Neta $ (171,790) $ (62,970) $ 278,744 $ 642,319
Inversiones:
Renta terreno y oficinas: $ - $ 60,000 $ 60,000 $ 90,000 $ 90,000
Arrendamiento transportes: $ 6,000 $ 26,700 $ 52,120 $ 88,888 $ 178,156
Sistemas: $ 400,000 $ 7,800 $ 9,337 $ 20,513 $ 32,830
Flujo Antes de Financiamiento: $ (406,000) $ (266,290) $ (184,426) $ 79,344 $ 341,333
Financiamiento Inicial: $ 1,000,000
Flujo Disponible Trimestral: $ 594,000 $ 327,710 $ 143,284 $ 79,344 $ 341,333
Notas:
Cuentas por cobrar = 15 dias el 100% de las ventas.
Cuentas por Pagar = 30 dias el 100% del costo de ventas.
DFOE-ST 15
Versión 1.1
Año 2:

2002
Trimestre: 5 6 7 8
Ingresos:
Ingresos por Ventas: $ 9,389,664 $ 12,686,046 $ 17,139,673 $ 23,156,812
Ingresos Otros: $ 986,015 $ 1,332,170 $ 1,799,849 $ 2,431,713
Total Ingresos: $ 10,375,679 $ 14,018,217 $ 18,939,522 $ 25,588,525
Egresos:
Costo de ventas: $ 6,689,383 $ 9,037,791 $ 12,210,643 $ 16,497,373
Promoción: $ 542,308 $ 732,694 $ 989,917 $ 1,337,442
Administración: $ 1,084,617 $ 1,465,387 $ 1,979,834 $ 2,674,884
Fuerza de ventas: $ 692,859 $ 922,196 $ 1,227,442 $ 1,633,726
Total Egresos: $ 9,009,167 $ 12,158,068 $ 16,407,836 $ 22,143,425
Utilidad Antes Impuestos $ 1,366,512 $ 1,860,149 $ 2,531,686 $ 3,445,100
Impuestos: $ 478,279 $ 651,052 $ 886,090 $ 1,205,785
Utilidad Neta $ 888,233 $ 1,209,097 $ 1,645,596 $ 2,239,315
Inversiones:
Renta terreno y oficinas: $ 120,000 $ 120,000 $ 120,000 $ 120,000
Arrendamiento transportes: $ 213,845 $ 284,628 $ 378,840 $ 504,236
Sistemas: $ 23,329 $ 31,050 $ 41,328 $ 55,008
Flujo Antes de Financiamiento: $ 531,059 $ 773,418 $ 1,105,427 $ 1,560,071
Financiamiento Inicial:
Flujo Disponible Trimestral: $ 531,059 $ 773,418 $ 1,105,427 $ 1,560,071
Notas:
DFOE-ST 16
Versión 1.1
Año 3:

2003
Trimestre: 9 10 11 12
Ingresos:
Ingresos Otros: $ 2,986,381 $ 3,509,226 $ 4,123,608 $ 4,845,555
Total Ingresos: $ 32,068,400 $ 37,682,818 $ 44,280,188 $ 52,032,601
Egresos:
Costo de ventas: $ 21,225,169 $ 24,941,193 $ 29,307,806 $ 34,438,910
Promoción: $ 1,642,510 $ 1,930,074 $ 2,267,985 $ 2,665,055
Administración: $ 3,000,000 $ 3,000,000 $ 3,000,000 $ 3,000,000
Fuerza de ventas: $ 1,779,195 $ 2,059,640 $ 2,384,291 $ 2,760,115
Total Egresos: $ 27,646,873 $ 31,930,908 $ 36,960,082 $ 42,864,080
Impuestos: $ 1,547,534 $ 2,013,168 $ 2,562,037 $ 3,208,982
Utilidad Neta $ 2,873,992 $ 3,738,741 $ 4,758,069 $ 5,959,539
Inversiones:
Arrendamiento transportes: $ 549,134 $ 635,691 $ 735,892 $ 851,887
Sistemas: $ 34,866 $ 40,361 $ 46,723 $ 54,088
Flujo Antes de Financiamiento: $ 2,139,993 $ 2,912,689 $ 3,825,453 $ 4,903,563
Flujo Disponible Trimestral: $ 2,139,993 $ 2,912,689 $ 3,825,453 $ 4,903,563
Notas:
DFOE-ST 17
Versión 1.1
Año 4:

2004
Trimestre: 13 14 15 16
Ingresos:
Ingresos Otros: $ 5,693,897 $ 6,517,295 $ 6,691,724 $ 6,792,603
Total Ingresos: $ 61,142,278 $ 70,652,653 $ 73,442,503 $ 74,549,657
Egresos:
Costo de ventas: $ 40,468,348 $ 47,323,326 $ 49,938,238 $ 50,691,064
Promoción: $ 3,131,643 $ 3,584,512 $ 3,680,448 $ 3,735,931
Administración: $ 3,000,000 $ 3,000,000 $ 3,000,000 $ 3,000,000
Fuerza de ventas: $ 3,195,178 $ 3,603,297 $ 3,645,000 $ 3,645,000
Total Egresos: $ 49,795,169 $ 57,511,135 $ 60,263,687 $ 61,071,995
Impuestos: $ 3,971,488 $ 4,599,531 $ 4,612,586 $ 4,717,182
Utilidad Neta $ 7,375,621 $ 8,541,987 $ 8,566,230 $ 8,760,481
Inversiones:
Arrendamiento transportes: $ 986,166 $ 1,112,129 $ 1,125,000 $ 1,125,000
Sistemas: $ 62,614 $ 40,154 $ - $ -
Flujo Antes de Financiamiento: $ 6,176,841 $ 7,239,704 $ 7,291,230 $ 7,485,481
Flujo Disponible Trimestral: $ 6,176,841 $ 7,239,704 $ 7,291,230 $ 7,485,481
Notas:
DFOE-ST 18
Versión 1.1
VALUACIÓN Y TASAS DE RETORNO
Valuación del Proyecto por el Método CAPM

Flujos Disponibles 0 1 2 3 4 $ 5
Flujo Disponible Esperado $ (1,000,000) $ 921,295 $ 3,532,690 $ 12,824,206 $ 26,236,880 $ 87,456,268
Desviación estándar $ 1,566,202 $ 6,005,572 $ 21,801,150 $ 44,602,697 $ 148,675,656
$31,059,199.06
Información del Mercado
Tasa CETES 18% 39% 64% 94% 129%
Rendimiento IPC 25% 55% 93% 140% 199%
Premio por Riesgo 7% 16% 29% 46% 70%
Varianza del IPC 55% 110% 165% 220% 275%
Desv. Est del IPC 74% 105% 128% 148% 166%
Correlación entre proyecto e IPC 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8
Valor del Proyecto

Valor Presente cada año: -$1,000,000 $687,693 $2,018,551 $5,435,562 $7,777,732 $16,173,936
Valor Presente del proyecto: $32,093,474 Equivale a descontar los flujos a un 30%.
TIR: 274%
Recuperación de Inversión: 18 meses
DFOE-ST 19
Versión 1.1
RIESGOS, FACTORES CRITICOS de ÉXITO Y FRACASO
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
El éxito del proyecto depende de:
1. Crecimiento acelerado de usuarios de internet en México.

2. Impacto rápido del concepto de la compañía en los mandos medios y altos de las
principales empresas nacionales.
3. Aceptación de algunas empresas para pagar parte del servicio que otorgamos a
sus empleados como una prestación.
4. Aceptación de restaurantes de dar prioridad a la compañía para la entrega de
órdenes a tiempo.
5. Logística funcional y eficiente de repartidores mediante radiolocalización y sistema
GPS. Se espera que cada repartidor pueda con un promedio de 15 órdenes al día.
6. Normas de capital de trabajo: Cuentas por cobrar con clientes y empresas no
mayor a 15 días. Cuentas por pagar a proveedores y restaurantes de 30 días.
7. Que los clientes hagan sus pedidos con suficiente anticipación y de preferencia
que estén agrupados por empresa o comedor a las mismas horas.
RIESGO DE FRACASO
El proyecto puede fracasar si:

1. No se cumplen los factores críticos.
2. No se cumplen las metas establecidas en 6 meses.
3. Las proyecciones financieras están equivocadas.
4. La gente no responde al servicio y las empresas no apoyan.
5. Los restaurantes no acepten.
6. No se consiga y retenga al personal adecuado.
7. No se establezca un sistema de logística adecuado y eficiente.
8. La inversión en el sistema sea mayor que la estimada.
9. La competencia responde antes de lo planeado con sistemas mas eficientes.
DFOE-ST 20
Versión 1.1
DFOE-ST 21
Versión 1.1

Como Crear Su Propia Empresa

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Como Crear Su Propia Empresa

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Como crear su propia empresa

Para crear una empresa se debe partir de una idea (innovación de un

Para crear una empresa hay que fijarse en la innovación. El empresario

Cambio en los ingresos personales.

Cambio en el tiempo libre.

Cambio en el nivel educativo.

Cambio en el mercado de trabajo

Cambo en el ámbito económico del país.

Analizando la localización, cuantificación, capacidad adquisitiva, hábitos de

Observando el tipo de empresas del sector, su organización el grado de

3. Estudio de la localización geográfica

Lugar de suministro de materias primas, proximidad de clientes potenciales,

4. Estudio del capital preciso.

No es el mismo en todo momento. Mediante las rotaciones el empresario

FORMA JURÍDICA DE LA EMPRESA

En un contrato intervienen al menos 2 personas con la intención de prestar

Clasificación de los contratos:

De disposición y de obligación.

Hay dos tipos de empresario: individual y colectivos.

Empresario individual: Su responsabilidad es ilimitada y dirige el negocio.

Sociedad Civil: Tiene libre denominación. La inscripción en el Registro

Sociedad Colectiva: Su denominación será el nombre de los socios, o de

Sociedad Comanditaria: Su denominación es el nombre de los socios

Impuesto sobre Sociedades el tipo de gravamen aplicado es del 35% al

Sociedad Anónima: Tiene la denominación libre, siempre que no se repita

Sociedad de Responsabilidad Limitada: Tiene denominación libre, cuando

Sociedad Cooperativa: Con denominación libre, si no coincide con otra, y

podrán obtener préstamos de la cooperativa. El capital máximo permitido a

Sociedad Anónima Laboral: Denominación libre, sin coincidir, y

El estudio de los mercados.

El análisis del comportamiento del consumidor.

La elección de productos.

La elección y fijación de los canales de distribución.

Las políticas de precios.

La promoción de ventas.

Las técnicas de ventas.

Los servicios posventa.

Para construir una política comercial, debemos de partir de unos objetivos

La previsión de ventas para empresas que producen bienes de equipo se

Conocimiento de todos los compradores potenciales del producto.

Conocimiento del consumo.

La previsión para empresas que producen bienes de consumo se hará

Conocimiento de la opinión de los consumidores sobre el producto.

Conocimiento de la conducta de los consumidores.

Política de comunicación y publicidad.

1) Considerar aspectos como:

La presentación del producto o servicio.

El nombre o marca del producto o servicio.

El servicio posventa.

Ofrecimiento de garantía y calidad.

2) Cada producto atraviesa 4 fases diferentes:

3) Cada producto tiene una función:

Atraer al cliente hacia la empresa.

Si se realiza en función del coste de fabricación hay que tener en cuenta:

Que el Coste del producto = Coste de compra +Coste de

Precio de venta del producto = Coste del producto + Beneficio.

Si se realiza en función de la demanda hay que analizar:

Que el precio puede ser decisivo para la introducción de un producto en el

O si en cambio la calidad es lo que importa de el producto el precio puede

Si se realiza en función de los clientes potenciales hay que conocer el

Políticas de distribución, comunicación y publicidad.

El canal de distribución debe ofrecer:

Que el producto este disponible cuando el cliente quiera comprar.