BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen perubahan merupakan pengelolaan sumber daya untuk mencapai tujuan
organisasi, dalam kondisi lingkungan yang bergerak terus-menerus. Manajemen perubahan
perlu mengambil pelajaran dari pengalaman sebelumnya, menjalankan proses perubahan
dengan benar dan memberika peran dan tanggung jawab kepada semua stakeholder sesuai
proporsinya.
Semua organisasi merupakan bagian dari sistem sosial yang hidup di tengah-tengah
masyarakat. Masyarakat itu sendiri memiliki sifat dinamis, selalu mengalami perubahan dan
perkembangan. Karakteristik masyarakat seperti itu menuntut organisasi untuk juga
memiliki sifat dinamis. Tanpa dinamika yang sejalan dengan dinamika masyarakat,
organisasi tidak akan survive apalagi berkembang. Ini berarti bahwa perubahan dalam suatu
organisasi merupakan kebutuhan yang tidak dapat dihindari. Secara terus menerus
organisasi harus menyesuaikan diri dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi di
lingkungannya.
Proses penyesuaian dengan lingkungan merupakan salah satu permasalahan besar yang
dihadapi organisasi modern. Kecuali perubahan yang bertujuan menyesuaikan diri terhadap
perubahan lingkungan, organisasi kadang-kadang menganggap perlu secara sengaja
melakukan perubahan guna meningkatkan keefektifan pencapaian tujuan yang sudah
ditetapkan. Karena sifat dan tujuan setiap organisasi berbeda satu sama lain maka frekuensi
dan kadar perubahan yang terjadinya pun tidak selalu sama. Organisasi-organisasi tertentu
lebih sering mengalami perubahan, sementara organisasi lain relatif jarang melakukannya.
Menghadapi kondisi lingkungan yang selalu berubah tersebut, tidak ada cara lain yang
lebih bijaksana bagi seorang pimpinan kecuali dengan memahami hakekat perubahan itu
sendiri dan menyiapkan strategi yang tepat untuk menghadapinya. Perguruan tinggi
(sebagai bagian dari organisasi sosial) tidak luput dari kondisi sebagaimana dikemukakan di
atas, yang berarti jika perguruan tinggi ingin survive apalagi berkembang dituntut untuk
tanggap terhadap berbagai perubahan yang terjadi dan mampu merespon dengan benar.

1
A. Pengertian Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan
pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untk memengaruhi perubahan pada
orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut (Potts dan LaMarsh, 2004:16).
Manajemen perubahan ditunjukkan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan dengan
sukses dengan cara yang terorganisasi dan dengan metode melalui pengelolaan dampak
perubahan pada orang yang terlibat di dalamnya. Pendekatan dalam manajemen perubahan
adalah: pertama, mengidentifikasi siapa, di antara mereka yang terkena dampak perubahan
yang mungkin menolak perubahan; Kedua, menelusuri sumber,tipe dan tingkat resistensi
perubahan yang mungkin ditemukan; Ketiga, mendesain setrategi yang efektif untuk
mengurangi resistensi tersebut. Dengan menerapkan manajemen perubahan dapat
memperkirakan jumlah resistensi yang mungkin terjadi dan waktu serta uang yang
diperlukan berkaitan dengan resistensi.
2.A.1 Mitos Manajemen Perubahan
Pada umumnya orang di dalam organisasi cenderung resisten terhadap perubahan.
Resistensi biasanya justru datang dari manajemen senior yang mempunyai kekuasaan
dan wewenang untuk melakukan perubahan. Manajemen cenderung percaya pada
adanya mitos tentang perubahan dan manajemen perubahan (Potts dan LaMarsh,
2004:18). Mitos manajemen perubahan dikemukakan Potts dan LaMarsh adalah
sebagai berikut.
a. Orang akan Selalu Menerima Perubahan
Pandangan tersebut tidak benar karena orang akan cenderung sering menolak
perubahan, bahkan apabila hal tersebut berakibat merugikan organisasi. Meskipun
kita apabila menghadapi sesuatu yang baru. Orang akan cenderung menunggu,
melihat perkembangan yang terjadi.
Apabila melihat dan merasakan bahwa perubahan akan menguntungkan atau
memberikan manfaat, maka baru memberikan reaksi untuk mengikutinya.
b. Manajer Tahu Bagaimana Mengelola Perubahan
Pada umumnya terdapat keyakinan di antara eksekutif senior bahwa mengelola
perubahan akan terjadi secara otomatis karena terdapat manajemen yang
melihatnya. Namun, sebenarnya banyak manajer kekurangan keterampilan dan
training yang diperlukan untuk mengelola perubahan. Bahkan apabila telah

2
 mengikuti training dan memiliki keterampilan untuk melakukannya, mereka
terperangkap pada tugas sehari-hari yang menyebabkan menempatkan program
implementasi perubahan jauh dari pikirannya.
c. Perubahan Pasti Terjadi, Tidak Harus Dikelola
Mitos tersebut tidak benar karena terlalu banyak faktor dapat dikumpulkan dan
menyabot perubahan. Studi menunjukkan bahwa, tanpa manajemen perubahan,
antara 50 % sampai 75% dari proyek perubahan manufaktur dan teknologi gagal
dan lebih dari 75% usaha restrukturisasi bisnis tidak menghasilkan seperti
diharapkan (Potts dan LaMarsh, 2004:19).
Perubahan tidak terjadi begitu saja, memerlukan kerangka kerja yang solid,
termasuk sebuah rencana dan proses, seperti orang yang terampil mendesain,
menjalankan dan mengantisipasi implikasi dari rencana clan proses tersebut.
2.A.2 Pentingnya Manajemen Perubahan

Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi dalam kehidupan

organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan dan besaran
perubahan telah meningkat secara signifikan beberapa tahun belakangan ini.
Penelitian yang dilakukan The Institute of Management tahun 1991 menunjukkan
bahwa 90% organisasi menjadi lebih ramping dan datar. Pada tahun 1992 dilaporkan
bahwa 80% manajer merespons dengan merestruktur perusahaannya dalam lima tahun
terakhir. Oleh karena itu, kita melihat bahwa dalam waktu yang relatif pendek,
kebanyakan organisasi dan pekerjanya telah mengalami perubahan secara substansial
tentang apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya (Burnes,
2000:250).
Sayangnya, bagaimana cara perubahan dikelola, dan kecocokan pendekatan yang
dipakai, mempunyai banyak implikasi pada cara orang mengalami perubahan dan
persepsinya terhadap hasilnya. Banyak manajer melaporkan tentang tingkat
ketidakpuasan terhadap hasil perubahan.
Burnes (2000:252) mengungkapkan survei pada tahun 1995 menunjukkan bahwa
sebagai hasil perubahan organisasi, beban tugas manajer meningkat dengan sangat
dan di antaranya harus bekerja ekstra selama 15 jam dalam satu minggu. Banyak pula
yang melaporkan bahwa meningkatnya beban tugas telah mencegah mereka
menyediakan waktu yang cukup untuk melakukan perencanaan strategis atau
kebutuhan akan pelatihan dan pengembangannya sendiri.

3
 Survei selama satu tahun pada perusahaan bisnis di Inggris menunjukkan telah
terjadi dampak negatif secara luas terhadap loyalitas pekerja, moral, motivasi dan
persepsi atas keamanan kerja. Oleh karena itu, terdapat kenyataan bahwa manajer
mempunyai alasan yang kuat untuk khawatir terhadap perubahan organisasi.
Perubahan dapat muncul dalam berbagai wujud, ukuran dan bentuk sehingga sulit
mendapatkan gambaran yang akurat tentang tingkat kesulitan yang dihadapi
organisasi dalam mengelola perubahan dengan berhasil. Akan tetapi terdapat tiga tipe
perubahan organisasional penting yang perlu mendapat perhatian, yaitu: Introduksi
teknologi baru di tahun 1980-an; Adopsi Total Quality Management dalam lima belas
tahun terakhir; dan Aplikasi Business Process Re-engineering sejak 1990-an. Ketiga
tipe perubahan tersebut, pada masanya masing-masing, dinyatakan sebagai
pendekatan revolusioner untuk memperbaiki kinerja dan kemampuan bersaing.
Penelitian menunjukkan bahwa tingkat kegagalan dari penggunaan teknologi baru
berkisar antara 40-70%. Sementara itu, total quality management merupakan usaha
dalam keseluruhan organisasi untuk memperbaiki kualitas melalui perubahan struktur,
praktik, sistem, dan sikap. Aplikasi Total Quality Management yang merupakan
sentral keberhasilan perusahaan Jepang pada perusahaan Barat tidak menunjukkan
keberlanjutan dan 90% dikatakan gagal. Business Process Re-engineering (BPR)
mencerminkan inisiatif, besar dan kecil, radikal dan konservatif dengan tema
perbaikan kinerja organisasi melalui efisiensi dan efektivitas proses bisnis. Penelitian
menunjukkan bahwa hasilnya lebih rendah dari yang diharapkan, antara 60 —70%
dinyatakan gagal.
Oleh karena itu, meskipun ketiga tipe inisiatif perubahan tersebut dilengkapi
dengan informasi, dan bantuan, tetapi tidak ada jaminan akan sukses. Dengan
demikian, manajer terus secara konsisten mengidentifikasi kesulitan mengelola
perubahan sebagai salah satu hambatan meningkatkan daya saing organisasi. Salah
satu alasan mengapa keberhasilan perubahan sukar dipahami adalah karena
banyaknya perselisihan tentang seberapa sering frckucnsi dan seberapa tingkat
perubahan yang diperlukan.

2.A.3 Pendekatan Manajemen Perubahan

Terdapat dua pendckatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan

planned change (perubahan terencana) dan emergent change (perubahan darurat).
Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi.

4
Pada situasi tertentu planned change lebih tepat dan pada kondisi lainnya, mungkin
emergent change lebih cocok.

a. Planned Change (Perubahan Terencana

Bullock dan Batten (Burnes, 2000:272) mengemukakan bahwa untuk
melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu sebagai
berikut.
1) Exploration phase (fase eksplorasi)
Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin membuat
perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen
terhadap sumber daya untuk merencanakan perubahan. Proses perubahan
menyangkut kepedulian akan perlunya perubahan; mencari bantuan eksternal
untuk membantu dengan merencanakan dan mengimplementasi perubahan; dan
melakukan kontrak dengan konsultan yang mendefinisikan tanggung jawab
masing-masing pihak.
2) Planning phase (fase perencanaan)
Sekali konsultan dan organisasi membuat kontrak, tahap berikutnya adalah
menyangkut pemahaman masalah dan kepentingan organisasi. Proses perubahan
menyangkut pengumpulan informasi dengan maksud menciptakan diagnosis
yang tepat tentang masalahnya; menciptakan tujuan perubahan dan mendesain
tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut; dan membujuk pengambil
keputusan kunci mencapai tujuan tersebut dan mendukung perubahan yang
diusulkan.
3) Action phase (fase tindakan)
Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan yang ditarik dari
perencanaan. Proses perubahan menyangkut desain untuk menggerakkan
organisasi dari current state (keadaan sekarang) ke future state (keadaan yang
akan datang) yang diharapkan, dan termasuk menciptakan pengaturan yang
tepat untuk mengelola proses perubahan dan mendapatkan dukungan untuk
tindakan yang dilakukan; dan mengevaluasi kegiatan implementasi dan
mengumpan hasil sehingga setiap penyesuaian dan perbaikan yang perlu dapat
dilakukan.
4) Integration phase (fase integrasi)

5
 Pada tahapan ini dimulai begitu perubahan telah dengan sukses
diimplementasikan. Hal ini berkaitan dengan mengonsolidasi dan menstabilisasi
perubahan sehingga mereka menjadi bagian organisasi normal, operasi sehari-
hari berjalan dan tidak memerlukan pengaturan khusus atau mendorong
memelihara mereka. Proses perubahan menyangkut penguatan perilaku baru
melalui umpan balik dan sistem penghargaan dan secara bertahap menurunkan
kepercayaan pada konsultan; dan melatih manajer dan pekerja untuk memonitor
perubahan secara konstan dan melakukan perbaikan terhadapnya.
b. Emergent Approach (Pendekatan Darurat)
Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan penekanan pada
lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi
keberhasilan perubahan, yaitu sebagai berikut.
1) Organizational structure (struktur organisasi)
Organizational structure adalah perubahan struktural menuju pada suatu
organisasi dengan lebih banyak delegasi, yang berarti hierarki datar, pada posisi
yang sangat unggul untuk bergerak daripada yang mempunyai resistensi
terhadap perubahan besar.
Salah satu aspek yang berkembang adalah dengan adanya gerakan
menciptakan organisasi yang berpusat pada pelanggan dengan struktur yang
mencerminkan sehingga tanggap terhadap pasar yang berbeda daripada
perbedaan fungsi. Tanggapan pelanggan menempatkan tekanan lebih besar pada
proses horizontal yang efektif dan mewujudkan konsep bahwa setiap orang
adalah pelanggan.
2) Organizational culture (budaya organisasi)
Organizational culture adalah suatu upaya untuk memengaruhi perubahan
dalam suatu organisasi sekadar dengan berusaha mengubah budayanya
mengasumsikan bahwa terdapat hubungan linear yang tidak beralasan antara
budaya organisasi dengan kinerja. Tidak hanya dalam konsep budaya organisasi
bersegi jamak, tetapi juga tidak selalu persis jelas bagaimana budaya dan
perubahan berhubungan, dan kalau demikian ke arah mana.
3) Organizational learning (organisasi pembelajaran)
Pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang untuk
bersedia melakukan perubahan, atau membiarkan mereka menghalangi
perubahan. Keinginan untuk berubah sering hanya bersifat membersihkan diri

6
 dari perasaan karena tidak ada pilihan lain. Oleh karena itu, perubahan dapat
turun dengan cepat dengan membuat krisis mendatang nyata bagi setiap orang
dalam organisasi atau mendorong ketidakpuasan dengan sistem dan prosedur
sekarang.
4) Managerial behaviour (perilaku manajerial)
Pandangan tradisional organisasi melihat manajer sebagai mengarahkan dan
mengawasi staf, sumber daya dan informasi. Akan tetapi, pendekatan emergent
change memerlukan perubahan radikal dalam perilaku manajer. Manajer
diharapkan bekerja sebagai pemimpin, fasilitator dan coach yang, melalui
kemampuan meredam hambatan hierarki, fungsi dan organisasional, dapat
membawa bersama dan memotivasi tim dan kelompok untuk mengidentifikasi
kebutuhan dan mencapai perubahan..
5) Power and politics (kekuatan dan politik)
Meskipun advokasi terhadap emergent change cenderung melihat kekuatan
dan politik dari perspektif yang berbeda, mereka semua mengenal arti
pentingnya perubahan yang harus dikelola jika perubahan ingin menjadi efektif.
Argumen sentralnya adalah bahwa penting sekali artinya berusaha dan
mendapatkan dukungan dari manajemen senior, manajemen lokal, serikat
pekerja, dan pekerja.
Ada empat langkah yang perlu dilakukan untuk mengelola dinamika politik
perubahan, yaitu: (a) memastikan atau mengembangkan dukungan kelompok
kekuasaan kunci; (b) menggunakan perilaku pemimpin untuk membangkitkan
dukungan untuk perubahan yang diusulkan; (c) menggunakan simbol dan
bahasa untuk mcmperkuat dan menunjukkan dukungan terhadap perubahan; dan
(d) membangun stabilitas dengan menggunakan kekuasaan untuk memastikan
bahwa segala sesuatu tetap sama.
Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp (Burnes,
2000:294) mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan
operasional dengan melibatkan lima faktor yang saling berkaitan, yaitu sebagai
berikut.
1) Environmental assesment (penelusuran lingkungan)
Organisasi pada semua tingkat perlu mengembangkan kemampuan untuk
mengumpulkan dan memanfaatkan informasi tentang lingkungan, baik
lingkungan internal maupun lingkungan eksternal mereka. Lingkungan di

7
 mana organisasi berada sangat berpengaruh pada jalannya proses perubahan
organisasi.
2) Leading change (memimpin perubahan)
Untuk memimpin perubahan, diperlukan penciptaan iklim yang positif
bagi berlangsungnya proses perubahan. Untuk itu, diperlukan identifikasi
untuk menentukan arah masa depan yang hendak dituju dan menghubungkan
tindakan orang di semua tingkatan dalam organisasi.
3) Linking strategic dan operational change (menghubungkan perubahan
strategis dan operasional)
Linking Strategic dan Operational Change merupakan proses dua arah
untuk memastikan bahwa keputusan strategi mengarah pada perubahan
operasional dan bahwa perubahan operasional memengaruhi keputusan
strategis. Terdapat hubungan timbal balik antara perubahan strategis dan
operasional. Untuk itu, keduanya perlu dikelola secara sinergis.
4) Human resource sebagai asset dan lialibities (sumber daya manusia sebagai
kekuatan dan beban)
Sumber daya manusia sebagai sumber pengetahuan, keterampilan dan
sikap yang dimiliki oleh organisasi merupakan sumber kekuatan untuk
keberhasilan perubahan. Namun sebaliknya, sumber daya manusia dapat
berbalik menjadi tantangan bagi keberhasilan organisasi jika kombinasinya
tidak tepat atau dikelola dengan buruk. Persoalan bagi manajer adalah
bagaimana mengubah sumber daya manusia dari sifatnya sebagai beban
menjadi kekuatan organisasi.
5) Coherence of purpose (pertalian maksud)
Berkepentingan dengan kebutuhan untuk memastikan bahwa keputusan
dan tindakan yang mengalir dari empat faktor di atas, pengukuran
lingkungan, memimpin perubahan, hubungan perubahan strategis dan
operasional, dan sumber daya manusia, bersifat saling melengkapi dan
memperkuat. Pada dasarnya, emergent change tidak menginginkan kelima
faktor tersebut berjalan sendiri-sendiri, tetapi memerlukan kcrja sama secara
sinergis dari semuanya.
2.A.4 Model Manajemen Perubahan
Burnes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat
sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interdependen, antara lain: (1)

8
The choice process, yang berkaitan dengan sifat, lingkup dan fokus pengambilan
keputusan; (2) The trajectory process, yang berhubungan dengan masa lalu organisasi
dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat seperti basil dari visinya, maksud dan
tujuan masa depan; (3) The change process, yang mencakup pendekatan pada
mekanisme untuk mencapai, dan basil perubahan.
Ketiga proses tersebut saling tergantung satu sama lain dan tidak terpisahkan.
Proses ini saling bergantung karena proses perubahan itu sendiri merupakan bagian
integral dari trajectory process, dan pada gilirannya merupakan bagian vital dari the
choice process. Di dalam masing-masing proses terdapat sekelompok elemen, atau
kekuatan, yang berinteraksi, berbenturan dengan dan saling memengaruhi dengan cara
yang halus dan kompleks.
Hal ini merupakan interaksi dari elemen atau kekuatan yang mencegah
pengambilan keputusan dan manajemen perubahan dari menjadi proses rational-
mechanical, dan memastikan bahwa hal tersebut didasarkan pada pertimbangan
subjektif dan tidak sempurna.
Masing-masing dari ketiga proses akan dijelaskan untuk menunjukkan
kompleksitas dan interdependensi, tetapi juga memberikan arahan untuk membuat
Model Manajemen Perubahan dalam praktik. Deskripsi tentang proses perubahan
merupakan langkah yang perlu untuk menyelesaikan perubahan dengan sukses.
Hubungan dari ketiga proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut.

Context

Choice
process

Context Trajectory

Vision

Trajector
y process
9
 Strategy Change

Objectivies

Change
process

Planning People

Gambar 4.1 model Manajemen Perubahan Burnes

Sumber : Burnes, Managung Change. Essex-England : Pearson Education Limited
2000: 452

1) The Choice Process (Proses Pilihan)

The Choice Process terdiri dari tiga elemen, yaitu sebagai berikut :
a. Organizational Context (Konteks Organisational)
Salah satu resep standar untuk keberhasilan organisasi adalah bahwa mereka
harus tahu kekuatan dan kelemahannya sendiri, kebutuhan pelanggan mereka
dan sifat lingkungan di mana mereka bekerja. Akan tetapi, banyak organisasi
hanya muncul untuk memulai mengumpulkan informasi ketika mereka dalam
kesulitan. Persoalannya adalah bagaimana organisasi dapat mengharapkan
memahami dan menerima pilihan yang terbuka bagi mereka sampai mereka
mengembangkan mekanisme untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi
tentang kinerjanya dan situasi pada umumnya.
Tidak ada yang menyarankan bahwa menggabungkan informasi kinerja masa
lalu, sekarang dan masa depan merupakan hal yang mudah atau memahami sifat
dari hambatan yang dihadapi adalah sederhana. Akan tetapi, sudah ada metode
yang relatif telah mapan untuk benchmarking kinerja organisasi terhadap
sejumlah rentang pembanding internal maupun eksternal. Juga terdapat

10
 sejumlah cara telah dicoba dan diuji untuk menghimpun informasi dan
mengcvaluasi hambatan internal dan eksternal organisasi.
Metode yang paling sering digunakan adalah analisis SWOT dan PEST.
SWOT adalah singkatan dari strength and weaknesses, opportunities and threats
(kekuatan dan kelemahan, peluang dan tantangan). PEST merupakan singkatan
dari political, economic, socio-cultural, dan technological (politis, ekonomis,
sosio-kultural, dan teknologis).
b. Focus of Choice (Fokus Pilihan)
Pada satu waktu, organisasi yang sukses memfokuskan perhatiannya hanya
pada rentang yang sempit dari isu jangka pendek, menengah, dan panjang. Salah
satunya akan berhubungan dengan kinerja organisasi, sedangkan lainnya lebih
berkepentingan dengan membangun dan mengembangkan kompetensi atau
teknologi tertentu. Dalam bcberapa hal, isunya mungkin hanya menyangkut
kepentingan, sedangkan kasus lainnya mungkin bersifat fundamental bagi
ketahanan organisasi. Sudah pasti dalam banyak hal, organisasi akan berada
dalam satu cara atau fokus lainnya claim menyesuaikan dirinya dengan atau
bahkan memengaruhi atau mengubah hambatan di mana mereka bekerja.
c. Organizational Trajectory (Lintasan Organisasional)
Arah suatu organisasi dibentuk oleh tindakan masa lalu, tujuan dan strategi
masa depan. Hal ini akan memberikan arah atau kerangka kerja di mana
menunjukkan daya penerimaan, relevansi atau urgensi masalah, kepentingan
dan maksud tindakan. Lintasan proses meliputi penentuan dan saling
memengaruhi antara visi, strategi dan pendekatan perubahan organisasi.
Dalam banyak hal, konsep trajectory terdiri dari baik memori organisasi
tentang kejadian pada waktu yang lalu maupun maksudnya pada masa depan.
Bagi beberapa organisasi, trajectory akan jelas dan tidak berarti ganda. Dalam
hal lainnya, membuat kejadian masa lalu masuk akal dan menyetujui usulan
untuk tindakan yang akan datang akan menjadi sumber perselisihan dan
ketidakpastian.
Masing-masing dari ketiga elemen dari choice process mcrupakan elemen
yang kompleks, tetapi juga saling berinteraksi dengan cara berbelit-belit dan
tidak dapat diduga. Lintasan organisasi, baik kelihatan berhasil atau tidak, dapat
memengaruhi baik fokus dalam pengambilan keputusan, maupun konteks di
mana organisasi bekerja. Scbaliknya, context mengusahakan kerangka kerja di

11
 mana trajectory berkembang. Demikian pula halnya, fokus akan memengaruhi
aspek context trajectory organisasi akan diarahkan tidak hanya dalam jangka
pendek, tetapi juga dalam jangka menengah dan jangka panjang.
2) The Trajectory Process (Proses Lintasan)
Trajectory Process terdiri dari tiga elemen berikut :
a. Vision (Visi)
Penggunaan skenario pembangunan dan teknik visioner menjadi semakin
meningkat akhir-akhir ini. Maksud dari teknik ini adalah untuk membangkitkan
masa depan organisasi yang berbeda, atau realitas, dengan maksud untuk
memilih salah satu yang paling baik atau cocok. Proses usaha mengembangkan
visi organisasi untuk mengatasi adalah dengan mendorong senior manajer untuk
berpikir bebas, tanpa mempertimbangkan hambatan sumber daya yang ada,
tentang masa depan yang mungkin bagi organisasi dalam jangka panjang.
Cummings dan Huse (Burnes, 2000:467) mengembangkan pedoman bagi
organisasi untuk membangun visi. Mereka beralasan bahwa terdapat empat
aspek untuk membangun visi, yaitu sebagai berikut.
1. Mission (misi)
Misi merupakan maksud strategis utama organisasi atau alasan untuk
keberadaannya. Hal ini dapat mengindikasi faktor seperti produk, pasar dan
kompetensi inti.
2. Valued outcomes (nilai manfaat)
Visi tentang masa depan yang diinginkan scring memasukkan kinerja
spesifik dan manfaat bagi manusia yang ingin dicapai organisasi. Hal ini
dapat termasuk tipe perilaku dan tingkat keterampilan seperti halnya manfaat
tradisional seperti turnover dan keuntungan. Valued outcomes dapat menjadi
tujuan untuk proses perubahan dan standar untuk mengukur progres.
3. Valued conditions (nilai kondisi)
Elemen untuk menciptakan visi ini termasuk menspesifikasi seperti apa
bentuk organisasi untuk mencapai valued outcomes. Valued conditions ini
membantu mendefinisikan pernyataan tentang masa depan yang diinginkan
di mana kegiatan perubahan harus bergerak. Valued conditions dapat
termasuk isu yang bcrhubungan dengan struktur, budaya, keterbukaan, dan
gaya manajerial seperti halnya isu seperti hubungan dengan pelanggan dan
pemasok.

12
 4. Mid-point goals (tujuan jangka menengah)
Pernyataan misi dan visi secara alamiah bersifat umum dan biasanya perlu
disempurnakan dengan mengidentifikasi tujuan jangka menengah yang lebih
konkret. Hal ini mencerminkan kondisi organisasi yang diinginkan, tetapi
terletak di antara keadaan sekarang dan keadaan yang akan datang yang
diinginkan. Tujuan jangka menengah lebih jelas dan detail daripada keadaan
yang akan datang yang diinginkan, dan karena itu, mereka menghasilkan
langkah yang lebih konkret, dapat dikelola dan menjadi benchmark untuk
perubahan.
b. Strategy (Strategi)
Dalam konteks visi, strategi dapat didefinisikan sebagai arus tindakan yang
masuk akal atau konsisten di mana organisasi mengambil atau diambil untuk
bergerak menuju visi. Arus tindakan dapat direncanakan secara terpusat dan
didorong; mereka dapat didelegasikan dan dibagikan di seluruh organisasi, dan
mereka dapat menjadi tindakan sadar dalam mencari visi, atau tidak sadar, atau
muncul sebagai hasil dari pola masa lalu keputusan, atau distribusi sumber daya,
atau respons saat ini pada masalah dan peluang. Kenyataannya, organisasi
cenderung mengikuti campuran daripadanya. Oleh karena itu, dapat terjadi
strategi sentral, substrategi dan dipengaruhi oleh visi dan lingkungan,
kepedulian umum atas kebutuhan bertindak atau merespons dengan cara
tertentu.
Strategi semacam ini akan mencakup pemasaran, pengembangan produk,
manufakturing, personil, keuangan, teknologi informasi, dan kualitas.
Karakteristik kesadaran strategi pada umumnya melihat lima tahun atau lebih ke
depan, tetapi hanya berisi perusahaan dan rencana detail untuk satu sampai satu
setengah tahun ke depan. Strategi ini dituangkan dalam satu rencana strategi,
biasanya, di-review secara formal setahun sekali, tetapi secara informal sering
di-review dan ketika kejadian utama yang tidak diharapkan terjadi.

c. Change
Seperti halnya lintasan organisasi, baik elemen penting dari proses pilihan
dan suatu proses dalam lingkupnya sendiri, sama halnya diterapkan terhadap
perubahan. Di satu sisi, visi dan strategi membentuk dan mengarahkan

13
 perubahan. Mereka mengindikasikan perlunya perubahan dan di mana
dilakukan. Mereka juga menciptakan kondisi dan iklim di mana perubahan
terjadi. Di sisi lain, karena visi dan strategi hanya menjadi realitas melalui
tindakan organisasi, yang menunjukkan perubahan, tindakan ini membentuk visi
dan strategi.
Dapat disimpulkan bahwa kita dapat melihat bahwa lintasan proses, di
samping memainkan peran kunci dalam membentuk pilihan, tetapi juga
merupakan suatu proses yang kompleks terdiri dari visi, strategi, dan perubahan.
3) The Change Process (Proses Perubahan)
Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan, yaitu sebagai
berikut.
a. Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat)
Sebagian besar usaha perubahan berakhir dengan kegagalan. Dalam banyak
hal, proyek perubahan gagal karena tujuan awalnya atau hasilnya yang
diharapkan tidak dipikirkan dengan baik dan tidak konsisten. Selebihnya karena
memengaruhi distribusi kekuasaan dan sumber daya, yaitu melekatnya proses
politis yang didorong oleh kepentingan yang tersekat-sekat daripada kebutuhan
organisasi.
Meskipun sulit menyelidiki situasi di mana kepentingan politis tidak muncul,
Burnes (2000:470) mengusulkan pendekatan untuk mengukur kebutuhan untuk
dan ripe perubahan yang berusaha membuat proses membangun objectives dan
outcomes lebih keras dan terbuka. Burnes mempunyai empat pendekatan
berikut.
1. The Trigger (Pemicu)
Organisasi harus hanya menginvestigasi perubahan untuk salah satu alasan
berikut.
- Visi dan strategi perusahaan menyoroti kebutuhan untuk perubahan atau
memperbaiki kinerja.
- Kinerja atau operasi saat ini mengindikasi bahvva beberapa masalah atau
kepentingan muncul.
- Saran atau peluang timbul secara potensial menawarkan manfaat yang
sangat penting bagi organisasi.
2. The remit (pembatalan)

14
 Hal ini harus dinyatakan dengan jelas alasan untuk pengukuran, tujuannya
dan skala waktu, dan siapa yang harus dilibatkan dan dikonsultasikan. The
remit harus menekankan kebutuhan untuk fokus pada aspek manusia
sebanyak pertimbangan teknis dilibatkan.
Selebihnya, harus dibuat jelas bahwa mereka yang akan membawakan
pengukuran harus melihat semua pilihan lebih dari sekadar
mempertimbangkan satu atau dua alternatif. Organisasi perlu jelas siapa
menyusun pembatalan dan siapa yang mempunyai kata akhir tentang
rekomendasi tim pengukuran.
3. The assesment team (tim pengukuran)
Ini merupakan badan yang akan mengukur kebutuhan akan perubahan.
Dalam banyak hal, tim ini harus bersifat multidisiplin, yang terdiri dari
perwakilan dari bidang yang berpengaruh (manajer dan staf), stafspesialis
(keuangan, teknis dan personil), dan di mana cocok, konsultan luar atau
fasilitator perubahan. Juga memerlukan keterlibatan senior manajer.
4. The assesment (pengukuran)
Tugas pertama assessment team adalah me-review dan jika perlu
mengklarifikasi atau mengamandemen pembatalan. Pengukuran harus
dilakukan dengan empat langkah berikut.
- Klarifikasi terhadap problem atau peluang dicapai dengan menghimpun
informasi, terutama dari mereka yang terlibat. Akan tetapi, jika klarifikasi
menunjukkan bahwa problem atau peluang penting tidak terjadi, langkah
selanjutnya harus diselesaikan.
- Menginvestigasi solusi alternatif : Suatu pengujian secara luas harus
dilakukan untuk mencari solusi yang mungkin. Pengujian dilakukan
terhadap kriteria cost dan benefit dengan maksud mengurangi solusi yang
jelas tidak dapat dilaksanakan dan menandai mana yang paling memberi
manfaat terbesar.
- Umpan balik : Definisi dari problem atau peluang dan solusi yang mungkin
harus dibicarakan dengan pihak yang berkepentingan atau terpengaruh,
terutama dari informasi yang dikumpulkan. Hal ini membantu menghadapi
kecenderungan menyesuaikan solusi dengan problem, dan juga membantu
menyiapkan orang untuk setiap perubahan yang terjadi. Umpan balik
membantu menciptakan kriteria untuk memilih solusi yang disukai.

15
 - Rekomendasi dan keputusan : Tim harus memberikan rekomendasi yang
mendefinisikan secara jelas problem atau peluang, mengidentifikasi rentang
solusi, menciptakan kriteria seleksi dan membuat rekomendasi.
Rekomendasi harus mencakup tidak hanya ripe perubahan, tetapi juga
mekanik dan skala waktu untuk membuat perubahan dan sumber implikasi,
seperti halnya target kinerja untuk operasi baru.
b. Planning the Change (Merencanakan Perubahan)
Apabila kebutuhan perubahan timbul dari strategi organisasi atau dengan
cara lain, sekali timbul harus terjadi dan dalam bentuk seperti apa, maka perlu
merencanakan bagaimana akan dicapai dan kemudian bagaimana mengimple-
mentasikan rencana. Seperti telah dibahas sebelumnya, terdapat banyak
pendekatan untuk perubahan dan kecocokannya tergantung pada apa yang perlu
diubah.
Perubahan berskala kecil dan bersifat teknis biasanya direncanakan dan
dilaksanakan relatif cepat dan mungkin tidak perlu konsultasi ekstensif dengan
melibatkan semua staf yang terpengaruh. Akan tetapi, menjadi berbahaya apa-
bila mengenai perubahan berskala besar, terutama di mana sikap dan perilaku
orang menjadi objek utama proses perubahan. Untuk alasan ini, keberhasilan
untuk sebagian besar tergantung pada keterlibatan dan komitmen semua yang
berkepentingan dan dipengaruhi oleh perubahan tersebut.
Oleh karena itu, renting perubahan situasi dan pendekatan, perlu dipikirkan
ketika mempertimbangkan cnam kegiatan berikut yang saling berkaitan dalam
melakukan proses perencanaan dan perubahan.
1. Establishing a change management team (membentuk tim manajemen
perubahan)
Untuk menjaga kontinuitas, tim mencakup sebagian besar atau semua yang
bertanggung jawab pada penelusuran awal akan kebutuhan untuk perubahan.
Akan tetapi, biasanya juga mempunyai user input yang lebih besar, terutama
pada tahap implementasi. Kadang-kadang untuk proyek perubahan berskala
besar, subkelompok yang bertanggung jawab terhadap ciri-ciri elemen
program perubahan mungkin dibentuk. Hal ini umumnya terdiri dari mereka
yang paling terpengaruh oleh perubahan, baik manajer atau lainnya.
Peranannya adalah menangani masalah sehari-hari. Meskipun harus dikenal
bahwa semua orang dalam tim manajemen perubahan dan subkelompoknya

16
 merupakan agen perubahan, spesialis perubahan harus dilibatkan, seperti
orang internal atau konsultan eksternal, yang input utamanya adalah
pengalaman dalam manajemen perubahan.
2. Management structure (struktur manajemen)
Proyek perubahan yang lebih besar, terutama transisi organisasi, mempunyai
rentang luas, mempunyai tujuan ganda dan mempunyai tingkat ambiguitas
tinggi, sistem kontrol dan laporan yang ada tampaknya tidak cukup untuk
mengelolanya. Oleh karena itu, struktur pelaporan dan manajemen yang
efektif perlu ditempatkan lebih dahulu dengan maksud memberikan arah,
dukungan, dan sumber daya.
3. Activity planning (perencanaan aktivitas)
Menyangkut membangun skedul untuk program perubahan, menyebutkan
aktivitas utama dan kejadian yang harus terjadi jika transisi berhasil. Perlu
dipahami bahwa tidak semua elemen program perubahan besar dapat
direncanakan secara detail lebih dahulu. Program semacam ini secara
alamiah bersifat multi-level, multi-stage dan dapat memperluas kcrangka
waktu. Akan tetapi, begitu program perubahan bergerak, mungkin untuk
tingkat dan tahap keberhasilan menjadi lebih jelas dan direncanakan lebih
detail. Activity planning harus mendapat persetujuan manajemen puncak,
biaya efektif dan tetap dapat menerima apabila umpan balik diterima selama
proses perubahan.
4. Commitment planning (perencanaan komitmen)
Commitment planning merupakan aktivitas yang menyangkut identifikasi
orang dan kelompok kunci yang komitmen dan dukungannya diperlukan
untuk terjadinya perubahan, dan menentukan bagaimana mendapatkan
dukungan. Mencalonkan seseorang sebagai orang kunci tidak banyak
dilakukan dengan posisi nominalnya atau tingkat kewenangan di dalam
organisasi dan lebih berkepentingan dengan kemampuannya membatasi atau
meningkatkan perubahan tertentu. Hal tersebut mungkin karena mereka
mempunyai kekuatan untuk membubarkan atau tidak memberi sumber daya
atau informasi spesifik, atau bahwa orang lain melihat mereka untuk
bimbingan atau kepemimpinan, bahkan meskipun mereka tidak mempunyai
peran formal.
5. Audits and post-audits

17
 Memonitor kemajuan dan melihat seberapa jauh tujuan telah dicapai
merupakan hal yang penting. Hal ini memungkinkan rencana dimodifikasi
berdasarkan pengalaman. Semakin tidak pasti dan tidak jelas suatu proses
perubahan, semakin besar perlu review secara periodik. Setelah perubahan
atau kctika kejadian penting tertentu dilalui, post-audit harus dilakukan: (a)
untuk menunjukkan bahwa tujuan telah diperoleh; dan (b) untuk memastikan
pelajaran yang dapat dipelajari untuk proyek yang akan datang.
6. Training
Ini merupakan bagian kunci dari setiap proyek perubahan dan mempunyai
beberapa bentuk. Hal yang jelas nyata adalah dalam hubungannya dengan
keterampilan baru yang mungkin perlu. Akan tetapi, training dapat
mempunyai sejumlah maksud lain. Mungkin bermaksud memberi staf
keterampilan melakukan perubahan sendiri. Mungkin menjadi keinginan
dengan membiarkan mereka memiliki kemampuan melakukan perbaikan
secara berkelanjutan. Sekali perubahan telah tercapai secara substansial, akan
membuat mereka peduli terhadap keperluan untuk perubahan dan
mcmenangkannya.
c. People
Perubahan organisasi dapat mengambil beberapa ber struktural atau teknis
yang memerlukan individu dalam tuk perubahan sikap atau perilaku.
Sebaliknya, perub semakin memerlukan individu dan kelompok untuk n
pertimbangkan secara radikal terhadap sikapnya ten bagaimana pekerjaan
diwujudkan, dan bagaimana ME berperilaku terhadap rckan kerja internal dan
mitra ekst(Akan tetapi, apa pun bentuknya, terdapat tiga kegiatan berhubungan
dengan manusia yang perlu dilakukan, sebagai berikut.
1. Menciptakan keinginan untuk berubah
Di mana perubahan berupa teknis atau struktural, terdapat keinginan di antara
mereka yang berkepent dengan perubahan, yaitu keinginan untuk
diikutscrtakar dapat organisasi yang secara berkelanjutan melakukan
menciptakan iklim di mana perubahan diterima sebagz ma. Akan tetapi,
mungkin kebanyakan organisasi tetar tahapan di mana mereka harus
memaksa staf tentang nya melakukan perubahan.
Bagi banyak orang, perubahan berarti bergerak cfi adaan yang diketahui ke
keadaan yang tidak diketahui kemungkinan gagal atau berhasil. Oleh karena

18
 itu, pew; perlu menciptakan perlunya kesiapan untuk berubah di pekerja, dan
menerima pendekatan yang peduli tei kemungkinan dan penyebab resistensi
dan merundingl tersebut pada tahap permulaan. Dengan maksud mencapai
hal ini, ada empat langkah yang dapat dilakukan org; yaitu sebagai berikut.
a) Membuat orang peduli terhadap tekanan untuk perubahan
Organisasi harus memberi informasi kepada pekerja secara reguler tentang
rencana masa depan, kompetisi atau tekanan pasar yang dihadapi,
persyaratan pelanggan dan kinerja pesaing utama.
Dengan informasi tersebut diharapkan pekerja memahami adanya tekanan
yang dihadapi organisasi dan peran yang dapat dilakukan pekerja dalam
perubahan.
b) Memberikan umpan balik secara reguler terhadap proses kinerja
individual dan bidang kegiatan di dalam organisasi.
Organisasi menaruh perhatian pada setiap perbedaan antara kinerja aktual
dan kinerja sekarang dan akan datang yang diinginkan. Hal ini
memungkinkan mereka yang berkepentingan mulai berpikir tentang
bagaimana situasi dapat diperbaiki, dan menyiapkan mereka untuk
menyadari adanya kebutuhan akan perubahan.
c) Memublikasikan keberhasilan perubahan
Dengan maksud menciptakan sikap positif terhadap perubahan,
perusahaan harus memublikasikan perubahan yang dilihat sebagai model
tentang bagaimana melakukan perubahan, dan pengaruh positif yang dapat
diperoleh dari perubahan untuk pekerja.
d) Memahami ketakutan dan kepentingan orang
Satu kesalahan utama yang dilakukan pemimpin proyek adalah
kegagalannya mengenal, dan berhubungan dengan ketakutan manajer.
Organisasi perlu mengenal bahwa perubahan menciptakan ketidakpastian
dan bahwa individu dan kelompok mungkin menolak, atau mungkin tidak
sepenuhnya bekerja sama jika mereka takut akan konsekuensinya. Dalam
hal ini resistensi dapat dipandang sebagai tanda bahwa ada sesuatu yang
salah dengan proses perubahan atau tujuannya.
2. Melibatkan orang
Proyek perubahan dapat bersifat singkat dan mudah dicapai, tetapi mungkin
juga tidak. Mencapai keberhasilan perubahan biasanya merupakan tugas

19
 lama dan kompleks. Terdapat hambatan sulit untuk diatasi, tidak semuanya
dapat diantisipasi lebih dahulu. Untuk membangun momentum yang perlu
untuk memastikan bahwa proyek berhasil, diperlukan komitmen dan
dukungan semua yang berkepentingan, terutama mereka yang sangat dekat
terpengaruh. Dalam banyak hal akan sulit untuk mencapai sampai mereka
dapat terlibat dalam perencanaan dan pelaksanaan.
Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua faktor
utama, yaitu sebagai berikut.
a) Komunikasi
Satu cara untuk menghindari ketidakpastian perubahan adalah dengan
menciptakan proses komunikasi reguler dan efektif. Maksudnya adalah
untuk memberi informasi mereka yang akan dipengaruhi oleh proses
perubahan sejak tahap awal apa yang terjadi, bagaimana memengaruhi
mereka, dan memberikan laporan kemajuan yang diperoleh.
b) Membuat orang terlibat
Komunikasi membantu mengatasi ketakutan dan mendorong mereka yang
berkepentingan untuk membantu daripada menolak perubahan. Inisiatif
penting yang harus dilakukan organisasi tidak memperlakukan staf
sebagai objek perubahan, namun melibatkan mereka dan membuat mereka
bertanggung jawab untuk itu.
3. Melanjutkan momentum
Bahkan dalam organisasi yang berjalan baik, kadang-kadang terjadi bahwa
antusiasme untuk perubahan menyusut, dan dalam menghadapi tekanan
normal sehari-hari memenuhi kebutuhan pelanggan, progres menjadi lebih
lambat dan dapat berkembang menjadi berhenti.
Dalam organisasi yang kurang berjalan dengan baik, momentum mungkin
tidak tampak dipermulaan. Dalam situasi demikian, orang kembali pada
metode dan ripe perilaku yang familiar bagi mereka.
Apabila momentum tersebut tidak timbul scndiri atau berlanjut tanpa
dorongan, organisasi perlu mempertimbangkan bagaimana membangun dan
merneliharanya. Perencanaan dan implementasi, dan terutama keterlibatan
merupakan bagian dari masalah ini. Selanjutnya, organisasi harus melakukan
hal sebagai berikut.
a) Mengusahakan sumber daya untuk perubahan

20
 Untuk mencapai tujuan, setiap perubahan akan memerlukan tambahan
sumber daya finansial dan manusia. Dalam hal staf diperlukan untuk
mempertahankan tingkat hasil yang sama selama masa transisi, mungkin
memerlukan tambahan sumber daya untuk mencapainya.
b) Memberikan dukungan pada agen perubahan
Tanggung jawab terbesar keberhasilan perubahan terletak pada tim
manajemen perubahan. Mereka tidak hanya merencanakan dan
mengawasi proyek perubahan, tetapi juga memotivasi orang lain dan
berhadapan dengan kesulitan, kadang-kadang menghadapi masalah yang
sangat pribadi.
c) Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru.
Perubahan sering kali memerlukan pengetahuan, keterampilan, dan
kompetensi baru. Selanjutnya, manajer harus belajar gaya kepcmimpinan
baru, staf harus belajar bekerja sebagai tim, dan semua diharapkan
menjadi innovator dan mampu memperbaiki.—Ini memerlukan lebih dari
sekadar—training dan re-training. Mungkin juga termasuk on-the-job
counseling dan coaching. Oleh karena itu, organisasi perlu
mempertimbangkan apa yang diperlukan, siapa memerlukan, dan yang
paling sulit, bagaimana menyampaikan dengan cara yang mendorong dan
bukannya menghambat staf.
d) Memperkuat perilaku yang diinginkan
Di dalam organisasi, orang umumnya melakukan sesuatu yang membawa
reward atau menghindari kritik. Konsekuensinya, salah satu cara
memelihara momentum perubahan adalah memperkuat perilaku yang
diperlukan untuk membuat sukses. Kadang-kadang dalam bentuk uang,
seperti peningkatan upah atau bonus untuk tipe aktivitas atau progres.
tertentu. Kegiatan semacam ini terutama penting selama tahap awal
perubahan ketika pencapaian dapat diidentifikasi dan keberhasilan yang
secara terbuka dikenal membantu peserta mengembangkan sikap positif
tentang proyek perubahan.
2.A.5 Perubahan oleh Manajer Menengah

Gagasan perlunya perubahan dapat datang dari berbagai tingkatan manajemen,

bahkan dari pekerja di lapisan bawah yang tidak mcmpunyai posisi. Apabila prakarsa

21
atau pelaksanaan perubahan berasal bukan dari puncak organisasi, maka sebagai
konsekuensinya adalah diperlukan adanya dukungan dari atasan. Hal tersebut
diperlukan karena pimpinan tertinggilah yang berwenang mengalokasikan sumber
daya yang diperlukan.

1) Masalah
Mengelola perubahan relatif lebih mudah dilakukan apabila dimulai dengan
prakarsa dari puncak organisasi. Persoalan juga tidak akan timbul apabila
perubahan hanya mempunyai pengaruh dalam bidang tanggung jawab tingkat
manajer tertentu. Apabila perubahan mempunyai dampak pada bidang di luar
tanggung jawabnya, maka diperlukan persetujuan dari atasan (Hussey, 2000:130).
Inisiatif perubahan yang berdampak pada bidang tanggung jawab organisasi
lain, antara lain apabila perubahan berkaitan dengan proses atau sistem baru,
perpindahan pelayanan dari manajer lain atau pengambilan konsep produk baru.
Misalnya, manajer yang bertanggung jawab atas consumer relation atau hubungan
dengan pelanggan ingin membuat perubahan tentang bagaimana menangani
pelanggan, tingkat pelayanan yang diberikan, atau sikap umum pelanggan. Hal ini
tidak dapat dicapai dalam batas kewenangannya sendiri karena bagian lain dari
organisasi juga harus berubah. Situasi ini memerlukan pemikiran dan usaha
tambahan.
Sering kali terjadi bahwa telah diketahui akan perlunya perubahan, tetapi
belum diketahui apa yang diperlukan untuk mengganti sistem yang ada. Mungkin
juga belum diketahui tingkat resistensi terhadap perubahan, namun juga terdapat
beberapa orang yang berbeda harus dipertimbangkan.
Apabila inisiatif perubahan berasal dari manajer tingkat menengah, mungkin
akan menghadapi berbagai masalah berkenaan dengan posisinya tersebut.
Tantangan antara lain datang dari: (1) atasannya yang konservatif dan mungkin
sangat resisten; (2) rekan sekerja setingkat namun dapat memengaruhi atasan, yang
mungkin aktivitasnya akan terpengaruh oleh perubahan; (3) rekan sekerja dalam
bidang sumber daya manusia yang sebagian kegiatannya terpengaruh oleh
perubahan; (4) anak buah sendiri yang tampaknya ingin melanjutkan apa yang
telah mereka kerjakan; (5) personil yang kebetulan menjadi anggota komite; (6)
eksekutif kepala dan manajer kunci dalam bisnis unit yang tampaknya tidak
mendukung pelatihan; (7) kepala staf unit lain yang diketahui tidak tahu apa-apa;

22
 (8) eksekutif kepala yang mengetahui bahwa perubahan berarti memberikan akses
informasi strategis lebih banyak atau memerlukan lebih banyak sumber daya yang
harus dikeluarkan untuk pelatihan dan pengembangan; dan (9) bagian organisasi
lainnya yang oposisinya tidak akan menghambat perubahan.
Apabila mengusulkan perubahan, maka harus memahami alasan mengapa
perubahan itu perlu dan mempunyai visi yang jelas tentang perubahan. Langkah
alternatif yang dapat dilakukan adalah dengan: (1) melanjutkan bekerja tanpa
mengikutsertakan orang lain; (2) membuat proyek bersama dengan bawahan; (3)
menggunakan kelompok kerja yang ada untuk bekerja; (4) membentuk gugus
tugas, termasuk line manager, spesialis sumber daya manusia dan beberapa satf;
dan (5) memutuskan menggunakan konsultan karena alasan kredibilitas internal
dan politis, bukan karena tidak mampu.
Dengan demikian, proses perubahan apabila dilakukan oleh manajer tingkat
menengah akan menjadi lebih sulit walaupun tidak berarti tidak bisa. Untuk itu,
mereka perlu dukungan dan kerja sama banyak pihak yang terlibat maupun terkena
dampak perubahan.
2) Gaining a Champion (Memanfaatkan Juara)
Bagi mereka yang tidak berada di puncak manajemen, keinginan melakukan
perubahan memerlukan dukungan untuk menghadapi manajemen puncak maupun
line manager. Di samping itu, upaya agar perubahan yang dilakukan manajer
tingkat menengah dapat berhasil, dapat dengan memanfaatkan seorang champion.
Champion sering dikaitkan dengan masalah inovasi. Pada dasarnya inovasi
merupakan sesuatu yang lebih baik untuk dilakukan, atau cara lebih baik untuk
melakukan yang meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Hal ini
tidak berarti bahwa perubahan hanya sekadar asal berubah. Untuk dapat dikatakan
sebagai inovasi, suatu perubahan harus tampak nyata bagi orang lain dan
menawarkan dampak yang bersifat kekal (Hussey, 2000:135).
Champion adalah individu yang mengeluarkan gagasan untuk produk atau jasa
baru dan melakukan apa pun yang dapat dilakukan dalam kekuasaannya untuk
memastikan keberhasilan inovasi. Dengan secara aktif mempromosikan gagasan,
mengomunikasikan, dan memberikan inspirasi pada orang lain tentang visi mereka
tentang potensi inovasi, champion dapat membantu organisasi menyadari potensi
dari inovasi (Hussey, 2000: 136).
3) Specialist Task Forces (Gugus Tugas Spesialis)

23
 Manaier tingkat menengah, dalam melakukan perubahan di samping dapat
memanfaatkan champion, dapat pula membentuk gugus tugas yang terdiri dari para
spesialis dari berbagai bidang keahlian.
Andrew Pettigrew membagi tahapan peranan gugus tugas spesialis yang
dibentuk dalam proses perubahan dalam tiga fase, yaitu conception (konsepsi),
pioneering (perintisan), dan self-doubt (keraguan diri) (Hussey, 2000:138).
Pada tahap conceptual, seorang sponsor pengambil inisiatif perubahan dapat
merekrut manajer baru, yang kemudian membentuk dan mengelola tim spesialis,
yang dapat bersumber dari internal maupun eksternal organisasi. Karakteristik
organisasi yang dibangun mcrupakan tindakan yang mendadak dan tidak terencana.
Pada fase pioneering, kelompok baru mempunyai antusiasme besar, biasanya
dengan pengikutsertaan dan komitmen kelompok. Sering kali kebersamaan
kelompok membuat mereka tampak berbeda dari bagian organisasi lainnya. Ka-
dang-kadang kelompok ditempatkan terpisah dari aktivitas utama bisnis.
Di dalam kelompok sering terjadi perbedaan pandangan antara mereka yang
mengikuti aliran strategis dan aliran pragmatis. Aliran pertama menginginkan
mendapatkan segala sesuatu benar dalam jangka panjang, sedangkan aliran kedua
berpandangan bahwa keberhasilan dengan segera perlu untuk krcdibilitas dan
proses jangka panjang akan menjaganya. Biasanya tekanan yang ditimbulkan
perbedaan ini mendorong perbedaan dalam cara pemecahan masalah, di mana
aliran pragmatis cenderung mendinamisasi, tetapi perbedaan tersebut menyebabkan
kebimbangan atau keraguan.
Fase self-doubt dimulai ketika proses diagnosis selesai dan rencana untuk
proses baru memengaruhi keseluruhan organisasi. Hasil yang segera adalah
timbulnya perlawanan terhadap perubahan. Perlawanan tersebut sering berakibat
pada penurunan dengan segera beban kerja berat sebelumnya, dan individu lebih
berkepentingan dengan masa depan pribadinya. Sering pula tumbuh perasaan
penolakan pada pemimpin unit oleh tim yang sebelumnya sangat termotivasi.
Menghadapi keraguan diri tersebut, kelompok dapat memilih salah satu alasan
untuk menjadi bahan pertimbangan, yaitu menjadi maladaptive (tidak dapat
menyesuaikan diri) atau adaptive (dapat menyesuaikan diri). Tipologi respons yang
bersifat maladaptive adalah: (1) bereaksi pada gejala masalahnya dan bukannya
mengatasi penyebabnya; (2) menarik diri dari sumber tekanan dan bukannya
menghadapinya; (3) menghindari risiko sehingga gagal membangun kredibilitas

24
 kelompok; (4) memperkuat garis perbedaan dalam unit, dan antar unit dan
organisasi; dan (5) perilaku dalam unit menjadi destruktif, dan budaya saling
menyalahkan berkembang.
Kemungkinan lain yang dapat diikuti kelompok adalah strategi respons
adaptive, yang berkepentingan dengan membangun proses dan hubungan dengan
cara: (1) mendianogsis penyebab sebenarnya dari keraguan diri; (2) membangun
hubungan yang luas dengan bagian organisasi lainnya; (3) mendapatkan akses pada
komite kebijakan penting; (4) mendesentralisasi, dengan memecah pekerjaan unit
dan secara fisik menempatkan beberapa anggota unit di departmen pengguna, atau
menempatkan tim proyek yang mempunyai anggota dari kelompok lain dalam
organisasi; dan (5) memastikan bahwa lokasi fisik kelompok memfasilitasi kontak
informal dengan organisasi.
B. Peran dan Tanggung Jawab

Di dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sehingga

menyangkut pula tanggung jawab, yaitu disebut sebagai berikut (Potts dan LaMarsh,
2004:62-92).

a. Change Advocates
Inisiatif untuk melakukan perubahan pada umumnya datang dari para pemimpin
organisasi, dalam banyak hal datang clari direktur atau senior manajer. Akan tetapi, tidak
hanya orang dalam organisasi datang dengan gagasan bagus, setiap orang bisa
melakukan. Hanya saja jika gagasan datang dari orang yang tidak mempunyai
wewenang, akan sulit terjadi.
Maka, orang yang mempunyai inspirasi tersebut bukanlah sponsor karena tidak
mempunyai wewenang. Bukan pula change agent karena tidak ada yang mempunyai
cukup wewenang untuk memberikan perintah. Orang yang mempunyai gagasan, tetapi
tidak mempunyai wewenang untuk melaksanakan, dinamakan change advocate.
Langkah pertama yang dilakukan change advocate adalah mencari sponsor, yang
dapat menunjuk seseorang menjadi change agent dan mengusahakan sumber daya dan
mendukung agar perubahan benar-benar terjadi. Dalam hal seperti di atas, change
advocate dapat berubah menjadi change agent dengan wewenang dan sumber daya untuk
memfasilitasi dan melakukan gagasan baik tersebut dan membuat perubahan terjadi.
b. Sponsor

25
 Seorang sponsor tidak dapat memberikan wewenang dengan menunjuk change
agent, kemudian meninggalkannya. Sponsor sering kali adalah direktur atau senior
manajer yang sibuk dengan pekerjaan sehari-hari, tetapi juga bertanggung jawab untuk
menjalankan peran aktif dalam banyak perubahan yang scring kali dilakukan dari
mejanya.
Sponsor harus mcmahami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan, dan
berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan. Dengan demikian,
tanggung jawab seorang sponsor adalah:
1) Memahami keadaan yang diinginkan dan dampak yang didapat pada tenaga kerja
2) Mengelola dan mengawasi perubahan
3) Sponsor berkaitan dengan orang yang terkena pcngaruh perubahan.
4) Namun, adakalanya sponsor enggan bekerja sama biasanya karena tiga alasan berikut.
5) Sponsor tidak setuju dengan perubahan yang diusulkan.
6) Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak memiliki sumber daya yang diperlukan
oleh perubahan.
7) Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak mempunyai cukup waktu untuk
mendukung dengan baik.
c. Change Agents
Di dalam hierarki perubahan, di atas change agent adalah sponsor, sedangkan di
bawahnya adalah target. Sponsor meminta change agent untuk memahami pada tingkat
strategis tentang bagaimana perubahan-akan membuat perubahan bisnis dan membuatnya
lebih baik. Mereka berbicara dalam terminologi bisnis dan mengharapkan change agent
menyampaikan perubahan dengan cepat dan dengan biaya yang efisien.
Sebaliknya, target memerlukan change agent menjelaskan semua hal tentang
perubahan dengan cara yang mereka pahami, dan target ingin mendapat penjelasan dari
change agent bahwa perubahan berharga bagi mereka. Sementara kita menghadapi
berbagai permintaan yang berbeda dari sponsor dan target, kita tetap harus menjalankan
pekerjaan yang biasa. Apabila kita menjadi change agent, kita harus mempunyai gagasan
yang jelas tentang tanggung jawab kita.
Change agent tidak membuat keputusan untuk berubah, atau mengalokasikan
sumber daya untuk berubah, dan tidak memiliki sendiri perubahan tersebut. Perubahan
menjadi milik sponsor dan orang yang menjadi berubah. Pekerjaan change agent adalah
merencanakan dan mengimplementasikan perubahan atas namanya sendiri. Kadang-
kadang peran sponsor dan change agent dijalankan oleh orang yang sama.

26
d. Targets
Target adalah seseorang yang harus berubah. Sering clikira bahwa target adalah
kelompok kecil orang di mana perubahan akan mempunyai dampak terbesar. Akan
tetapi, sebenarnya target termasuk orang di luar organisasi, seperti pelanggan. Setiap
target potensial untuk menolak, dan resistensi ini berasal dari perspektifnya tentang
perubahan. Sering kali perspektif mereka adalah sebagai korban perubahan.
Target dapat mengajukan keberatan apabila tidak diberi kesempatan berpartisipasi
dalam perubahan. Jika sponsor dan change agent menerima sikap positif terhadap target
dan berusaha melibatkan mereka dalam perubahan, keberatan mungkin kurang terjadi.
Target, seperti halnya sponsor dan change agent, perlu memahami perubahan, dan
berhubungan dengan orang lain yang terlibat di dalamnya. Seperti halnya change agent,
target juga perlu mengelola perubahan ke dalam maupun keluar. Mereka perlu
bersangkutan dengan implikasinya di tingkat individu dan perlu bertindak secara
konstruktif untuk membuat perubahan berjalan lancar dan tidak memusingkan bagi setiap
orang yang terlibat. Sebenarnya, target dapat membuat pilihan untuk mendukung atau
menolak perubahan. Akan tetapi, banyak manajer tidak setuju dan mcnyatakan bahwa
target harus berubah. Dalam hal demikian, maka pilihan bagi target adalah bersedia
berubah atau dipecat.
Dengan demikian, target adalah orang yang harus berubah. Namun, sering dikatakan
bahwa target adalah kata yang sangat kuat sehingga banyak sponsor atau agen perubahan
menyarankan mengganti dengan partner dalam proses perubahan.
e. Stakeholders
Masing-masing peran, sponsor, change agent dan target saling bergantung satu sama
lainnya. Jika sponsor tidak membuat keputusan untuk berubah atau mengusahakan
sumber daya yang diperlukan untuk perubahan, agen perubahan tidak mempunyai
aktivitas perubahan untuk dikerjakan dan targetnya tidak ada. Jika agen perubahan tidak
merencanakan dan mengelola perubahan, maka terdapat risiko bahwa perubahan tidak
terjadi dan usaha sponsor dan target akan sia-sia.
Sama halnya jika target tidak berubah, pekerjaan sponsor dan agen perubahan akan
sia-sia. Oleh karena itu, kita harus sepakat dan mendefinisikan tentang tanggung jawab
dan tindakan yang bersamaan dengan masing-masing peran.
Mereka semua yang terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan juga dinamakan
stakeholder, termasuk semua sponsor, change agent, dan target. Kadang-kadang,
stakeholder dipakai sebagai pengganti kata target.

27
 Leader tidak mencapai sukses dengan hanya menjaga kondisi yang ada sekarang. Per
definisi, pekerjaan mereka adalah mengubah status quo dan membuat kemajuan. Paling
tepat mempelajari peran dan tanggung jawab change leader (the sponsor) yang
berwenang dan mengusahakan sumber daya untuk perubahan. Akan tetapi, sama
pentingnya adalah orang yang harus menyampaikan perubahan, yaitu agen perubahan.
Keterampilan mereka dalam mengimplementasikan proyek dan mendapatkan dukungan
dari mercka yang harus berubah (targets), membuat kontribusi besar pada
keberhasilannya. Sebaliknya, target sendiri mempunyai bagian penting yang harus
dimainkan sebab tanpa kerja samanya tidak akan ada perubahan.

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengerjakan atau berpikir
tentang sesuatu yang dapat menjadi mahal dan sulit. Menghadapi kondisi lingkungan yang
selalu berubah tersebut, tidak ada cara lain yang lebih bijaksana bagi seorang pimpinan
kecuali dengan memahami hakekat perubahan itu sendiri dan menyiapkan strategi yang
tepat untuk menghadapinya.
Suatu upaya melakukan perubahan harus mempunyai arah yang jelas sehingga menuju
pada kondisi yang diharapkan. Untuk itu, perubahan perlu mempunyai tujuan dan sasaran

28
yang jelas. Banyak perubahan telah dilakukan dengan berhasil namun banyak pula yang
mengalami kegagalan untuk itu perlu adanya pemahaman mengenai perubahan itu sendiri.
Manajemen perubahan ditunjukkan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan
dengan sukses dengan cara yang terorganisasi dan dengan metode melalui pengelolaan
dampak perubahan pada orang yang terlibat di dalamnya.

29
 DAFTAR PUSTAKA

Wibowo. “manajemen Perubahan“ . edisi kedua. 2008. Raja Grafindo Persada. Jakarta :
Rajawali Pers.

30