UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle

La Cantuta

ESPECIALIDAD:
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CURSO : ADMINISTRACION DE RIESGOS

TEMA : PLAN DE CONTINGENCIAS

CASO

DOCENTE : MAG. TORRES

ALUMNA : ROSA ISABEL GARCIA RAVELLO

CICLO : VI

TURNO : PROCASE

Lima – Perú
2007
 LA NEGOCIACION COMO TECNICA DE RESOLUCION DE
CONFLICTOS Y SU EFICACIA EN LA COBRANZA DE LA
EMPRESA “SERVICORP”

I. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
1.1 Planteamiento del Problema
1.1.1-Descripción de la Realidad Problemática
Esta situación se origina a fines de 1998, años en que se comenzó a
masificar la entrega de créditos y prestamos personales, producto de una
economía estable en el país, y del ingreso de capitales chilenos en la
creación de nuevas entidades Financieras y bancarias como Banco del
Trabajo, Serbanco, Banco Nuevo Mundo, Banco Solventa, Financiera
Cordillera con Ripley, Tottus, etc.
Esta nueva oleada de capitales golondrinos en un momento, origina un
nuevo giro en la entrega de tarjetas de créditos personales, que sin mas que
el DNI de cualquier individuo y una boleta de pago, estaba prácticamente
aprobado una línea de crédito por el doble de lo que ganaba mensualmente,
lo cual origino en algunos casos grandes problemas en la recuperación del
dinero otorgado, pues no se tenia un historial de morosidad de los clientes o
personas y la calificación para emitir una tarjeta a cualquier individuo no era
muy rigurosa que digamos, a demás de la idea de ganar clientes con rapidez
para luego ir depurando.
A raíz de todo este cambio, drástico en su momento los índices de
morosidad en las entidades bancarias, financieras y comerciales comenzaron
a subir de manera alarmante y al Banco de Crédito del Perú no estaba
exento de ello, actualmente Servicorp empresa de cobranzas del BCP tiene
innumerables dificultades con los clientes valga la redundancia del BCP, los
cuales tienen inconvenientes de pago con los diferentes productos que
ofrece esta entidad financiera (Tarjetas Visa, Oro, American Express,
Tarjetas United, Tarjeta Negocios, Tarjetas Clásicas, Créditos Efectivos,
Créditos persónales, Créditos Hipotecarios, Créditos Vehiculares, Letras
hipotecarias, etc.) ,la cual ha originado ciertas dudas sobre la capacidad de
negociación de los empleados en atención al cliente y a una baja de
 efectividad en su recupero de efectivo, consecuencia de ello resulta, la
subida de sus provisiones mensuales en esta entidad.

1.1.2-Antecedentes Teóricos

- Actualmente no existen antecedentes de estudios similares al respecto.

En nuestro medio existen muchas empresas otorgantes de crédito personal

pero al mismo tiempo existe poca transparencia y -muchas veces- poca conciencia
en el público consumidor respecto a qué es lo que paga por el financiamiento que
toma.

Las empresas que mejor han sabido aprovechar dicha oportunidad son las
financieras CMR y Cordillera, vinculadas a Saga Falabella y Ripley,
respectivamente. Estas entidades chilenas son líderes en colocaciones y resultados
en el mercado peruano de los créditos de consumo. Otros importantes participantes
que observamos son el Banco del Trabajo, MiBanco así como la nueva generación
de cajas municipales y rurales. Cabe destacar el importante crecimiento del parque
de tarjetas de crédito, con crecimientos en algunos casos, que superan el 100% de
una año a otro.

La banca tradicional, lamentablemente, no ha cambiado lo suficientemente rápido

con los tiempos. La excusa es que avanzar aprisa en el mercado de crédito de
consumo, trae como consecuencia riesgos muy altos, lo cual es cierto sólo para
aquellos que no llevan una adecuada política de evaluación de riesgo. Las empresas
peruanas tienen una vocación cuantitativa y creemos que muchas políticas de riesgo
se basan incorrectamente en "corazonadas" más que en data analizada
estadísticamente. Pero en fin, sea visto muchos fracasos debido a políticas de riesgo
empíricas, casos de relevante memoria fueron el cierre o venta de empresas como
Orión, Financiera Por Fin, Solventa, Serbanco, Banco El País entre otros. Todas
ellas surgieron en una etapa de crecimiento de la economía peruana, fase que acabó
cuando nos tocó vivir las crisis internacionales de fines de la década pasada, la
asiática primero, la rusa y la brasileña después, en 1998.

Los tiempos han cambiado sin embargo, hoy se posee mucho más información para
evaluar a los solicitantes de crédito con un menor margen de error, recordemos que
 antes, las centrales de riesgo sólo registraban créditos otorgados a personas sobre
los US$ 5,000. Por otro lado, se ha aprendido mucho en cuanto a métodos
cualitativos de evaluación, las cajas han aplicado éstos últimos con mucho éxito,
demostrando niveles de morosidad muy manejables y en muchos casos, mejores
que los créditos otorgados por la banca tradicional. Indudablemente una institución
financiera que tenga altas tasas de morosidad y de préstamos incobrables no es
viable en la perspectiva futura.

La morosidad y el incumplimiento de parte de los clientes de la devolución de los

créditos otorgados, ocasionan a las empresas costos y los convierte en empresas
ineficientes, afectando su situación financiera y económica.

1.1.3-Definición del problema

¿En que medida La Negociación como técnica de resolución de conflictos

influye en la eficacia del recupero en la empresa de cobranza servicorp?

1.2 Fundamentos Teóricos de la Investigación

1.2.1-Marco Teórico

Libro- La negociación de Luís Puchol-Ediciones diez santos de España.

-¿Qué es negociar?

Proceso en que el negociador detecta intereses y motivaciones de la contraparte y

mediante concesiones mutuas busca llegar a un acuerdo de beneficio compartido.

TIPO DE NEGOCIACIÒN:
BLANDO DURO
 Los negociadores son amigos.  Los negociadores son
 El objetivo es lograr un acuerdo. adversarios.
 Haga concesiones para cultivar  El objetivo es ganar.
la relación.  Exija concesiones como
 Sea blando con las personas y condición para la relación.
con el problema.  Sea duro con el problema y con
 Confíe en los otros. las personas.
 Cambie su posición fácilmente.  Desconfíe de los otros.
 Haga ofertas.  Mantenga su posición.
 Acepte perdidas unilaterales  Amenace.
para lograr un acuerdo.  Engañe respecto a su última
 Busque la única respuesta: la posición.
que ellos aceptaran.  Busque la única respuesta: la que
  Insista en lograr un acuerdo. usted aceptara.
 Trate de evitar un  Insista en su posición.
enfrentamiento de voluntades.  Trate de ganar en un
enfrentamiento de voluntades.
 Aplique presión.

A inicios de los años 50, a raíz de una conferencia sobre la teoría de los juegos desarrollada
por Gin Von NEUMANN y John NASH, el matemático de Princeton, Albert TUCKER,
desarrolló como un estudio de psicología lo que se conocería posteriormente como el
“Dilema del Prisionero”. Al presentar este juego como un dilema y al divulgarlo dentro de
la comunidad científica, TUCKER contribuyó sobre los dilemas de orden social.
El “Dilema del Prisionero” en su forma primitiva se presenta de la siguiente forma:
“Dos hombres pertenecientes a la misma banda son arrestados y encarcelados. Aislados en
uno del otro, quedan imposibilitados de comunicarse bajo cualquier forma. No teniendo
suficientes pruebas para condenarlos sobre la base del delito principal, la policía trata de
acusarlos de un delito menos que debería llevarlos a la cárcel durante un (1) año.
Paralelamente, plantea ofrecerles el siguiente compromiso: aquel que acepte testificar
contra su compañero será liberado, condenándose al otra a tres (3) años de cárcel sobre a
base de delito mas grave. Sin embargo, si ambos prisioneros se culpan el uno a otro.
Entonces ambos irán a la cárcel por dos (2) año”.

Los prisioneros tienen poco tiempo para reflexionar, pero solo conocerán la decisión de su
cómplice cuando este la haya tomado en forma irrevocable. Ambos saben que les han
hecho la misma propuesta a los dos cada uno piensa en su propios intereses, en este caso
reducir al mínimo el tiempo de encarcelamiento.

El esquema al que se enfrentan es el siguiente:

B Rehúsa Propuesta B atestigua

A Rehúsa Propuesta 1 año; 1 año 3 años; libertad
A atestigua Libertad; 3 años 2 años; 2 años.

-Libro de Axelrod, Robert (1986). La evolución de la cooperación: el dilema del prisionero

y la teoría de juegos.
 LAS ALTERNATVAS EN UNA NEGOCIACION Y LOS ESTILOS

ÈL GANA

Soy sumiso y el Actitud de

otro agresivo cooperación

Estilo
Estilo Blando Constructivo
1 4
YO YO GANO
PIERDO 3 2

Estilo Bélico Estilo Duro

Ambos tercos El otro es

benevolente y me
impongo

ÈL PIERDE
TIPS

“El objetivo de la cobranza es recuperar una deuda no perder un cliente”

“El negociador debe estar mentalizado con el tema de los prisioneros”
“El tiempo tiene un costo y las soluciones conflictivas toman mas tiempo que las
soluciones de mutuo acuerdo”

-Libro- Axelrod, Robert and Hamilton, William D. (1981) The Evolution of Cooperation.
1.4 TIPOS DE NEGOCIACIONES SEGÚN LA PERSONALIDAD

BLANDO DURO CONSTRUCTIVO

Los negociadores son Los negociadores son Los negociadores solucionan
amigos. adversarios. un problema.

El objetivo es lograr un El objetivo es ganar. El objetivo es lograr un

acuerdo. beneficio mutuo.
Exija concesiones como Separes a las personas del
Haga concesiones para condiciono para la problema.
cultivas la relación. relación.
Sea blando con las personas y
Sea blando con las Sea duro con el problema y duro con el problema.
personas y con el con las personas.
problema. Proceda independientemente de
Desconfíe de los otros. la confianza.
Confíe en los otros.
Mantenga su posición. Concéntrese en los intereses, no
Cambie su posición en las posiciones.
fácilmente. Amenace.
Explore los intereses.
Haga ofertas. Engañe respecto a su
última posición. Evite tener una última posición.
Dé a conocer su última
posición. Exija ve tajas unilaterales Invente opciones de mutuo
como precio del acuerdo. beneficio.
Acepte perdidas
unilaterales para lograr un
acuerdo.

-Libro-La Negociación- Ariel Guersenvaig-29/08/ 2005

 TIPOS DE NEGOCIACIONES SEGÚN LA PERSONALIDAD

BLANDO DURO CONSTRUCTIVO

Busca la única Busque la única Desarrolle múltiples opciones entre las

respuesta: la que ellos respuesta: la que usted cuales puede escoger; decida mas
aceptarán. aceptara. tarde.

Insista en lograr un Insista en su posición. Discuta y razone sobre hechos

acuerdo. objetivos.
Trate de ganar en un
Trate de evitar un enfrentamiento de Trate de lograr un resultado basado en
enfrentamiento de voluntades. criterios independientes de la
voluntades. voluntad.
Aplique presión.
Ceda ante la presión. Razone y permanezca abierto ante las
razones; ceda ante los principios, no
ante las presiones.

-Libro-La Negociación- Ariel Guersenvaig-29/08/ 2005

- FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN.
Para comprende perfectamente el proceso de la negociación es imprescindible determinar
cuales son aquellos factores que influyen en la negociación , puesto que, las tácticas no son
mas que un compendio de factores manejados por el cliente, quien a través de su uso mas o
menos consciente, tratara de lograr ventajas en el acuerdo final.
Dichos factores pueden enumerarse de la siguiente forma:
 Poder real y aparente: En el desarrollo de una negociación no siempre coinciden
ambos poderes. Lo importante para el negociador es no dejarse llevar por el poder
aparente y saber cual es el poder real del cliente. Esto le será muy útil en la toma de
decisiones durante el proceso de negociación. Pero fundamentalmente, en el
posicionamiento.
 Otras personas: La diferencia numérica en una situación de negociación hace que se
perciba como pare con más poder aquella que más miembros aporta, pudiéndose
tomar como amenaza cuando hay diferencia numérica a favor de la parte. En esta
situación es recomendable equilibrarse numéricamente e identificar claramente
¿Quiénes son, que papel desempeña cada uno de ellos?
 Aspiraciones de ambas partes: Lo que quieren conseguir cada una de las partes
marca la banda en la cual se realizara el posicionamiento. Este factor influye
fundamentalmente en la fase de predisposición.
 Tiempo: Es un factor cuyo efecto es ejercer presión en la toma de decisiones
haciendo que esta no sean a veces, lo adecuadas que deberían ser.
 Teléfono: Se utiliza como factor de distorsión en el proceso de la conversación
negociadora. Puede apoyarse con el factor anterior.
 Predisposición de las personas: Para que exista negociación con buenos resultados
en, ambas partes, estas deben estar predispuesta a legar a un acuerdo razonable.
 Información disponible: La negociación, al igual que en el proceso de venta, cuanto
mayor información tengamos sobre el cliente, mayor será la probabilidad de rebatir
satisfactoriamente las tácticas que mas utiliza y llegar a un buen acuerdo. La
información representa poder y es de gran utilidad para rebatir objeciones.
 Formación del negociador: La formación posibilita además de utilizar los
conocimientos de forma correcta, hacer un trato diferente a cada cliente en
particular, con lo cual conseguiremos obtener acuerdos satisfactorios en la mayoría
de los clientes.
  Lugar donde se negocia: Si impartimos de la base que el lugar tiene un significado
para las personas, siendo un claro ejemplo el que. No es lo mismo negociar en
nuestra oficina que en la suya, la conclusión que podemos sacar es que nuestro
comportamiento debe representar dominio y adopción a cada espacio determinado.
 Cantidad de negociadores: Cuantos mas negociadores mas complicada la
negociación, por la relación o conexiones existente entre la personas presentes en la
misma. Hay que manejar este factor identificado ¿quiénes son estas personas?
¿Cuál es su grado de poder? Y adaptando nuestros argumentos hacia las
necesidades de cada uno de ellos.
 Medios disponibles: A mayor cantidad de medios, mayor es la posibilidad de
cederlos sin una contrapartida con el afán de llegar a un acuerdo. Es regla de oro
hacer valer nuestras concesiones, porque nadie valora lo que no cuesta.
 Situación personal: Para negociar es imprescindible estar concentrado en lo que se
esa haciendo y olvidar situaciones personales que distorsionan nuestra
profesionalidad.
 Relaciones personales: Sin lugar a dudas es mejor tener un cliente amigo que un
amigo cliente. Para no crearse posibles problemas hay que diferenciar claramente
entre amistades y negocio.
 Potencial de conflicto: Todas la personas tenemos una serie de aspectos hacia los
cuales solemos manifestar cierta susceptibilidad que se puede traducir en rechazos
personales. Por ejemplo, hay temas que mejor no mencionarlos: religión, política,
sexo, sobre todo, si no conocemos es bien a quien tenemos delante.
 Emocional: Es un factor que influye en odas las negociadores por el hecho de que
somos seres humanos y contamos con una serie de valores, aspiraciones,
expectativas, actitudes, etc.
 Planificación: La experiencia demuestra que este factor influye enormemente en el
resultado de una negociación, debido a la información, numérico de variables y
alternativas que se dan en la misma

-NEGOCIACIÓN E INTELIGENCIA EMOCIONAL

En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y
llevar a la otra parte por el cambio más conveniente para ambos, manejando la relación
interpersonal de la forma más propicia y adecuada. La inteligencia emocional le ayuda a
conseguirlo.
Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocer sus propias emociones
y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la otra parte
consiguiendo buenas relaciones.
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estará desarrollando su
capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los demás, sabiendo separar las
personas de los problemas a negociar se requieren conocimientos y habilidades técnicas e
intelectuales y personales.
Estas últimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el
neocortex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema límbico). Ambas ayudan
al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas una mayor capacidad de
análisis y síntesis del tema a negociar, originalidad para la creación de alternativas,
habilidad lingüística para desarrollar correctamente el proceso dialéctico de la negociación,
pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento
sistémico.
Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su
rendimiento aumentando la confianza en si mismo, mejorando su integridad (siempre se
dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo ante
posesiones y dejándose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las
negociaciones, aumenta la comprensión de as partes entendiendo la posición del otro,
mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de
comunicación.
El ser humano consta de un cerebro pensante (neocortex) y un celebro emocional (sistema
limbito), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo formado cuatro
cuadrantes interconectados.

Lado Izquierdo Lado Derecho

Analítico Conceptual
Cerebro Pensante Matemático Holístico
(neocortex) Técnico Imaginativo
Lógico Integrador
Racional Espacial
Practico Intuitivo
 Organizado Comunicativo
Cerebro Emocional Orientado al detalle tradicional Emotivo
(Sistema Límbico) Fiable Sensible
Secuencial Expresivo
Espiritual
Orientado al logro.

Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e

interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de su mismo
(conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a
autorregulares (autocontrol, confiabilidad, actuación en conciencia, flexibilidad y
creatividad) y también a motivarse (afán de logro, compromiso, iniciativa y optimismo)1.
Las dimensiones interpersonales mejoran la empatía (comprensión de los demás,
orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades sociales
(influencia, comunicación, manejo de conflictos, facilitación de cambios, establecimientos
de vínculos, colaboración y cooperación y espíritu de equipo).
La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia
Emocional, que da lugar al desempeño laboral sobresaliente de todo negociador. De todas
las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador
son: autoconocimiento, control del estrés, flexibilidad, motivación al logro, iniciativa,
responsabilidad, comprensión, gestión de la diversidad, influencia y capacidad de
liderazgo.
Auto conocimiento del negociador:
Un buen conocimiento de sí mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad común en los
negociadores de éxito. Los negociadores, que son conscientes de sus fortalezas y
debilidades reflexionan después de cada negociación y mantienen una actitud de
aprendizaje ante nuevas negociaciones.
Control del Estrés:
Las negociaciones difíciles, sometiéndose a mucha presión o estrés constituyen un riesgo
para la salud física y mental a largo plazo, opero en el transcurso de la negociación provoca
el que una de las partes cede ante las peticiones de la otra.
Lo mejor es, sin duda prevenir el exceso de estrés mediante una buena organización del
proceso negociado, pero si llegamos a sentirnos en algún momento de la negociación

1
Goleman, Daniel (1998), La inteligencia emocional en la empresa Vergara, Argentina
desbordado, bloqueado o presionado, hemos de reaccionar de forma templada y acertada:
los negociadores emocionalmente inteligentes lo consiguen.
Flexibilidad:
Los negociadores flexibles se adaptan rápidamente a los cambios, reorganizan sus
prioridades cuando es necesario, y son receptivos a las nuevas propuestas (negociador
colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles obstaculizan los procesos en
las negociaciones, bloquean al dialogo y tienen dificultades para imponer lo que se
proponen (negociador competitivo).
- Libro- Encontremos y desarrollemos nuestra inteligencia emocional-por Oscar Javier
Salinas

- LA PREPARACION DE LA NEGOCIACIÒN

Este primer paso, a su vez, se subdivide en dos: Información y Planificación propiamente

dicha.

I.- Información:
La negociación es una técnica de uso del poder y saber es poder. En la mayoría de
los casos los negociadores acuden a negociar provistos solo de los datos de la actuación de
sui empresa y de sus propios productos o servicios, pero se necesitan otras informaciones.
Los datos más valiosos son los que se refieren a la otra parte:
 Conocer la situación personal de la ora parte, así como su fuerza y autoridad,
estudios carrera profesional, aficiones e inquietudes, personalidad, actitudes hacia
el negociador, productos, empresa, competencia, etc.
 Historia de negociaciones anteriores.
 Características de la persona, empresa o institución clasificación y cuantificación,
plantilla, situación financiera, situación de la producción, mercados en los que esta
presente, competencia mas directa, situación actual, estructura organizativa, método
de distribución, planes de expansión, grado en que necesita de nosotros, problemas
con los que se enfrentan en la actualidad, etc.
 Procedimientos de compra, proceso de toma de decisiones, análisis de los bancos
competidores, personas que intervienen en la toma de decisiones, etc.
El terreno menos explorado de todos, en cuanto a datos se refiere, al vez sea el relativo a la
información sobre la competencia: ¿Cuáles son las alternativas que se le presenta al cliente
en caso de no llegar a un acuerdo conmigo?
Para ello, es imprescindible conocer el perfil de ese cliente:
 Principales grupos de productos o servicios.
 Principales aplicaciones
 Análisis de sus puntos débiles y fuertes.
- Libro- Encontremos y desarrollemos nuestra inteligencia emocional-por Oscar Javier
Salinas

II. Planificación:
a) Diagnostico: ¿Cuál es la situación general? ¿Qué necesita de nosotros y
viceversa?
b) Pronostico: ¿Qué pasaría si no llegamos a un acuerdo con él?, ¿Qué
alternativas se le presentan si no llegamos a un acuerdo?
c) Fijación de los objetivos cuantitativos y cualitativos con limites máximos y
mínimos, banda de negociación, real de mercado y/o de nuestras
alternativas.
d) Medios a utilizar para que ceda y para yo justificar mis posicionamientos
sin cedes mucho.
e) Estrategia: ¿Qué quiere él, que quiero yo?, ¿Qué es de valor para él? ¿Qué
es de valor para mí? ¿Qué es de poco costo para él? ¿Qué es de poco costo
para mí?
f) Objeciones del cliente, estrategias que utilizará.
g) Como rebatirlas.
h) Alternativas finales, diferentes marcos de acuerdo posibles con beneficio
mutuos.

Dos objetivos:
Conseguir un clima de Colaboración
Obtener disposición a ceder y buscar alternativas.
Cuatro pasos:
1. Recordar a la contraparte el beneficio mutuo de un posible acuerdo.
2. Resumir interese comunes.
 3. Recordar a la contraparte que conocemos sus motivaciones.
4. Obtener y demostrar flexibilidad.

Ocho Actitudes rentables:

1. Empatice con la contraparte.
2. Demuestre simpatía
3. Observe con atención e interés.
4. Pregunte cuando tenga dudas.
5. Escuche activamente.
6. Tome notas.
7. Reste importancia a las diferencias.
8. Lime asperezas.

REGLAS BÁSICAS PARA LA CONCESIÓN

1. Concédase espacio suficiente para negociar. Prevea alternativas.
2. Deje al cliente que realice la primera concesión importante, usted puede ser el
primero en cedes puntos de menos importancia.
3. Haga al cliente trabajar por que consigue, no se aprecia lo que no cuesta.
4. Cuanto más arde ceda mejor, el otro dará más importancia.
5. Las concesiones realizadas a la par con el cliente no son necesarias de ceder por
igual, si él da 60, usted 40 y ante la propuesta de compartir la diferencia, infórmele
que no puede.
6. Hay que recibir algo por cada concesión.
7. Ceda lo que para usted tenga poco costo y mucho valor para la contraparte.
8. No olvide que “lo pensaré” es una concesión y aumenta las aspiraciones del cliente.
9. Una promesa a menudo es asumida como un principio de concesión. Trate de
evitarlas.
10. Hay que pensar en cada concesión en términos de dinero y valor (cuantificar)
11. No se asuste de decir no, la mayoría de las personas lo hace. Si dice “no” con
fundamente numerosos veces, el cliente llegara a créelo y lo respetará.
12. Controle la cantidad de concesiones que realice y las de si cliente.
13. No debe avergonzarle anular una concesión ya realizada. La negociación no
termina hasta el final, con el apretón de manos.
14. No haga incrementar las aspiraciones del cliente cediendo, mucho y rápido.
 - Libro- Encontremos y desarrollemos nuestra inteligencia emocional-por Oscar
Javier Salinas
15. Cuando proponga concesiones, hágalo en condicional
 Sí UD………………………, entonces yo…………………………
 Nosotros podríamos ………………………, siempre que ustedes hagan
……………………………………

-EL CIERRE Y EL ACUERDO

El negociador se enfrenta a dos tipos de tensión. La primera es la incertidumbre básica de
la negociación: no saber realmente sisemos conseguid obtener de nuestro oponente todas
las concesiones posibles. De ahí que retracemos la decisión de aceptar lo que senos ofrece
en un momento por si podemos conseguir más. La segunda tensión nos empuja a llegar a
un acuerdo antes de que nuestro oponente nos saque más a nosotros. Cuanto mas dura la
negociación de nuestro oponente, mas tiempo tenemos para obtener todas las concesiones
posibles de nuestro oponente, pero también tiene mas tiempo el para hacer lo mismo con
nosotros2.
No es raro encontrar negociadores incapaces de poner el punto final. Incapaces de cerrar el
trato, siguen negociando, a veces haciendo concesiones aparentemente pequeñas, pero que
sumadas, resultan tener un consto impresionante (aparte de que crean precedentes). Estas
concesiones, además son evitables, lo que hace que la penalización sea doble. Y para
evitarlas, hay que utilizar técnicas de cierre.
Si cerramos con éxito una negociación, debemos llegar a la fase del acuerdo. No hay otra
salida. Un cierre sin éxito nos devuelve por lo general a la fase de discusión y a otro ciclo
intercambio.
El cierre aumentará nuestra confianza y nos llevara al acuerdo con mayor rapidez y menos
esfuerzo que si esperamos a que nuestro oponente legue a la conclusión de que ya nos ha
sacado bastante.
- EL CRITERIO DE CIERRE
Para concluir una negociación no es necesario que ambas partes estén en sus respectivas
posiciones límite.

2
Libro- Encontremos y desarrollemos nuestra inteligencia emocional-por Oscar Javier
Salinas
-Libro-Encontremos y desarrollemos nuestra inteligencia emocional-por Oscar Javier
salinas
Esto significará que estos límites coincidan en la línea de negociación, lo que no es nada
frecuente.
Normalmente existe una mayor o menor superposición. La incertidumbre surge de que
ninguna de las partes esta segura de cual es realmente el limite de la otra. De ahí que
estemos dispuestos a llegar a un acuerdo en un punto que este dentro de nuestro limite u
que pueda estar también a cierta distancia del suyo. En otro tema, nuestro oponente quizás
este levando el punto de acuerdo hasta una posición cercana a nuestro limite.
Siempre es más fácil saber cerrar que cuándo cerrar.
Equivocarse en lo que respecta al momento de cerrar es menos serio que no saber como
hacerlo. Si nos equivocamos respecto al momento de cerrar, nuestro opositor nos lo hará
por lo menos saber, pero es poco probable que nos ayude a cerrar si le interesa que sigamos
negociando.
Si estamos en nuestra posición límite, tendremos un gran interés en cerrar. Cualquier
prorroga del intercambio provocara unas concesiones que excede de nuestros limites. Si
nuestro oponente esta convencido de que no tenemos realmente mas que ofrecer. Decidirá
llegar a un acuerdo o romper la negociación. Pero es evidente que no estaríamos
negociando con eficacia (ni rentabilidad) si esperamos siempre a lagar a nuestro limite para
cerrar, aunque, al cerrar, podremos tratar de dar la impresión de que estamos en nuestro
limite y que esa es la razón por que cerramos.
Nuestro oponente no estará seguro de que realmente “ésta sea nuestra oferta final”. Lo más
probable es que cerremos cuando estamos en nuestro límite, pero esto no significará que,
cuando cerramos, estamos realmente en nuestro límite. Es a la otra parte a quien
corresponde verificar nuestra decisión de cerrar.
Así pues, la credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reacción de nuestro
opositor.
El momento de cierre influye mucho en su credibilidad. También es una cuestión de
criterio. Si intentamos cerrar excesivamente pronto, nuestro oponente interpretara este
movimiento, en el mejor de los casos3.

3
Libro- Encontremos y desarrollemos nuestra inteligencia emocional-por Oscar Javier
Salinas
Como una nueva concesión en las fases de intercambio y, en el peor, como un acto
provocador y hostil.
Puede que no haya terminado aun su fase de intercambio y que nosotros tratemos
repentinamente de cerrar.
Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar.
Puede resultar costoso porque, si hemos utilizado ya una vez “oferta definitiva” de cierre,
es difícil utilizarla de nuevo con credibilidad si las negociaciones continúan y hacemos
concesiones que superan a nuestra “Oferta definitiva”. La decisión de lo que constituye
una oferta definitiva es una cuestión de política. Tendremos que tomar esta decisión a la
vista del avance de las negociaciones.
El intercambio habrá provocado concesiones mutuas o la posibilidad de ellas. A la vista de
las concesiones ofrecidas (“si ustedes hace en X nosotros haremos Y”) y las ya acordadas
con la condición de aceptar la oferta global, tendremos que decidir si nos interesa terminar
con el intercambio y entrar en el cierre.

- LA FINALIDAD DEL CIERRE ES LLEGAR A UN BUEN ACUERDO

Nunca insistiremos bastante en esta idea, ya que condiciona nuestra manera de cerrar. De
hecho, estamos diciendo a nuestro oponente: “Ahora tiene usted que aceptar las cosas tal
como están” de ahí que tengamos que presentar esta alternativa de forma que quede cara
nuestra determinación de no hacer mas concesiones y que lo que interesa a la otra parte es
llegar a un acuerdo en este momento.
Un cierre debe ser, como ya hemos señalado, creíble, nuestro oponente debe creer lo que
decimos. Si pone a prueba nuestra credibilidad hemos de ser capaces de dar fuerza a
nuestro mensaje, firme pero no provocadoramente, su la otra parte tiene experiencia de
nuestro comportamiento en el paso del intercambio al cierre, nuestra credibilidad será
mayor (salvo que falláramos en el cierre en la última ocasión).
Para que sea aceptable, nuestro oponente de cierre debe satisfacer un número suficiente de
sus necesidades.

Si prefieres seguir resistiéndose a aceptar ciertos puntos, sea porque se opone

decididamente a ellos o porque el “precio” es insuficiente, no habrá cierre: nuestro
oponente prefiere que no haya trato a que el trato sea el que nosotros proponemos.
- NORMAS PARA NEGOCIAR CON ÉXITO
1. No cierre puertas, no abuse de palabras como: nunca, jamás, imposible. Procure
utilizar: Tal vez, es posible, etc.
2. La ventaja es mayor, a mayor conocimiento del mercado.
3. Si no tiene necesidad de negociar, no negocie. Si le interesa negociar, proponga la
negociación.
4. No alardee del éxito obtenido, que sea la otra parte la que piense que ha ganado.
5. Negocie con aquellos que puedan tomar la decisión, ya que si negocia con alguien
que no tiene la capacidad de decir “SI”, le va a decir “NO”.
6. No le haga las cosas demasiado fáciles a la otra parte, las personas se sienten, mas
satisfechas con aquellos cosas que le ha costado mucho esfuerzo conseguir.
7. Actué siempre con cierto margen de maniobra.
8. Dé la información a las otras personas en pequeñas dosis.
9. Utilice la técnica de preguntas
10. NO crea todo lo que oye por casualidad.
11. Familiarice al cliente con nuestras ideas.
12. Si él está quieto, hágalo moverse, si se mueve hágalo correr.
13. No pregunte si sabe que no le va a gustar la respuesta.
14. No crea todo lo que dicen de la competencia.
15. Tenga clara la mente en los objetos.
16. Flexibilice los objetos si está es un “callejón sin salida” i evalúa que puede obtener
más.
17. No haga concesiones a menos que consiga algo a cambio.
18. No se pase de listo o “sabelotodo”
19. No insista sobre aquellos temas que presenten dificultades para llegar a un acuerdo.
20. Disfrute con cada negociación.

1.2.3-Marco Conceptual

- Negociación.- La negociación, intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un

proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre, bajo la
negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una
relación de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado
a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una negociación, que una de las
partes se beneficie de una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a
la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las
presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas.

Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba
produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que en la
venta, deben beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los participantes,

se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy parecidas a las
de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el
éxito o fracaso en la negociación.

-Eficiencia y Eficacia.-Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente

es ese o tal Empleado" o "Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz". Por otro lado
apreciamos que en los informes de evaluación se utilizan estas expresiones, con tanta
trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo el
termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, análisis y son motivo de
estudio y reflexión en muchos países.

En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados. Si

Obtienes más resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado tu eficiencia.
Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrás incrementado
tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al
menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos,
materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.

Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser únicamente Eficientes, las
organizaciones modernas buscan algo más que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un
Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institución, decimos que es
Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relación a las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar
las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus
objetivos y metas previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y
conduzca a un fin.
La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser
compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que
hacer Eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la
Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por
ejemplo una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero
esto no significa que sea Eficiente ni Eficaz, mas aun cuando su labor no es productiva y se
dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organización. Es
necesario precisar que en la actualidad las empresas y particularmente organizaciones del
estado pasan por una serie problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren
ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta
a la cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia.

La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su Organización.

Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que "UN
LÍDER DEBE TENER UN DESEMPEÑO EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO
AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AÚN MÁS
DECISIVA", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la
Eficacia.

Autor-José Luís Beas Aranda-© rrhhMagazine. El portal de los profesionales de Recursos

Humanos y del Management.
2.3 Finalidad y Objetivos de la Investigación
2.3.1- La presente investigación tiene como finalidad contribuir al mejoramiento de
la capacitación de los empleados de la Empresa de Cobranzas Servicorp y trata de
revertir el concepto generalizado de que la capacitación no influye en el desempeño
de la Empresa.

Los resultados y conclusiones de la investigación pueden contribuir a la mejora en

la eficiencia de la empresa servicorp.
La tesis ayudara a resolver problemas que se presentan en la administración en las
empresas de cobranzas.
Tales como:
a. Capacitar y preparar adecuadamente al personal en Negociación.
b. Lograr la eficiencia en la cobranza de la Empresa.
c. Contribuir a resolver impases económicos-financieros y legales, tanto a los
clientes como a la empresa.

2.3.2-Objetivo General
El Objetivo de la investigación es la de evaluar como la negociación de los
empleados de la empresa Servicorp, influye en la eficacia de la cobranza de la
Empresa. En el periodo 2006-2008

2.3.3-Objetivos Específicos
- Estimar la relación entre la eficacia en la negociación y el nivel de recupero
de la empresa Servicorp.
- -Analizar como se expresa la influencia del gasto en capacitación, en
negociación, en la eficiencia de la cobranza en la empresa.

2.4 Hipótesis y Variables

2.4.1 Hipótesis Principal
- La negociación como técnica de resolución de conflictos, para los
empleados de la empresa Servicorp, influye significativamente en la eficacia
del recupero de la empresa.
 2.4.2- Sistema de Variables
-A continuación:

Grafico Nº 1
SISTEMA DE VARIABLES

Negociación -------- Eficacia

Negociación(x) Eficacia(y)
(Independiente) (dependiente)

Eficiencia Eficiencia del Eficiencia de Eficiencia de Eficiencia de la

En gasto los Empleados las metas de la recuperación
La cobranza Capacitación Empresa

1.5- Descripción del Método y Diseño

1.5.1-Tipo y Nivel de Investigación
- De acuerdo al problema tratado, la investigación es correlacional en razón de que
su propósito es mostrar la relación entre ambas variables (negociación y eficacia).
- El Nivel de la investigación es Descriptivo, por que se describirá, medirá y
evaluara, de que forma se viene desarrollando los avances en las actividades de
negociación con respecto a sus resultados en recupero la Eficacia.

1.5.2-Diseño
-El Diseño es como sigue:
* M=Ox r Oy
* Reemplazando:
* O-------------Observación
* x--------------Variable independiente-(negociación)
* y--------------Variable dependiente-(eficacia)
* r---------------Indicador de correlación
* M--------------Muestra
2.6 Universo y Técnicas de Investigación
 2.6.1-Universo, Población y Muestra
-La Población.-La Empresa Servicorp
-La Muestra.- Para la recolección de información se tomara una muestra de
Servicorp. El tamaño de la muestra ha sido estimada en el numero de clientes que
visitan la empresa diariamente (aproximadamente 150), de acuerdo con lo registros
existentes. Tomando el sistema del Muestreo Aleatorio Simple.

2.6.2 Técnicas
a. Para la elaboración del proyecto de tesis se utilizaran procedimientos estadísticas
que permitan expresar en forma cuantitativa la relación que existe entre las
variables independiente y la variable dependiente.

b. Los análisis, la información estadística obtenida en las fuentes primarias para

cada variable, se procesara y analizara para apreciar su coherencia. Los resultados
merecerán la interpretación adecuada para obtener conclusiones.

c. Los instrumentos que se utilizaran para verificar los documentos oficiales,

reportes, trabajos presentados, informes encuestas, estarán integrados por: Fichas,
guías de entrevistas, cuestionarios, guías de observación, etc.

 En tal sentido invocamos su colaboración seria y responsable en las respuestas a

las interrogantes planteadas.
 El cuestionario es anónimo por lo que las respuestas no se pueden vincular
directamente a ningún cliente.
 Nombre de la empresa : “Servicorp”
 Área : Negociación
 INSTRUCCIONES.
 Favor, marcar las alternativas correspondientes a cada pregunta.
1. El negociador ha explicado las facilidades de pago de su deuda.
( ) Claramente () Con bastante claridad ( ) Con alguna Claridad ( ) No se ha entendido
su explicación ( ) No se ha explicado las facilidades.
2. En su opinión el negociador domina su labor en forma.
( ) Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( ) Muy Mala
3. El negociador transmite con claridad las clases de reestructuración de deudas en la
cual Vd. Se puede acoger:
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) ( ) A veces ( ) Casi nunca
4. Los cronogramas de pago entregados a Vd. Por la empresa son entendibles
( ) Siempre ( ) Casi siempre ( ) A veces ( ) Casi nunca
5. Su visita al área de negociación le ha sido satisfactoria:
( ) Totalmente ( ) En poca medida ( ) En gran medida ( ) En ninguna medida ( ) En
alguna medida
6. Considera Vd. Que ha sido atendido con prontitud y en el tiempo adecuado
( ) Totalmente ( ) En poca medida ( ) En gran medida ( ) En ninguna medida ( ) En
alguna medida
7. En comparación con otras empresas de cobranzas que ha visitado. Vd. Considera la
calidad en la atención.
( ) Excelente ( ) Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala.

A continuación le solicitamos que plantee cualquier aspecto de interés, ya sea positivo

ó negativo acerca del área de negociación de nuestra empresa.
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---------------------------------------------------------------------------------------------------------
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IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

ETAPAS MESES
1 2 3 4

Recolección de información. Xxxx

Tabulación de datos. xxxxx

Redacción del borrador.
Corrección. Xxxxx

Impresión. Xxxxx

Presentación del trabajo final. Xxxxx

xxxxx

PRESUPUESTO DEL PROYECTO:

DESCRIPCIÓN MONTO
S/.

1,125.00
Materiales de oficina.
2,250.00
Equipos de informática.
1,500.00
Materiales de impresión.
900.00
Adquisición de publicaciones.
750.00
Fotocopias.
900.00
Encuademación
750.00
Otros.

TOTAL 8,175.00

- Financiamiento
El monto del presupuesto será financiado íntegramente por la investigadora
 BIBLIOGRAFÍA

 Ariel Guersenvaig Libro-29/08/ 2005-“ La Negociación”

 Astrid Rial, 2004 “Las mejores practicas en la cobranzas al consumidor”.
 Axel Robert, 1986 “La evolución de la cooperación: el dilema del prisionero
y la teoría de los juegos.
 Banco de Crédito del Peri, 2004- “Curso de Cobranzas Eficaz”
 Dr. Chester L. Karras, “Negociación efectiva”-Sta Cruz-Bolivia
 Goleman Daniel, 1998 La inteligencia emocional en la empresa Vergara,
Argentina.
 Joaquín Raúl Jorge Seoane, 2002 “Créditos y Cobranzas”-Segunda Edición.
 Oscar Javier Salinas,”Encontremos y desarrollemos nuestra inteligencia
emocional”.
 Pinkas Flint, 2004-“Negociaciones eficaces”.Editorial El Comercio
 Poundstone William, 1992 “El dilema del prisionero” Alianza Editorial.

Anexos :
 www.alcion.es
 www.alzado.org
 www.esmas.com
 www.gestiopolis.com
 www.google
 Rrh.magazine.com
 www.wikipedia .com.