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Negociar una
entrevista de trabajo
La experiencia y la investigación nos enseñan que suele haber un gran margen de
mejora a la hora de afrontar las negociaciones que tienen lugar durante un proceso
de contratación. Múltiples estudios han demostrado que acertar en la negociación
del primer trabajo tiene consecuencias muy relevantes al cabo del tiempo en la
carrera profesional del candidato, por ejemplo, en términos económicos o de ritmo de
promoción. Asimismo, las empresas podrían conseguir lo que necesitan de una manera
más eficaz si tuvieran en cuenta los factores relevantes en este tipo de negociaciones y
aprovechasen adecuadamente las fases por las que transcurren los procesos. Aunque
cada situación es distinta, se trata de que ambas partes ganen, para que cada una se
lleve lo que deseaba, sin que esto suponga, necesariamente, dejar al otro con menos.
Ahí estriba el arte de la negociación, ya que, por lo general, las personas consiguen
menos de lo que podrían haber obtenido

Guido Stein
Profesor de Dire P rqa-uzac ones y
Director de la Urlc -' PC]O~:>IC nn pn PI IESE Busiress Schoo

Kandarp Mehta
Lecturerde íruci v Ernpreud 00 3 Y Unida Docerte de
Negoclaclon en ellESE Bi.smess School
29
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adie tiene dudas de que un trabajo es
mucho más que el salario que se puede
ganar con él o pagar por él; sin embargo,
no siempre se es coherente con esta ob-
viedad. La razón estriba en que lo obvio no es, preci-
samente, lo primero que se advierte. El empleado po-
tencial y el empleador se juegan más que dinero. El
primero pone en la balanza una parte importante de
su vida; el segundo, parte de la capacidad de competir
y sobrevivir de la empresa; en definitiva, de que se
lleve a cabo la razón por la que existe. Para el candi-
dato, la condición necesaria es que ambos lo quieran,
convencer a la empresa de que es la mejor opción; el
resto se deberá ir viendo. . el candidato o porque lo alejen del mismo. Las mejores
Si alguno de los dos, o los dos, se equivoca primero
en la elección y, luego, en la ejecución de la misma, a
partir de ese momento, ya les queda poco en lo que
equivocarse. La primera máxima es no perder tiempo
ni hacérselo perder a los demás: si la oferta no cumple
los requisitos básicos del candidato, o el candidato
no cumple los rasgos fundamentales del perfil que se
busca, es preferible no engañarse ni andarse con pa-
ños calientes.
En cambio, cuando se decide seguir adelante con el
proceso, se abre una fase negociadora que puede cons-
La primera máxima es no perder tiempo ni hacérselo
perder a los demás: si la oferta no cumple los requisitos
básicos del candidato, o el candidato no cumple
los rasgos fundamentales del perfil que se busca, es
preferible no engañarse ni andarse con paños calienLes
tituir (o no) una fuente de creación mutua de valor y
de oportunidades, con las respectivas consecuencias.
Hay que aceptar que toda negociación supone riesgos.
La negociación de una oferta de trabajo es, principal-
mente, una ocasión para conocerse, a la vez que se
asienta un punto de partida en una relación que se va
a extender en el tiempo -en algunos casos, durante
años y años-o La experiencia y la investigación coin-
ciden en que en torno al 90% de las empresas esperan
que los candidatos muestren una actitud negociado-
ra, mientras que la realidad apunta a que solo la cuar-
ta parte negocia realmente, y únicamente alrededor
de un 15%de los empleados ya contratados renegocian
sus condiciones al cabo del tiempo. Esto significa que
es alta la posibilidad de que los empleados que per-
manecen fieles a sus compañías se queden por deba-
jo, en términos salariales, de los niveles medios del
mercado.
La imagen personal que transmite el candidato ne-
gociador es mejor que la del que no negocia, siempre
y cuando este comportamiento no conlleve efectos
disuasorios en el empleador porque deje de gustarle
negociaciones nacen del conocimiento compartido
de lo que es importante para ambas partes, que, me-
diante la superación de diferencias ostensibles, apun-
tan hacia el encaje de intereses y capacidades. Esto
pasa por incorporar no solo, ni principalmente, el pa-
pel de un negociador, sino también el de un compa-
ñero de exploración con el que recorrer un territorio
desconocido. Merece la pena apostar por la renovación
del modo estereotipado de una negociación clásica de
contratación; para ello, basta con que las partes se
empeñen un poco en sustituir el "regate en corto" por
la prospección inteligente.
Conviene evitar el sesgo que lleva a los negociadores
a extraer, a partir de sus temores o incertidumbres,
conclusiones acerca del comportamiento futuro de la
otra parte.
Las primeras interacciones dejan una huella casi
indeleble, pues el candidato extrae de ellas informa-
ción acerca de cómo va a ser tratado en el día a día de
la empresa. A menudo se dan experiencias negativas
(trato desconsiderado o prepotente, presiones en cuan-
to a las cuestiones salariales, impuntualidad a la hora
de informar, etc.) que se podrían haber evitado sin per-
judicar, en absoluto, la posición negociadora.
Ser un negociador eficaz no consiste solo en saber
cómo negociar, sino también en saber cuándo hacer-
lo. En algunas situaciones, negociar puede no ser la
mejor opción; por ejemplo, cuando la mejor alterna-
tiva al hecho de seguir negociando es mala y conocida,
o es mucho mejor que la mejor oferta que la otra par-
te podría proponer': cuando negociar encierra un
mensaje que va a ser malinterpretado o malentendido
por la otra parte; cuando el daño en la relación que
puede causar el hecho de negociar es mayor que las
supuestas ventajas, y, por lo tanto, hipoteca futuras

negociaciones; cuando la otra parte no espera que se
siga negociando, etc.
De ahí que, en ocasiones, convenga aceptar la ofer-
ta económica recibida sin renegociarla más. Se trata
de que, transcurrido un cierto tiempo, se suscite un
clima más favorable que permita abordar mejoras,
que estarán apoyadas en la confirmación con hechos
delvalor del candidato y en una mayor predisposición
del empleador. Saber esperar es un modo eficaz de
negociar.
EL SALARIO
Es frecuente que el empleador pregunte al candidato
acerca de su retribución actual o de la que percibía en
su última empresa. ¿Por qué? Por varias razones: saber
qué salario deberían ofrecerle si lo escogieran, buscar
contrastes con respecto a lo que ellos ofrecen y lo que
perciben otros candidatos, etc. La realidad es que a
quien recibe un salario mayor que otros se le suele
atribuir un mejor desempeño, e inversamente, si la
compensación es menor, se considera que este hecho
es debido a que no es tan buen profesional. Sin embar-
egociar una entrevista de trabajo 31
go, se olvida la explicación de la diferencia, que apun-
ta a que dos profesionales pueden comenzar a traba-
jar a la vez en la misma empresa, uno negociando el
paquete salarial y el otro, no, y que, por tanto, esta
diferencia se mantenga por inercia.
Si un profesional desea algo que el empleador no
ofrece, debería pensar en cuál es el modo más eficaz
de hacérselo saber. Lo que se cobra tiende a depender
de lo que se aporta, de la valía profesional y del acier-
to en la negoción de esa valía.
¿Cuándo hablar del salario? Desde el punto de vis-
ta del candidato, en general, es mejor hacerlo después
que antes. Cuanto más tiempo invierte una empresa
en un candidato, en principio, más comprometida se
siente con él. Conviene esperar a recibir una oferta,
porque es preferible que sean los empleadores quienes
comiencen a manejar cifras, ya que constituyen, de
por sí, una base sobre la que construir. Asimismo,
esto ofrece una idea de lo que están dispuestos a pa-
gar, y,por lo tanto, limita el riesgo que hubiera corri-
do el candidato en caso de haber lanzado él ~ ~ ~
32 Harvard Deusto Business Review

~ ~ ~ lit primera cifra y haberse quedado por de-
bajo o por encima.
La experiencia nos enseña que, a veces, cuando los
alumnos del MBA,en sus primeras entrevistas de tra-
bajo, afrontan la pregunta relacionada con sus expec-
tativas salariales, suelen cometer dos errores funda-
mentales: el primero, mentir, y el segundo, evadir la
pregunta. Una entrevista de trabajo consiste en una
conversación, y cualquier conversación debe fluir pa-
ra conseguir los objetivos. Soslayar una pregunta in-
terrumpe la fluidez y,por lo tanto, el impacto espera-
do de la conversación. Así, en lugar de evadirla,
conviene entenderla. Para gestionar el alcance de la
pregunta, hay que saber dos cosas importantes:

__ NEGOCIACiÓN LABORAL: GUíA DE PREPARACiÓN

Un proceso abierto 'Campus recruitment'

• Intentar saber cuántos candidatos más hay en el proceso . • ¿Cuántos alumnos forman parte del proceso?

• Es más difícil conocer qué ofrece la empresa en general. • Es más fácil saber lo que se ofrece.

Mi parte La otra parte

• ¿Dónde quiero vivir y trabajar? • ¿Qué perfil están buscando?

·¿En qué puesto? • ¿Por qué necesitan a un profesional para este puesto?
·¿Qué tipo de empleo prefiero? • ¿Cómo ayuda este puesto a crear valor en la empresa?
·¿Me gustarán los compañeros y el estilo de dirección? • ¿Qué habilidades debe tener un buen candidato?
• ¿Encajaré en la cultura de la empresa? • ¿Qué experiencia y formación debe tener el candidato adecuado?
·¿Cómo será mi carrera profesional?

• ¿De qué alternativas dispongo? • ¿Qué alternativas tiene la empresa?

• ¿Cuánto tiempo puedo esperar? • ¿Cuánto puede esperar?

Necesidad Opciones

• ¿Qué sueldo mensual necesito? • Salario fijo.

• Salario variable.
• Stock options.
• Otros factores: - Promoción.
- Nivel.
- Varios: seguros. planes de pensiones, preaviso
de despido o compensación adicional,
flexibilidad horaria, teletrabajo, vacaciones.
 . Negociar una entrevista de trabajo 33

1. ¿Cómo afectarían a mi posición negociadora las

posibles respuestas?

2. ¿Por qué le interesa al entrevistador esta infor-

mación?

Muchas veces, pensar en estos dos aspectos en el

momento es difícil, de ahí que sea preferible prepa-
rarse las respuestas a estas posibles preguntas de an-
temano. En el cuadro 1 se propone una guía de pre-
paración para la negociación laboral.

Puede suceder que los representantes de la empre-

sa y, en especial, los del Departamento de Recursos
Humanos, en lugar de establecer el marco salarial,
pidan al candidato que indique qué desea ganar o que
desvele su sueldo actual. En tal caso, puede tener sen-
tido reaccionar con frases como "eldinero no va a ser
lo más importante en mi decisión"; "me gustaría en-
tender mejor cuáles son los requisitos del puesto, qué
prioridades tiene la compañía y considerar si puedo
aportar valor en ella";"enprincipio, aceptaré cualquier
oferta que sea razonable"; "¿quépagan ustedes a per-
sonas en posiciones similares?", etc. Se trata, en defi-
nitiva, de acumular más información, con el objetivo
de proporcionar una cifra ajustada.
En el caso de que la compañía insista en que el can-
didato debe dar una respuesta concisa, este ha de ser
capaz de ofrecer una cantidad fundamentada en ar-
gumentos objetivos, como lo que el mercado ofrece,
de media, por un perfil como el suyo; lo que tiene en-
tendido que se paga en la empresa; o lo que cree que
merece, basándose en lo que puede aportar y en su
grado de experiencia. Conviene dejar abierta la posi-
bilidad de discutir con mayor concreción este factor
en conjunción con otros aspectos del puesto, como el
contenido del trabajo, el nivel de responsabilidad, la
carrera profesional, la flexibilidad de horarios y vaca-
ciones, la formación, etc.
¿CÓMO AFRONTAR LA ENTREVISTA DE TRABAJO?
1. Ayúdales a que te ayuden
Siguiendo, en parte, las ideas de Deepak Malhotra 2, el
objetivo principal de una entrevista de trabajo es que
la empresa desee volver a ver al candidato porque le
ha gustado, le ha sorprendido positivamente o encaja
en el puesto. Cuanto más guste a la empresa, mejor
negociará el candidato. Basta con que evite aquello
que pueda desagradar a la otra parte, como, por ejem-
plo, un interés inoportuno, injustificado o excesivo
por el componente económico, la mezquindad en los
detalles menores o una impaciencia innecesaria.
La arrogancia resulta letal, aunque es posible atern-
perarla hasta convertirla en una ambición sana por
medio de la justificación, basándose en referencias
objetivas, de por qué uno merece lo que va a acabar
demandando, más adelante, en el proceso. La razón
por la que se pide más debe basarse en un merecimien-
to real, lo que no hará antipático al candidato. Si se
carece de este fundamento, puede resultar prudente
esperar para expresar este tipo de exigencias.
2. Entender a la otra parte:
compartir sus criterios y restricciones
Negociar constituye una actividad entre personas que
no siempre se comportan como deberían o como es-
peramos. El candidato no se enfrenta a la misma si-
tuación si, en lugar de negociar con quien va a ser su
jefe, lo hace con un representante del Departamento
de Recursos Humanos, como ya se ha advertido, pues
no utilizan los mismos criterios al cien por cien (al
jefe puede correrle prisa la incorporación y a Recursos
Humanos, no) ni otorgan la misma prioridad a aque-
llos que sí comparten (para el jefe, la cuestión retri-
butiva suele resultar menos limitadora que para Re-
cursos Humanos).
Todo negociador tiene dos tipos de intereses: los de
la empresa o el departamento al que representa y los
personales, algo que el candidato ha de tener presente
según cambia de interlocutor, lo que le aportará realis-
mo y ampliará las opciones de negociación, así ~ ~ ~
34 Harvard Deusto Business Review .
>>> como las posibilidades de gestionar los blo-
queos que puedan surgir.
Una vez que el candidato ha gustado a la empresa
y esta desea contratarlo, es posible que la compañía
no pueda ofrecerle lo que pide. El candidato ha de in-
tentar descubrir, antes de empezar el proceso, o du-
rante las primeras conversaciones, cuáles son las li-
mitaciones reales de sus interlocutores en los asuntos
que a él le interesan (compensación fija y variable;
naturaleza del puesto; nivel de reporting; opciones de
promoción, flexibilidad horaria, formación, desloca-
lización, seguros, ayudas, etc.). Cuanto más se conoz-
can estos factores, en mejor posición se estará de ges-
tionarlos para la satisfacción de ambas partes.
Para ello, resulta útil elaborar una lista con las ne-
cesidades de ambas partes (se hayan explicitado o no;
en este segundo caso, a base de aproximaciones e hi-
pótesis plausibles que, durante las conversaciones e
investigaciones, habría que contrastar) y ordenarlas
según las prioridades (usando las mismas herramien-
tas que las mencionadas) para, finalmente, acoplarlas
en la medida de lo posible.
El esquema VIA (vital, importante y accesorio) per-
mite ordenar las necesidades y elaborar paquetes pa-
ra llevar a cabo intercambios por medio de la creación
de valor para ambas partes -que raramente tienen
dos vitales enfrentados; en tal caso, surgiría un blo-
queo-.
3. Los árboles no son todo el bosque
Negociar una oferta de trabajo va mucho más allá del
dinero, pues la vida no se agota en lo material. Por
este motivo, no hay que perder de perspectiva que se
trata de una negociación multifactorial, no solo para
el día de hoy, sino con trascendencia para el futuro; es
decir, no solo hay más de un qué, sino que, además, el
cómo y el cuándo pueden resultar fuentes esenciales
de creación de valor para ambas partes.
Mantener a la vista todos los "ingredientes del pas-
tel" que ambas partes pueden obtener de la negocia-
ción favorece una actitud flexible y evita ofuscarse,
es decir, bloquearse con uno o varios asuntos que su-
pongan intereses contrapuestos. Es aconsejable abor-
darlos también a la vez, y no sucesivamente, uno por
uno, ya que, así, se podrán elaborar paquetes con los
que realizar transacciones que sumen positivamente
para el empleador y para el candidato, y evitar que
uno gane a costa de que el otro pierda.
Ir "desplumando" a una de las partes acabará irri-
tándola, lo cual no contribuirá a que sea generosa con
aquello que el candidato pueda pedir en el futuro, más
bien al contrario: limitará sus ganas de negociar y de
crear valor conjuntamente. En una relación laboral,
con seguridad, habrá futuro, salvo que esta acabe en
una ruptura, que puede ser propiciada por una nego-
ciación cuyo resultado sea muy desequilibrado para
una de las partes.

4. Anclaje en la negociación
Por otro lado, hay que' advertir que el que habla pri-
mero, si lo hace bien, ancla el proceso a su favor. La
investigación académica sobre el impacto del anclaje
ha confirmado una y otra vez que, en las negociacio-
nes, este juega un papel decisivo. Un negociador que
plantea una primera oferta más ambiciosa que otros
siempre acaba consiguiendo más que los demás. No
obstante, el ser ambicioso al manifestarse el primero
entraña dos riesgos: en primer lugar, que la contra-
parte pierda el interés en seguir negociando, simple-
mente, porque le parece inalcanzable el sueldo o lími-
te inferior, y, en segundo lugar, que la oferta, por ser
ambiciosa, no parezca creíble. En negociaciones sa-
lariales, siempre hay que ser prudentes al responder
a la pregunta "¿qué expectativas salariales tiene us-
ted?".Una estrategia para abordar esta pregunta con-
siste en responder "en rangos". Investigaciones en
psicología experimental han demostrado que nego-
ciar en rangos induce un anclaje más fuerte; por ejem-
plo, en lugar de responder "mi expectativa salarial es
de 40.000 € anuales", es preferible optar por "los aspi-
rantes de mi perfil en el mercado, según he observado,
ganan entre 40.000 € Y42.000 € al año". Así, negociar
en rangos conlleva una serie de ventajas, como la de
establecer un doble anclaje" que aumentaría la pro-
babilidad de que la contraparte acabase acercándose
a nuestra expectativa. Otra ventaja sería la de mante-
ner el diálogo abierto. Hablar en rango y justificar el
rango no solo protege al entrevistado de los riesgos de
ofertas injustificables, sino que, además, invita al otro
a explorar las razones de ese rango y ofrece, por lo
tanto, una oportunidad al entrevistado para explicar
mejor sus expectativas.
5. No es personal, es la negociación
Existen una serie de preguntas directas que hacen
subir la temperatura competitiva en un proceso ne-
gociador, como, por ejemplo, "¿cuál es tu salario?",
"¿dispones de otras ofertas?", "¿dónde estás buscan-
do?", "¿desde cuándo estás buscando?", "¿cambias de
empresa por dinero?", "¿podrías incorporarte inme-
diatamente?" ...
Del mismo modo sucede con las presiones o ultimá-
tums del estilo "o lo tomas o lo dejas", "no podemos
pasar este límite", "tienes que contestar en 24 horas o
estás fuera" y similares. En ambos contextos, es pre-
Referencias
1. Cuando no hay zona de posible 2. Malhotra, D. '15 Rules lor Negotiating
acuerdo (ZOPA), conviene ejercitar la a Job Dffer". Harvard Business
mejor alternativa a seguir negocian- Review, 92 (4), abril de 2014.
do (MAAN).
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En negociaciones salariales, siempre hay que ser
prudentes al responder ala pregunta "¿qué expectativas
salariales tiene usted?". Una estrategia para abordar
esta pregunta consiste en responder "enrangos"
ciso reaccionar con calma y profesionalidad. En el
fondo, están aportando una información que es con-
veniente descifrar correctamente, y, para ello, es ne-
cesario entender los condicionantes, las preocupacio-
nes y las necesidades del que los ha emitido: ¿por qué
lo hace?, ¿qué intención encierran?
Generalmente, estos condicionantes denotan que
el interés por el candidato y sus reacciones sigue vi-
gente, y también cómo procesa el empleador la incer-
tidumbre propia del proceso de negociación, que quie-
re despejar dudas o ganar poder negociador para
gozar de una posición más cómoda. Raramente hay
detrás un asunto personal o ganas de molestar. La
negociación está en pleno esplendor: basta con esme-
rarse en los detalles de la relación, mantener la calma
y disfrutar del reto.
Ante las amenazas o los ultimátums, lo más sensa-
to es no darles carta de naturaleza, no insistir en que
los confirmen, pues eso hará que quien los ha lanzado
esté menos dispuesto a hacerlo o tenga menos ganas
o capacidad de retirarlos. La máxima según la cual se
debe ayudar al interlocutor constituye una fuente
constante de creación de valor y de resolución de con-
flictos y bloqueos. La clave estriba, de nuevo, en inves-
tigar qué hay detrás de la amenaza, porque, si es real,
se repetirá.
En definitiva, negociar con eficacia exige adminis-
trar sabiamente las expectativas bajo el signo de la
incertidumbre, mediante el uso de una aproximación
inquisitiva centrada en los intereses subyacentes de
ambas partes .•
goc J na n 'evl d de r d J
P'Jneto DeAq aru I rrn
3. Ames, D. y Mason, M. íandem An- and Social Psychology, 108 (2),
choring: Inlormational and Politeness lebrero de 2015.
Effects 01 Range Offers in Social
Exchange". Journal of Personality