FACULTAD DE HUMANIDADES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

INFORME DE RESULTADOS

TÍTULO

“Diagnóstico Organizacional del Restaurante AMKHA PERÚ”

Autora(s):

Espinoza Sotelo, Viviana Alexandra

Asesora:

Dr. Coronado Mata Susana

Trujillo – Perú

2018

1
 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 3
II. FUNDAMENTACIÓN:....................................................................................................................... 4
III. OBJETIVOS: .................................................................................................................................... 4
3.1. OBJETIVO GENERAL: ................................................................................................................ 4
3.2. OBEJTIVO ESPECÍFICOS: ........................................................................................................... 4
IV. MARCO TEÓRICO:.......................................................................................................................... 5
5.1. Modelo de Marvin Weisbord: ................................................................................................. 5
5.2. Diagnostico Organizacional: .................................................................................................... 7
V. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS: ..................................................................................................... 8
VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS: ...................................................................................................... 15
VII. CONCLUSIONES: ......................................................................................................................... 23
VIII. RECOMENDACIONES: ................................................................................................................ 24
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: .................................................................................................. 25

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I. INTRODUCCIÓN

El diagnóstico ha ido adquiriendo cada vez mayor importancia a medida del gran interés global por
permitir mayores niveles de productividad y calidad en un clima más humano ,esto ha generado
que se tome conciencia de la necesidad de efectuar diagnostico organizacional, la cual ha ido
evolucionando e incorporando nuevas técnicas o modelos como el de “Marvin Weisbord”.este
modelo es el que usaremos para evaluar de manera sencilla y precisa en el restaurante “AMKHA
PERÚ”, con el propósito de llevar conocimiento, sobre la importancia de la motivación, propósito,
mecanismos útiles, estructura, liderazgo, relaciones interpersonales y actitud al cambio que debería
existir en cada uno de los integrantes de dicha organización

French (1996) nos dice que ”El interés por la creación de organizaciones como esta, es que sigan
formas más adecuadas de configuración, también que permitan mayores niveles de productividad
y calidad en un clima más humano, esto ha conducido a que se tome conciencia de la necesidad de
efectuar diagnósticos, acertados acerca del estado de los sistemas organizacionales. Por lo tanto el
diagnóstico organizacional se ha ido perfilando e incorporando en nuevas técnicas provenientes de
diversas áreas de la investigación social, además estos nuevos temas pasan a ser consideradas y
forman parte de él.

El presente trabajo tiene como objetivo informar a dicha institución los niveles encontrados para
que de esta manera pueda afrontar los desafíos que se presentaran más adelante.

3
II. FUNDAMENTACIÓN:
El restaurante AMKHA PERÚ, actualmente es una empresa privada que lleva 2 años
incursionando en la comida Peruana, está orientada con el fin de brindar un servicio en comida
con una buena atención al cliente. Así mismo de ofrecer puestos de trabajo activos, donde el
personal se desarrolle personal, profesional en el día a día, mediante una formación integral y
disciplinaria.
Por lo cual es necesario conocer la dinámica de nuestra organización, debido a que de esta
manera podremos satisfacer las necesidades presentadas por nuestros colaboradores lo cual
afecta de manera directa al servicio que brindamos y a nuestros productos, por ende es
fundamental realizar un Diagnóstico Situacional para poder encontrar diversos problemas
dentro de la empresa, la situación en que se encuentra, así mismo poder identificar sus
debilidades y fortalezas que se pueden potencializar para la mejora de un buen servicio y
producto brindando por la empresa.

III. OBJETIVOS:

3.1. OBJETIVO GENERAL:

Planificar, diseñar y ejecutar la aplicación de herramientas que permita conocer el
Diagnóstico Organizacional con la finalidad de elaborar planes de mejora y estrategias de
acción.

3.2. OBEJTIVO ESPECÍFICOS:

 Identificar el nivel del el propósito en los colaboradores del restaurante “AMKHA
PERÚ”
 Identificar el nivel de la estructura organizacional en los colaboradores del
restaurante “AMKHA PERÚ”
 Identificar el nivel de liderazgo que desarrollan los colaboradores del restaurante
“AMKHA PERÚ” de acuerdo a su desempeño laboral.
 Identificar el nivel de sus relaciones interpersonales en los colaboradores del
restaurante “AMKHA PERÚ”
 Identificar el nivel de recompensas que se les ofrece como colaboradores del
restaurante “AMKHA PERÚ”

4
  Definir el nivel de los mecanismos útiles en los colaboradores del restaurante
“AMKHA PERÚ” para el cumplimento de los objetivos brindados dentro de la
empresa.
 Determinar el nivel de actitud ante el cambio en los colaboradores del restaurante
“AMKHA PERÚ”, para así poder ver el desarrollo de cada uno.
 Determinar el nivel del factor propósito en los colaboradores del restaurante
“AMKHA PERÚ”

IV. MARCO TEÓRICO:

5.1. Modelo de Marvin Weisbord:

Según French (1996). Marvin Weisbord describe su modelo “como una pantalla de radar,
señales luminosas que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organización y de
sus aspectos buenos y malos y sobre todo nos ayuda a visualizar la realidad”. “Este
modelo indica dónde se debe buscar y qué es lo que se debe buscar para diagnosticar los
problemas de una organización”.

El modelo requiere atender dos aspectos el formal y el informal, el primero representa

la forma oficial en que se supone suceden las cosas y el segundo representa la forma en
la cual suceden realmente las cosas. “La distinción entre formal e informal, es decir, que
se supone lo que debe suceder, en comparación con lo que está sucediendo, es un
poderoso elemento de la teoría del Desarrollo Organizacional y es un punto de partida
para comprender la dinámica de la organización”. En ambos se debe de cuidar los
procesos.
Rodriguez (2005), nos dice que, Weisbord propone otro enfoque de diagnóstico
orientado al bienestar y a una evaluación del potencial de la acción en el que congrega a
todo el sistema, se encauza en el futuro, en estructurar las tareas que los individuos
pueden autoestructurar y en facilitar el diagnóstico de problemas provocados por la
influencia del medio ambiente. Los participantes emplean este modelo como un mapa
cognoscitivo, examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada
subsistema, buscando señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido
en cada uno de ellos.

5
a. Propósito:
Un propósito organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,
es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el propósito,
la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el propósito
deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
b. Estructura:
Se caracteriza por cómo se deciden, agrupan y coordinan formalmente las tareas en
el trabajo. Hoy seis elementos básicos que deben abordarse cuando se va a diseñar
la estructura de una organización.
c. Liderazgo:
Se define como un proceso de influencia social en que el líder busca la participación
voluntaria de los subordinados en un esfuerzo para alcanzar objetivos
organizacionales.
d. Relaciones Interpersonales:
En toda relación interpersonal interviene la comunicación, que es la capacidad de las
personas para obtener información respecto a su entorno y compartirla con el resto
de la gente, ya que así se transmite información necesaria para poder desenvolverse
en su desarrollo laboral.

e. Recompensas:
Las retribuciones son un aspecto invariablemente polémico de la vida organizacional.
Algunos empleados ven en su trabajo poco más que una fuente de ingresos. Otros
derivan gran placer de esa actividad y la relación con sus compañeros, mayormente
son económicos y sociales

f. Mecanismos útiles:
Son las herramientas muy importantes para la organización, debido a que ellos
ayudan a la misma a realizar sus operaciones, optimizando la calidad de la
organización, tienen la función de apoyar y colaborar

6
 g. Actitud al cambio.
Es considerable de que las organizaciones adaptables, flexibles, tiene una ventaja
competitiva sobre las organizaciones rígidas, estáticas. Como resultado, el manejo
del cambio se ha convertido en un punto de atención central de las
organizaciones eficaces.

5.2. Diagnostico Organizacional:

Martínez (1997), refiere que El proceso de diagnóstico es un medio, no un fin para

potenciar los recursos y la capacidad estratégica de una organización; es un insumo para
la planeación estratégica que reconoce la existencia de un “otro”, lo que implica que el
entorno es diferente de cero. El diagnóstico es un componente de la dirección y
planeación estratégica que sirve para la toma de decisiones e involucra los fines de
productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier clase de
organización.

La información necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales puede

reunirse mediante cuestionarios , entrevistas u observaciones y os registros de la
organización. Una ventaja del proceso de recopilación de información es que
incrementa la conciencia de la necesidad del cambio.

Para diagnosticar una organización, los administradores deben tener una idea de qué
información deben reunir y analizar. Las opciones sobre que buscan dependen
inevitablemente de las percepciones de los gerentes , las prácticas de liderazgo
empleadas, forma en que la organización está estructurada , cultural, clima y etc.

Martínez (1997).”El diagnóstico organizacional es la actividad de identificar y evaluar con

precisión las diferentes características de las organizaciones y sus personas, usando
procedimientos de recolección y análisis de información que permitan obtener un
conocimiento veraz y confiable.

7
 Un diagnóstico rápido y preciso permitirá a una organización tomar a tiempo las
decisiones y hacer los ajustes necesarios para poder enfrentar adecuadamente los
desafíos.

V. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS:

 GRAFICO Nº O1:
ALTO MEDIO BAJO
PROPOSITO
102 78% 17 14% 11 8%

PROPÓSITO
BAJO %, 8%

MEDIO %, 14%

ALTO %
MEDIO %
BAJO %

ALTO %, 78%

En el Grafico N° 1, se puede observar que en el factor propósito, se obtuvieron los resultados

siguientes, en el nivel alto con el 78%, por otro lado en el nivel medio con un 14% y en el
nivel bajo un 8%.

8
 GRAFICO Nº O2:

ALTO MEDIO BAJO

ESTRUCTURA
103 78% 15 14% 12 8%

ESTRUCTURA
BAJO %, 9%
MEDIO %, 12%

ALTO %
MEDIO %
BAJO %

ALTO %, 79%

En el grafico N° 2 se puede observar que en el factor de estructura se dieron los siguientes

resultados, en el nivel alto un 78%, por otro lado en el nivel medio un 14% y en el nivel bajo un 8%.

9
 GRAFICO Nº O3:

ALTO MEDIO BAJO

LIDERAZGO
113 87% 11 8% 6 5%

LIDERAZGO
BAJO %, 5%
MEDIO %, 8%

ALTO %
MEDIO %
BAJO %

ALTO %, 87%

En el grafico N° 3, se puede observar que en el factor de liderazgo se obtuvo los resultados

siguientes, en el nivel alto un 87%, de tal manera que en el nivel medio un 8% y en el nivel
bajo un 5%.

10
  GRAFICO Nº 04:

RELACIONES INTERPERSONALES
BAJO %, 7%
MEDIO %, 7%

ALTO %
MEDIO %
BAJO %

ALTO %, 86%

RELACIONES ALTO MEDIO BAJO

INTERPERSONALES 112 86% 9 7% 9 7%

En el grafico N° 4, se puede observar que en el factor de relaciones interpersonales se

obtuvo los resultados siguientes, en el nivel alto un 86%, de tal manera que en el nivel medio
un 7% y en el nivel bajo un 7%.

11
 RECOMPENSAS

BAJO %, 14%

MEDIO %, 8%

ALTO %
MEDIO %
BAJO %

ALTO %, 78%

 GRAFICO Nº O5:

ALTO MEDIO BAJO

RECOMPENSAS
102 78% 11 8% 17 14%

En el grafico N° 5, se puede observar que en el factor de recompensas se obtuvo los

resultados siguientes, en el nivel alto un 78%, de tal manera que en el nivel medio un 8% y
en el nivel bajo un 14%.

12
  GRAFICO Nº O6:

ALTO MEDIO BAJO

MECANISMOS UTILES
109 84% 13 10% 8 6%

MECANISMOS UTILES
BAJO %, 6%
MEDIO %, 10%

ALTO %
MEDIO %
BAJO %

ALTO %, 84%

13
 En el grafico N° 6, se puede observar que en el factor de mecanismos útiles se obtuvo los
resultados siguientes, en el nivel alto un 84%, de tal manera que en el nivel medio un 10%
y en el nivel bajo un 6%.

 GRAFICO Nº O7:

ALTO MEDIO BAJO

ADAPTACIÓN AL CAMBIO
98 75% 15 12% 17 13%

ADAPTACIÓN AL CAMBIO
BAJO %, 13%

MEDIO %, 12%

ALTO %
MEDIO %
BAJO %

ALTO %, 75%

14
 En el grafico N° 7, se puede observar que en el factor de adaptación al cambio se obtuvo
los resultados siguientes, en el nivel alto un 75%, de tal manera que en el nivel medio un
12% y en el nivel bajo un 13%.

VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS:

 GRAFICO Nº O1:
ALTO BAJO
PRÓPOSITO % %
92% 8%

PRÓPOSITO

92%
100%
80%
60%
40% 8%
20%
0%
1
ALTO % 92%
BAJO % 8%

15
 En el grafico N° 1 se puede apreciar que en factor propósito se obtuvo un nivel alto 92%,
fundamentado en la identificación de los colaboradores de la empresa para el cumplimento de
las metas en cada uno de ellos. Por otro lado el 8% obtuvo un nivel bajo, caracterizándose por
no sentirse identificado con sus objetivos y metas de una organización ya que esto debe de
llevar a trabajar en los colaboradores identificando sus objetivos y metas de la empresa de una
manera no tan eficaz, dejando de lado el propósito de la organización.

 GRAFICO Nº O2:
ALTO BAJO
ESTRUCTURA % %
87% 13%

16
 ESTRUCTURA

87%
100%
80%
60%
40% 13%
20%
0%
1
ALTO % 87%
BAJO % 13%

 En el grafico N° 2 se puede apreciar que en factor estructura se obtuvo un nivel alto 87%, se
demuestra en la organización de cada uno de sus empleados comprometidos para el
cumplimiento de las metas y tareas. Por otro lado el 13% obtuvo un nivel bajo, o que indica que
cierta cantidad de empleados desconocen la distribución de sus funciones, así como la división
del trabajo

 GRAFICO Nº O3:
ALTO BAJO
LIDERAZGO % %
87% 13%

17
 LIDERAZGO

87%
100%
80%
60%
40% 13%
20%
0%
1
ALTO % 87%
BAJO % 13%

 En el grafico N° 3 se puede apreciar que en factor liderazgo se obtuvo un nivel alto 87%, se
fundamenta en la gran capacidad de sus líderes para llevar a su equipo de trabajo a lograr su
meta en común, así como apoyarlos y ayudarlos de sufrir algún inconveniente. Por otro lado el
13% obtuvo un nivel bajo, lo que indica que no se ve el liderazgo, dándose por falta de
orientación o baja motivación a los colaboradores dentro de la organización.

 GRAFICO Nº O4:
ALTO BAJO
RELACIONES INTERPERSONALES % %
86% 14%
3

18
 RELACIONES INTERPERSONALES

86%
100%
80%
60%
40% 14%
20%
0%
1
ALTO % 86%
BAJO % 14%

 En el grafico N° 4 se puede apreciar que en factor de relaciones interpersonales se obtuvo un

nivel alto 86%, se fundamente en un alto nivel de interacción, que demuestra comunicación,
integración y compañerismo respecto a su entorno y compartida con el resto de la organización.
Por otro lado el 14% obtuvo un nivel bajo, en cuanto a este factor lo que indica que no todos los
colaboradores se sienten satisfechos, ni pueden crear una interacción entre compañeros
existiendo problemas para generar una adecuada comunicación, afectando su desarrollo laboral.

 GRAFICO Nº O5:
ALTO BAJO
RECOMPENSAS % %
86% 14%

19
 RECOMPENSAS

86%
100%
80%
60%
40% 14%
20%
0%
1
ALTO % 86%
BAJO % 14%

 En el grafico N° 5 se puede apreciar que en factor de recompensas se obtuvo un nivel alto 86%,
en el reconocimiento y aprecio del trabajo que ejerce cada empleado dentro de su organización,
teniendo como característica el placer de la actividad y la relación con sus compañeros. Por otro
lado el 14% obtuvo un nivel bajo, lo que refleja que no sienten un reconocimiento o retribución
hacia ellos, ya que no es favorable para el desempeño de sus labores.

 GRAFICO Nº O6:
ALTO BAJO
MECANISMOS UTILES % %
94% 6%

20
 MECANISMOS UTILES

94%
100%
80%
60%
40%
6%
20%
0%
1  En
ALTO % 94%
BAJO % 6% el grafico
N° 6 se
puede apreciar que en factor de mecanismos útiles se obtuvo un nivel alto 94%,
reflejando el buen uso de las herramientas que la organización les da para así facilitar el
trabajo de cada colaborador. Por otro lado el 6 % obtuvo un nivel bajo, lo que refleja que
no tienen las adecuadas o necesarias herramientas para realizar su trabajo.

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  GRAFICO Nº O7:
ALTO BAJO
ADAPTACIÓN AL CAMBIO % %
87% 13%

ADAPTACIÓN AL CAMBIO

87%
100%
80%
60%
40%
13%
20%
0%
1
ALTO % 87%
BAJO % 13%

En el grafico N° 7 se puede apreciar que en factor de adaptación al cambio se obtuvo un nivel

alto 87%, caracterizándose por actitudes positivas y adaptativas por parte de los colaboradores
en la organización. Por otro lado el 13 % obtuvo un nivel bajo, lo que refleja que hay una
resistencia al cambio, ya que no hay buen manejo del cambio y flexibilidad a la organización.

22
VII. CONCLUSiONES:
 En el factor propósito obtuvo un nivel alto de 78%
 En el factor estructura obtuvo un nivel alto de 79%
 En el factor liderazgo obtuvo un nivel alto de 87%
 En el factor relaciones interpersonales obtuvo un nivel alto de 86%
 En el factor recompensas obtuvo un nivel alto de 78%
 En el factor mecanismos útiles obtuvo un nivel alto de 84%
 En el factor adaptación al cambio obtuvo un nivel alto de 75%

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VIII. RECOMENDACIONES:

 Analizar las opciones que tiene la empresa para modernizar su aparato productivo,
maquinaria, equipos, procesos y gestión.

 Capacitar constantemente al personal, para que así puedan adquirir nuevos conocimientos
que les permitan seguir desarrollando habilidades para realizar eficaz y eficientemente las
tareas que les corresponden a la empresa.

 Mantener al personal de la empresa, siempre motivada y con actitud positiva frente a las
tareas diarias y el trabajo que desempeñan, esa es la clave para que todos los procesos en los
cuales se encuentran involucrados sean más productivos.

 Planear estrategias, ya que esto ayuda a definir los objetivos, metas, políticas y
procedimientos que se desarrollarán en favor de la empresa.

 Administrar bien su capital, lo que le permite responder de forma oportuna con todas sus
obligaciones financieras y generar condiciones favorables para negociar.

 Capacitar de las organizaciones que para mandar no se requiere únicamente la autoridad, es

necesario también un liderazgo, ya que un buen líder demuestra en su actuación diaria en el
trabajo:

 Desarrollar relaciones interpersonales en los colaboradores de la empresa mediante

dinámicas grupales y de interacción.

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IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

 French, W. (1996).”Desarrollo Organizacional”. 5° ed. México: Edit. Prentice

 Martínez, A. (1997).”Diagnostico Organizacional”. Revista Académica Universidad de Chile.
Recuperado de
http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/P0001_File_DO%20Un%20enfoque%20estr
ategico%20y%20pr%C3%A1ctico%20%28Rainieri%29,%2019%20mayo.pdf.
 Rodriguez, D. (2005). Diagnostico Organizacional. (8ed). Chile: Ediciones UC.

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