DESARROLLO DE LA MEJORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE

TRÁMITES EN LA EMPRESA AMARILO S.A.S., EMPLEANDO LA

METODOLOGÍA LEAN

ERIKA LIZETH VELÁSQUEZ CRUZ

UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
 DESARROLLO DE LA MEJORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE
TRÁMITES EN LA EMPRESA AMARILO S.A.S., EMPLEANDO LA
METODOLOGÍA LEAN

ERIKA LIZETH VELÁSQUEZ CRUZ

Proyecto de grado como requisito para optar por el título de Ingeniería Industrial
de la Universidad Libre

Director:
Ing. JOHN ALBEYRO PEÑA CARREÑO

UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2017
 Nota de Aceptación:

El trabajo de grado titulado desarrollo de la mejora

del proceso administrativo de trámites en la
empresa AMARILO S.A.S., empleando la
metodología Lean., realizado por la estudiante
Erika Lizeth Velásquez Cruz con código
062111028, cumple con todos los requisitos
legales exigidos por la Universidad Libre para
optar al título de Ingeniero Industrial.

Director de Proyecto

Jurado 1

Jurado 2

Bogotá D.C., septiembre de 2017

 DEDICATORIA

A:

Doy gracias a Dios por darme la vida, la oportunidad de cumplir un sueño, la

fortaleza para afrontar momentos difíciles y superarlos con valentía, por nunca
desistir de mi sueño, por concederme la sabiduría y el conocimiento para cumplir un
reto personal, terminar mi proyecto de grado. A mis padres gracias, especialmente
a mi madre, por contar siempre con su apoyo incondicional y por no permitir que me
rindiera ante las adversidades de la vida.

Quiero agradecerle de todo corazón a madre y a mis hermanas, por sus incesantes
luchas para darme la oportunidad de salir adelante, permitirme entrar al camino del
conocimiento y así facilitarme los caminos de la vida, por su apoyo, sus palabras,
por siempre estar hay conmigo, ya que sin ellas nada de esto sería posible.

Gracias aquellas personas y seres que siempre han estado conmigo, tanto física
como espiritualmente. A mis padres y hermanas que siempre estuvieron hay para
mí, a mi madre por ser mi apoyo sincero e incondicional, a mi mejor amigo por ser
parte de mi formación, por ser mi colega, mi compañero de lucha y mi mano de
apoyo.

Aquellos amigos, conocidos, docentes gracias, ya que con sus consejos y

conocimientos me permitieron orientar y labrar este recorrido de lucha a través de
estos años con apoyo.
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios, por darme la vida. la salud, la fuerza, la esperanza y la sabiduría

necesaria para seguir luchando por un sueño y nunca dejar de confiar en mi

Al Doctor Roberto Moreno que muy amablemente me abrió las puertas de su

empresa, brindándome la oportunidad de terminar con un ciclo de mi vida, y así
poder culminar mi carrera, a Juan Felipe Mejía por permitirme ser parte de su equipo
y apoyarme en la investigación a Juan Pablo Forero, que me brindo su ayuda, su
apoyo y sus conocimientos para mi aprendizaje, y a demás personas de la empresa
que me permitieron conocer más a fondo sus responsabilidades y me brindaron su
apoyo.

A mi familia por ser siempre mi motor de lucha, mi inspiración, por ser mi apoyo y
ayudarme cuando lo necesito.
 RESUMEN

En este proyecto se aplica la metodología de gestión estratégica y mejora de

procesos administrativos Lean Office, donde se integran varias herramientas para
la mejora de procesos, proporcionado varias soluciones al problema detectado en
el proceso de Trámites, a su vez que se desea eliminar las actividades o elementos
que no generan valor al desarrollo del producto, en la entrega de producto final.

El desarrollo de la investigación y el despliegue de herramienta Lean consiste en

realizar e identificar el diagnostico bajo un VSM actual. Realizar métricas con las
diferentes herramientas de Lean, concluyendo así con la realización de un VSM
Futuro de cómo debe ser el proceso de trámites y seguir así los pasos pertinentes
para llegar al cómo debe ser. Se integrarán herramientas efectivas y sencillas para
su análisis, con el objetivo de eliminar primero los desperdicios, logrando así atacar
las fuentes principales de la variación.

El progreso de los objetivos permitió realizar el diagnóstico del estado actual de la

organización y al proceso de investigación, se identificaron los requerimientos
claves para el proceso de trámites y la satisfacción del cliente, dando así prioridad
a la eliminación de los desperdicios, siendo esto el punto clave e inicial para dar
cumplimiento a los mismos, ya que la función es identificar, atacar y eliminar las
actividades que no agregan valor al proceso, mejorando así los procedimientos
existentes para el buen desarrollo del área.

La aplicación de esta metodología con las diferentes herramientas, presentan

resultados tanto cualitativos y cuantitativos, analizando así el comportamiento de
los indicadores de estudios, observando así el comportamiento positivo y las
mejoras presentadas, determinando así el impacto entre la organización y las
herramientas de gestión estratégica para la mejora de procesos ya existentes en la
empresa.

PALABRAS CLAVES: Lean Office, mejora de procesos, eliminación de

desperdicios, actividades que generan y no generan valor, herramientas de
evaluación y análisis, métricas.
 ABSTRACT

In this project the methodology of strategic management and improvement of

administrative processes is applied Lean Office, where it is integrated by several
measurement tools, provided several solutions to the problem detected in the
process of paperwork, in turn that it is desired to eliminate the activities or elements
Which do not generate value to the development of the product, in the final product
delivery.

In the development of the research, the Lean tool deployment consists of performing
and identifying the diagnosis under a current VSM. Make metrics with different Lean
tools, thus concluding with the realization of a VSM Future of how the process should
be process and follow if the steps and relevant to get to how it should be. It will
integrate effective and simple tools for analysis, with the aim of eliminating waste
first, thus managing to attack the main sources of variation.

During the development of the objectives, the current situation of the organization
was found in front of the study process, then identified the key requirements for the
process and customer satisfaction, thus giving priority to assess the level of waste
identified, the VSM, will be the key point and initial to fulfill them, since the function
is to identify and attack, thus improving existing procedures for the proper
development of the area.

The application of this methodology with the different tools presents qualitative and
quantitative results, analyzing the behavior of the indicators of studies, shows the
positive expectation and the improvements presented, thus determining the impact
between the organization and the strategic management tools for the improvement
of existing processes in the company.

KEYWORDS: Lean Office, process improvement, waste disposal, activities that

generate and do not generate value, evaluation and analysis tools, metrics.
 CONTENIDO

PÁG.

INTRODUCCIÓN 19

JUSTIFICACIÓN 20

1 GENERALIDADES 21

1.1 PROBLEMA 21

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22

1.3 OBJETIVOS 23

1.4 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO 23

1.4.1 Cronológico 23

1.4.2 Teórico 23

1.4.3 Geográfico 24

1.5 METODOLOGÍA 24

1.5.1 Tipo de Investigación 24

1.5.2 Proceso Metodológico 25

1.6 ANTECEDENTES 28

1.6.1 Antecedentes Lean 28

1.6.2 Antecedentes de la organización 30

1.6.3 Antecedentes lean en el contexto colombiano 30

1.6.4 Antecedentes sector de la construcción el Colombia 30

1.7 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 32

1.8 MARCO TEÓRICO 36

1.8.1 Metodología Lean 36

1.8.2 Principios Lean 37

1.8.3 Herramientas Lean 38

1.8.4 Herramientas y principios del proceso esbelto 43

1.8.5 Los 7 tipos de desperdicios 44

1.8.6 Principios de Lean Manufacturing 45

1.8.7 Operación Lean 46

1.9 Marco conceptual 47

2 DESARROLLO DEL PROYECTO 52

2.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN 52

2.1.1 ¿Cómo lograr que los procesos administrativos del área de

trámites sean más esbeltos? 53

2.1.2 Herramientas para la evaluación del proceso de trámites 55

2.1.3 Procesos del área de trámites 56

2.2 REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE TRÁMITES,

BAJO LA HERRAMIENTA VSM PARA AMARILO S.A.S. 57

2.2.1 Evaluación del proceso actual de trámites 57

2.2.2 Diseñar el Value Stream Mapping de trámites 60

2.2.3 Diagnóstico VSM actual de trámites 61

2.2.4 Descripción del VSM proceso de trámites 62

2.2.5 Descripción de los desperdicios generados 65

2.2.6 Diagnostico entre clientes y documentos 68

9
2.3 SIPOC TRÁMITES 69

2.3.1 Significado de SIPOC diagrama 69

2.4 IDENTIFICAR LOS DESPERDICIOS 71

2.4.1 Declaración e identificación de los tipos de mudas 73

2.4.2 Herramienta 5w + 2h para el proceso de trámites 73

2.4.3 Métricas VSM para el proceso de trámites 75

2.4.4 Plan de recolección de datos 77

2.4.5 Análisis de datos tomados 81

2.4.6 Evento Kaizen eliminación de desperdicios 82

2.4.7 Oportunidades de mejora 83

2.4.8 Defectos por eliminar 84

2.4.9 Métrica cálculo de la capacidad y rendimiento del proceso 84

2.4.10 Análisis de las causas vitales para los desperdicios 85

2.4.11 Caracterización de causas potenciales 86

2.4.12 Eliminación de los desperdicios – desarrollo de las 5´s 87

2.5 PROPUESTA DE MEJORA Y RESULTADOS DEL PROCESO DE

TRÁMITES EN AMARILO S.A.S. 91

2.5.1 Etapa de mejora proceso de Trámites 91

2.5.2 Impacto de la mejora en el proceso de Trámites 92

2.5.3 Análisis del proceso de Trámites 95

2.5.4 Valor de las nuevas medidas del proceso 96

2.5.5 Rendimiento del proceso de trámites en su estado futuro 97

2.5.6 Mejoras del proceso de Trámites 97

10
2.5.7 AMEF - Proceso de Trámites. 100

2.5.8 Validación y resultado diseño experimental AMEF - Proceso de

trámites 101
2.6 PLAN DE TRABAJO HERRAMIENTAS LEAN OFFICE PARA EL
PROCESO DE TRÁMITES 103

2.6.1 Definición de las herramientas de seguimiento, medición y contro 103

2.6.2 Plan de trabajo herramientas Lean 104

2.6.3 Plan de control proceso de Trámites - prueba piloto 105

2.6.4 Plan de control para el proceso de Trámites 105

2.6.5 Estandarización del Proceso 108

2.7 ANALISIS FINANCIERO 109

2.7.1 Mejora continua basada en el sistema de costos de calidad para

el proceso de trámites 109

2.7.2 Análisis costo beneficios 110

2.7.3 Retorno de la inversión (ROI) 111

2.7.4 Tasa Interna del Retorno (TIR) 112

CONCLUSIONES 114

RECOMENDACIONES 116

BIBLIOGRAFÍA 117

11
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Cuadro Metodológico 26

Tabla 2. Generando Lean Management 29

Tabla 3. Crecimiento PIB real sector construcción 31

Tabla 4. Ranking general de reputación de empresas Colombia 2016 36

Tabla 5. Herramienta VSM 54

Tabla 6. Herramienta 5´S 54

Tabla 7. Como representar el VSM 60

Tabla 8. Medidas de desempeño actual del proceso de trámites 65

Tabla 9. Resumen de las actividades del proceso 65

Tabla 10. Matriz participación actividades criticas 71

Tabla 11. Matriz de Impacto Desperdicios 72

Tabla 12. Demanda del proceso 76

Tabla 13. Historial de datos proceso de Trámites 76

Tabla 14. Historial datos demanda vs inventario 77

Tabla 15. Caminos para la recolección de datos 77

Tabla 16. Muestreo por documentos tramitados 78

Tabla 17. Reprocesos identificados 81

Tabla 18. Datos evento Kaizen 82

Tabla 19. Funciones procedimientos área de trámites 88

Tabla 20 Estandarización proceso 90

Tabla 21. Comportamiento actividades Actuales 92

Tabla 22 Comportamiento Actividades Futuras 93

Tabla 23 Comparación desperdicios antes y ahora 94

Tabla 24. Tablas de comparación de la reducción de las actividades en el

proceso 96

Tabla 25. Impacto de las mejoras al proceso 96

Tabla 26. Comparación medidas de desempeño proceso de trámites 99

Tabla 27. Plan de trabajo herramientas Lean 104

Tabla 28. Plan de control para el proceso de trámites – Legalización de venta 106

Tabla 29. Plan de control para el proceso de Trámites – Crédito 107

Tabla 30. Plan de control para proceso de Trámites – Escrituración 108

Tabla 31. Análisis Costo-Beneficios 110

Tabla 32. Valor Actual Neto (VAN) 112

Tabla 33. Tasa Interna de Retorno (TIR) 113

13
 LISTA DE GRÁFICAS

pág.

Gráfica 1. Reprocesos generados entre Sep. 2015 - Sep. 2016 22

Gráfica 2. Crecimiento PIB real sector construcción 31

Gráfica 3. Estado del PIB departamental 32

Gráfica 7. Causas Vitales Proceso de Trámites 68

Gráfica 5. Comportamiento recolección de datos Legalización de Venta 79

Gráfica 6. Comportamiento recolección de datos Crédito 80

Gráfica 7. Comportamiento recolección de datos Escrituración 80

Gráfica 8. Mudas a eliminar Proceso de Trámites 83

Gráfica 9. Reducción reprocesos – desperdicios trámites 95

 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Ideología Amarilo S.A.S. 33

Figura 2. Perspectiva Amarilo S.A.S. 34

Figura 3. Organigrama Amarilo S.A.S. 35

Figura 4. Número de empleados AMARILO S.A.S. 35

Figura 5. Análisis mapeo de procesos 38

figura 6. antes y después de realizar el VSM 40

Figura 7. Kanbam y Smed 41

Figura 8. Identificar los desperdicios Lean 45

Figura 9. Secuencia de actividades para la reducción del tiempo según Lean 47

Figura 10. Mapa gráfico conceptual 51

Figura 11. Generación cadena de valor actual Amarilo 57

Figura 12. Realizando el VSM 59

Figura 13. Equipo trámites 61

Figura 14. Tarjetas de actividades y sus convenciones 62

Figura 15. VSM actual trámites 63

Figura 16. VSM actual procesos trámites 63

Figura 17. Team chárter (Carta del equipo) 67

Figura 18. SIPOC proceso trámites 70

Figura 19. Sitio de trabajo y documentos mal estado 73

Figura 20. Diagrama causa – efecto del procedo de trámites 87

Figura 21. VSM futuro proceso de trámites 91

Figura 22. Células de trabajo 98

Figura 23. Integración actividades proceso de trámites 98

Figura 24. AMEF – Proceso de trámites 101

16
 LISTA DE FORMULAS

pág.

Fórmula 1. FTQ 50

Fórmula 2. Defectos por unidad (DPU) 84

Fórmula 3. Defectos por oportunidad (DPO) 84

Fórmula 4. Defectos por millón de oportunidades (DPMO) 85

Fórmula 5. Yield 85

Fórmula 6. ROI 111

Formula 7. VAN 112

 LISTA DE ANEXOS

Anexo A. VSM ACTUAL ÁREA DE TRÁMITES

Anexo B. VSM ACTUAL PROCESOS DE TRÁMITES

Anexo C. SIPOC ÁREA DE TRÁMITES

Anexo D. MATRIZ ACTIVIDADES CRITICAS VSM TRÁMITES

Anexo E. MATRIZ DE DESPERDICIOS

Anexo F. RECOLECCIÓN DE DATOS

Anexo G. ELIMINAR DESPERDICIOS

Anexo H. DIAGRAMA ISHIKAWA

Anexo I. VSM FUTURO ÁREA DE TRÁMITES

Anexo J. COMPORTAMIENTO DESPERDICIOS

Anexo K. AMEF – PROCESO DE TRÁMITES

Anexo L. PLAN DE TRABAJO HERRAMIENTAS LEAN

Anexo M. PLAN DE CONTROL TRÁMITES

Anexo N. PARETO RECOLECCIÓN DE DATOS

Anexo Ñ. ANÁLISIS FINANCIERO

Anexo O. PROCEDIMIENTO LEGALIZACIÓN DE VENTA

Anexo P. PROCEDIMIENTO CRÉDITO

Anexo Q. PROCEDIMIENTO ESCRITURACIÓN

Anexo R. OFICINA ÁREA DE TRÁMITES

Anexo S. MAPA CONCEPTUAL GRAFICO LEAN OFFICE

 INTRODUCCIÓN

Sin duda el sector de la construcción en Colombia es un componente significativo

en el desarrollo económico nacional. Según la cámara colombiana de la
construcción (CAMACOL) afirma que de las nueve (9) ramas que componen la
estructura productiva de país, cinco tuvieron un comportamiento positivo y cuatro
estuvieron por encima del promedio nacional; el sector con mayor crecimiento fue
el de la construcción con una variación de 5.8%, lo cual obedece a un incremento
de los proyectos en 11.0% y de obras civiles en 1.9%.

La construcción se desarrolla con muchos paradigmas administrativos, los cuales

durante mucho tiempo han sido olvidados en la estructura del producto, ya que hay
una gran variación para la generación de los mismos, interviniendo diferentes tipos
de entes. Lo que se pretende es impactar los reprocesos logrando minimizar así los
desperdicios generados en su ejecución, desarrollando herramientas y
metodologías administrativas que permitan mejorar el desempeño de los procesos
ya existentes, esta metodología ha permitido que otras empresas mejoren su
desempeño.

En este sector se ha visto afectado por la elaboración de los procesos de manera

tradicional, donde aparecen agentes internos y externos los cuales influyen
notablemente en el desarrollo de las actividades, en este caso, se encuentra que el
proceso de trámites de la empresa Amarilo S.A.S, cuenta con unas condiciones
poco favorables como lo son; el ambiente laboral, proveedores, contratistas,
entidades públicas y privadas, entre otros que consiguen generar reprocesos
atrasando el desarrollo de las actividades, teniendo demoras en tiempos de entrega
y sobrecostos para llegar a un producto conforme. Este estudio pretende demostrar
que uno de los factores es la falta de planeación, control y seguimiento de los
paradigmas.

Mejorar los procesos existentes en un proyecto de construcción es uno de los

principales retos que hay que superar. En la actualidad, existen deficiencias y
brechas que se deben atacar las cuales ocasionan que esa industria no crezca en
un potencial organizacional, por eso se analizarán estrategias de mejora enfocadas
a los desperdicios para llegar a ser más costo-eficientes aplicando a sus procesos
internos la competitividad pertinente y suficiente con respecto al crecimiento
organizacional. La productividad en la construcción se atribuye a un proceso muy
complejo y extenso, donde todo es crucial y necesario para el desarrollo del mismo,
allí se integran actividades definidas, la destreza y la motivación entre otras, las
actividades del flujo dependen de cada una de las áreas, y la eficiencia depende del
equipo de trabajo. Los flujos de trabajo logran caracterizar las actividades por su
impacto en costo, tiempo y valor que se le agrega el producto final, siendo este
último el cumplimiento de los requerimientos del cliente.
 JUSTIFICACIÓN

Para Amarilo S.A.S., es importante esta oportunidad de mejora de sus procesos

operativos, administrativos, entre otros, logrando dar un plus a su producto final, un
producto realizado con calidad y eficiencia, por lo que se tomó la decisión de
implementar metodologías y equipos de mejoras en los procesos, aplicando
herramientas de gestión estratégica que ayuden a cumplir las expectativa del
proyecto, integrando así la mejora de todo el personal y del cliente en el desarrollo
del producto final de la organización, tanto para los clientes internos que son los que
ejecutan las actividades del proceso como los clientes externos los futuros clientes.

Con el progreso de este proyecto de grado se pretende reducir las mudas en el

proceso de Trámites, para un proyecto inmobiliario por cada unidad inmobiliaria,
además lograr mantener el pensamiento Lean en toda la organización permitiendo
que ellos detecten los defectos y los puedan atacar, encaminar a la empresa en la
búsqueda constate de la mejora continua de sus procesos para tener una
satisfacción total a los clientes, así como responder rápidamente a las necesidades
del cliente en cuestión de trámites y aumentar la competitividad frente al mercado.

Para realizar este trabajo de grado se tuvo un conocimiento de toda la cadena de

valor de la empresa, y como adición conocer el área de ataque, logrando poner en
práctica los conocimientos adquiridos en la universidad como adición conocer los
principios de Lean y entender la metodología para su ejecución, desarrollando así
las herramientas necesarias para obtener el éxito del proyecto. Por esa razón el
desarrollo de este trabajo de grado cumple con las competencias, conocimientos y
capacidades necesarios para un ingeniero industrial exponga los conocimientos
adquiridos a lo largo de crecimiento profesional por tanto este proyecto de
investigación aporta a la empresa un valor agregado al crecimiento sostenible de la
sociedad.
 1 GENERALIDADES

1.1 PROBLEMA

Amarilo actualmente desarrolla y ejecuta los procesos administrativos con las

herramientas cotidianas y habituales, dejando pasar por alto los errores y generando
un alto costo a la compañía; el afán diario de cumplir con las metas propuestas está
dejando a un lado, el poder desarrollar oportunidades de mejora efectivas en sus
procesos que permitan reducir los errores y costos incurridos en los mismos.

Dentro de todos los procesos ejecutados en el desarrollo de los proyectos

inmobiliarios es el proceso de trámites el que está registrando la mayor cantidad de
errores, dado que la cantidad de documentos recibidos para legalizar y gestionar es
de un alto volumen, y los errores presentados impactan directamente a la operación
administrativa de los proyectos en construcción. El proceso de trámites interviene
en todo el proceso de desarrollo de proyectos inmobiliarios; desde el inicio con el
trámite de separación de unidad inmobiliaria, pasando luego a la firma promesa y
finalizando con la escrituración y entrega de inmueble. Los errores en el área de
trámites logran afectar a todos los empleados, proveedores, clientes, y finalmente
el desarrollo del mismo producto, sin dejar a un lado los demás actores que
participan en el desarrollo de un proyecto de construcción como lo son las entidades
financieras, las entidades públicas y empresas de servicios públicos.

El promedio mensual de documentos tramitados en el proceso de trámites es de 71

documentos. Entre septiembre de 2015 y septiembre de 2016 se tramitaron un total
de 929 documentos, donde 226 fueron devueltos por inconsistencias en el momento
de tramitar, es decir que la tasa de error es del 24.3%. En la gráfica 1, se detalla el
comportamiento entre la cantidad de actividades efectiva y la cantidad de
reprocesos presentados.

Además, se presenta el plano del área de tramites, demostrando la participación de

los procedimientos, contando con el apoyo y supervisión de las coordinadoras y
directora, ver Anexo R - Oficina área de trámites. Observando con mayor claridad
el apoyo del área.

21
Gráfica 1. Reprocesos generados entre Sep. 2015 - Sep. 2016
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Se Oc No Di En Fe M Ab M Ju Ag Se
Jul
p t v c e b ar r ay n o p
Procesos Tramitados 62 84 71 57 71 78 71 65 76 57 90 75 72
Reprocesos 16 21 15 12 16 21 18 16 19 14 24 16 17

Fuente: Amarilo S.A.S., Informe estadístico [Autor: Erika Velásquez abril de 2016]

Los documentos devueltos se convierten en reprocesos que representan demoras

y costos operacionales a la compañía, lo cual hace que la entrega del proyecto se
demore y genere malestar al cliente final. Los tipos de errores que generan
reprocesos al proceso de trámites son: la falta de conocimientos al diligenciar los
documentos, la falta de comunicación, la falta de capacitación del personal y
conocimientos básicos al realizar el requerimiento de los documentos a tramitar,
además de la documentación interna y la revisión de documentos entregados por el
cliente, la rotación de personal, los aplicativos de cargue de información, la toma
de decisión correspondientes al avance de los documentos, y el método de
recolección de datos no es el más acertado.

Las causas aplicables a estos reprocesos son las condiciones en que se realiza el
desarrollo de las diferentes actividades, ya sea por las malas decisiones y el afán
de completar los documentos, no se dan cuenta de los reprocesos. En conclusión,
la obtención de los resultados en la producción defectuosa, y la constante presencia
de fallas en el capital humano y sistema, son los factores más repetitivos del mal
funcionamiento administrativo de la empresa, poniendo en riesgo el crecimiento
económico, la estabilidad y reputación de Amarilo en el mercado.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo reducir la cantidad de desperdicios y reprocesos en el proceso de Trámites

y hacer de este un proceso Lean?

22
1.3 OBJETIVOS

Objetivo general

Desarrollar la metodología Lean, para la mejora del proceso de trámites bajo Value
Stream Mapping (VSM) en los procedimientos de separación, firma de promesa y
escrituración en Amarilo S.A.S

Objetivos específicos

• Realizar el diagnóstico por medio de un Value Stream Mapping el proceso actual

de trámites de manera trasversal.
• Identificar los desperdicios Lean y actividades críticas del Value Stream
Mapping actual.
• Mapear el cómo debe ser el proceso de Trámites mediante un Value Stream
Mapping futuro, mostrando el flujo ideal del proceso
• Diseñar un plan de trabajo para alcanzar el estado futuro del proceso de trámites
mediante herramientas Lean
• Realizar el análisis económico de la aplicación del Value Stream Mapping futuro
en el proceso de Trámites

1.4 DELIMITACIÓN DEL PROYECTO

1.4.1 Cronológico. Este trabajo de grado tuvo una duración de 6 meses,

empezando desde la aprobación del anteproyecto por parte de la empresa y
universidad. La variable de medida estará en semanas y se concibe una holgura
inicial de 4 semanas del tiempo total de desarrollo del proyecto para el cumplimento
de los objetivos propuestos.

El desarrollo de esta propuesta conllevará un periodo de puesta en ejecución y

análisis de 3 a 4 meses contando desde el momento de la aprobación del
anteproyecto hasta la presentación al comité evaluador de la universidad y
presentar el proyecto a la empresa.

1.4.2 Teórico. A lo largo de este proyecto de grado, se intenta enseñar los

conceptos básicos de la Metodología Lean, así como de las técnicas y herramientas
que permiten el desarrollo y aplicación.

Primero, se realiza una descripción de la metodología, su funcionalidad y sus

objetivos y porque es necesaria su implementación, toma como base esta
herramienta de la metodología Lean Office, enfocada en la mejora de procesos
administrativos ya existentes, donde los aspectos relacionados con la parte de
planeación y estrategia de la organización, y del porque se ha convertido en una

23
metodología innovadora e impórtate en la actualidad, posteriormente, se realizara
la descripción de sus herramientas y las técnicas de implementación

Se expondrá cual es el proceso de aplicación de la metodología Lean en un área de

estudio real el cual será aplicado, así como algunas técnicas y herramientas que
serán utilizadas para su desarrollo, especialmente, las técnicas como el VSM, tipos
de métricas Lean, realizando un recuento de los criterios que permitan analizar el
comportamiento de proyecto de grado bajo esta metodología.

1.4.3 Geográfico. El desarrollo del actual proyecto de grado será realizado entre
las instalaciones de la empresa Amarilo S.A.S., ubicada en la CARRERA 19 A # 90-
12 Bogotá, D.C. – Colombia, así como en las instalaciones de la universidad libre
de Colombia. Además de hacer parte de los eventos Kaizen en las instalaciones del
edificio de la 90, donde Amarilo cuenta con áreas que hacen parte para el desarrollo
del producto.

Entre los trayectos de estos lugares se estará llevando a cabo el desarrollo del
proyecto de investigación, con apoyo del gerente de desarrollo organizacional y el
coordinador de mejora continua y procesos, la estudiante, y el grupo de interés
(stakeholders), y el patrocinador (sponsor), harán parte e intervención directa para
el desarrollo de la oportunidad de mejora.

1.5 METODOLOGÍA

1.5.1 Tipo de Investigación. La ejecución de este proyecto comprende la aplicación

del tipo de investigación mixta, ya que combina elementos de enfoques tanto
cuantitativos como cualitativos.

Considerando las características de ambos enfoques, se requiere de la recolección y

análisis de datos, para estudiar la relación existente entre las variables que inciden con
el problema de mala calidad, variabilidad y capacidad de respuesta del proceso de
fabricación del fusible, de la misma manera se aplica el enfoque cualitativo con el fin de
profundizar e interpretar el entorno empresarial respecto al cambio cultural que se
requiere para obtener la mejora continua (2012) (2012).

Según la metodología a utilizar y teniendo en cuenta la aclaración presentada, se

cuenta con un caso práctico en el cual se puede presentar el éxito del proyecto de
investigación ya que la combinación de ambos enfoques permite obtener una
perspectiva más amplia del proceso de estudio, logrando así obtener los mejores
resultados. El desarrollo de la metodología Lean, busca generar conciencia y el
crecimiento productivo de le empresa logrando así ser más costo-eficientes con una
excelente calidad y siendo cada vez más competitivos.

24
1.5.2 Proceso Metodológico

En el desarrollo de la oportunidad de mejora presentada en Amarilo S.A.S., por la

generación de desperdicios y la mala calidad presentada en el proceso de trámites,
se planteó el siguiente cuadro metodológico que se presenta en la tabla 1, en el cual
se observa cada uno de los objetivos del proyecto de investigación y las
herramientas seleccionadas para realizar su cumplimiento, donde se hace
referencia en la metodología Lean Office, las cuales garantizan el cumplimiento de
los objetivos.

La metodología Lean Office, nos permite entender desde el comienzo del cómo se
deben hacer las cosas, para lograr que los procesos sean satisfactorios, logrando
diagnosticar, identificar las mudas y atacarlos. Las entradas y salidas del proceso,
analizando y comprendiendo con facilidad y muy rápidamente en entorno del
negocio y de cómo funciona, con el fin de concluir con las metas deseadas.

25
Tabla 1. Cuadro Metodológico
TÉCNICAS DE
OBJETIVOS
ACTIVIDADES METODOLOGÍA RECOLECCIÓN
ESPECÍFICOS
DE DATOS
Realizar un evento Kaizen al equipo dando a
Kaizen es la cultura de mejoramiento continuo que
conocer los principios básicos de Lean para
se centra en la eliminación de los desperdicios y
implementar lo aprendido en la mejora del proceso
en los despilfarros de los sistemas productivos
de Trámites
Diagnóstico por
Se realizarán eventos con los líderes de los Entrevistas
medio de un Value Con este tipo de herramientas se pueden detectar
procesos de Trámites (Separación. Créditos y Consulta de libros
Stream Mapping reprocesos, y tiempos que afectan el desarrollo
Escrituración) donde cada uno de los y documentos
del proceso actual del proceso, desplegando así
procedimientos determina el paso a paso del existentes
de trámites de mejoras para evitar fallos en los procesos
desarrollo de sus actividades desde su planeación Validación por
manera existentes
hasta la entrega al cliente. panel de expertos
trasversal.
Realizar con el equipo un diagrama que permita El diagrama SIPOC, le permite a la empresa
identificar las principales entradas, salidas para visualizar el proceso desde las perspectivas,
realizar el proceso desde insumo principal hasta el determinando así los factores claves de
cliente participación.
Con el VSM Actual se determinan los tipos de
Identificar los desperdicios que no agregan valor y desperdicios de mayor impacto, donde se atacan
que afectan al proceso, logrando categorizarlos, y analiza la actividad donde interviene, analizando
atacándolos y mejorando así su productividad las actividades que impactan el desarrollo del
proceso.
Identificar las actividades que no agregan valor al Clasificar y organizar datos obtenidos del proceso,
Observación
proceso calcular tiempo de ciclo, y takt time
Validación por
Clasificación de Realizar un diagrama de procesos de Inicio a fin
Identificar las características claves del proceso panel de expertos
desperdicios Lean de los procedimientos Lista de chequeo
y actividades Elaborar formatos de evaluación y seguimiento del Recolectar la suficiente información para realizar Entrevista
críticas del Value proceso la observación por cada procedimiento Consulta de libros
Stream Mapping
Establecer gráficos de análisis según el estado del Describir las métricas de los reprocesos y documentos
actual.
proceso de trámites generados en el proceso. existentes
Reunir el equipo del proceso a trámites para Participar en un evento Kaizen, donde se dará por
discutir el porqué de los reprocesos qué y cómo atacar las mudas
Interpretación de las ideas del equipo de trabajo Análisis de las variantes críticas de los reprocesos
Determinar las causas raíz del proceso de trámites Realización de entrevista con los dueños del
según las mudas proceso y organizar la información obtenida
Analizar el resultado para eliminar los desperdicios Realizar la eliminación según los principios Lean

26
 TÉCNICAS DE
OBJETIVOS
ACTIVIDADES METODOLOGÍA RECOLECCIÓN
ESPECÍFICOS
DE DATOS
del proceso de Trámites |
El equipo del proceso de trámites pintara y
Participar en el cumplimiento del VSM Futuro, lo
planteara el deber ser de su proceso. Logrando as
cual permitirá ejecutar el proceso de Trámites con
tener una visión de la mejora sin que genere
Proceso de las actividades necesarias según lo establecido
reprocesos y desperdicios. Observación
Trámites
Crear células de trabajo, donde todas las áreas Obtener la partición adecuada del equipo Entrevista
mediante un Value
que hagan parte del desarrollo del proceso de pertinente para cumplir los objetivos de Lean en el Consulta de libros
Stream Mapping
tramite intervengan desde el inicio proceso de impacto y documentos
futuro, mostrando
Realizar el proceso con las actividades necesarias Según el principio de Lean es necesario que cada existentes
el flujo ideal del
proceso y con el emprendimiento necesario de una una de las personas se apropien de los objetivos
mentalidad Lean Lean para generar procesos Ligero
Realizar las actividades correctamente según lo
Cumplir con los requerimientos establecidos en
planteado en los eventos Kaizen, para la mejora
cada uno de los procedimientos de Trámites
de procesos
Diseñar un plan de divulgación, ejecución,
Con las diferentes herramientas de Lean
Plan de trabajo medición y control entre los dueños del proceso
establecer las medidas de gestión estratégicas,
para alcanzar el para identificar mejoras y las soluciones
las métricas, entre otros para su cumplimiento.
estado futuro del propuestas Entrevista
proceso de Brindar recomendaciones para el cumplimiento de Medir el avance del cumplimiento de los Validación por
trámites mediante los indicadores de evaluación indicadores para saber el avance de los mismo panel de expertos
herramientas Los líderes Lean realizaran capacitaciones a los Según los principios Lean para que una empresa
Lean equipos participantes y a los que quieran ser parte perdure debe ser parte del pensamiento de mejora
del pensamiento Lean continua
Desarrollar un análisis económico y comparativo Esta es una herramienta contable donde su
con los posibles costos de ahorro, entre los costos estudio es comparar los valores logrando observar
Análisis actúale del proceso y los costos del proceso bajo la rentabilidad, la ganancia, analizando así el Consulta de libros
económico de la
Lean Office. comportamiento y documentos
aplicación del
Cuantificar los costos generados en el proceso Identificar los valores y el valor estimado de todo financieros
Value Stream
actual de Trámites el proceso de Trámites actual. Estimación de
Mapping futuro en
Cuantificar los costos generados por los Determinar el valor total por realizar los costos asociados
el proceso de
reprocesos del proceso de Trámites reprocesos en Tiempo y Dinero al impacto del
Trámites
Determinar el ahorro y beneficios por la Analizar el resultado final de toda la investigación, proyecto
eliminación de los desperdicios en el proceso y entregando a la empresa la información en
determinar su porcentaje total. valores.

27
1.6 ANTECEDENTES

1.6.1 Antecedentes Lean. Como principio la metodología Lean dio sus primeros
pasos directamente en la compañía Toyota iniciando como un sistema de
producción, para ampliar esta cita ir a “Toyota Production System, TPS, desarrollado
por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo entre las décadas de 1950 a 1980”.

Todo inicia cuando Kiichiro Toyota, hijo del fundador de la compañía, Sakichi
Toyota. En 1934 decide fabricar los primeros motores tipo A, logrando convertir un
prototipo ya existente de la compañía, pero al momento de ubicar estos en el motor
su funcionamiento presento problemas típicos de fabricación en serie, comprobaron
finalmente que éstos no alcanzaban la potencia requerida para su buen
funcionamiento, ya que presentaron resultados defectuosos.

Los enormes costos provocaron un problema en la fábrica Toyota. Siendo esto una
oportunidad de mejora para la compañía, ellos deciden implementar herramientas
de mejora como Jidoka, para el control de sus procesos, mejorando así los defectos
presentados en el nuevo prototipo, dando la oportunidad que en 1935 se entregaron
los primeros automóviles y camiones modelos A1 y G1 respectivamente.

Según Taiichi Ohno y Shigeo Shingo en su libre “Toyota Production System, TPS,
escrito en los años 1950 a 1980”, explican el crecimiento de la compañía, en 1937
Toyota Motor Company como una de las más grande compañías automotrices,
deciden mejorar sus procesos logrando así crear y desarrollar mejoras en sus
procesos, estandarizando los mismo y mejorándolos como lo fue el área de montaje,
ya que 1950 con el desarrollo del sistema de producción de la compañía.

Según Taiichi Ohno y Shigeo Shingo cuando las mejoras en productividad y calidad
de Toyota se hicieron evidentes, su modelo de producción recibió el foco de
expertos y directivos de todo el mundo. Sin embargo, sus observaciones se
centraron en aspectos secundarios ligados a la utilización de herramientas
específicas (elementos de just in time, 5S, entre otras.), sin llegar a entender los
principios del Sistema de Producción de Toyota, ni cómo se integraban las
herramientas en dicho sistema.

Pero ellos “Sakichi Toyota y su hijo Kiichiro Toyota” no se quedaron con los
resultados obtenidos, decidieron seguir por eso en 1980 aumento el grado de
conocimiento sobre el Sistema de Producción de Toyota, logrando que compañías
observaran el buen desarrollo del sistema de producción de Toyota, por eso se
producen los primeros casos de éxito en su desarrollo y evolución como lo son
(General Electric, Omak Industries)

Según los autores “James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos publican el
libro - la máquina que cambió el mundo en 1990”, donde describe los métodos de
producción en las plantas de fabricación europeas, estadounidenses y japoneses,

28
donde se muestra que todas poseen en objetivo en común el término de “producción
Lean” logrando destacar este sistema como una producción precisa,
estandarización, sin la generación de desperdicios.

Para concluir la metodología Lean está presente en el siglo XXI, se ha desarrollado

más allá de las compañías de manufactura como lo son principalmente entre
compañías de montaje en sectores como el aeronáutico o el de fabricación de
bienes de equipo. No obstante, el deseo de aplicar los principios y herramientas de
la metodología Lean a los procesos de cualquier cadena de valor está haciendo que
en la actualidad exista un gran interés en su introducción en sectores con
actividades muy diferentes a las de montaje, como lo son los sectores de
prestadores de servicios, servicios y áreas administrativas.

En la tabla 2. Se describe el estado actual de las organizaciones sin un pensamiento

lean, en el cual se demuestran los tipos de reprocesos, la idea es lograr convertir a
las organizaciones en compañías con pensamientos de mejora de continua
logrando satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, impactando
favorablemente el desarrollo de los procesos actuales de la cadena de valor.

Tabla 2. Generando Lean Management

Un cambio en el pensamiento Organizacional
Organización sin pensamiento Lean Organización con pensamiento Lean
• La basura no está definida • Pensamiento Lean
• Se necesita un cambio en la • Los desperdicios son visibles
mentalidad • Identifican muchas oportunidades
• Conduce a los desperdicios pequeñas
• Mejora Reactiva • Conduce a grandes cambios
generales
• Mejora continua
Fuente: Gestión de flujo de valor para Lean Office (Libro en línea) [Tomado: noviembre de 2016]

Los ocho pasos para la planificación, el Mapeo y el mantener las mejoras mínimas
en las áreas administrativas

1. Comprometerse con Lean.

2. Elija el flujo de valor.
3. Aprenda sobre Lean.
4. Mapear el estado actual.
5. Identificar métricas Lean.
6. Mapear el Estado Futuro (usando la demanda, flujo y Nivelación).
7. Crear planes Kaizen.
8. Implementar los planes Kaizen.

29
Lean administración, es la planificación de negocios de una manera simple, pero
también potente y eficaz para trabajar en el desarrollo de la gestión, la rendición de
cuentas, las métricas de rendimientos, estrategias, tácticas y la ejecución en el
funcionamiento cotidiano de la vida empresarial, logrando eliminar los desperdicios
detectados.

1.6.2 Antecedentes de la organización. Investigando en la empresa Amarilo S.A.S,

se hace referencia a los antecedentes de la organización y no aparece ningún tipo
de metodología Lean implantado. Tan solo se realiza el estudio de dicha
herramienta para la mejora continua de la compañía y así lograr suplir las brechas
que se encuentran en este momento. Por esa razón se considera prudente
implementar el programa de mejora continua.

1.6.3 Antecedentes lean en el contexto colombiano. La implementación de Lean

en la industria colombiana ha ido creciendo poco a poco en los últimos años,
algunos casos que se pueden encontrar son las tesis universitarias, con el desarrollo
de herramientas, donde se destaca la Universidad EAFIT y la Universidad de
Antioquia, con 13 y 9 tesis enfocadas a la metodología Lean, a partir de 2006,
mientras que la Universidad Nacional reporta tesis, como lo es; Análisis de las
herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de desperdicios en las Pymes,
entre otras.

En el sector de la construcción aún no hay antecedentes de la implementación de

la metodología Lean, según la Cámara Colombiana de la Construcción
(CAMACOL), se creó un programa con el fin de implementar en el sector buenas
prácticas en el progreso de los procesos de construcción, con el programa Innova
2020.

Según la revista Dinero con el articulo seis sigma. Rumbo a la perfección, algunas
empresas colombianas ya han implementado la metodología Lean, como es el caso
de Corona con la metodología LSS, además la empresa Views, empresa de
investigación de mercados, con la implementación de Lean Business.

1.6.4 Antecedentes sector de la construcción el Colombia. En la tabla 3 y grafica 2

se presenta el avance en del PIB real en el sector de la construcción y total nacional
se graficará desde el año 2014-I periodo donde se tendrá una referencia del estado
actual de la construcción en Colombia, notando así su crecimiento frente al producto
interno bruto.

30
Tabla 3. Crecimiento PIB real sector construcción

Fuente: CAMACOL (Datos en línea) [Tomado: febrero de 2016] (CAMACOL, 2016)

Gráfica 2. Crecimiento PIB real sector construcción

Fuente: CAMACOL (Datos en línea) [Autor: Erika Velásquez febrero de 2016]

31
En la gráfica 3 se muestra el crecimiento que ha presentado en los últimos 10 años
el sector de la construcción en los departamentos, donde Bogotá es el pionero,
dando esto la oportunidad de mejora para realizar una evaluación interna de los
procesos que desarrollan el producto.

Gráfica 3. Estado del PIB departamental

Fuente: CAMACOL (Datos en línea) [Tomado feb de 2016]

Se toma como información los datos obtenidos por CAMACOL, realizando la

comparación con los datos de los 4 trimestres del año, desde el año 2014 hasta el
segundo trimestre de 2015, en donde se enseña la relación de la totalidad del PIB
en comparación del sector real de la construcción total nacional. Así se sabrá como
la relación de la industria afecta al desarrollo industrial del país. Ya que el sector de
la construcción ha tenido un incremento muy elevado trayendo así grandes
inversionistas, de igual manera la idea es solventar estos adelantos mejorando así
la producción, reduciendo los desperdicios en los procesos organizacionales para
este sector, por esa razón Amarilo S.A.S., ve necesario y como una oportunidad
para la compañía el mejorar en todos los aspectos.

1.7 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

La empresa Amarilo S.A.S., es una empresa colombiana, líder en promoción,

gerencia, venta y construcción de proyectos de vivienda para poblaciones de todos
los niveles socioeconómicos. Fue constituida en el año 1993 y desde entonces,
aplica buenas prácticas y habilidades distintivas en la gestión de producción.

La empresa ha desarrollado proyectos de vivienda, proyectos comerciales,

edificaciones para establecimientos educativos y oficinas empresariales. Son dos
décadas de crecimiento, consolidación, innovación y compromiso durante los cuales
han logrado valiosos aprendizajes:

32
• El valor de atreverse a soñar en grande y trabajar con perseverancia para hacer
esos sueños realidad.
• El valor de trabajar en equipo, construyendo lazos de confianza entre los
sectores públicos y privados motivados por una visión compartida
• El saber que la empresa entre más unida sea será más fuertes
• El confirmar que los sectores menos favorecidos de nuestra sociedad merecen
tener entornos y proyectos de la mejor calidad y que solo así lograran mejorar
el bienestar de estas familias, disminuyendo las brechas sociales.
• Con perseverancia en Colombia y panamá. Por nuestra calidad y continua visión
de negocios proyectamos nuestro crecimiento a otros mercados en Colombia y
países cercanos (AMARILO, 2016)

Amarillo como empresa ha diseñado una nueva visión que estructura componentes
nuevos: Su ideología esencial y su futuro imaginado (ver figura 1), donde el objetivo
que busca es potencializar un modelo de gestión empresarial (AMARILO, febrero
2016)

Figura 1. Ideología Amarilo S.A.S.

Fuente AMARILO S.A.S., Departamento de Planeación. 2016

Amarilo ya con la definición de su ideología esencial y su futuro soñado, ha

establecido unas iniciativas estratégicas y objetivos que establecen de manera
balanceada en los cuatros perspectivas que conforman su cuadro de mano integral.

Su modelo de Gestión empresarial está enfocado a conseguir los resultados

planteados en las metas de sus objetivos (AMARILO, 25 febrero 2016)

33
Figura 2. Perspectiva Amarilo S.A.S.

Fuente AMARILO S.A.S., Departamento de Planeación. 2015

En la figura 2 se observan las diversas perspectivas de la organización, analizando

así el ideal en relación y la interrelación de los procesos, logrando así que sean
mucho más efectivos, observando una oportunidad de mejora para la compañía.

AMARILO es una empresa colombiana dedicada a la promoción, venta y

construcción de proyectos de vivienda, con actividad económica CIIU código 4111
(construcción de edificios residenciales). Fue constituida en el año 1993 y desde
entonces, aplicando buenas prácticas y habilidades distintivas en su gestión, ha
desarrollado proyectos de vivienda, proyectos de comercio, edificaciones para
oficinas y educación.

Actualmente AMARILO S.A.S., tiene presencia en Colombia: Bogotá, Municipios

cercanos de la sabana, Villavicencio, Barranquilla y también está presente en
Panamá. Por su calidad, continuo enfoque en innovación y visión de negocios
proyecta su crecimiento a otros mercados en Colombia y países cercanos.

AMARILO cuenta con una estructura organizacional de 10 gerencias lideradas por

un presidente y un gerente general ver figura 3, con un total de 1876 empleados,
con 473 empleados directos y 1403 empleados temporales ver figura 4.

34
Figura 3. Organigrama Amarilo S.A.S.

Fuente: AMARILO S.A.S., Imagen en línea, [Consultado abril 2016]

Figura 4. Número de empleados AMARILO S.A.S.

Fuente: Autor, 2016

AMARILO en la constructora número uno en reputación del mercado según la

revista portafolio (ver tabla 4), ubicándose en el puesto 74/100, donde compite con
empresas de todos los sectores del país.

35
Tabla 4. Ranking general de reputación de empresas Colombia 2016

Fuente: PORTAFOLIO-Colombia 2016. [Consultado abril de 2016].

Este reconocimiento otorga a la empresa en una situación privilegiada dentro del

sector de la construcción, y la motiva a la mejora continua de sus procesos,
haciendo de estos la mejor herramienta de llevar a todos sus clientes el valor de sus
productos. AMARILO cerró el 2016 con preventas por cerca de 1,2 billones de
pesos, la meta es llegar a 1,3 billones en el año 2017 teniendo un crecimiento del
12% proyectado (Amarilo participa, 07 Marzo 2017)

1.8 MARCO TEÓRICO

1.8.1 Metodología Lean. La metodología Lean, hace parte del contexto empresarial
como una "filosofía" que ayuda a las empresas aportando valor a los procesos ya
existentes y a los dueños del proceso, convirtiéndolos en procesos más rápido y
mejores, haciendo de los mismos procesos más inteligentes que antes. ¿Qué es
Lean Office? Es la unión de la metodología Lean, pero solo para procesos
administrativos.

Lean Office es una metodología que se centra en la mejora del negocio mediante la
eliminación de todos los residuos en los procesos de negocio (Mironiuk, May 2012).
Los principales objetivos de una mejor comprensión de los procesos y mejora de los
beneficios se logran principalmente utilizando los recursos que una empresa ya

36
tiene. El concepto de oficina Lean se aplica principalmente en las empresas del
sector de la producción, pero también se puede practicar en las empresas del sector
servicios.

1.8.2 Principios Lean. Según lo definido por 'Lean Enterprise Institute' (Principios
de Lean), hay cinco principios básicos que deben seguirse para implementar con
éxito técnicas Lean:

1. El valor tiene que ser estimado desde el punto de vista del cliente.
2. Los pasos claros del flujo de valor tienen que ser definidos para eliminar los
pasos adicionales que sólo generan residuos.
3. Los pasos del flujo de valor están en una secuencia estrecha que conduce
directamente al cliente.
4. Cuando el flujo de valor está listo, los clientes están tirando el valor de la
siguiente actividad ascendente de la cadena.
5. Cuando se implementan cuatro principios, la empresa inicia el proceso desde el
principio y lo repite hasta que se alcanza la perfección, lo que significa que no
queda residuos (Mironiuk, May 2012)

En primer lugar, Lean debe aplicarse sobre una base diaria sin intervalos en medio,
ya que sólo trae valor verdadero cuando se utiliza de forma sostenible. La empresa
tiene que evolucionar sobre una base constante.

En segundo lugar, Lean supone un cambio en la cultura corporativa y la forma de

pensar de los empleados y de la gerencia, de lo contrario no se puede lograr
resultados a largo plazo. Por lo tanto, cada miembro del personal debe ser parte del
proceso.

En tercer lugar, el uso de los recursos está estrictamente gestionado: la empresa

tiene que aprender a manejar los procesos con lo que ya tiene, en lugar de atraer
recursos externos. Además, Lean Concept actúa en interés de todos los principales
interesados, incluidos los empleados. Lo que, es más, el cliente tiene que ser
relevado de pagar por los procesos administrativos deficiente de la empresa.

El principio final es que la aplicación del concepto Lean no significa un total cambio
- las buenas prácticas existentes deben ser mejoradas, no abandonadas. (Revista
VirtualPro, 2016)

37
1.8.3 Herramientas Lean. En el libro Lean Demystified, se explica las herramientas
y su desarrollo, en los capítulos 5, 6 y 7 de Don Tapping (2012, 135 - 195), (Tapping,
2012) se describe la relación de la metodología Lean con la oficina contando con un
conjunto de herramientas que están fuertemente asociadas con mejora de procesos
y las CTQ (críticas para la calidad) con técnicas comunes para una implementación
de Lean son:

• Kaizen
• 5S
• Kanban
• Trabajo normalizado
• Mapeo de la cadena de valor – VSM por sus siglas en ingles
• Indicador de Desempeño Clave

Otras herramientas aplicadas por Lean son tan importantes como las mencionadas,
cada empresa tiene para hacer su propia lista de herramientas básicas de Lean
dependiendo de sus necesidades porque es la combinación correcta de
herramientas y esfuerzo de gestión que importa para alcanzar el éxito de Lean.
(Mironiuk, 2012 )

Para pintar el VSM de un proceso es importante el trazado del “diseño de la cadena

de valor”, que es la representación del proceso según sus condiciones actuales vs
las condiciones ideales de acuerdo con los principios del Lean Manufacturing.
(Shingo, 2017)

En la figura 5 se describe el cómo analizar el estado de la compañía, primer conocer

la ejecución actual de los procesos, posteriormente definir el diseño del proceso
ideal, y de esta forma determinar las acciones de mejora.

Figura 5. Análisis Mapeo de Procesos

Fuente: (Shingo, 2017)Imagen en línea, [Tomada: enero de 2017]

38
Pasos para el Diseño de la Cadena de Valor:
1. Descripción del estado futuro ideal a largo plazo
2. Descripción de situación alcanzable a medio plazo (objetivos)
3. Plan de implementación (acciones)

Descripción del estado futuro ideal a largo plazo

Debemos preguntar:
• ¿De qué forma los principios del Lean Manufacturing pueden en nuestro caso
apoyar al cumplimiento de las expectativas del cliente?
• ¿cuál es nuestra posición respecto al principio de cero defectos / flujo / tracción
/ cadencia?

Hay que tener en cuenta que la implantación de estos principios no debe hacerse
de forma desordenada, ya que unos se apoyan sobre otros. (Shingo, 2017) cada
caso es único, pero una forma coherente de llevar a cabo las mejoras es enfocar
los esfuerzos sucesivamente en cero defectos (conseguir fiabilidad), flujo. Siempre
asegurando lo conseguido mediante una estandarización efectiva. Finalmente,
también preguntaremos cómo debe fluir la información en la cadena de valor.

Sobre el principio de cero defectos en oportunidades de mejora: están en el análisis

de la cadena de valor donde se encuentran operaciones de control de calidad (que
no añaden valor), en ocasiones hasta duplicadas; instrucciones poco claras; flujos
de información ineficientes para reaccionar en caso de defectos; causados por
reprocesos o, actividades innecesarias, desperdicios, entre otra. (Shingo, 2017)

Acciones correctivas:
1. Prevenir (no dejar que los defectos tengan lugar)
2. Detectar (reconocer los defectos de inmediato)
3. Informar (el proceso que lo generó debe conocerlo de inmediato)
4. Eliminar (corregir los defectos de inmediato y para siempre)

Como herramienta asociada al principio de cero-defectos, se da inicio con la

herramienta de las 5S, donde primordial esta la detección de desperdicios del lugar
del trabajo según las 5 fases de las 5´S (Shingo, 2017)

En la figura 6, se demuestra como el lugar de trabajo es impactado con acciones

que no generan valor, esto permite el desarrollo de herramientas que detecten los
desperdicios para su evaluación y eliminación

39
Figura 6. Antes y después de realizar el VSM

Fuente: (Shingo, 2017)Imagen en línea, [Tomada: enero de 2017]

Sobre el Principio de Tracción

Oportunidades de mejora:

Los stocks elevados y la falta de comunicación entre procesos indican

funcionamiento en “empuje” (push) en lugar del en “tracción” (pull), ver figura 6.

Acciones; Si los procesos no pueden ser conectados directamente, el inventario

entre ellos puede organizarse mediante sistemas pull, mediante el uso de sistemas
pull se consigue un inventario ordenado y un control de la producción en función del
inventario (“lo que se extrae debe ser repuesto”)

Para contar con un inventario mínimo es necesario que el tiempo de reposición sea
corto. Esto requiere un aprovisionamiento estable tanto interno (alto OEE) como
externo (alta flexibilidad de proveedores).

Un sistema pull no requiere necesariamente KANBAN, pero sí implica que existirán

medios por los que los procesos estarán comunicados para fabricar o transportar
aquello que se demanda y para evitar la sobreproducción. (Shingo, 2017)

40
En la figura 7 se evidencia dos tipos de herramientas Lean que permiten evaluar,
medir y controlar la eliminación de todo aquello que no agrega valor al proceso,
logrando reducir el inventario además de facilitar el ajuste o cambio del proceso
instantáneamente

Figura 7. Kanbam y Smed

Fuente: (Shingo, 2017)Imagen en línea, [Tomada: enero de 2017]

¿Cómo debe fluir la información en el flujo de valor?

Debe haber un único punto en la cadena de valor controlado por la planificación de

la producción de la empresa. Las órdenes de fabricación se generan sólo en ese
punto. de ahí hasta el origen el control de la producción se lleva a cabo mediante
PULL.
Una opción es el uso del sistema Heijunka, según el cual se ordenan tarjetas
KANBAN según la secuencia de necesidad. Esto crea un mix de producción
nivelada con lotes pequeños.

Descripción de la situación para alcanzar a medio plazo (objetivos) tras

identificar los puntos fuertes y puntos débiles de la cadena de valor y haber definido
la “situación futura” a la que se pretende llegar, se debe enumerar en hoja aparte
cuál es el plan de objetivos de mejora para los siguientes 12 meses (para avanzar
hacia la “situación futura” definida)

Este plan de objetivos de mejora puede ser utilizado directamente para comprobar
los avances, una opción es ubicar la “situación actual” junto a la “situación futura” e
ir marcando con igual color en ambos diagramas las acciones que se han llevado a
cabo. de esta forma el progreso se puede visualizar fácilmente el progreso.

41
Herramienta 5S: 5S es una herramienta que se utiliza para la mejora y organización
del lugar de trabajo y el medio ambiente. El sistema 5S crea condiciones en las que
los empleados pueden contribuir a Lean, la creación e implementación del conocido
método se llama '5S', consta de cinco pasos para su desarrollo:

1. Clasificación
2. Ajuste en orden
3. Limpieza
4. Estandarización
5. Mantener disciplina

El paso 'ordenar' consiste en borrar y tirar elementos inútiles de la zona objetivo, los
artículos que se tiran son aquellos que no fueron usados durante algún período de
tiempo (por ejemplo, durante las últimas tres semanas o tres meses) y no están
destinados a ser utilizados en el futuro.

¡La idea detrás de “poner en orden” es que cada cosa tiene su propio lugar!
lamentablemente, muchas empresas olvidan este simple principio, como resultado,
la oficina está desordenada y toma tiempo antes de iniciar con las actividades. Se
encuentran los documentos necesarios.

Lean Office no puede permitir que haya desperdicio, por lo que cada cosa tiene su
lugar. Cada pieza de almacenamiento tiene que ser marcado con una etiqueta para
facilitar el proceso de distribución de artículos. (Shingo, 2017)

Las metodologías Lean es imposible sin limpieza. Durante la etapa de "Limpieza",

la oficina se limpia del polvo, las alfombras todo lo respectivo con el lugar de trabajo,
para desarrollar las actividades en un lugar adecuado y óptimo para el personal al
momento de realizar sus funciones.

El paso 'Estandarizar' se ejecuta mediante la introducción de un conjunto de reglas

que aseguran el orden y la limpieza en la oficina. Durante el paso "Mantener la
Disciplina" se desarrolla una disciplina: la cultura de la gente está cambiando y se
ajustan a las nuevas reglas (Mironiuk, May 2012)

¿Para qué sirve 5S?

Transforma físicamente un área de trabajo para una mayor comodidad, eficiencia y

seguridad. (Pero además contribuye al cambio de hábitos de las personas para
mantener la situación mejorada)

42
¿Cómo funciona?

Identificar las 5 Etapas de Lean Office:

• SEPARAR
• ORDENAR
• LIMPIAR
• ESTANDARIZAR
• SOSTENER

Identificar las etapas de cada paso de 5S:

1. Entender qué se pretende conseguir (formar al personal y asegurar que saben

qué hacer y por qué)
2. Identificar necesidades (en el área)
3. Preparar los medios necesarios
4. Ejecutar las acciones correspondientes (las personas del área son quienes
deben finalmente decidir y actuar)
5. Documentar (situación previa, situación posterior, acciones pendientes)
6. Seguir (posteriormente, realizar seguimiento de las acciones pendientes)

1.8.4 Herramientas y principios del proceso esbelto. Varios autores (Quien

fundamenta el lean Manufacturing como una tecnología avanzada), muestran como
componente principal de la manufactura esbelta la herramienta del Flujo de valor
para detectar así los desperdicios o situaciones críticas del proceso en estudio. Los
desperdicios según el Lean Manufacturing son llamados Muda: “palabra japonesa
para designar a los desperdicios de tiempos, movimientos y por errores en un
proceso” (Gutiérrez y De la Vara, 2009).

Los desperdicios pueden identificarse y clasificarse, según las necesidades, y el

objetivo que se desee alcanzar en la empresa, según (Humberto y Román, 2009).
Las mudas se clasifican en 2 tipos que son:

• Muda tipo I: actividades que no genera valor, pero que son necesarias para el
desarrollo del producto.
• Muda tipo II: actividades que no generan valor de acuerdo con el cliente, para
lo cual deben ser eliminadas.

43
Para (Collier y Evans, 2008) los desperdicios en la manufactura que consumen
recursos pero que no agregan valor por los cuales el cliente no está dispuesto a
pagar son:

• Componentes, ensambles y productos defectuosos Inspecciones en el producto

y conteos en el proceso
• Papeleos y transacciones computacionales en el proceso
• Producción en exceso e inventarios en proceso en fila de espera
• Almacenamiento de productos terminados
• Tiempos de espera entre preparación de maquinaria, y mantenimientos.

1.8.5 Los 7 tipos de desperdicios

En la figura 8 se muestran los desperdicios Leas, y estos son:

• Sobreproducción: No se deben producir artículos para los que no existen

órdenes de producción. El producto sólo se debe elaborar cuando el consumidor
lo requiera. Así se puede reducir el inventario de materiales y sus respectivos
costos.
• Espera: evitar la espera de los operadores en las máquinas, mientras llegan las
herramientas de trabajo, materiales o partes para ser ensambladas.
• Transporte: todos los recorridos innecesarios, durante el proceso de producción
se deben reducir o eliminar.
• Procesamiento: tener la claridad y conocer muy bien los métodos de trabajo, y
los requerimientos de los clientes para evitar procesos innecesarios, los cuales
son responsables del incremento de los costos de producción.
• Inventarios: el exceso de inventario, como un mayor número de insumos sin ser
requeridos, producto en proceso, producto defectuoso, causa los largos tiempos
de entrega, aumento en los costos de transporte y almacenamiento. Esta
situación permite que el inventario oculte problemas como desnivelación de la
producción, defectos, tiempos ociosos en los equipos, y largos tiempos de
preparación, sin desconocer que se requiere personal para cuidarlo, controlarlo
y entregarlo cuando sea necesario.
• Movimientos: cualquier movimiento que sea efectuado por el personal, y realice
actividades que no se involucren con la actividad productiva, se convierte en un
desperdicio que se debe eliminar.
• Productos defectuosos: la producción de partes defectuosas, las reparaciones,
o re procesos, los remplazos en la producción e inspección demandan
dedicación de tiempo y esfuerzo que se pueden utilizar para agregar valor al
producto.

Con la finalidad de cumplir con los objetivos de la empresa esbelta, se requiere de

métodos disciplinados para lograr la mejora de los procesos. (Womack y Jones,
1996). Logrando atacar los tipos de desperdicios como se observa en la figura 8.

44
Figura 8. Identificar los desperdicios Lean

Fuente: Ingeniería Lean (Datos en línea) [Tomado noviembre de 2015]

1.8.6 Principios de Lean Manufacturing

• Especificar el valor: se debe hacer para cada familia de productos, desde el

contacto con el proveedor hasta el cliente final. El trabajo colaborativo de todos
los eslabones de la cadena de suministro es fundamental. La mayoría de los
clientes quiere comprar una solución no un producto o servicio.

• Identificar el flujo del valor: implica eliminar aquellas actividades que no

agreguen valor. Algunas son inevitables, y otras se pueden eliminar
inmediatamente.

• Agregar valor en flujo continuo sin interrupciones: debe establecerse un

proceso, para que los pasos se lleven a cabo en forma secuencial, y los
productos fluyan en forma sincronizada atreves de todo el proceso productivo,
hasta llegar al cliente final.
• Producir el “Hale” del cliente (Kanban): una vez realizado el flujo, la empresa
será capaz de producir por órdenes de los clientes, y no basado en pronósticos
de ventas a largo plazo.

• Buscar la perfección: si el valor agregado es especificado, entonces todos los

pasos del proceso son identificados, y el desperdicio se minimiza, el flujo y el
sistema “pull” son fácilmente implementados. El ciclo se repite, se vuelve claro
para los involucrados que añadir eficiencia si es posible.

45
1.8.7 Operación Lean. La metodología del Lean Manufacturing, se caracteriza por
el éxito de sus operaciones, las empresas que deciden aplicar esta metodología
gestionan mucho mejor sus procesos, identificando en la cadena de valor de la
empresa. Los principios de operaciones Lean se basan en tres pilares33
fundamentales (Gutiérrez y De la Vara; 2009):

a) Producción: Mediante la aplicación de técnicas japonesas como JIT (Just In

Time), Kanban, Jidoka, etc.

• Cero inventarios • Manufactura de flujo continuo

• Producción sin stocks • Reducción de los tamaños del
• Materiales según se requieran lote

b) Cadena de suministro: Reduciendo el número de proveedores, siguiendo un proceso

de selección con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente
y la estabilidad de la relación. Las buenas relaciones con los proveedores, garantiza
que la cadena de suministro funcione sin interrupciones.

c) Cultura: Empowerment, menos personal, y flexibilidad en las tareas que realizan los
trabajadores logrando el posicionamiento de las organizaciones planas. Aplicando la
metodología del Lean Manufacturing, y considerando la estructura de sus principios,
el sistema productivo adquiere velocidad, es decir se torna más esbelto.

Esta metodología también propone una secuencia de actividades a realizar para lograr
una reducción de tiempos, comenzando por la elaboración del mapa de proceso tal y
como es, seguido de’ la medición del tiempo que no añade valor, considerados como
(trampas de tiempo) según (Villaseñor y Galindo; 2007), la figura 9 refleja el orden de las
actividades a realizar.

46
Figura 9. Secuencia de actividades para la reducción del tiempo según Lean

Fuente: /Lean-six-sigma.-tomada en línea (Tomado junio de 2016]

1.9 MARCO CONCEPTUAL

Para identificar la importancia de la aplicación de Lean Office, se debe tener claro Los
siguientes conceptos de la metodología Lean Office

• Estudios de tiempo: El estudio de tiempos del trabajo es la aplicación de técnicas

para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una
tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida"
• Gestión estratégica: La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar
y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se
establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el
liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que
correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
• Calidad: Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en
características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para
dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida
solamente en términos del agente" (Herramientas Lean para apoyar la
implementación de sistemas de gestión de la energia, 2014)
• Mejora Continua: El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que
pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud
general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la
posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o

47
 comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis
mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas
incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los
miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones. (Revista VirtualPro, 2016)
• Lean Manufacturing. (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción
limpia’ o ‘producción sin desperdicios. Es un modelo de gestión enfocado a la
creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando
para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados. (Revista VirtualPro,
2016). La creación de flujo se focaliza en la reducción de los tipos de "desperdicios"
en productos manufacturados. (Herramientas Lean para apoyar la implementación
de sistemas de gestión de la energia, 2014)
• Formulación de estrategias. Es el proceso que conduce a la fijación de la misión
de la organización para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas, identificando e interrelacionando factores internos y externos para fijar
objetivos y estrategias.
• Unidad estratégica de Negocios (UEN). Es la unidad organizacional o foco de
planeación, responsable de uno o más productos que se venden a los clientes y que
enfrentan a los competidores.
• Planeación operacional. Es la selección de medios para perseguir metas, dadas por
una autoridad superior a corto plazo
• Planeación táctica. Tiene relación con la selección de los medios para lograr metas
de la organización a mediano plazo
• Planes a corto plazo. Son planes operativos muy detallados, usualmente se hacen
a un año.
• Programación a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan planes
específicos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente son de 2
a 5 años.
• Programación a largo plazo. Son planes más generales cuyo tiempo supera los 5
años.
• Políticas. Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse
• Estrategia de negocios. Es la determinación de la forma en que una organización
competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la competencia.
(Herramientas Lean para apoyar la implementación de sistemas de gestión de la
energia, 2014)
• Estrategia corporativa. Es la determinación de los negocios en los que competirá
una organización y la asignación de recursos entre los mismos.
• Desarrollo de la estrategia. Hace referencia a los procesos mediante los cuales se
pone en práctica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la
corporativa y la institucional.
• Implantación de la estrategia. Proceso de asegurar que la estrategia está incluida
en todo lo que hace la organización, buscando la concordancia entre objetivos
estratégicos y las actividades diarias de la organización.
• Objetivos globales. Resultados a largo plazo que una organización espera lograr.

48
• Diagnostico estratégico. Análisis que se hace mediante el uso de la matriz D.O.F.A.
(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas). (Revista VirtualPro, 2016)
• Debilidades. Actividades u obstáculos que dificultan el funcionamiento óptimo de la
organización.
• Oportunidades. Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas,
competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una
organización.
• Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos en
la organización.
• Amenazas. Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de una
organización.
• Visión. Declaración amplia y suficiente de donde quiere estar la organización en 3 o
5 años.
• Misión. Formulación de los propósitos de una organización. Expresan la razón de
ser.
• Estrategias. Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los objetivos
de la organización.
• Planes de Acción. Tareas que deben realizar cada unidad o área para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluación y seguimiento.
• Extrapolar. Aplicar una función que ha sido determinada para valores pertenecientes
a cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar una ley física fuera
de la región en que ha sido verificada, admitiendo la hipótesis de que también es
válido allí.
• Metas. Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a
corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias.
• Posición competitiva. Considerada un aspecto importante en el diseño de la
estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los mercados
donde ha decidido competir. (Revista VirtualPro, 2016)
• Ventaja competitiva. Es aquella característica o atributo de la organización que la
separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del conjunto.
• Segmentación del mercado. Subdivisión de un mercado en diferentes subconjuntos
de clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en que compran y usan un
bien o servicio. (Revista VirtualPro, 2016)
• Defectos por unidad: Defectos por unidad (DPU) es el número de defectos en una
muestra dividido entre el número de unidades incluidas en la muestra
• Defectos por oportunidad: Defectos por oportunidad (DPO) es el número de
defectos presentados con mayor participación, el número de oportunidades y las
unidades evaluados esto genera en número de oportunidades
• Defectos por millón de oportunidades: Defectos por millón de oportunidades
(DPMO) es el número de defectos en una muestra dividido entre el número total de
oportunidades de defectos multiplicado por 1 millón. El DPMO estandariza el número
de defectos en el nivel de oportunidad y es útil porque permite comparar procesos
con diferentes complejidades.

49
• Yield: Es el porcentaje de rendimiento de un producto que está libre de defectos
• Calidad a la primera (FTQ). El indicador Calidad a la primera o en inglés First Time
Through (FTT) es un indicador básico para conocer la calidad de un proceso, que
como su nombre indica muestra el porcentaje de piezas fabricadas en este caso es
el porcentaje de documentados tramitados bien hechos a la primera en las
instalaciones, para las que no ha sido necesario el reproceso, la reparación o el
chatarreo. Además, este indicador permite conocer la efectividad de la
estandarización del trabajo en el sitio de trabajo.

Fórmula 1. FTQ

FTQ= N° total de piezas producidas-Rechazos o reprocesos o reparaciones

N° total de piezas producidas

En la figura 10, se describe el cómo será el nuevo pensamiento organizacional, contando

con la intervención de todos sus procesos administrativos desarrollando metodologías de
mejora como lo es Lean Office, ver Anexo S - Mapa conceptual grafico Lean office

50
Figura 10. Mapa gráfico Conceptual

Fuente: Autor, .2017

51
 2 DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

Amarilo S.A.S., empresa colombiana líder en promoción, gerencia, venta y

construcción de proyectos de vivienda, siendo esta la organización donde se realiza
el proyecto de investigación, reconocida como la No 1 en “Mejor Reputación” del
sector Construcción e Infraestructura. Tiene presencia en Colombia: Bogotá,
Municipios aledaños, Cartagena, Barranquilla, Valledupar y Villavicencio también
está presente en Panamá.

Fue constituida en el año 1993 y desde entonces, aplicando buenas prácticas y

habilidades distintivas en su gestión, ha desarrollado proyectos de vivienda,
proyectos de comercio, edificaciones para oficinas y educación. Por su calidad,
continuo enfoque en innovación y visión de negocios proyecta su crecimiento a otros
mercados en Colombia y países cercanos.

Propósitos Amarilo S.A.S., es una empresa de servicios de promoción, gerencia,

venta y construcción de proyectos. Nuestros clientes son atraídos por la ubicación,
novedad, calidad y precio de nuestros productos. La atención, conocimiento y
seriedad de nuestros empleados les brinda la seguridad y confianza.

Fundamentación de la cultura empresarial

Misión: Promovemos, desarrollamos y comercializamos proyectos de vivienda,

así… creamos espacios para la gente.

Propósito: En Amarilo disfrutamos del trabajo bien hecho y de los triunfos, crecemos
y prosperamos como personas y aportamos al desarrollo de la economía y a una
mejor sociedad.

• Respeto: Creemos firmemente en las relaciones humanas fundamentadas en

la honestidad, la transparencia, la lealtad y la verdad.
• Credibilidad: Inspiramos confianza; estamos comprometidos con lo que
hacemos.
• Relaciones perdurables: Maximizamos valor que trasciende en el tiempo.
• Responsabilidad: Asumimos con seriedad los compromisos sociales y éticos
de nuestro entorno.
• Convicción: Estamos orgullosos de Amarilo y de nuestros éxitos; visualizamos
el futuro con optimismo.

52
Factores de importancia para Amarilo S.A.S., Amarilo determino según los objetivos
organizacionales y las metas por cumplir los siguientes parámetros de ataque.

• Reducir los defectos generado en el proceso de trámites y los desperdicios

• Desarrollar una cultura de mejora continua, promoviendo el aprendizaje en la
organización acerca del pensamiento Lean
• Reducir costos de mala calidad
• Simplificar el proceso de Trámites logrando convertirlo en un proceso ligero
• Hacer que el proceso siempre este centrado a satisfacer los requerimientos del
cliente

2.1.1 ¿Cómo lograr que los procesos administrativos del área de trámites sean más
esbeltos? La metodología Lean Office u oficina esbelta, es la aplicación del Lean
Manufacturing a los procesos administrativos. Donde el adjetivo “esbelto” tiene el
sentido de eliminar lo que sobra (los despilfarros) y quedar con solo lo estrictamente
necesario: el Valor Añadido. Eliminando los desperdicios y dedicarse a la creación
de Valor Añadido (aquello que verdaderamente demanda el Cliente) logrando
conseguir incrementar la Productividad.

Tal como lo indica la metodología Lean; “El objetivo primordial es hacer los procesos
administrativos más eficientes. Mejorando el flujo de trabajo, la comunicación
efectiva y la organización de la documentación” logrando esto con la aplicación de
las herramientas de evaluación, medición y control. El componente más importante
en el desarrollo de la metodología Lean, es mejorar continuamente la eficiencia del
proceso de trámites, logrando esto con capacitaciones explicando las herramientas
con el grupo involucrado, donde se identificará la intervención y aplicación de la
metodología Lean, como prioridad se realizará el VSM al proceso de Trámites
logrando categorizar los desperdicios identificados según lo indica la metodología.

Luego de la elaboración del VSM, del proceso de trámites, se realiza la evaluación

de tiempos con el grupo de participantes del proceso, se definen los tiempos
realizando en el flujo continuo con las actividades que generan y no general valor,
la relación de material e información, logrando ver todo el proceso, terminado este
primer paso, se dispondrá a determinar de los desperdicios que intervienen en la
ejecución del proceso.

A partir de las diferentes métricas se identifica cuáles son las posibles causas por
evaluar el comportamiento, se determina los entregables, donde se entregan los
resultados y el análisis para continuar con la aplicación de otras herramientas,
evaluando el estado actual y progreso del proceso, dando así resultados a los
líderes del programa. Ya determinada estas herramientas por cada uno de los
objetivos, se establece un banco de información donde es manejado por la Gerencia
de Innovación Organizacional como evidencia de la mejora del proceso para
realizarlo con los demás procesos de la Amarilo S.A.S., eso se realiza con el
desarrollo del programa de mejora continua que es responsabilidad de las
gerencias, con el fin de promover el pensamiento Lean en toda la organización.

53
La empresa realiza un VSM Futuro del proceso de trámites con el cual tendrá como
guía, del cómo se debe desarrollar el proceso, para tener los resultados esperados
y convirtiendo los procesos internos en procesos Lean totalmente esbeltos sin
desperdicios, donde no aparezcan desconexiones, igual porque está bajo la
supervisión del programa de mejora continúa realizando un control de los procesos
y actividades en ejecución, dando a la empresa los resultados deseados. Para
finalizar se realiza con la empresa y el estudiante un análisis financiero que permita
entender y comprender el comportamiento del proceso actual de la empresa en
costos y la proyección de los ahorros que se obtiene con la aplicabilidad de la
metodología Lean en el proceso de trámites.

¿Cuáles son las herramientas por aplicar? A continuación, en la tabla 5 y 6 se

presentan dos cuadros con las herramientas, que explican el paso a paso y
desarrollo de este proyecto de grado.

Tabla 5. Herramienta VSM

La función es Analizar el estado actual de la Cadena de
Valor trazando y pintando todas las actividades que
desarrollan el proceso, es una herramienta fundamental en
VSM el análisis de los procesos de cualquier organización. El
Flujo del Valor es el diagrama de todo proceso con la
Información y el despliegue visualmente donde el análisis
es lo importante.
Los símbolos utilizados son muy didácticos y constituyen un
Herramientas lenguaje común para interpretar con facilidad cuáles son las
VSM operaciones, sus características, los transportes y la
transferencia de información.
Eliminación del despilfarro, eliminación de desperdicios eso
Objetivos
lograra que la calidad mejore y el tiempo de producción y el
VSM
costo, se reducen.
Fuente: Autor [septiembre de 2016]

Tabla 6. Herramienta 5´S

La función es transforma físicamente un área de trabajo para dar
mayor comodidad, eficiencia y seguridad a la persona que desarrolla
5´S la actividad, pero a su vez es contribuir con el cambio de hábitos de
las personas para mantener el proceso en buen estado y desarrollo.
¿Cómo funciona? Desarrollar las fases de las 5´S
Herramientas manteniendo lugar de trabajo perfecto, reduciendo los
5´S desperdicios.
Separar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, Sostener
Manejar de la mejor manera los recursos de la organización, y
Objetivos mejorar los diferentes ambientes laborales, con el propósito de
5´S generar un cambio de conductas que repercutan en el aumento de
la productividad y el bienestar general.
Fuente: Autor [septiembre de 2016]

54
En el desarrollo de este proyecto de investigación trae como resultado la
intervención de varios niveles de impacto a multinivel organizacional entre ellos se
citan.

• Participación del capital humano; en los análisis de las variables y gestión

operativa, con el trabajo estandarizado planteados en los diagramas de
procesos y uso de las Tics.
• Proyecto con alta adaptabilidad a la arquitectura organizacional, establecida en
la organización.
• Ahorros económicos sustanciales en la administración e implementación de
estándares, con la automatización, digitalización y limpieza de procesos,
organizaciones y proyectos.
• Agilidad organizacional con gestión proactiva.
• Colaboración entre área con un buen canal de comunicación

2.1.2 Herramientas para la evaluación del proceso de trámites en Amarilo S.A.S.

La herramienta determinada y escogida para el desarrollo de este proyecto de
investigación, para la empresa Amarilo S.A.S., será la encargada de resolver e
identificar las oportunidades de mejora para el proceso de trámites ya existente y
sus procedimientos internos, donde la empresa cuenta para el desarrollo del
proyecto la intervención de la Metodología Lean, atacando con las herramientas los
procesamientos logrando disminuir los tiempos perdidos en los reprocesos.

Como herramientas de la de la metodología Lean, se inicia con el mapeo por medio

de un VSM, esta es una herramienta encargada de analizar y determinar la calidad
del proceso actual basada en la recolección de datos, en general se puede
implementar como un procedimiento de mejora de la calidad independiente o como
parte de otras iniciativas de mejora de procesos tales como Lean.

La siguiente herramienta estará la aplicación de las 5´S. donde se desacatan las

oportunidades de mejora, desarrollando los controles y seguimientos para el sitio de
trabajo corrigiendo la planeación y desarrollo de cómo se debe realizar el proceso
de trámites.

Como guías métricas, se utiliza la recolección de datos. Toma de tiempos,

identificación: TC: tiempo de ciclo, TM: tiempo muerto, TT: tiempo total y FTQ:
actividad terminada sin reprocesos (valor en porcentaje), logrando identificar así las
actividades que generar y no generan valor. Además, la recolección y análisis de
datos con diagramas Pareto donde se analizarán los datos obtenidos con las
diferentes herramientas y diagramas de la metodología Lean.

55
2.1.3 Procesos del área de trámites. La organización cuenta con un volumen alto
en la generación de trámites administrativos en el desarrollo y venta de un proyecto,
donde se elaboran en diferentes etapas de la construcción para una vivienda
inmobiliaria, como los siguientes tipos de procesos: legalización de venta, firma de
promesa - crédito y escrituración.

Estos procedimientos son parte crucial para el desarrollo y función del proceso
donde la relación entre los clientes internos como los clientes externos, logrando
que el proceso sea organizado, cumplido así con la trazabilidad de los documentos.

Esto se lleva a cabo cuando todos los integrantes de la junta directiva, presidente,
gerente general y todos los gerentes por áreas realizan su comité de aprobación y
ejecución de proyectos, dando así toda la aprobación de salida a ventas y los
documentos para legalización de un proyecto inmobiliario.

Cumplido esto, el área de Trámites que hace parte de la Gerencia Comercial se

dispone a informar a la sala de ventas por proyecto los documentos para legalizar
venta y los documentos que se les solicitan a los clientes, según el avance del
proceso.

En el momento en el que está aprobado los reglamentos legales para salir a ventas,
la gerencia comercial hace entrega a las jefes de sala de ventas las listas de precios,
planos acotados del proyecto y especificaciones de las zonas comunes entre otras,
después la directoras comercial hacen una capacitación para todo el equipo de
ventas por cada sala según sea el tipo de proyecto, informándoles así la
composición del proyecto y sus acabados y lo que entregan a la alcaldía y las zonas
sociales del conjunto, hecho esto se disponen a capacitar en las especificaciones
del inmueble entre otras variables, y por finalizar la forma de pago según sea el tipo
de proyecto.

Las directoras comerciales y la directora del área de Trámites de disponen a enviar

los documentos correspondientes por cada sala de ventas, en los tres momentos
cruciales de la venta del proyecto, dando entrega de los documentos que se deben
entregar y los que se deben recolectar al futuro cliente, comprador o propietario.

A continuación, encontraran una corta reseña de la información que deben conocer

para contextualizarse en el proceso, para mayor claridad ver Anexo O–
Procedimiento de Legalización de venta, Anexo P- Procedimiento Crédito, y Anexo
Q- Procedimiento Escrituración.

56
2.2 REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE TRÁMITES, BAJO LA
HERRAMIENTA VSM PARA AMARILO S.A.S.

2.2.1 Evaluación del proceso actual de trámites para determinar el diagnostico bajo
la Herramienta de Lean VSM. El VSM, es la representación gráfica del mapa de la
cadena de valor, esta herramienta es una técnica para representar los procesos de
una empresa en la generación de su producto o servicio final que será entregado al
cliente, en la representación de los procesos se podrá entender cada uno de los
procesos necesarias para el desarrollo del producto, además de identificar los
desperdicios y reprocesos.

En este proyecto de investigación se realizó un programa de mejora continua, donde

se desea que toda la organización conozca del mismo y el cómo se va a realizar,
inicialmente el Gerente y Coordinador de la Gerencia de Innovación Organizacional,
realizan una presentación en todas las gerencias de cómo será el desarrollo de este
programa su impacto y el resultado.

En la figura 11 se observa la participación de las Gerencia en el desarrollo del VSM

actual de la cadena de valor de la empresa para el desarrollo del producto.

Figura 11. Generación Cadena de Valor Actual Amarilo

Fuente: Equipo de Mejora continua Amarilo S.A.S., tomada febrero 2016

57
Incluso donde se define el cómo se va a realizar y quienes van a participar, cada
área decide quién va a intervenir para el desarrollo donde participaron desde
gerentes, coordinadores, analistas auxiliares y operaciones. Esto con el fin de tener
una participación conjunta y un diagnóstico claro.

Amarilo decide realizar inicialmente una evaluación del proceso de Trámites, esta
decisión se toma por los resultados arrojados de los eventos Kaizen realizados con
anterioridad desarrollando la Cadena de Valor Amarilo S.A.S., ya que es una de las
áreas que representaba un mayor número de actividades y tenía mayor
participación de los clientes internos y externos, esto con el fin de ser el proyecto
piloto del Programa de Mejora Continua.

Realización del VSM Actual para el proceso de Trámites. Se realiza una invitación
formal para el equipo seleccionado en el área de trámites, logrando que cada uno
de los responsables de los procedimientos hagan parte del desarrollo del evento
Kaizen, brindando así la oportunidad de adquirir conocimientos Lean en el desarrollo
del VSM.

Se realizó con un equipo de trabajo donde las personas agregan conocimientos y

aprender de la metodología Lean y detallan el cómo implementar herramientas
respectivas para su área en este caso Lean Office, para desarrollarlas
adecuadamente en sus respectivos puestos de trabajo.

Definición de VSM.

Según el cronograma presentado por el Gerente de Innovación Organizacional al

comité de gerencias, se da inicio al programa de mejora continua en mes de
diciembre del año 2015.

El Sr. Juan Pablo Forero Coordinador de la Gerencia de innovación organizacional

inicia el evento Kaizen con una capacitación al equipo de trámites para que puedan
entender y apropiar los conceptos del VSM.

Del VSM inicial, se obtiene el mapeo y da inicio con la descripción todas las
actividades que se gestionan para realizar el proceso, por los líderes y responsables
de los procedimientos, se da inicio con el proceso de la mejora del flujo en forma
continua.

Este concepto ayudará al equipo a ver las actividades del proceso de trámites que
agregan valor, las que no agregan valor, de igual forma las que no agregan valor,
pero si son necesarias en el proceso.

En la figura 12 se observa cómo debe ser el desarrollo del VSM, para el proceso
seleccionado, contando con la herramienta que diagnosticara el estado actual
identificando las actividades puntuales para su evaluación.

58
Figura 12. Realizando el VSM

Fuente: Autor [Realizado marzo de 2016]

¿Que debe tener un VSM? en este paso se recomienda tener 4 ítems para tener
claro el porqué de realizar y a donde va a llegar el evento con una presentación,
donde se debe tener en cuenta.

1. Título de VSM Value Stream Mapping (Mapeo de la cadena de valor) y el

equipo
2. Objetivo de reunión
3. ¿Qué es el VSM? (definición corta del equipo participante)
4. Metodología: Según el líder debe indicar como realiza un VSM.

Metodología VSM

Tipos de actividades a detallar en el VSM

• Decisiones: Actividades necesarias para crear el servicio

• Información: Actividades de planeación, demanda, órdenes, generales etc.
• Transformación: Actividades relacionadas desde el insumo inicial a producto
final

Definir el alcance

Se define el alcance con los involucrados del evento para establecer los límites, en
casi todas las ocasiones se puede hacer el VSM de toda la cadena (supply chain).
En la tabla 7 se describe su desarrollo, pero es necesario definir su alcance y lo que
se desea lograr y como se realizará, el equipo de trámites define esto para ser
medible.

59
Tabla 7. Como representar el VSM

Agregar las actividades que realizan en el producto o servicio

Este paso consiste en categorizar las actividades del proceso por familia, después
con post- it notes apuntarlas, mapeando así el proceso
Agregar al mapa el flujo de información.
En este paso un integrante del equipo con ayuda de los demás trazar el flujo de
información detallando si la información está en forma física o manual
Anotar la data al VSM
Entre todos se ubica la información de cada proceso. Es importante para realizar
el mapa futuro.
Fuente: - Autor [junio de 2016]

Asignar la línea de tiempo

La línea de tiempo se agrega al VSM así: en la parte baja que representa el tiempo
en minutos de valor agregado en cada proceso. La parte alta lo que representa es
la suma de los días de inventario que se tienen en cada proceso y por ende da el
tiempo de lead time

Determinar las posibles mejoras

El VSM y la filosofía Kaizen se unen en este punto, observando en el diagrama

realizado, el equipo que realiza el VSM debe señalar donde hay posibles mejoras,
qué se debe realizar en el proceso para lograr que el flujo y el lead time sea el
adecuado para satisfacer la demanda del cliente.

2.2.2 Diseñar el Value Stream Mapping de trámites. A continuación, se observa la

participación de la coordinadora del área de trámites y su equipo de procesos en el
montaje del VSM actual (ver figura 13), identificando cada una de las actividades
que intervienen en el desarrollo del proceso, categorizando así las actividades y su
impacto en el mismo, para un proyecto. En el desarrollo de este evento se
seleccionaron aleatoriamente las personas que iban a participar, y a los analistas
más antiguos para realizar el mapeo de su proceso, dando así la oportunidad de
realizar un análisis de oportunidad de mejora, recibiendo diferentes puntos de vistas
del porque ocurren los reprocesos.

60
Figura 13. Equipo trámites

Fuente: Equipo de Mejora continua y área de Trámites., tomada marzo 2016

2.2.3 Diagnóstico VSM actual de trámites. Según el VSM actual, diseñado por el
área de trámites y el equipo de mejora continua, se determinaron las actividades
críticas que generan reprocesos y desperdicios, que logran hacer que el proceso no
sea totalmente eficiente. Por eso se analizó en el momento del porque se generan
esas actividades críticas, del como aparecen y por qué aparecen.

61
Figura 14. Tarjetas de actividades y sus convenciones

Fuente: Autor (marzo 2017)

En la figura 14 se observa los diferentes tipos de gráficos y sus respectivos colores,

donde permite identificar y aportar al lector una mayor claridad a la hora de
interpretar el VSM. Aclarados estos criterios, según los responsables del proceso,
se quiere identificar visualmente las actividades en el VSM, podrá hacerlo y
categorizar las actividades según su color, determinando así, si agrega valor o no
agrega valor al proceso de estudio.

2.2.4 Descripción del mapa de valor actual proceso de trámites. Ver figura 15
donde se evidencia el estado actual del proceso para la venta de un proyecto
inmobiliario. En la figura 16 se describe todas las actividades del proceso, en primer
lugar, se observa un flujo de información entre las áreas que intervienen y con los
proveedores, es este caso los clientes potenciales, los nuevos compradores es el
inicio del procedimiento, y donde se identifica el primer documento que se tramita
(formato de separación).

Figura 15. VSM actual proceso de trámites

Fuente: Autor (Erika Velásquez) [Realizado septiembre de 2017]

62
Figura 16. VSM actual procesos de trámites

Fuente: Autor (Erika Velásquez) [Realizado marzo de 2016]

En el Anexo A se observa con mayor claridad el VSM Actual del proceso de

Trámites, presentado anteriormente. Además, en el Anexo B procesos área de
trámites se representa el proceso de principio a fin en el desarrollo de un proyecto,
con todas las actividades, analizando las actividades según los criterios y
convenciones anteriormente presentados.

Se puede observar en el VSM que número de actividades hacen parte del desarrollo
del proceso, generando dificultades con el cumplimiento de los documentos para
seguir con un proceso lineal, demostrando la eficiencia según las necesidades del
cliente.

Posteriormente se muestra cada una de las actividades que intervienen para la

transformación del documento inicial, terminado en una escritura. La primera
sección de trabajo es el procedimiento de separación, esta se representa en el VSM
como la fase inicial ya que en este lugar se obtiene la información matriz, los datos
primordiales para dar inicio con la venta y legalización de la misma, además del
tratamiento de los datos dentro y fuera de la constructora, realizando una buena
administración de la información suministrada por el cliente.

63
Cuando los documentos de separación llegan de las salas de ventas al área de
trámites los clasifica y separan según el tipo de proyecto, para empezar con la
trazabilidad de los documentos. En que se clasifican por tipo de unidad, estos
formatos de separación deben llegar acompañados por los formularios de
vinculación, carta de instrucciones, donde el responsable del procedimiento de
separación es válido los datos, verificando la información donde en los tres
documentos legales debe ser igual para ser tramitados en las diferentes entidades.

Las actividades del VSM se caracterizan según su color, en el mapa se puede

observar que el flujo del proceso depende de tres procedimientos base, donde
separación es la parte inicial, después como parte media del proceso arranca el
procedimiento de crédito, donde el tramite dura más tiempo, ya que varía y depende
de las entidades públicas y financieras, esto inicia con la firma de la Promesa de
Compraventa, después con la carta de crédito, en este proceso debe haber mucho
cuidado ya que es el punto crucial donde el cliente rectifica el negocio, por otra parte
Amarilo S.A.S., como constructora y desarrollado del proyectos deben tener cuidado
ya que debe ir con los tiempos estimados para la construcción, ya que si el cliente
solicita su crédito, sea Leasing o Crédito hipotecario y si aún, no se ha realizado la
firma de la misma, el cliente puede estar perdiendo el crédito por vencimiento de
términos.

Para finalizar el proceso se toma como resultado la escrituración. Este

procedimiento consiste con verificar que los documentos anteriormente
mencionados estén correctos para generar la orden y gastos de escrituración,
además se deben tener en cuenta los anexos a la orden de escrituración, la carta
de crédito original, paz y salvo de los pagos de inmueble, además de contar si tiene
modificaciones, otrosíes o cesiones, todo esto deben estar en un paquete que será
entregado y tramitado ante las entidades correspondientes.

En todo el proceso se debe realizar una inspección rigurosa y consecuente en cada

momento que lleguen documentos, ya que, si se trata de un documento legal con
errores, son costos que Amarilo debe cubrir y es tiempo de incumplimiento para el
cliente, por esta razón se realiza una inspección detalla en cada fase de proceso,
ya que, si se presentan reprocesos o desperdicios, se puedan identificar y hacer en
el momento así esto genere más reprocesos y generación de mudas. Ya que la idea
es entregar el producto final totalmente correcto (Ver Anexo B – para mayor
descripción de los procedimientos).

64
Finalmente, durante el desarrollo del VSM se determinaron las principales medidas
"Lean" del proceso, el resumen de los medibles se presenta en la tabla 8:

Tabla 8. Medidas de desempeño actual del proceso de trámites

ITEM VALOR
Tiempo de entrega (Lead Time) 1 año con 4 meses
Tiempo muerto 4 meses
Tiempo Total (TT) 1 año con 10 meses
Tiempo óptimo (TO) 6 meses
FTQ % (calidad a la primera) 87.89%
Número de responsables total 40
Fuente: Autor 2016

Como descripción de los datos presentados anteriormente en la Tabla 8, la

información es suministrada por el VSM actual y estudios estadísticos con ayuda de
la directora y responsable del desarrollo del proceso de Trámites, donde el Lead
Time, es el resultado desde que inicia la preventa hasta que se entrega el producto
final. El tiempo muerto es el resultado de la demora a causa de las entidades
públicas y privadas en dar su visto bueno. El tiempo óptimo es el resultado de la
ejecución de las actividades del proceso de trámites que si agregan valor al producto
final sin demoras.

2.2.5 Descripción de los desperdicios generados. Con los resultados arrojados por
el VSM y teniendo en cuenta las clasificaciones de los diferentes tipos de mudas
que se pueden generar a través del desarrollo del servicio, como almacenamientos,
transportes, sobreproducción, re trabajos y demás, durante la elaboración del mapa
de flujo de valor se identificaron las actividades encargadas de agregar valor al
proceso y aquellas que no, además de clasificar los tipos de mudas que afectan el
proceso.

Se identificaron en el VSM, todas las operaciones realizadas durante el proceso de

Trámites por un solo tipo de proyecto, de esta manera se cuantificó el número de
actividades correspondientes a transportes, inspecciones, operación, decisión y
esperas. Los resultados se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 9. Resumen de las actividades del proceso

Actividades Número de actividades
Transporte 48
Inspección 144
Operación 248
Decisión 50
Demoras 60
Total 550
Fuente: Autor 2016

65
En la figura 17 se presenta el team chárter, donde el equipo presenta el nombre del
proyecto. El objetivo que se quiere lograr con la información ya suministrada por el
VSM actual, además de describir los responsables para obtener las mejoras en el
proceso y las áreas que intervienen, se define su alcance y la oportunidad de
impacto con el fin de desarrollar la metodología Lean y sus herramientas.

Siendo el team chárter una herramienta que responde a las necesidades de todos
los miembros del equipo para que sepan de una manera unificada hacia dónde
quiere ir el proyecto definiendo los exitosos y cómo deben lograrse.

Como beneficios se encuentran:

• Construir un pensamiento lean logrando que todos se mueven en la misma

dirección
• Provee claridad de propósito, prioridades, roles y sobre dónde colocar recursos
• Quedan las expectativas claras y se prevén futuras funciones
• Crea participación y compromiso para lograr los objetivos de todo el equipo
• Fortalecer la comunicación, confianza y colaboración entre áreas

66
Figura 17. Team chárter (Carta del equipo)

Fuente: Autor [Realizado junio de 2016]

67
2.2.6 Diagnostico entre clientes y documentos. El diagnóstico arroja como
resultado del VSM actual del área de Trámites, presenta la mayor cantidad de
quejas y reclamos impartidos por los clientes sobre los defectos presentes en el
desarrollo de los documentos que se tramitan. El área de trámites y el personal
encargado de la calidad decidieron investigar el nivel de defectos presentes en la
trazabilidad de los documentos. Para ello se tomó una muestra de 1.000
documentos a inspeccionar. Los resultados del estudio se muestran en la gráfica 7.

Gráfica 4. Causas Vitales Proceso de Trámites

Fuente: - Autor [Realizado marzo de 2016]

Ver Anexo N – Pareto eliminación de desperdicios en el cual se observa claramente

que el 85% de los defectos encontrados en el proceso de Trámites se debe a la
mala información que se recolecta y al reproceso de recibir los documentos y
devolverlos a corrección, además de la presencia de poca capacitación de las
responsables de sala de ventas. Por lo tanto, la variable a estudiar en el proceso de
Trámites es Y: Cantidad de defectos presentes en los procesos de Trámites

El 85% del total de defectos está relacionado con actividades que realizan de
manera incorrecta, con factores como el tiempo, documentos urgentes que se
deben realizar en el momento y no se realizan de la manera adecuada, ya que no
cumplen la especificación y expectativas del tramitador. De las cuales un 45 %, hace
parte de los documentos mal tramitados en sala de ventas 40% de la tramitación
errónea y del envío de los documentos si un visto bueno por la persona que remite
el documento, ya por terminar el 15% se presentan defectos como documentos sin
legalizar, falta de firmas para tramitar entre otros: Costo de baja calidad (COPQ).

68
Mensualmente se tramitan 100 documentos, el nivel promedio de rechazo debido a
los defectos presentes en la producción terminada es del 2%, el costo de producción
por unidad es de $170 que se mide sobre cinco minutos de trabajo, por lo tanto, el
COPQ asociado a la baja calidad es de:

COPQ= 0.02*100*170= $ 340 / minuto

Lo que el área de Trámites quiere lograr es eliminar el mayor número de

desperdicios ocasionados por los reprocesos, en el desarrollo de llevar a cabo los
Trámites de un proyecto inmobiliaria.

Una vez el equipo ya está conformado y desarrollando sus actividades, se establece

lo que se desea medir con la información arrojada del VSM Actual de Trámites,
detectar medir y eliminar los desperdicios y los reprocesos generados con:
Capacitación a los miembros del equipo sobre la gestión de estrategia Lean Office
dos veces por semana, reunión mensual para presentar avances y métricas del
proyecto de Trámites, con el fin de medir el rendimiento y avance del proceso.

2.3 SIPOC TRÁMITES

2.3.1 Significado de SIPOC. El SIPOC es un diagrama que permite analizar el

proceso de Trámites de una manera más detallada ver anexo B – SIPOC – proceso
de trámites, esto permite reconocer al respectivo proveedor, así como también
identificando todas las entradas y salidas del proceso, además permite determinar
los clientes vinculados a cada paso del proceso.

• Entradas: Podemos definir como entradas todo lo que se refiera a recursos,

personal e información necesaria para lograr realizar cada paso del proceso.

• Salidas: Es el producto o servicio del resultado de cada actividad

• Clientes: Estos son los que reciben el producto o servicio, los cuales pueden ser
internos o externos.

• Proveedores: Este es el suplidor de las entradas del proceso antes

mencionadas. Para el área de Trámites es necesario reconocer el cómo es la
transición de proceso desde el insumo principal, reconociendo las entradas y
salidas del proceso de Trámites, hasta que llega el producto final al cliente.

SIPOC es una herramienta que permite identificar las participaciones de los clientes
internos y externos, además de identificar las entradas y salidas en insumos para el
desarrollo del proceso, ver Anexo C – SIPOC área de trámites

69
Figura 18. SIPOC Proceso Trámites
SIPOC ESCRITURACION

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

Equipo de separación y créditos

S I P O C
Proveedores Separaciones Bloqueo S. Ventas
Sala de ventas encargos Separación Cumplimiento Cartera
Fiducia Bta-
modificaciones
alianza
Proveedores sala de
ventas Promesas Promesas Bloqueo Clientes
Proveedores área otrosíes otrosíes Cumplimiento Créditos
Jurídica cesión cesión

Solicitud crédito Carta de Cliente

Proveedores Sala de
y subsidio Crédito, subsidio aprobación,
ventas Comprador
crédito y subsidio

SIPOC ESCRITURACION

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

S I P O C
Equipo de promesa y tramites

Sala de ventas RPH

Jurídico Avaluó Legalización Cliente
Carta definitiva
Perito Comprador
Bancos Dominación
Cajas de Promesas de
compensación ventas
Departamento Jurídico
RPH Formatos minuta Minuta aprobada Notaria
Minutas
Abogados externos Poderes

Fiduciaria

SIPOC ESCRITURACION

Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

Equipo de escrituración y entrega

S I P O C
Sala de ventas Orden de Comprador
Escritura
Créditos escritura paz y E.P Registraduría Garantía-banco
Cartera salvo cartera

EP . Registrada
Sala Ventas Boleta Desembolso Aplicación Financiera
Obra Acta de Entrega cartera
Perito Aval Créditos y
Comprador Avaluó subsidio
registro Habitabilidad
Banco Autorización
Desembolso

Fuente: SIPOC área de Trámites - Autor [Realizado marzo de 2016]

70
En la figura 18 se presenta el SIPOC del proceso de trámites, en el cual se integra
la participación de proveedores y clientes, además de una declaración de los
recursos necesarios (entradas) y los resultados del proceso (salidas) esto como
complemento visual para el mapeo del proceso (VSM)

2.4 IDENTIFICAR LOS DESPERDICIOS

Como resultado del VSM actual del área de Trámites, se identificaron las actividades
criticas donde se categorizarán en una matriz de impacto para determinar el tipo de
muda al que pertenecen y saber su grado de participación, determinando así en una
gráfica las mudas y su intervención en los procedimientos que permiten el desarrollo
del producto en este caso el producto final es la Escritura de la compra de la unidad
inmobiliaria para un proyecto de apartamentos estrato 4 – 5. Según la
categorización que arroja la gráfica se atacaron las mudas con mayor impacto,
logrando convertir el proceso en un flujo de actividades limpias alcanzando así la
satisfacción de los clientes internos y externos.

En el Anexo D – Matriz actividades criticas VSM trámites, en el cual se presenta la

participación de las actividades críticas en el desarrollo del proceso, posteriormente
se presenta en el Anexo E – Matriz de desperdicios, donde se realiza la clasificación
de las mudas.

Tabla 10. Matriz participación actividades criticas

Tabla de datos

GRAFICA ACTIVIADES CRITICAS

Total actividades criticas - Reprocesos 63 ACTIVIDADES CRITICAS

Separación 10
Credito 37
Escrituración 16

Conteo de las activiades y su impacto en el proceso de tramites

Item Actividad Participacion
1 Revision 4 Conteo actividades criticas
2 Devolucion 6 12

3 Informe 4 10
4 Entrega 5
8
5 Llegada 7
6
6 Envio 10
7 Ordenar 1 4
8 Solicitud 3
2
9 Elaboracion 6
0
10 Ingresar 4
Participacion
11 V.B 4
Revision Devolucion Informe Entrega Llegada Envio
12 Otros 9
Ordenar Solicitud Elaboracion Ingresar V.B Otros
Total 63

Fuente: Área de Trámites - Autor [Realizado marzo de 2016]

71
En la tabla 10 se presenta el tipo de actividades que generan los reprocesos en el
proceso de trámites, logrando hacer que sea un proceso demorado y con un gran
número de actividades repetitivas. En el Anexo D – se analiza la Matriz de
desperdicios donde se proyecta la clasificación de los mismos según las categorías
de los tipos de mudas Lean, desperdicios que deben ser atacados en las actividades
anteriormente presentadas.

En la table 11 se puede identificar el impacto de los desperdicios más

representativos en el proceso de trámites, donde los responsables del proceso
desean minimizar el alto riesgo de defectos que presenta el proceso, finalmente
lograr llevar a cabo un control riguroso y un seguimiento que permita identificar el
comportamiento con las mejoras realizadas al mismo.

Tabla 11. Matriz de Impacto Desperdicios

Mat riz

Impacto de desperdicios
TIPO DE DESPERDICIOS
Proceso Tramites
Defect os, Rechazos y reprocesos 26
Int elect o- RRHH 28
Sobre-procesamient o o procesos
29
inapropiados
Movimient os 2
Tiempo de Espera 22
Invent arios 0
Transport e 6
Sobre - producción 0
Tot al 113

DESPERDICIOS LEAN - AMARILO

35
30
25
20
15
10
5
0
Sobre-
Defectos,
procesamiento o Sobre -
Rechazos y Intelecto- RRHH Movimientos Tiempo de Espera Inventarios Transporte
procesos producción
reprocesos
inapropiados
Series2 26 28 29 2 22 0 6 0

Fuente: Área de Trámites - Autor [Realizado marzo de 2016]

72
2.4.1 Declaración e identificación de los tipos de mudas. En esta etapa de la
investigación fue preciso definir de manera clara y precisa el cómo identificar los
tipos de desperdicios que atacan actualmente el proceso de Trámites, para esto se
utilizó la herramienta 5W+2H, la cual se basa en la formulación de siete preguntas
básicas para detectar la mejora que necesita el proceso, las preguntas fueron
formuladas y respondidas mediante una lluvia de ideas por los miembros de los
responsables del trabajo. En la figura 19 se observa el sitio de trabajo.

Figura 19. Sitio de Trabajo Y Documentos mal estado

Fuente: Área de Trámites - Autor (Erika Velásquez) [marzo de 2016]

2.4.2 Herramienta 5w + 2h para el proceso de trámites de AMARILO S.A.S. Con la

técnica de los 5 W el área de Trámites pretende con este método que se basa en
realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un
problema en particular.

El objetivo final de los 5 W es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

• ¿Why? - ¿Por qué es un problema? Los desperdicios generados son un

problema, ya que representa demoras entre los clientes internos y externos,
generando quejas y reclamos por parte de ellos, debido a que el servicio y

73
 desarrollo del proceso para el producto final en un proyecto inmobiliario,
presenta defectos en la elaboración generando rechazos, desperdicios y
devoluciones, logrando que se conviertan las actividades que no generan valor.
Además de hacer que estos reprocesos aumenten la carga del trabajo de los
clientes internos y que los clientes externos queden insatisfechos por las
demoras.

• ¿Where? - ¿Dónde se localiza el proceso? Los desperdicios se localizan

principalmente en el proceso de crédito con la presentación de los documentos
del procedimiento de separación y la actualización, cuando se realiza la firma
de promesa de compraventa generando un cuello de botella, por las actividades
innecesarias que contribuyen a la demora y generación de mudas como los son
exceso de documentos para validar, sobre procesamiento, reprocesos y
movimientos innecesarios.

• ¿Who? - ¿A quién afecta? Esto afecta a todos los clientes internos que hacen
parte al procedimiento de crédito y escrituración, debido a la cantidad de errores
generados en la transición de los documentos a legalizar y la cantidad de
defectos se debe inspeccionar, seleccionando uno por uno, aumento la carga
de trabajo en el área de Trámites, donde intervienen nuevos recursos y tiempo.
Fuera de la organización, afecta al cliente externo como lo son entidades
financieras entre otras y al cliente final ya que los plazos para la entrega de los
documentos son infringidos, y la presencia de reprocesos donde se detectan
defectos en el producto y servicio final terminan generando insatisfacción del
cliente.

• ¿Which? - ¿Cuál es la naturaleza del problema? La oportunidad de mejora se

origina, con el proceso de legalización de venta por una unidad para un proyecto
inmobiliario, con el método de separación del inmueble, luego la confirmación
de la venta con la firma de la promesa de compraventa, y finalmente con la
entrega del inmueble contra-entrega, donde el cliente y propietario hace el pago
del saldo final sea con crédito o con recursos propios y Amarilo como
constructora hace la entrega del inmueble con la escritura pública de propiedad
del inmueble, la falta de comunicación logra generar una brecha entre las áreas
y procesos que interviene en el desarrollo, generando desconexiones en la
información solicitada creando los errores humanos.

• ¿When? - ¿Cuándo ocurre el problema? El problema se genera cuando se inicia

con la venta del inmueble, ya que los documentos tienen una trazabilidad
planeada, donde esto no se cumple por la cantidad de reprocesos que se
generan principalmente por la desconexión de información entre las áreas.

74
El proceso de Trámites se dificulta debido por las diferentes formas en que presenta
los documentos por de salas de ventas, ya que la calidad del documento muchas
veces solo tiene el 60% de efectividad y el restante 40% son deficiencias. Por otra
parte, los problemas que se presentan con las entidades públicas o financieras, es
la demora que le dan al proceso de legalización, por validación de información,
verificación de datos y aprobación de los mismo, generando una holgura
indeterminada, esto hace que el exceso de desperdicios generados sea por el mal
diligenciamiento de los documentos y que la validación sea mayor.

Las 2H del proceso de trámites de AMARILO S.A.S. Como complemento de los 5W

se adiciona los 2H, se trata de una herramienta utilizada para la resolución de
problemas, su desarrollo permite definir cuál es el problema, con lo que facilita la
focalización sobre las causas del problema.

• ¿How? - ¿Cómo se sabe que es un problema? Si es un problema porque genera

desconexiones entre los procedimientos de la misma área, y lo más importante
la insatisfacción del cliente, además de que se crea una constante de
reprocesos, con una presencia fuerte de desperdicios debido a los reprocesos
presentados anteriormente.

• ¿How many? - ¿Cuántos defectos se generan es Trámites? El proceso de

Trámites presenta 10 tipos de defectos, el más importante de todos es la
variación por revisar y revisar los documentos tramitados, el cual ha generado
una inconformidad notable por parte de los clientes internos y externos, durante
los últimos 5 años. Donde se manifiestan quejas refiriéndose a la demora de los
documentos, al reproceso de volver a diligenciar los documentos ya
diligenciados, además de pedir de nuevo firmas para que los documentos sean
legales, y finalmente quejas por defectos encontrados referentes a la mala
presentación de los documentos y la demora por resolver el inconveniente.

2.4.3 Métricas VSM para el proceso de trámites en Amarilo S.A.S. Una vez el área
de trámites y el equipo de mejora continua identificaron los requerimientos
principales del cliente, y establecidas las métricas para la mejora del proceso, se
analizó con mayor detalle los tiempos del proceso de trámites mediante el VSM, con
el fin de identificar y evaluar los desperdicios generados en el proceso desarrollando
el avance de los documentos para la compra de una unidad inmobiliaria. En la tabla
12 se presenta los datos referentes a la demanda del proceso de trámites, donde
anualmente se tramitan 7920 escrituras, determinando que hay una gestión
mensual de 660 documento y 30 diarios, esto con el fin de realizar el análisis de
errores aleatoriamente de los documentos a legalizar en el área. Estos datos varían
según ventas anuales y tipo de proyecto.

75
Tabla 12. Demanda del proceso
ITEM CANTIDAD
Demanda promedio anual 7920
Demanda promedio mensual 660
Demanda promedio diario 30
Días disponibles por mes 22 días mensuales
Jornada laboral L-V de 7:30 am a 5.30 pm
Fuente: Elaboración Autor (Erika Velásquez) 2016
Posteriormente se identificaron las principales actividades del proceso, y se
recolectaron datos como los tiempos de ciclo, tiempos de alistamiento, tiempo útil
de la actividad, porcentajes de rechazo entre otros.

La recolección de los datos se realizó mediante un seguimiento al proceso durante

3 meses, logrando así tener más información y lograr dejar a la empresa un historial
de datos con el comportamiento de los mismo para saber el avance que se desea
desarrollar. Los inventarios en proceso se calcularon por conteo durante el
seguimiento y se analizaron otros datos disponibles por la empresa, al final estos se
promediaron.

El resumen de la recolección de datos del proceso de trámites se muestra en la

table 13, cuenta de la participación de sus tres procedimientos base, el tamaño de
muestra de la población se realizó con los 40 responsables del área de tramites,
con un margen de error de 100 valores aleatorios logrando verificar los valores que
se encuentren dentro de un rango especifico,

Tabla 13. Historial de datos proceso de Trámites

Instrucciones

Desistimientos
Escrituración

escrituración
compraventa
Promesa de

Descuentos
Paz y salvo
Separación

Gastos de
Fiduciario

Minutos
escritura
Firma de
Otrosíes
Encargo

Carta de

Crédito

y otros

Cesión

empleados

Tiempo de
20 15 20 30 15 20 20 120 30 20 20 30 30
actividad
Tiempo de
35 25 40 60 20 40 40 180 50 40 40 50 40
alistamiento
Tiempo
40 30 40 60 30 50 50 240 60 40 40 60 60
disponible
Tiempo
30 20 30 50 20 30 30 150 50 30 30 40 35
efectivo
Tiempo
15 10 10 20 10 10 10 60 20 10 10 20 20
muerto
Numero de
3 2 3 4 3 4 3 4 4 3 3 2 2
Operarios
Fuente: Histórico de datos (Amarilo S.A.S) septiembre de 2016

76
Tabla 14. Historial datos demanda vs inventario

Desistimientos
escrituración y
Instrucciones

Escrituración
compraventa

otros gastos

Descuentos
Promesa de

Paz y salvo
Separación

Gastos de
Fiduciario
Unidades

escritura
Firma de
Otrosíes
Encargo

Carta de
trimestrales

Crédito

Cesión
Inventarios
90 90 90 170 50 120 170 170 170 80 50 40 50
en proceso
Demanda
semanal por 40 30 30 80 - - - - - - - - -
separación
Demanda
semanal por - - - 20 20 18 20 80 - - - - -
Crédito
Demanda
semanal por - - - - - - - 30 30 8 12 8 10
Escrituración
Fuente: Histórico de datos (Amarilo S.A.S) septiembre de 2016

2.4.4 Plan de recolección de datos. Ésta es quizá una de las etapas más críticas y
complicadas del desarrollo del proyecto, ya que incluye, la planeación y ejecución
de un método de recolección de datos e información, con el objetivo de respaldar y
afirmar la fase de análisis. En primer lugar, se define la recolección de datos para la
variable principal (Y) del proceso, la cual es: el número defectos contenidos en los
documentos tramitados para el servicio y producto terminado.

Para establecer el plan de recolección de datos para la variable Y que será la

variable, se deben seguir los siguientes lineamientos (ver table 15):

Tabla 15. Caminos para la recolección de datos

Se recolectó información sobre el número de defectos contenidos
en los paquetes de documentos a tramitar. Los defectos que se
¿Qué información se midieron fueron: llegada de los documentos con errores y
recolectó? enmendaduras, devoluciones a corrección, entre otros. También
se contó el número de documentos incompletos y con excesos de
defectos.
Para la recolección de los datos, se llevó a cabo una inspección
al 100% en el área de Trámites. Teniendo en cuenta que el
desarrollo de la transición de los documentos debe ser acorde a
los tiempos solicitados, la fracción defectuosa de los documentos
¿Cómo se recolectó la
presenta una gran variación de defectos por eso de tomo tiempos
información?
entre el hombre y el proceso se realiza una muestra de 100 datos
promediados. Desde el momento que el responsable recibe el
documento y empieza a legalizar el documento se recolectaron
los datos hasta que terminara su proceso.

77
 Cuando inicia la semana, todas las salas de ventas radican las
remisiones de los documentos a tramitar al área de trámites,
mensualmente llega 660 y semanal se tramitan 30 documentos,
¿Cuándo se recolectó?
la recolección de datos de consiguió por 3 meses, ya que fue el
tiempo acordado por las gerencias y dispuesto para realizar la
toma de tiempos.
La recolección de datos para la toma de tiempos se llevó a cabo
¿Dónde se recolecto?
en la Casa Amarilo S.A.S., y el área trámites.
La estudiante con apoyo de las coordinadoras y los responsables
¿Quiénes fueron
de los tres procedimientos en el área de trámites, además de
responsables de
contar con el apoyo de la directora de escrituración, la Gerencia
recolectar la
de Innovación Organizacional y el Coordinador de la misma
información?
gerencia
El método que se implementó fue una muestra poblacional donde
se selecciona el número de personas, donde se evaluaría el
¿Cómo se calculó los
desarrollo de sus actividades, estableciendo el tamaño de la
datos?
muestra y los procedimientos de investigación, con un máximo de
300 datos, determinando así el rango y su varianza
Fuente: Autor 2016

Tabla 16. Muestreo por documentos tramitados

Auxiliar 1 Legalización Auxiliar 2 Crédito Auxiliar 3 Escrituración
Instrucciones

Escrituración
Carta Crédito

Número de
Instructivo de
compraventa

escrituración
Vinculación

Paz y salvo
Separación

Formulario

muestras

Cesiones
Promesa
Carta de

tomadas
/Semana

1 30 20 30 49 18 22 39 20 26
2 27 11 22 46 20 20 40 30 27
3 27 19 28 34 19 21 34 27 26
4 30 10 28 36 17 15 37 23 26
5 25 20 30 44 18 19 46 30 29
6 30 19 25 41 11 30 35 19 29
7 29 17 30 30 12 10 41 21 29
8 23 19 29 34 19 11 41 23 22
9 26 20 25 48 17 28 33 18 25
10 27 15 26 32 17 20 30 29 20
Promedio 27.4 16.8 27.3 39.4 16.8 19.6 37.6 24 25.9
Fuente: Autor 2016

Después de realizar la toma de tiempos entre la actividad y el responsable se

obtiene el promedio de la cantidad de documentos tramitados, durante 10 semanas
en fechas aleatorias obteniendo así el promedio semanal por paquete de
documentos a tramitar, (ver tabla 16). Posteriormente se observa la relación de las
muestras tomadas, en el cual se obtiene una holgura entre 3 a 7 documentos a

78
tramitar por semana, esto es diverso por el cumplimiento de los responsables de
sala de ventas, según la meta establecida y la gestión obtenida para con el cliente,
donde no se tramitan por presentación incompleta. Datos erraros, enmendaduras,
devoluciones, o por falta de firma por parte de los titulares del negocio.

Se analiza el promedio del procedimiento de legalización de venta, que consta de

tres documentos primordiales (separación, carta de instrucciones y formulario de
vinculación), donde se tomó el tiempo desde cuando el responsable recibe
cualquiera de estos documentos y los aprueba, verificando con los anexos que se
entregan con el paquete de legalización.

En el caso de crédito, igual se toman las muestras por cada uno de los paquetes de
documentos con 10 documentos diferentes donde se validaron, (firma de la promesa
de compraventa, carta de crédito, y paz y salvo), donde se confirma la información
y se realiza el proceso correspondiente.

Para terminar con el procedimiento de escrituración de igual manera se toman las

muestras, con los diferentes tipos de documento que son (instructivo gasto de
escrituración, cesión y firma de la escritura) donde se toma muestra de 10
documentos validando su respectivo proceso. Ver Anexo F - Recolección de datos.

Gráfica 5. Comportamiento recolección de datos Legalización de Venta

COMPORTAMIENTO
Separación
MUESTREO
Formulario Vinculación Carta de Instrucciones
35 PROCEDIMIENTO LEGALIZACIÓN DE
MINUTOS DE OPERACIÓN

30 VENTA
25

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUESTRA NÚMERO

Fuente: Autor 2016

79
Gráfica 6. Comportamiento recolección de datos Crédito

COMPORTAMIENTO
Promesa compraventa MUESTREO
Carta Crédito Paz y salvo
60 PROCEDIMIENTO CRÉDITO
MINUTOS DE OPERACIÓN

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MUESTRA NÚMERO

Fuente: Autor 2016

Gráfica 7. Comportamiento recolección de datos Escrituración

COMPORTAMIENTO MUESTREO
Instructivo gastos de escrituración
cesiones Escrituración
PROCEDIMIENTO ESCRITURACIÓN
50
MINUTOS DE OPERACIÓN

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MUESTRA NÚMERO

Fuente: Autor 2016

80
2.4.5 Análisis de datos tomados. En el análisis se observan diferentes variables Y,
que afectan en gran medida la trazabilidad del documento, los resultados obtenidos
para Y son de 40 reprocesos semanales con una aceptación normal, por lo que se
concluyó que, durante las inspecciones al realizar en el proceso de trámites y la
toma de tiempo realizados por las partes interesadas, se detectó que para el
procedimiento de legalización hay un promedio de 55 minutos, procedimiento de
crédito hay un promedio de 85 minutos y el procedimiento de escrituración tiene 250
minutos, con respeto al procedimiento en general.

Mediante la inspección realizada en los tres procedimientos por el área de trámites

se midió la cantidad de defectos contenidos en los documentos para en el producto
final, siendo esta la Escritura Pública. Estas inspecciones lograron detectar con
mayor facilidad las dificultades presentadas en el proceso. Esto se realizó tomando
10 documentos aleatoriamente por los diferentes auxiliares, distinguiendo así los
tiempos, determinando cual es el reproceso más frecuente y detectando el tipo de
muda generado.

Los criterios establecidos por el área de trámites al realizar la inspección, es que los
documentos presentan reprocesos, siendo esto un tipo de desperdicios además de
contar con movimientos innecesarios y trasporte de documentos, devoluciones
sobre procesamiento, tiempo de espera, además de variaciones en los
conocimientos de los RR.HH. Algunos de los reprocesos generados en el área de
trámites varían por sus tres procedimientos bases donde participan los
coordinadores, analistas II, analistas I y auxiliares de trámites, algunos de los
reprocesos identificados se muestran en la tabla 17.

Tabla 17. Reprocesos identificados

REPROCESOS PROCESO DE TRÁMITES
Tipo de
Tipo de Reproceso Responsable
Procedimiento
Legalización de Errores en el formato de separación, Formulario de Asesores Salas de
venta vinculación, y carta de instrucciones Ventas
Legalizar y enviar documentos con errores a las Analista I, Analista II
Legalización de
entidades externas Y Auxiliares
ventas
Uso de herramientas y plataformas de Analista I, Analista II
Crédito
inadecuados Y Auxiliares
Falta de capacitación a los trabajadores Analista I, Analista II
Crédito
Y Auxiliares
Demora en envió de documentos para generar la Analista I, Analista II
Escrituración
escritura pública antes las entidades externas Y Auxiliares
Valores errados en los gastos de escrituración Analista I, Analista II
Escrituración
Y Auxiliares
Fuente: Autor 2016

81
2.4.6 Evento Kaizen eliminación de desperdicios. Durante el mes de julio y agosto
de 2016 se llevó a cabo una serie de eventos Kaizen donde los responsables de los
procedimientos con sus respectivos coordinadores hacen parte del desarrollo de los
eventos donde ya detectado los diferentes tipos de desperdicios, continua con
detectar el porqué de su generación, tomando en cuenta todos los puntos de vista
relacionando el por qué y analizaron las herramientas para la eliminación de los
desperdicios. Los datos e información obtenidos en los eventos permitieron generar
el porqué de los desperdicios y su impacto en los documentos, en la tabla 18 y
gráfica 8, se pueden observar la información extraída de los reportes creados en los
eventos Kaizen por el área de trámites.

Tabla 18. Datos evento Kaizen

Escrituración

Documentos
Legalización
documentos

rechazados
defectos/

de Venta

Crédito
N° de

DESPERDICIOS Causas

Rechazos y Mal diligenciamiento de los

198 60 80 58 66
reprocesos documentos

Intelecto RRHH 231 80 81 70 77 Falta de concentración y capacitación

Sobre
Llegada de los documentos
procesamiento,
210 52 90 68 70 pendientes para tramitar, documentos
Procesos
mal remisionados
inapropiados

Respuesta de diferentes áreas, y

Tiempo de espera 135 37 48 50 45
entidades externas

Devolución de documentos a sala de

Transporte 98 23 34 41 32
ventas

Tramitar documentos de ultimo

Movimientos 87 28 37 22 29 momentos en las áreas y entidades
correspondientes
Promedio tiempo de inspección, toma
Promedio mudas 160 47 62 52 53
de datos
Total 959 280 370 309 319 Total, defectos

Total, de documentos inspeccionados: 2237

Fuente: Autor. 2016

82
Gráfica 8. Mudas a eliminar Proceso de Trámites

IMPACTO DESPERDICIOS

Total

Promedio mudas

Movimientos

Transporte

Tiempo de espera

Sobre procesamiento, Procesos

inapropiados

Intelecto RRHH

Rechazos y reprocesos

0 100 200 300 400

Documentos rechazados Escrituración Crédito Legalización de Venta

Fuente: Autor 2016

Con la información obtenida en los eventos Kaizen realizados, se observa un

promedio total de 160 defectos por paquete de documentos a tramitar, un numero
bastante alto, el área de trámites utiliza como ayuda el tiempo para desarrollar los
reprocesos, logrando garantizar la satisfacción del cliente, para un total de 2237
documentos Inspeccionados y un total de 959 defectos. Ver Anexo G – Gráfico de
barras eliminación de mudas.

2.4.7 Oportunidades de mejora. Las oportunidades de mejora que presenta el

proceso de trámites son las siguientes:

• Documentos que cumplen con las especificación y datos correspondientes

• Documentos sin errores
• Documentos son enmendaduras y tachones
• Documentos tramitados con control y participación de las áreas involucradas

83
2.4.8 Defectos por eliminar. Para efectos del proyecto de investigación, se entiende
por defecto cualquier desviación o irregularidad que el servicio y producto presente
de acuerdo con sus especificaciones. Se considera defectuoso el producto cuando
es inaceptable, según el área de trámites y las áreas involucradas internas como lo
son; área Jurídica, área comercial, y área de construcción además de contar con la
participación de entidades públicas y financieras, el producto es inaceptable cuando
presenta más de 3 defectos. Las propiedades que se tendrán en cuenta para la
medición son:

• Legalización de Ventas (número de documentos que no cumplen la

especificación)
• Crédito (número de Firma de promesas con inconsistencias)
• Número de documentos rechazadas entre Legalización de venta y Crédito que
no permitan avanzar con la generación del Escritura pública (más de 3 defectos)
• Escritura (Número de escrituras reprocesadas por errores que se pudieron
arreglar en los procedimientos anteriores)

2.4.9 Métrica cálculo de la capacidad y rendimiento del proceso. Teniendo en

cuenta que la variable Y, bajo estudio es una variable discreta, para calcular el
rendimiento y la capacidad del proceso fue necesario determinar los valores de
DPU, DPO, y DPMO.

Con la información recolectada anteriormente, los valores de DPU, DPO, y DPMO

pueden hallarse, para posteriormente calcular la capacidad del proceso; de esta
manera se tiene que de la muestra inspeccionada (2237 unidades), se detectaron
959 defectos, al mismo tiempo las características u oportunidades de no satisfacer
los CTQ´s del cliente, para el servicio que ofrece el área de trámites y el producto
final la Escritura púbica de propiedad fueron identificadas junto a los responsables
del proceso.

A continuación, se exponen las ecuaciones empleadas para calcular los valores de

DPU, DPO y DPMO:

Fórmula 2. Defectos por unidad (DPU)

DPU = Número de defectos DPU = 959 = 0.4286

Número de unidades 2237

Fórmula 3. Defectos por oportunidad (DPO)

DPO= Número de defectos

(Número de oportunidades) * (Número de unidades)

DPO= 959 = 0.1071

4 * 2237

84
Fórmula 4. Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

DPMO= DPO*1.000.000 = 107,100

En este momento el objetivo de este proyecto de investigación es la eliminación de

los diferentes tipos de mudas, logrando así que el proceso tenga un porcentaje de
rendimiento adecuado, como se puede observar en la ecuación de DPMO es
equivalente a 107,100, lo cual está lejos de la calidad.

Fórmula 5. Yield

Yield= (Oportunidades – Defectos) * 100

Oportunidades

Yield= (8948 – 959) * 100 = 89%

8948

En conclusión, el porcentaje de rendimiento calculado para el proceso de Trámites

de eficiencia fue del 89%, indicador que refleja la baja calidad del proceso, aunque
se espera obtener un índice de calidad más bajo, debido a la presencia de defectos
al final del proceso.

El fin es mejorar la calidad en el proceso de trámites para la venta de un proyecto

inmobiliario, a continuación, se realiza un análisis donde se reflejan las principales
causas que afectan en gran medida la variable de salida de los documentos y su
trazabilidad, aquellos factores causantes de la variación, que impiden el correcto
desempeño del proceso.

2.4.10 Análisis de las causas vitales para los desperdicios. El objetivo es la

identificación de las causas potenciales encargadas de influir o generar los defectos
en el desarrollo del producto, en el caso del proceso de Trámites es el desarrollo
del servicio de tramitar la llegada de los documentos y la entrega del producto final,
la Escritura Pública por compra de una unidad inmobiliaria, para un proyecto de
venta estrato 4 – 5, siendo (Y) durante el desarrollo de este proyecto de
investigación se la información recolectada de los objetivos anteriores. Una vez
detectadas las principales causas del problema se estudiaron las oportunidades de
mejora para el proceso y la eliminación de las diferentes mudas.

85
2.4.11 Caracterización de causas potenciales. Las principales causas que se
presentan en el desarrollo del proceso de trámites tienen como origen el área
comercial, cuando el proyecto tiene fecha de lanzamiento la gerencia comercial
realiza un estudio calculando el comportamiento en el ritmo de ventas, donde la
gerencia se reúne con la directora y coordinadoras de trámites para establecer las
formas de pago el flujo que se pretende recolectar y los tipos de documentos a
tramitar según sea el tipo de proyecto. Es entonces desde hay que Inicia la
desconexión en comunicación y empiezan a aparecer modificaciones a los
documentos sin autorización, ya sea por ajustes de clientes especiales,
especificaciones del proyecto, por clausulas, por cobros de penalizaciones en caso
de incumplimiento en el momento de la compra del inmueble.

En primer lugar, los documentos que se obtienen en esta primera fase del proceso,
que es la legalización de la venta presenta varias inconsistencias en la llegada de
los documentos. Como los son datos erróneos, información incompleta, información
falsa, falta de firma en los documentos legales, firmas poco legibles, son muy
variables cuando deberían ser uniformes, igualmente tanto los documentos de
crédito, donde aparecen cartas de aprobación de créditos por valores equivocados,
o titulares errados, cartas de aprobación con información equivocada.

Si la trazabilidad de los documentos llega con reprocesos y estos con fallas

alcanzaran con mayor facilidad al producto final que es la firma y entrega de la
escritura pública de propiedad de un inmueble para un proyecto de apartamento tipo
Alejandría siendo Estrato 4 – 5 con un total de viviendas 362 apartamentos. Por esa
razón se quiere llegar a impedir los errores al punto de hacer la entrega contra
escritura del inmueble y firma de escritura, partiendo de este hecho y con el fin de
identificar las causas potenciales, junto a los responsables del trabajo se realizó una
lluvia de ideas con el fin de determinar las variables y causas potenciales en la
entrada de los insumos principales que afectan la salida del producto final del área
de trámites.

Posteriormente las variables identificadas como potenciales se organizaron en un

diagrama causa – efecto (ver figura 20); de allí se despliegan los factores que
podrían influir significativamente con los defectos y mudas encontradas en los
eventos anteriores. Ver Anexo H – Diagrama Causa – Efecto.

86
Figura 20. Diagrama Causa – Efecto del procedo de Trámites

Fuente: Autor julio de 2016

Variables potenciales del proceso

En el diagrama anterior causa – efecto se identificaron las variables de entrada que

afectan la salida del proceso de trámites que son considerables, por lo que se
desarrolló como herramienta de eliminación las 5´s, con el fin de priorizar y eliminar
las variables vitales más influyentes que causan el exceso de variación y que
ocasionan los defectos y desperdicios en el producto terminado.

2.4.12 Eliminación de los desperdicios – desarrollo de las 5´s. El desarrollo da inicio

con un evento Kaizen donde se dan los principios de cómo desarrollar esta
herramienta en los sitios de trabajo y cuál es el fin de este proyecto, logrando que
todos los responsables de los procedimientos hagan parte del desarrollo.

Inicia con la transformación física del sitio de trabajo, logrando obtener una mayor
comodidad, ser más eficiente, esto inició con la intensión de que las personas
contribuyan a eliminar los malos hábitos de mantener su sitio de trabajo con exceso
de documentos o cosas innecesarias.

87
Etapa 1 de las 5´s separar. En los procesos de trámites se especificaron que
funciones existen en el área (ver table 19).

Tabla 19. Funciones procedimientos área de trámites

Revisión de documentos
Verificación de documentos
Procedimiento de Legalización Validación de documentos
de Ventas Ingreso al sistema de documentos
Envió a área Jurídica

Procedimiento de Crédito
Revisión de documentos
Verificación de carta de crédito
Validación carta cajas de compensación
Ingreso al sistema de documentos
Envió a área Jurídica

Revisión de documentos
Verificación paz y salvo
Procedimiento de Escrituración Validación pago totalidad inmueble
Cita firma de Escritura Pública
Entrega al Propietario
Fuente: Autor junio de 2017

Después de tener claras las funciones se realizan las tareas, contando con los
elementos necesarios y los incensarios se eliminan del sitio de trabajo, como lo son
basuras, papeles que no son necesarios, en Amarilo actualmente se recicla, pero el
área de Trámites decidió que en las horas de la mañana una persona pasara por
cada sitio de trabajo a recoger basura y en la tarde se escoge a otra persona, los
responsables del área de Trámites serán rotativos para realizar esta actividad.

Si el responsable de la actividad tiene demasiados documentos deberá categorizar

así: los de mayor frecuencia y menos frecuencia para que no le obstruyan el
desarrollo de las actividades diarias a resolver y deberá separar muy bien los
pendientes y los poco frecuentes.

Se finalizará esta fase con:

• El área despejada de elementos innecesarios

• Elementos necesarios clasificados según frecuencia de uso y en algunos casos
quedarán tareas que no puedan hacerse de inmediato:
• Lista de elementos innecesarios pendientes de comprobar, trasladar y reciclar…
• Lista de elementos necesarios pendientes de reparar o sustituir.

88
Etapa 2 de las 5´s ordenar. Según la etapa anterior para el proceso de trámites, el
responsable separo los insumos, ahora deberá ordenar según la prioridad y
trazabilidad que tengan los documentos.

En el lugar de trabajo cada persona cuenta con sus herramientas para el desarrollo
de las actividades, por esta razón se organizó según conocimiento de ellos así:

• Baja frecuencia: En su escritorio se seleccionó un cajón donde se depositarán

los documentos menos frecuentes, para que no haya confusiones y no
entorpezcan su sitio de trabajo.
• Prioridad: En su escritorio cerca del computador se destinó una bandeja de
papeles con unas carpetas de colores que según sea el tipo de prioridad se
asignaran para su desarrollo inmediato o posterior y está terminando una
actividad o tarea
• Alta frecuencia: En la parte superior se organizó en estantes de escritorios los
documentos de mayor rotación, como lo son las remisiones de los mensajeros,
llegada de documentos por parte de otras entidades, siendo este el más rotativo.

Además de crear un vínculo directo entre las nuevas herramientas y el sitio de

trabajo, se marcaron con colores llamativos para mayor facilidad de reconocimiento.
Los elementos personales de los responsables del proceso de Trámites. Se
guardarán en el cajón inferior del escritorio y las botellas de agua que dejaran al otro
costado del escritorio donde se dejaron las herramientas antes mencionadas ya que
son ajenas al trabajo.

Etapa 3 de las 5´s limpiar. Las coordinadoras del área realizaron una brigada de
limpia y disfruta de un lugar tranquilo de trabajo. Lo que decidieron las tres
coordinadoras de los procedimientos de Trámites con esta iniciativa es que
limpiando su lugar de trabajo se darán cuenta de que lo que sirve y de lo que no les
sirve.

Se determinó entre las 9 a 10 de la mañana todos los viernes de cada mes realizar
la limpieza, donde se encontraron muchas cosas inmisarias como equipos
defectuosos por el polvo, calculadoras sin pilas y acumuladas en los cajones de los
escritorios, cajones tomados como canecas de basura, fuentes sucias entre otros.

Las coordinadoras asignaron a un responsable por cada procedimiento para llevar

el control cada tres meses de cómo se encuentran los sitios de trabajo, en el caso
de encontrar uno que no cumpla con las especificaciones deberá limpiar su sitio de
trabajo además de limpiar el área de su procedimiento cada mes.

Esto con el fin de crear conciencia para eliminar las Fuentes de suciedad que
averían los equipos y generan defectos en el desarrollo del proceso además de
realizar un seguimiento y así encontrar futuros elementos inapropiados para
corregidos o ser eliminados.

89
Etapa 4 de las 5´s estandarización. Se realizó una evaluación visual para detectar
lo incorrecto de la llegada de los documentos al área de trámites por esta razón se
creó un control (ver table 20).

Tabla 20 Estandarización proceso

Llegada de documentos (identificar cantidad mínima y máxima
Llegada De
por paquetes a tramitar y verificar que lleguen completos.
Documentos
Asignar en los estantes.
Trazabilidad Verificación de los documentos en el momento de llegada, si
De tienen algún tipo de error se remisión el mismo día a sala de
Documentos ventas, para realizar correcciones
Si los computadores funcionan correctamente o dentro las
Herramientas condiciones óptimas, continua con el proceso si presenta fallas
De Apoyo se envía a sistemas para cambio o mantenimiento tiempo límite
1 día
El área de trámites desarrollo unas instrucciones, para devolver
los documentos.
Se devuelven todos los documentos si tienen más de tres
Para Corregir
errores.
Lo Incorrecto
Se devolverán de inmediato para las correcciones pertinentes
No se tendrán documentos en el escritorio, solo el paquete que
se está tramitando
Menos instrucciones en las actividades será más ligero el
Lograr La
proceso
Eficiencia Del
Realizar las actividades de manera simple y cerca al punto de
Proceso
acción es mejor
Fuente: Autor junio de 2017

Etapa 5 de las 5´s sostener. En esta etapa se realizó un cronograma de control y

seguimiento por parte de las coordinadoras. Donde la acción será siempre cambiar
los malos hábitos de orden y limpieza realizando iniciativas y seguimientos de los
comportamientos por toda el área de trámites.

Respetar y concientizar a los responsables de los procedimientos que el orden y la

limpieza es el respetar a los demás y los que intervienen en el desarrollo del
producto final. Además, se calificará el avance con el desarrollo de la herramienta
de las 5´s en el área, promoviendo así en otras áreas y demostrando el avance,
como motivación se decidió que según el comportamiento se dará un día entre
semana por persona para salir una hora antes.

90
2.5 PROPUESTA DE MEJORA Y RESULTADOS DEL PROCESO DE TRÁMITES
EN AMARILO S.A.S.

2.5.1 Etapa de mejora proceso de Trámites

Para el proceso de trámites el punto principal es la cadena de valor para el desarrollo

del producto, logrando ser más provechosa para el programa de mejora continua,
el área de trámites es la etapa más larga y lenta de todo el proceso para el desarrollo
del producto final (Inmueble), por esta razón una iniciativa de mejora es que debe
ser controlada en el flujo del proceso. Siendo así, eficiente entre las diferentes áreas
de participación, ya que las actividades de trámites ante entidades externas son las
más demoradas al contrario de las actividades internas donde son más veloces, por
eso se requiere controlar el desarrollo de los procedimientos, para evitar la sobre
producción y los inventarios por reprocesos entre los sitios de trabajo.
Finalmente, una vez respondido el interrogante de cómo se debe hacer junto a los
responsables del trabajo, y realizar el debate sobre la propuesta del proceso
renovado, a continuación, se observa el nuevo mapa de valor futuro del proceso de
trámites.

Observar figura 21, para mayor claridad ver Anexo I – VSM Fututo proceso de
Trámites, con esto lo que se pretende lograr es ver el cómo se debe desarrollar el
proceso con el mínimo número de errores que puedan generar reprocesos,
disminuyendo la presencia de desperdicios. Esto con el fin de convertir el proceso
en un proceso lineal y limpio, logrando ser atractivo y costo eficiente para la
empresa. Ver anexo I – VSM Futuro Trámites, para mayor interpretación.

Figura 21. VSM Futuro proceso de trámites

Fuente: Autor Julio 2016

91
2.5.2 Impacto de la mejora en el proceso de Trámites

En la gráfica anterior, se puede observar el VSM Futuro de como sebe ser el

proceso, para lograr ser costo-eficiente y reducir así el número de reprocesos
mitigando la generación de desperdicios, por esa razón el área de trámites decide
llevarlo a cabo, siendo el primer proyecto piloto de Amarilo bajo el desarrollo de esta
metodología y nuevas herramientas de evaluación y control de los procesos ya
existentes en la empresa.

En el momento que inicio la prueba piloto, se realizó un seguimiento detallado y

exhaustivo de los procedimientos, con el fin de apoyar y determinar el nivel de
desempeño de los responsables y el nivel de desperdicios generados en cada uno
de los puestos de trabajo, los resultados obtenidos de los procedimientos se
presentan en la tabla 21 y Ver Anexo J – Comportamiento desperdicios.

Tabla 21. Comportamiento actividades Actuales

Tabla resultados experimental para el proceso actual de trámites

Numero de Numero de
Proceso de Trámites % %
errores Y.1 errores Y.2
Asignar tareas según llegada de los
1 37 1.62 29 1.81
documentos
2 Revisar separaciones 36 1.58 26 1.62

3 Modificaciones y encargos notariales 40 1.75 29 1.81

4 Carta de instrucciones por proyectos 39 1.71 38 2.37

5 Formularios de separación por Alianza 34 1.49 15 0.94

Separación, Revisar Y Desbloquear y

6 19 0.83 17 1.06
modificar plan de pagos y bloquear

7 Autenticación carta de instrucciones 42 1.84 28 1.75

8 Tomar firmas del representante legar 41 1.80 25 1.56

Ingreso de devoluciones de documentos a
9 39 1.71 29 1.81
S.V (cuadro Excel)

Entrega de separaciones y modificaciones a

10 33 1.45 22 1.37
gestión documental

11 Revisar otrosíes y Promesas 2.02 2.18

46 35
Modificaciones a las promesas, otrosíes,
12 0.83 0.69
Encargos y separaciones 19 11
Promesas, desbloquear cambio plan de
13 1.84 1.87
pagos, cumplimiento 42 30
Cambio de entidades financiamiento a
14 1.40 1.50
leasing 32 24

Fuente: Autor Julio 2016

92
Tabla 22 Comportamiento Actividades Futuras

Tabla resultados experimental para el proceso futuro de trámites

Numero de Numero de Avance de
Proceso de Trámit es % %
errores Y.1 errores Y.2 mejora
Asignar tareas según llegada de los
1 14 1.25 9 0.87 14.00
documentos
2 Revisar separaciones 11 0.98 13 1.26 11.00

3 Modificaciones y encargos notariales 17 1.52 15 1.45 17.00

4 Carta de instrucciones por proyectos 17 1.52 11 1.07 17.00

Solicitud de carta de financiamiento al área

49 0.98 1.94 10.99
de cartera 11 20
Llegada de carta por financiamiento y factura
50 1.52 1.16 17.00
de venta 17 12
Aplicar desembolso constructor 1 firma de
51 1.61 2.52 17.99
escritura y 2 acta de entrega del inmueble al 18 26
Aplicar desembolso leasing no
52 2.50 0.97 28.00
financiamientos, copia boleta del registro, 28 10
53 Radicación escritura a bancos para firma 1.97 1.55 22.00
22 16
54 Envió de escritura a expedición de copias 2.06 1.26 23.00
23 13
55 Sale escritura de registro 1ra vez 2.50 1.94 27.99
28 20
56 Revisión certificados de libertad 1.16 1.45 13.00
13 15
1118 100 1031 100

Fuente: Autor Julio 2016

En el momento que el área de Trámites decide seguir paso a paso el VSM futuro,
logrando hacer que su proceso sea más eficiente, deciden realizar una comparación
de las actividades más críticas en todo el desarrollo del proceso, y dando un análisis
de cómo se está comportando el desarrollo de las metodologías Lean, en el servicio
administrativo y la ejecución de los procedimientos para el desarrollo del producto
final de trámites en el desarrollo de un proyecto inmobiliario.

Observando esto el área decide realizar un conteo de las actividades que se

eliminaron, las que se integraron y como se logró esto, reduciendo los reprocesos y
la generación de los desperdicios Lean. Como se puede observar en las tablas 23
y gráfica 9 con la comparación entre las actividades desarrolladas en el sitio de
trabajo ya que es notable, la reducción de los reprocesos y desperdicios en el
proceso de trámites se refleja en la mejora de las actividades con un porcentaje de
eficacia del 61.92 %, Una mejora significativa para el rendimiento del proceso.

Durante el desarrollo de la prueba piloto, la generación de desperdicios en los

lugares de trabajo disminuyo notablemente, ahora el proceso fluye más limpio y con
los tiempos necesarios, aumentando la calidad y capacidad de resolver dificultades
al instante, reduciendo los stocks de documentos, en conclusión, la prueba piloto es
todo un éxito ya que hay avances de los lideres Lean en cada área siendo esto la
parte esencial para la mejora de los procesos en Amarilo S.A.S.,

93
Tabla 23 Comparación desperdicios antes y ahora
Proceso Trámites Área de participación Antes Después
Legalización de Ventas Gerencia Comercial y Trámites 100% 100%
Validación documentos
Separación
Comercial – Trámites 30% 20%
Carta de Instrucciones
Formulario de Vinculación
Ingreso al sistema Sinco Trámites - Sistemas 20% 15%
Devoluciones documentos
Trámites-Mensajería 18% 12%
Incompletos - con errores
Enviar a firmas para soportar
Trámites - Jurídica 17% 11%
documentos legales
Enviar documentos ya tramitados,
Trámites – Gestión Documental 15% 11%
para archivo
Créditos Gerencia Comercial y Trámites 100% 100%
Verificación documentos
Comercial-Trámites
Firma de la promesa
Jurídica
Carta de Crédito 30% 25%
Entidades Financiera
Aprobación Leasing
Entidades Publicas
Aprobación Subsidio
Trámites- Sistemas
Ingreso al sistema Sinco 15% 13%
Jurídica
Devolución documentos en mal Trámites-Mensajería
16% 12%
estado, incompletos Jurídica
Enviar a notaria, documentos
Trámites – Jurídica- Notarias 15% 8%
legales con clausulas
Confirmar cartas de crédito y Trámites- Entidades financieras –
11% 5%
subsidios Entidades públicas
Enviar documentos ya tramitados Trámites – entidades Financieras 10% 6%
Proceso Trámites Área de participación Antes Después
Escrituración Gerencia Comercial y Trámites 100% 100%
Verificación documentos
Copia promesa legalizada
Trámites- Jurídica- Cartera 30% 25%
Paz y salvo
Instructivo de escrituración
Ingreso al sistema Sinco Trámites-Sistemas 15% 10%
Envió correo sala de ventas con
Trámites – Sala de ventas- Jurídica
cronograma de firma de escrituras 18% 8%
y Notaria
según proyectos y clientes
Validación documentos
Trámites – Sala de ventas- Jurídica
Paz y salvo 20% 12%
y Notaria
Pago de gastos notariales
Trámite- Entidades financieras-
Desembolso saldo final Entidades públicas -Jurídica y 12% 8%
Notaria
Cita firma de escritura Trámites-Jurídica y Notaria 16% 10%
Entrega Inmueble – contra Trámites – Sala de ventas- Jurídica
10% 4%
escritura y Notaria y Obra Amarilo
Total 318% 218%
% Reducción 68.55%
Fuente: Autor (mayo 2017)

94
Gráfica 9. Reducción reprocesos – desperdicios trámites

Fuente: Autor mayo 2017

2.5.3 Análisis del proceso de Trámites. Principalmente en el desarrollo de las

herramientas Lean para mejorar el proceso, que se basa en tramitar documentos
por la compra de un inmueble en Amarilo S.A.S., fue necesario realizar un análisis
de las actividades que intervienen en el desarrollo del producto final de trámites.
Con el fin de eliminar aquellas actividades que no agregan valor logrando convertir
al proceso en un proceso lineal.

Durante el desarrollo de la prueba piloto, el área de trámites junto el equipo Lean,

identificaron aquellas actividades que se eliminaran, ya que no son necesarias en
el nuevo proceso. Además de reorganizar e integrar actividades que son necesarias
para el proceso, pero no agregan valor, además de mejorar aquellas actividades
importantes que si agregan valor y son necesarias en el desarrollo del proceso, así
se podrá garantizar la efectividad del mismo, mejorando la calidad del servicio y
producto final, aunque habrán algunas actividades que serán consideradas como
mudas, ya que serán actividades necesarias pero que no agregan valor, y son
indispensables para mantener el proceso en seguimiento y control.

Las actividades que se desarrollan en los sitios de trabajo como recepción de

documentos, legalización, verificación, ingreso al sistema, validación, entre otras
son las que agregan valor al servicio y producto, pero el transporte, y el
almacenamiento de documentos, el traslado de documentos a corrección entra las
salas de ventas y las entidades financieras son eliminadas, se determinó dejar dos
recorrido de devoluciones además de las actividades de correcciones se hacen en
el mismo momento para no dejar stock de documentos, la idea es que los

95
documentos lleguen correctos al área de trámites, y que las salas de ventas no
generen más reprocesos, para que los documentos no requieran arreglos o ajustes
para su desarrollo, al contrario que los documentos lleguen en perfectas condiciones
y excelente calidad.

Tabla 24. Tablas de comparación de la reducción de las actividades en el proceso

Fuente: Autor mayo 2017

Según la tabla 24 se observa que anteriormente en el desarrollo del proceso de

trámites constaba de 362 actividades, ahora con el análisis realizado y la
implementación de herramientas Lean, además de tener el desarrollo de un
proyecto de investigación para analizar su comportamiento, con las mejoras que se
observaron a medida del tiempo, las actividades necesarias para el proceso de
Trámites son de 187. Logrando reducir el nivel de reprocesos que no generaban
valor si no que consumían recursos y tiempo valioso para su desarrollo.

2.5.4 Valor de las nuevas medidas del proceso. Para calcular el valor de la
capacidad del proceso con las mejoras realizadas y las reducciones de los
reprocesos, se realizó un seguimiento y una toma aleatoria de 2237 documentos,
para saber el nivel de imperfección según el control que se está desarrollando.

Tabla 25.Impacto de las mejoras al proceso

MEDIDA ANTES DESPUÉS

Total, de defectos 959 Uds. 374 Uds.
Oportunidades 8948 Uds. 8948 Uds.
DPU 0.4286 Uds. 0.1671 Uds.
DPO 0.1071 Uds. 0.0417 Uds.
DPMO 107.100 Uds. 41,797 Uds.
Yield 89.28 % 95.82%
Fuente: Autor agosto de 2017

96
Como se observa en la tabla anterior, tabla 22 Impacto de las mejoras al proceso,
durante toda la prueba piloto se fueron tomando datos aleatoriamente según iban
llegando los documentos, además de determinar las medidas para determinar el
rendimientos del proceso, cuando se inició con este proyecto de investigación la
cantidad de reprocesos que generaba el proceso de Trámites era de 959, ahora con
la prueba piloto se observa con mayor facilidad que el número de defectos ha
reducido de manera considerada con un número de defectos de 374, donde los
defectos que fallan atacar son ocasionados por entidades externas, donde se
pretende atacarlos con más tiempo ya que se está diseñando un plan de control y
seguimiento de los documentos en las entidades correspondiente, logrando
convertir el proceso en un proceso ligero y óptimo para la empresa.

2.5.5 Rendimiento del proceso de trámites en su estado futuro. El proyecto de

investigación le permitió a la empresa, ver y analizar el comportamiento actual que
estaba presentado el proceso de trámites, ya que fue el cómo entender el inicio y
fin de un proceso tan grande, por eso Amarilo decidió desarrollar y llevar a cabo la
implementación de VSM Fututo, para que el área de trámites desarrolle como
realizar su proceso.

Esto les ayudó a los responsables de los procedimientos a generar conciencia Lean,
en el desarrollo de todas sus actividades y responsabilidades en el desarrollo del
proceso. Se puede observar como participan en los eventos Kaizen, y las lluvias de
ideas que ellos generan para implementar y mejorar logrando convertir su proceso
en un proceso Lean cero defectos. Donde ellos proponen los cambios que se deben
realzar. Entre ellos están las siguientes opciones de mejora para el proceso.

2.5.6 Mejoras del proceso de Trámites. En la figura 21 se presenta una de las

oportunidades de mejora que se diseñó para que el proceso de trámites tenga una
secuencia lineal, es la participación de todas las áreas y responsables que
participan desde el inicio a fin. Ya no se trabaja con la metodología de esperar que
lleguen las cosas a su sitio de trabajo, si no participar desde el inicio para que así
no se generen errores a futuro.

Para el proceso de trámites, es fundamental participar y conocer de la planeación

para la entrega del inmueble, logrando así optimizar el tiempo en el desarrollo de
las actividades, la célula de trabajo los que pretende es la intervención de las áreas
con un mismo fin mejorando los procedimientos por áreas, así el cliente final no
tendrá que esperar el avance de su compra si no que será una trazabilidad limpia y
organizada.

97
Figura 22. Células de trabajo

Fuente: Autor noviembre de 2016

Figura 23. Integración actividades proceso de Trámites

Fuente: Autor noviembre de 2016

La figura 22 determina la integración de actividades del mismo tipo, es muy

importante que las actividades de igual función de desarrollen de la misma manera
que sean actividades estándares con los mismos formatos de evaluación, para que
así a la hora de validar la información sean los mismos campos ya que así más fácil
su lectura.

• Procedimiento Legalización de ventas

o Creación de documentos patrones,

o Guías para diligenciar los documentos
o Carpetas de apoyo son documentos legalizados
o Aumento de la supervisión por parte de los lideres Lean
o Reducción de tiempos de espera
o Creación de un flujo continuo

98
• Procedimiento Crédito

o Establecer la información necesaria e importante en las cartas de

crédito, para todos los bancos.
o Integrar información entre la firma de promesa y carta de crédito.
o Eliminar los inventarios por cartas y aprobaciones de subsidios
pendientes
o Crear un bando de datos donde aparece todos los documentos
necearías para presentar ante las entidades publicas
o Crear un banco de datos donde estén los patrones de como diligenciar
os documentos que se radican ante el Ministerio, IDU, Catastro,
entidades financieras entro otros

• Procedimiento Escrituración

o Establecer instructivos de escrituración estándar para cualquier tipo

de proyecto, con especificaciones claras
o Integrar los sitios de trabajo para crear un flujo continuo
o Eliminación de inventarios por errores en la calculación de gastos de
escrituración por las salas de ventas
o Intervenir en el plan de trabajo grupal para presentar comités de
evaluación de despeño por cada uno de los integrantes del área
o Una vez completas estas actividades de mejora en el proceso de
trámites, de medirá su comportamiento en comparación del plan de
mejora y las demás áreas.

Tabla 26. Comparación medidas de desempeño proceso de trámites

Mapa de Valor Mapa de Valor

Métrica de desempeño % de mejora
actual futuro
Tiempo total del proceso 1 año y 10 meses 1 año y 5 meses 26.93%
Tiempo Valor Agregado 6 meses 4 meses 80%
Tiempo de Entrega (Lead time) 1 año y 4 meses 1 año y 1 mes 42.43%
Numero de operarios total 40 40 100%
FTQ % (calidad a la primera) 87.89% 95% 45.61%
WIP (Inventario del proceso) 600 289 51.83%
Fuente: Autor mayo de 2017

Con base a la tabla 26, se observa un notable cambio del proceso de Trámites
demostrando la mejora del rendimiento del proceso, ya que logro reducir su
inventario en in 51.83% en un año que ha durado la prueba piloto, además de reducir
el tiempo total del proceso, en un 26.93%, demostrando que si se educa el área con
pensamiento lean, donde lo mejor es llegar a la reducción total de desperdicios,
pero con la conciencia de que ellos hacen parte de la mejora del proceso de la

99
organización, se nota en todo los aspectos. El proceso de Trámites logro reducir su
Lead Time en un 42.43% logrando ser un proceso más productivo y limpio.

Finalmente, y lo más importante fue el desarrollar estos conocimientos con el área

de Trámites, por su pensamiento organizacional es otro, una mente limpia con la
generación de un minino de errores, esto quieres decir que se lograron reducir las
mudas que afectaban y atacaban al proceso de Trámites, como los reprocesos, el
transporte, inventarios y la generación de los desperdicios.

2.5.7 AMEF - Proceso de Trámites. Una vez se concluyó los parámetros óptimos
para el buen desarrollo del proceso de trámites, mediante el Anexo K– AMEF para
plantear los nuevos controles que determinaran y establecerán el buen
comportamiento para el desarrollo de servicios internos que generan un producto
final, esto permitirá evitar ampliamente la generación de los errores presentados
anteriormente en el proceso. Como anexo se presenta AMEF – Proceso de trámites,
la sección resaltada de color rosa se observa la finalización del AMEF, en color
blanco estarán los controles planteados, esto reduce la medida de errores en las
fallas potenciales que amenazan y afectan directamente al proceso.

Esto ayudara a determinar el Plan de Control para la prueba piloto, ejecutando los
controles durante el desarrollo, comprobando así el impacto en el área de trabajo,
para observar así el proceder de las actividades con las mejoras realizadas, en el
AMEF, se determina la situación actual y la futura, pasando de una prioridad alta –
media a media – baja.

Para concluir el proceso desea llegar a ser un proceso Lean, donde persigue con
ayuda de herramientas de análisis el comportamiento de su proceso, alcanzando
así la mejora continua, no solo para el proceso de trámites sino para todos los
procesos de la empresa. Ver figura 24 AMEF – Proceso de Trámites. Para mayor
interpretación ver Anexo K – AMEF Proceso de Trámites.

100
 Figura 24. AMEF – Procedo de Trámites

AMEF
Análisis de Modo y Efecto de la Falla
Prioridad Alta
Prioridad Media Alta
Prioridad Media Baja
Prioridad Baja

Nuev
Función del Modo de falla Efectos de la Causas / mecanismo de Probabilida Controles Actuales del Nuev Nuev Nuevo
Sev Frec. Det NRP Suma Acciones a Tomar Responsable a Suma
proceso potencial falla potencial falla potencial d proceso para la detección a Sev a Det. NPR
Prov..
Adecuación y Limpiar el sitio de trabajo antes
Poca limpieza en el lugar
6 7 mantenimiento del sitio de 7 343 de iniciar con la jornada 2 3 42
de trabajo
trabajo laboral.
Cada vez que se presente la
Desorden en el sitio de
10 8 Ordenar los documentos 4 224 oportunidad se deberá ordenar 2 3 42
trabajo
el sitio de trabajo
Evitar recibir documentos con
Cantidad de documentos Corrección de documentos
10 7 4 196 errores, máximo 3 y con 2 2 28
con errores promedios cada 30 minutos
corrección digital
Reducir la perdida de tiempo,
Perdida de tiempo en las 8 6 No Aplica 10 420 controlando la llegada de 3 4 84
actividades diarias documentos
Realizar ajustes y controles
Variación en la respuesta Conocimiento empírico del
7 5 7 245 directos con las Fiduciarias Coordinadora 3 2 42
por parte de las Fiduciarias tramitador externo
encargadas. Procedimient

Reprocesos Errores Revisar limpieza por parte de o Legalización

Proceso Trámites 7 Documentos en mal 2968 las salas de ventas, y entrega de Venta 7 511
Separación Legalización 6 6 No Aplica 10 420 3 4 84
estado Analista I
de documentos
Paquete de legalización con Analista II
lista de entregables, con Analista III
cedulas, con firmas en los
Anexos incompletos 3 5 No Aplica 10 350 documentos legales, 3 4 84
Separación, Carta de
instrucciones y Formulario de
vinculación
Por cada sala de ventas se
dispondrá una carpeta guia,
Nueva generación de Carpeta guia, para
10 7 10 490 para saber como diligenciar y 3 3 63
paquete completo diligenciar los documentos
sacar valores, para diligenciar
los documentos
Clasificar los documentos según
Inventario de documentos Revisión diaria al avance
8 8 5 280 su trazabilidad en las carpetas 2 3 42
sin legalizar de documentos a legalizar
asignadas

Fuente: Autor mayo de 2017

2.5.8 Validación y resultado diseño experimental AMEF – Proceso de trámites.

Esta herramienta genera una solución potencial al problema que se detecta en el
proceso en la generación de desperdicios, errores y reprocesos, fue aprobada por
las directivas de la empresa, en el desarrollo del servicio y el producto final del área
de trámites, bajo condiciones confidenciales halladas en el diseño experimental, a
su vez que se ejecutara el plan de control para verificar el buen desarrollo de las
actividades del mismo.

Para evaluar y validar el resultado a la oportunidad de mejora se realizaron

capacitaciones para evaluar y controlar el avance de los errores, y brindar así
tratamientos óptimos, el proceso de trámites realizo esto en 5 días con la

101
participación de toda el área, para determinar así soluciones optimas cumpliendo
con las condiciones Lean.

Durante los 5 días de participación se observó cómo se realiza el proceso, y el

desarrollo puntual de las actividades con sus respectivas tareas, se tomaron 5
documentos diarios por cada procedimiento para analizar su progreso bajo la
metodología Lean Office.

102
2.6 PLAN DE TRABAJO HERRAMIENTAS LEAN OFFICE PARA EL PROCESO
DE TRÁMITES

2.6.1 Definición de las herramientas de seguimiento, medición y control. Con el fin

de determinar el plan de seguimiento, medición y control en el proceso de Trámites
con la implementación de la metodología Lean Office y herramientas Lean, para
convertir y lograr que el proceso sea más costo- eficiente, en esta etapa se
determinaron herramientas con las cuales se medirán el comportamiento con el
desarrollo e implementación, además de medir el trabajo realizado por el área, esto
pretende medir el nivel de producción así como los desperdicio, reprocesos o
rechazos generados en el desarrollo del producto, además de ser este el objetivo
principal es continuar con el seguimiento a las mejoras establecidas por la empresa
para el proceso y los costó de calidad, ya que anualmente se mide el cumplimento
y la meta de escrituras entregadas y los sobrecostos generados.

Herramientas para evaluar el comportamiento del proceso

• Tarjetas Kanban: Esta herramienta brindara al responsable la información

necesaria y requerida sobre la actividad a realizar diariamente, así mismo
mantendrá se tendrá alerta cuando se presenten variables que afecten
drásticamente el lineamiento del proceso.
• Control entrega de documentos: Esto determinara el avance de los
documentos que se tramitan, será un control de entrega para determinar la
trazabilidad de los mismo, además de tener en cuenta los responsables de las
actividades, así se fijara la calidad de entrega de los documentos
• Registro de variables: En el momento que se están desarrollando las
actividades por procedimientos se manejará un cuadro donde se describirá las
posibles variables que determina el proceso de trámites como tiempo,
reprocesos, errores, tachones entre otros.
• Cuadro de control de rechazos: Este cuadro estará en el sitio de trabajo de la
coordinadora por los tres procedimientos de trabajo, se registrará el número de
rechazos por mes y el tipo de desperdicios y tipo de defecto que se presentó
para ser rechazado.
• Comités de evaluación: El proceso de Trámites presentara un informe
semestral ante las gerencias con el comportamiento del proceso demostrando
los errores presentados en los documentos. Y cada año presentara los costos
de reprocesos, rechazos entre otros, para determinar el avance bajo la
metodología de desarrollo
• Aprendizaje pensamiento Lean: Se capacitarán a todos los responsables del
proceso bajo la metodología Lean, logrando aprovechar todas sus capacidades
y destrezas al máximo
• Gestión visual: Tener apoyo de visual para determinar los puntos críticos en el
desarrollo del proceso.
• Banco de Datos: En el aplicativo Sinco, donde se administran todos los
negocios y clientes, también se trabajará en conjuntos con todas las gerencias
una aplicación donde no sea necesario solicitar y esperar los documentos, si no

103
 que en el sistema se pueda consultar y sea más fácil y rápido el traslado de
información.
• Células de trabajo: Se realizan reuniones en grupo de trabajo entre las áreas
que intervengan con el fin de realizar un flujo de producción continuo

De igual manera se realizarán inspecciones en el área de Trámites contado cada

uno de los tres procedimientos (Legalización de venta, Crédito y Escrituración), con
el fin de evitar y eliminar los errores en el producto antes de que llegue al cliente
final.

2.6.2 Plan de trabajo herramientas Lean. En la tabla 27 se muestra el plan de

trabajo herramientas Lean, se diseña un plan de divulgación desde el área de
trámites, se realiza desde esta área como inicio de la prueba piloto para el desarrollo
de esta metodología, con un plan de ejecución y medición entre los responsables
de los procesos, permitiendo que a todas las áreas conozcan de las herramientas y
su funcionalidad, permitiendo identificar mejoras de los procesos de la empresa para
toda la cadena de valor, Ver Anexo L - Plan de trabajo, para los futuro proyectos
Lean

Tabla 27. Plan de trabajo herramientas Lean

Nombre del
Proceso de Trámites CODE: 001
proyecto:

Haga clic para ver Requerida / Cumplió

Lean REQUERIMIENTOS Comentarios
la plantilla Opcional Requisito ?
Project Chárter Carta de Proyecto R X Presentado a gerencia
Cronograma de trabajo Plan de Proyecto O / En proceso
GOAL/METRICA GOAL R X Presentado a gerencia
Mapeo de Procesos (VSM) VSM ACTUAL R X Presentado a gerencia
Paritos . Diagramas de dispersión Pareto O X Presentado a gerencia
SIPOC SIPOC O X Presentado a gerencia
Espina de pescado Espina de pescado R X Presentado a gerencia
HERRAMIENTAS LEAN

5 porqués? - Descripción 5 Porqués'? R X Presentado a gerencia

Pareto Diagrama Pareto R X Presentado a gerencia
Diagrama X y Y Diagrama X y Y R / N/A
Taller de Ideas Evento Kaizen R X Presentado a gerencia
Plan de Acción Plan de Ejecución R / En proceso
Matriz Esfuerzo - Impacto O / N/A
Mapa Futuro VSM FUTURO R X Presentado a gerencia
Estandarización de procesos Banco Lean R X Sistematico

Monitoreo - Métrica GOAL R X En proceso

Diagrama 5'S 5'S R X Presentado a gerencia

Fuente: Autor mayo de 2017

104
2.6.3 Plan de control proceso de Trámites - prueba piloto. El fin del plan de control
es mantener los objetivos del área de trámites bajo la Metodología Lean Office,
hasta ahora logrados por el proceso, para dar continuidad con la mejora continua y
el desempeño sostenible de todas las áreas.

El control del proceso exige la estandarización de los procedimientos enfocados a

las actividades, logrando integrarlas y optimizar el tiempo; es decir desarrollar las
actividades que se están realizando con parámetros, lineamientos, realizando
evaluaciones para asegurar el buen desarrollo del proceso y asegurar que los
errores que llegasen a presentarse se encuentren dentro de los límites permitidos.

Teniendo en cuenta lo descrito anteriormente, la función del plan de control será:

• Impedir que el proceso regrese a su estado anterior, es decir la generación de

errores y un servicio- producto defectuoso y con baja calidad
• Mantener los ahorros generados hasta el momento logrados
• Mantener el desempeño del proceso de trámites según el tema chárter
• Realizar el plan de capacitación pensamiento-Lean en toda la organización,
culturizando al personal de la empresa hacia la mejora continua

En el plan de control documentado y aprobado es revisado por la directora del área

de Trámites y las Coordinadoras de cada uno de los tres procedimientos, junto a las
demás Directivas de la empresa, con sus respectivos comentarios y pasos a seguir.

El siguiente es un ejemplo para su elaboración:

Importancia del plan de control: Importante mantener la trazabilidad del plan de

control, para poder encontrar los errores presentados y realizar un seguimiento de
los desperdicios y reprocesos el plan constara de etapas de desarrollo, distribución,
trasformación y avance de un documento.

Objetivo del plan de control: Garantizar la trazabilidad de los documentos a

tramitar, mediante el desarrollo de metodologías de mejoras continua, que permita
mantener identificados a los responsables de suministrar los insumos, a las áreas
de participación y a los clientes finales, determinando así su cumplimiento.

2.6.4 Plan de control para el proceso de Trámites, es esta fase se determinan las
actividades y tareas a realizar según el analista y el tipo de procedimiento,
observando así la trazabilidad, y determinado el nivel de eficiencia que se presenta.

Calificando así el comportamiento, determinado el nivel de supervisión que requiere

la actividad en relación con otras áreas, el plan de control se realiza por cada una
de las áreas que desarrollan en producto final para el cliente (ver tabla 28, 29 y 30).

105
Tabla 28. Plan de control para el proceso de trámites – Legalización de venta
PLAN DE CONTROL
Métodos
N° Actividad Tarea Responsable Técnica de Frecuencia / Método de Control Plan de reacción Comportamiento
Calificación
Inspección Monitoreo

DISTRIBUCIÓN
Escritorio
a - Realizar limpieza del sitio de trabajo
Carpetas de Analista 1 En caso de presentarse daños desorden
todos los días
documentos Analista II en el sitio de trabajo los coordinadores
b - Revisar el estado las carpetas antes
1 Limpiar sitio de trabajo Bandejas de entrada Analista III 4 Visual Siempre de cada procedimiento tendrá el 3
de realizar la distribución
Físicas Coordinadores deber de llamar la atención al
c - Dos veces por mes realizar una
E-mail Directora responsable
limpieza general del área de trámites
Hoja de control

Orden de carpetas Analista 1 a - Reorganizar el sitio de trabajo 5

En caso de no alcanzar a organizar,
Organizar el sitio de Asignación de Analista II minutos antes mientras llegan los
2 3 Visual Siempre dejar los documentos de llegada en la 3
trabajo tareas Analista III documentos
bandeja correspondiente
Registro de llegado Coordinadores b - llevar registro de la organización.

Recibir remisión con Asesoras salas de

listado de ventas
Verificación personal entre quien
Recibir documentos de documentos para Analista 1 Visual - Llevar Revisar datos remisionados son los
3 5 Cada semana entrega y quien recibe, Firma de Visto 2
salas de ventas tramitar por Analista II registro mismos que entregan
Bueno
proyecto y salas de Analista III
ventas

Separar los paquetes

Analista III, por
Ordenar paquetes a de legalización de Ubicar correctamente los documentos,
4 cada 4 Manual Diario Supervisar carpetas de registro 2
tramitar ventas - Crédito y para tramitar según especificaciones
procedimiento
Escrituración

Fuente: Autor mayo de 2017

Datos importantes – Plan de control legalización de ventas:

• El responsable de cada procedimiento debe registrar en la hoja de control a

remisión de documentos que recibe, y los errores encontrados cada semana.
• Durante la organización de su sitio de trabajo, los documentos deben estar en
las carpetas pertinentes según la trazabilidad del mismo
• El trabajador debe registrar en la hoja de control del proceso, los documentos
que termina y los reprocesos que durante su horario laborar le toco corregir.

106
Tabla 29. Plan de control para el proceso de Trámites – Crédito
Analista I
Formato firma de
Separar paquetes de Analista II Cuadro cartas crédito Vs Banco +
7 promesa 4 Manual Semanal Informe mensual carta vs cliente 2
Crédito Analista III titular
Carta de crédito
Jurídica

Confirmar carta de Analista I

Cuadro cartas crédito Vs Banco +
8 Validar carta de crédito crédito con la Analista II 3 Manual Semanal Informe mensual carta vs cliente 3
titular
entidad financiera Analista III

Verificar la
Comparar formato de Analista I
información, Cuadro cartas crédito Vs Banco +
9 promesa y carta de Analista II 4 Manual semanal Informe mensual carta vs cliente 3
continuando con el titular
crédito Analista III
proceso

Ingresar fecha del

formato + fecha Analista I
Ingresar al sistema aprobación carta de Analista II
Sistemática - Generar cuadro consolidado para
10 datos de la firma de crédito + titulares + Analista III 4 Mensual Descargar cuadro de control sistema 3
Manual verificar cumplimento de promesas
promesa valor de crédito y Procedimiento de
aclarar entidad crédito
financiera

Analista I
enviar paquete de
Analista II
Enviar promesa a promesas a notaria Visual , Sistemático y Generar cuadro consolidado para
11 Analista III 5 Mensual Descargar cuadro de control sistema 3
notaria para sello de Manual verificar cumplimento de promesas
Mensajero
legalización
Notaria

Fuente: Autor mayo de 2017

Datos importantes – Plan de control Crédito:

• Antes de iniciar con sus actividades y desarrollar sus tareas, debe recibir la hoja
de control de documentos y su trazabilidad.
• Deberá inspeccionar que los documentos estén totalmente diligenciados al
momento de recibir, si no es así deberá completar una casilla nueva con
comentarios.
• Revisar en el sistema si los datos de procedimiento anterior están completos,
de ser así le da trazabilidad al documento, de lo contrario lo devuelve a
correcciones
• Ya concluido con el procedimiento de crédito, deberá verificar que los paquetes
de documentos estén completos, para enviar a notaria.

107
Tabla 30. Plan de control para proceso de Trámites – Escrituración
Orden de carpetas Analista 1 a - Reorganizar el sitio de trabajo 5
En caso de no alcanzar a organizar,
Organizar el sitio de Asignación de Analista II minutos antes mientras llegan los
12 3 Visual Siempre dejar los documentos de llegada en la 3
trabajo tareas Analista III documentos
bandeja correspondiente
Registro de llegado Coordinadores b - llevar registro de la organización.

Analista I
Revisar el estado de Analista II
Generar instructivo de Visual , Sistemático y Cuando se generen Cuadro gastos notariales tipo de
13 cartera de la unidad Analista III 4 Descargar cuadro de control sistema 2
gasto de escrituración Manual los gastos notariales inmueble Vs titular
inmobiliaria Procedimiento de
escrituración

Analista I
Analista II
Verificar con cartera
Analista III Visual , Sistemático y Cuando se generen Verificar estado financiero y plan de
14 Entrega de paz y salvo el estado actual de 4 Resumen de caja menor por proyecto 2
Procedimiento de Manual los gastos notariales pagos
pagos por inmueble
escrituración
Cartera

Enviar cuadro a sala Analistas

Personal.
Cita firma de de ventas para citar procedimiento Precancelacion del
15 4 Sistemático y Firma cuadro notificado cliente Controlar la asistencia a la cita 2
escrituración a los clientes para la escrituración proyectos
manual
firma de escritura propietarios

Notaria
Entrega de Escritura Coordinadores Personal.
Entrega de escritura Precancelacion del Verificar la entrega con el formato de
16 Pública propiedad del procedimiento de 5 Sistemático y Informe de cumplimiento 3
al titular proyectos recibido
inmueble escrituración manual
Salas de ventas

Fuente: Autor mayo de 2017

Datos importantes – Plan de control Escrituración:

• Se debe tener en cuenta las variables que se presentan en el proceso de

trámites, ya que son las que más afectan al proceso, pues dependen de
respuestas por parte de las entidades públicas, y el Ministerio de vivienda
• El procedimiento de escrituración debe tener en cuenta, el tiempo en el que se
demoren calculando los gastos de escrituración pues si se demoran harán que
la demora de la entrega se extienda y esto haga que el cliente se moleste.
• Los responsables de este procedimiento deben tener clara la fecha de firma de
escritura y la fecha de entrega para calcular con 1 mes máximo de antelación
los gatos notariales
• Para concluir con el proceso todos los procedimientos, deben tener claro los
tiempos de respuesta por parte de las entidades externas, logrando así planear
un cronograma de trabajo limpio y efectivo.

Para identificar más claro el Plan de control que se desarrolló en el área de trámites
ver anexo M - Plan de Control Trámites.

2.6.5 Estandarización del Proceso. Una vez se monitoreo el proceso es necesario

establecer parámetros guías, para soportar el cómo se debe realizar el proceso y
establecer los procedimientos adecuados para el desarrollo de las actividades ya
que se realiza un control desde inicio a fin, detectando los puntos críticos, evitando
que los errores lleguen a generar reprocesos en la siguiente etapa si no atacar en
el momento oportuno.

108
Por esta razón se describe detalles de los procedimientos para el desarrollo del
proceso de trámites:

• Realizados los ajustes al proceso y los cambios establecidos, se tomarán

nuevamente los tiempos de las actividades del proceso.
• Llevar registro de los rechazos para determinar el estado de calidad, obteniendo
los datos históricos, determinando así los costos de desperdicios físicos.
• Semanalmente verificar si se han producidos reprocesos como consecuencia
de los rechazos generados en la entrega de documentos, en el caso de
presentarse llevar el registro en la hoja de control
• Realizar el informe de no conformidad de los documentos recibidos y tramitados
con errores, esto se archivará por tipo de procedimiento
• Cada vez que se realice un evento Kaizen, se registran los puntos claros,
tomando nuevos tiempos y nuevas ideas de solución
• Las mejoras quedaran planteadas en el repositorio de mejoras de toda la
empresa, como muestra de las mejoras realizadas
• Se evaluarán las capacitaciones que se den personalmente deben registrar su
impacto organizacional, tanto el valor como el tiempo de dure, las personas que
participen y los conocimientos aprendido, realizando adicionalmente una
evaluación práctica.

2.7 ANALISIS FINANCIERO

2.7.1 Mejora continua basada en el sistema de costos de calidad para el proceso

de trámites en Amarilo S.A.S. Según las mejoras establecidas en el proceso de
trámites, los cambios potenciales que se presentaron ofrece la oportunidad de
realizar actividades que deben mantener el control de todo el desarrollo de la
investigación realizada, permitiendo ofrecer capacitaciones a los trabajadores,
mejorar las métricas con herramientas estadísticas (hojas de datos, gráficos de
control); esto establece una serie de metas a largo plazo, con la implementación de
nuevas herramientas indicando el control que ayudara a monitorear las mejoras del
proceso, así como los responsables de los mismos.

De común acuerdo con los directivos se estableció que trimestralmente se

presentaran informes financieros, con base en los costos de calidad, así mismo se
determinara los objetivos semestrales a los que la empresa quiere llegar, sin
embrago de determinaran objetivos trimestrales con sus respectivos indicadores de
control, los cuales deberán cumplirse a medada de la implementación de nuevas
metodologías Lean, El principal objetivo es vincular a los trabajadores al
pensamiento Lean para su implementación constantes y mantener las mejoras
logradas en el proceso de trámites, lo cual redujo el formidablemente el número de
desperdicios y reprocesos el área de trámites, la idea de la futura implementación
es llegar a la reducir en cero el nivel de reprocesos y desperdicios.

109
2.7.2 Análisis costo beneficios. Una vez se detectaron y se establecieron las
mejoras en los costos del proceso lo cual genera ingresos por disminución de los
mismos en dicho proceso de trámites donde se decide realizar un análisis financiero
presentando el resultado a la empresa, señalando el impacto que tuvo el desarrollo
del proyecto de investigación, así como la inversión inicial logrando mantener las
mejoras y evitar que el proceso retroceda y decaída nuevamente en la generación
de costos adicionales por la mala gestión de los recursos.

Para llegar a una etapa positiva, en el desarrollo del análisis financiero primero se
calculó el beneficios o costo anual del proceso antes y después de la mejora,
teniendo en cuenta el total de los costos de calidad, encargados de mantener la
calidad del proceso.

Posteriormente se definieron las actividades que deben mantenerse en la mejora

del proceso identificando inicialmente la inspección, cuando llegan los documentos
como insumos al área de Trámites, y el control al proceso hasta la entrega del
producto final, el análisis de calidad se realizara trimestralmente, a través de
encuestas y llamadas a los clientes, además de realizar una evaluación trimestral al
área de trámites, calificando aleatoriamente, el avance y estado de los documentos.
Los controles para el monitoreo del proceso, como el uso de métricas que
determinan el comportamiento del proyecto bajo datos estadísticos los cuales se
detectan en recolección de datos por cada procedimiento, cartas de control, y otras
métricas importantes, esto nos arroja como resultado una mejora anual del proceso
de $ 245.868.371

Para finalizar se realizó una transformación que requiere el proceso para aumentar
su capacidad y mantener las mejoras desarrolladas en el proceso de Trámites, esto
con el fin de permanecer con las mejoras continuas de la empresa, con este
propósito del presupuesto administrativo se utilizaron la suma de $. 37,050,000 (ver
tabla 31) Análisis Costo-Beneficio, para una mejor interpretación de la información
con los datos arrojados. Cabe anotar que el diseño se realiza y ejecutara usando
los recursos que viene erogando, lo que nos indica que no hay un periodo inicial 0
de inversión.

Tabla 31. Análisis Costo-Beneficios

Costo Inversión Anual
Costo del proceso anual actual $ 966,428,571.43
Costo del proceso anual mejorado $ 720,560.200.00
Ingresos generados por la disminución de
costos anual de los costos del proceso de $ 245,868,371
trámites
Consultor $12,500,000
Curso Lideres Lean $8,500,000
Rediseño del proceso $9,300,000
Plan de entrenamiento Amarilo-Lean $6,750,000

110
 Costo Inversión Anual
Costos totales para implementar la mejora $ 37,050,000
Beneficios
$ 245,868,371
Ahorro del costo anual del proceso
Otros beneficios no cuantificables de los COPQ, Ganancia en Ganancia en
pero si importantes para el proceso Tiempo Tiempo
Reducción del riesgo de reprocesos y devoluciones
de los documentos a tramitar, Progreso del proceso
por mejoras en la entrega del producto final la
escritura,
Mejora del proceso de Trámites en la organización
Fidelización de los clientes, potenciales
Aumento de la satisfacción de los clientes
Beneficios totales $ 245,868,371
Costo Neto/ Beneficio $ 37,050,000 $ 245,868,371
Fuente: Autor, mayo de 2017

2.7.3 Retorno de la inversión (ROI). A continuación se presenta el cálculo del

retorno de la inversión comprobando así la factibilidad de las mejoras realizadas en
el proceso, calculado el ROI para evaluar la rentabilidad económica de la inversión,
a través de la comparación del valor invertido en el plan de entrenamiento Amarilo
– Lean, el desarrollo del VSM Futuro, rediseño del proceso, además se implementar
las mejoras propuestas en el proceso de trámites, asimismo los cursos Lean, entré
otros, ver tabla 30, para mayor descripción y comprensión

Fórmula 6. ROI
� ���
ROI =
� � �ó

Posteriormente se calculará el beneficio neto:

Beneficio Neto=Beneficio-Inverción
Beneficio Neto=$ 245,868,371-$ 37,050,000=$208,818,37

Calculado el beneficio neto, ahora se calcula el ROI, con la siguiente ecuación:

208.818,371
ROI = = 5.63 equivalente en porcentaje a 563.61%
37,050,000

El ROI, (Return On Investment) o retorno de la inversión es el valor económico

generado como resultado de la realización de diferentes actividades de marketing,
con este resultado se puede medir el rendimiento de la inversión.

En el caso de Amarilo, el retorno de la inversión sobrepaso el 100% permitiendo dar

como resultado un beneficio positivo al proyecto de investigación.

111
De acuerdo con los cálculos realzados se observó en el análisis financiero un
retorno sobre la inversión del 100% con un retorno total del 564% del valor invertido
para las mejoras del proceso.

2.7.4 Tasa Interna del Retorno (TIR). La tasa interna de retorno más conocida
como la TIR, es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece un gasto. Es decir, es el
porcentaje de beneficios o pérdida que tendrá la inversión para las cantidades que
aún no se han entregado del proyecto.

Este indicador es el más utilizado en la evaluación de proyectos de inversión ya que

está relacionado con el Valor Actual Neto (VAN).

La TIR, ofrece una medida relativa de la rentabilidad, ya que se presenta en

porcentaje. Calculando la TIR que es la tasa de descuento que iguala, en el
momento inicial, la corriente futura de cobros con la de los pagos, generando un
VAN igual a cero:

Fórmula 7. VAN
�� � � � �
��� = −� + ∑ = −� + + + = +⋯+ =
+ ��� + ��� + ��� + ��� + ���
=

Ft = Son los Flujos de dinero en cada periodo

� = Es la inversión realiza en el momento inicial (t = 0)
n = Es el número de periodos de tiempo

A continuación, se calcula el valor de VAN y de la TIR, ya que el Valor Actual Neto,

permite calcular la diferencia entre el valor actual de los ingresos y los costos. El
resultado es un valor en pesos que consiste en:

• La reinversión de los costos de hace a la tasa de descuento

• Tiene en cuenta la cantidad invertida

Tabla 32. Valor Actual Neto (VAN)

VALOR ACTUAL NETO
Costo Inicial $ 37.050.000
Flujo año 1 $ 40.014.000
Flujo año 2 $ 43.215.120
Flujo año 3 $ 46.672.330
Flujo año 4 $ 50.406.116
Flujo año 5 $ 54.438.605
VAN $ 158.953.405,21
Fuente: Autor mayo de 2017

112
En la tabla 32 se observar que Amarilo recupera la inversión de $37, 050,000
obteniendo una utilidad de $ 158, 953,405.21

Tabla 33.Tasa Interna de Retorno (TIR)

TASA INTERNA DE RETORNO
Costo Inicial $ 37.050.000
Flujo año 1 $ 40.014.000
Flujo año 2 $ 43.215.120
Flujo año 3 $ 46.672.330
Flujo año 4 $ 50.406.116
Flujo año 5 $ 54.438.605
TIR 112%
Fuente: Autor mayo de 2017

En la tabla 33 se observa calculada la rentabilidad del proyecto, el resultado es de

un 112%, tomando Amarilo como decisión implementar el programa de mejora
continua en todos los procesos de la empresa. Para mayor claridad ver Anexo Ñ –
Análisis financiero.

113
 CONCLUSIONES

De acuerdo con el trabajo realizado y el resultado obtenido se puede concluir:

• Para Amarilo S.A.S., el lograr disminuir en gran proporción sus reprocesos ha

generado satisfacción oportuna entre los clientes internos y externo. Según el
programa de mejora continua la excelencia se alcanza mediante la mejora de
los procesos internos, atacándolos desde su desarrollo, esta es la nueva
estrategia de la empresa, donde el fin es aumentar la competitividad en el
mercado.

• Como conclusión principal de las organizaciones que desarrollan Lean es

utilizar los recursos a su máxima capacidad con ayuda y participación de todos
los involucrados en el desarrollo del servicio o producto, sin mayor inversión de
recursos, si no mejorando y utilizando los recursos existentes al máximo.

• Para este proyecto de grado la investigación se desarrolló con la Metodología

Lean Office, enfocada en procesos administrativos, por lo tanto, se utilizaron
herramientas de la metodología Lean, encargadas de mejorar los procesos para
el desarrollo de un producto o proceso, logrando reducir los errores en la
transición de los documentos del proceso de trámites.

• Antes se generaba un número alto de errores con poca presencia de controles

apropiadas, la supervisión del desarrollo de las actividades, además la
generación constante de desperdicios de recursos, tiempo y dinero, estos se
reflejaban en la legalización de los documentos donde los errores eran el
resultado de una mala calidad del proceso.

• Amarilo ve esto como una oportunidad de mejora, siendo los errores el punto
inicial de ataque, ya que estos generan insatisfacción a los clientes, los
reprocesos, las demoras, los desperdicios, además la empresa desea
incursionar en mercados internacionales, por esta razón debe estar fuerte en
todos sus procesos en la generación y desarrollo de los mismos, logrando
permanecer en el mercado por mucho tiempo, y constituyéndose como la
empresa de construcción líder del país.

• La empresa determina que es mayor ganancia para el proceso en tiempo, que,

en dinero, pues la demora que se presenta en el proceso de trámites es muy
larga, porque consta de variables externas que no se pueden controlar, pero
hay unas variables internas que si se lograr controlar en el proceso, logrando
obtener una eficiencia optima, además de responder oportunamente con las
variables externas.
• Este proyecto se desarrolló con el fin de entregar a la empresa mejoras reales
que pudieran ser medibles, además de ideas para evaluación de los procesos,
con el fin de analizar el comportamiento del mismo, analizando la cultura
organizacional, el comportamiento de los responsables, donde la idea principal
es inculcar a todos los trabajadores de la empresa un pensamiento Lean, en el
cual ellos mismo puedan detectar y atacar los reprocesos, desperdicios entre
otras, todo esto con el objetivo principal de llegar siempre a la mejora continua
de la empresa con base a sus procesos.

• Este proyecto de grado fue muy satisfactorio para la empresa, como para la
estudiante ya que el proyecto se basó en la formación de equipos de trabajo,
integrado los elementos claves de la organización, permitiendo conocer a fondo
el desarrollo del producto como la cantidad de actividades y de personas que
hacen parte para la entrega del mismo.

• Para finalizar la empresa recibe satisfactoriamente el proyecto de investigación,

ya que se presentaron mejoras reales, para el perfeccionamiento del desarrollo
del producto y la cadena de valor de AMARILO S.A.S., logrando mejorar el canal
de información entre áreas, y la participación de todos en el inicio del proceso,
hasta el fin del mismo siento integrados para los progresos oportunos.

115
 RECOMENDACIONES

Se considera necesario mantener el pensamiento Lean en la empresa, logrando así

la mejora continua de los procesos, por lo tanto, sugiero que los futuros procesos a
desarrollar estén impactados de la metodología logrando que los responsables
tengan interés de aprender de nuevas herramientas, identificando así el impacto de
los reprocesos generados en el desarrollo del producto.

Una vez se concluyó el desarrollo del trabajo de grado, la empresa consideró

importante extender e implementar las mejoras presentadas en el programa de
mejora continua para la cadena de valor, en todos los procesos organizacionales,
con base a la prueba piloto y los resultados arrojos para el proceso de trámites, con
el fin de que todos aprendan de la metodología Lean, de esta manera se asegura
un éxito y permanencia de la empresa en el mercado nacional e internacional, de
igual modo el fin es mejorar el proceso para el desarrollo de un proyecto inmobiliario
con las especificaciones requeridas y la participación de todas las área de trabajo.
Recomendaciones presentadas a la empresa para un impacto positivo en la futura
implementación de la Metodología Lean en toda la cadena de valor de Amarilo
S.A.S.,

• Evaluar la satisfacción de los clientes internos y externos y al cliente final,

mediante entrevistas, encuestas con el fin de determinar las necesidades
principales.
• Realizar trimestralmente la evaluación de indicadores según la Gerencia de
Talento Humano, la cual revisara el desempeño y satisfacción de los clientes
internos, extender los estudios y la toma de datos para que la empresa logre
obtener un historial de información logrando analizar el comportamiento de los
procesos.
• Fomentar los estudios de costos por calidad para todos los procesos de la
empresa evaluando así el crecimiento económico por cada uno.
• Implementar el programa de prevención de reprocesos y la generación de
desperdicios que intervengan en los momentos críticos de los procesos
logrando reducir a cero los errores o demoras que llegaran a presentarse,
generar el plan de capacitación a todos los integrantes de la empresa por
secciones, logrando llegar a la mejora continua de la organización.
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