MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT REPUBLIQUE TOGOLAISE

SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE Travail-Liberté-Patrie

UNIVERSITE DE LOME

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

(FASEG)

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE LA

MAITRISE PROFESSIONNELLE

PROMOTION 2009-2010
THEME :

IMPACT DE LA GESTION DES RISQUES SUR LA

PERFORMANCE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE :
Cas de la CECA

Réalisé, présenté et soutenu par

GOUNDO Djaré Darkoa

JURY
Président de jury : Dr. ABOUDOU Maman Tachiwou
Membre de jury : NONOU Kodjo

Directeur de mémoire : AWI Nalêwazou

1
Sommaire

Sommaire………………………………………………………………………………………………..i
Dédicaces………………………………………………………………………………………………..ii
Remerciements…………………………………………………………………………………………iii
Liste des sigles et acronymes…………………………………………………………………………...iv
Références des schémas et graphiques………………………………………………………………….v
INTRODUCTION……………………………………………………………………………………..1
CHAPITRE I. CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE ET APPROCHE DES TERMES….5
I. Cadre institutionnel, structure et objectifs de la CECA………………………………………………6
II. Approches des termes………………………………………………………………………………11
III. Mécanismes de gestion et indicateurs de référence………………………………………………..22
CHAPITRE II. METHODOLOGIE ET ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DE CECA.33

I. Méthodologie………………………………………………………………………………………...34
II. Analyse des différents mécanismes………………………………………………………………...35
III. Présentation des états financiers et états annexés………………………………………………….45
CHAPITRE III. IMPACT DE LA GESTION DU RISQUE SUR LA PERFORMANCE………51

I. Quelques observations des services de contrôle sur la gestion du risque de CECA………………...52

II. Calcul des ratios de performance sur les cinq (5) derniers exercices………………………………53
III. Présentation et analyse des résultats……………………………………………………………….57
IV. Les recommandations……………………………………………………………………………...69
CONCLUSION……………………………………………………………………………………….72

Bibliographie…………………………………………………………………………………………..75

Annexes………………………………………………………………………………………………..78

Table des matières……………………………………………………………………………………..89

i
 DEDICACE

Je dédie ce travail à :

Mon très Cher Père Feu Djaré GOUNDO

Comme une gerbe de fleurs posée en ton illustre

mémoire, la primeur de mes dédicaces te revient pour

avoir longtemps veillé à l’éveil de mes sens et à l’éclosion

de mes potentiels.

Ma tendre et Sylphide Mère Sara Ditibe LALLE

Toi qui as toujours su me protéger des péripéties de la

vie, toi qui as toujours été présente dans toute mon

histoire et toi qui as toujours cru en mon étoile, cet

ouvrage est l’expression de mon amour pour toi.

ii
 REMERCIEMENTS
NOUS TEMOIGNONS NOTRE PROFONDE GRATITUDE AU :
 Tout Puissant, Dieu d’Amour et de Miséricorde, pour Sa Présence dans nos
quotidiens.
 Professeur BIGOU-LARE Nadédjo, Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et
de Gestion (FASEG) pour le programme de formation alléchant qu’il a su proposé par
perspicacité.
 Corps professoral de la FASEG notamment aux intervenants de la maîtrise
professionnelle pour cette formation académique et humaine de qualité que vous offrez
aux étudiants.
 Chargé de la formation, Monsieur NONOU Kodjo pour avoir conduit à terme cette
formation.
 Directeur de mémoire, Monsieur AWI Nalêwazou, Enseignant à la FASEG :
impressionnant est le sacrifice que vous avez consenti pour la direction de ce mémoire.
 Directeur Général de la Coopérative d’Epargne et de Crédit des Artisans (CECA),
Monsieur ODANOU Yombo, pour ce cadre de stage pratique et l’expérience
enrichissante offerte.
 Personnel de la CECA singulièrement à Madame Bella KOUTCHO, chef service audit
interne de la CECA ; à Monsieur Ludovic G. KOURA-NAPO, Directeur administratif,
comptable et financier pour votre disponibilité.
 Président de la cour des comptes, Monsieur LALLE Tankpadja pour ton appui
inconditionnel.
 Docteur GOUNDO Y. Hyacinthe, médecin chirurgien au CHU-SYLVANUS
OLIMPIO ; mon modèle, mon inspiration et mon soutien.
 Trésorier à la fédération togolaise d’athlétisme, Monsieur DJARE S. Michel pour le
soutien sans mesure
 Frères et sœurs GOUNDO L. Sandra (employée à la BTD-Dapaong), Assibi, Florent
P., Marie G., Jean-Claude S. ; nous restons sensible à vos différents efforts.
 Coordonnateur de suivi et évaluation du PNAD, Monsieur KOMBATE John et son
épouse P. Odile pour votre assistance.
 Etudiants de la maîtrise professionnelle 2009-2010/ FASEG pour votre esprit de partage
 Familles GOUNDO, LALLE, NATONGOU, GBALETOGOU, DADZIE, AGBEVE,
BABAKAN, SABE, ODANOU, LABE, KONDIANG, KOUBAGLA, TIEM, MIDJIE,
TAGBATA, N’ZONOU, BOMBOMME, BADASSAN, KPIAGOU, DADZIE,
DEGBE, TCHASSEKPAMA, KANYEMBA, MINTRE, DJORE, YENTOUMANE,
vos conseils et vos prières ont valu notre persévérance.

Tous ceux, qui de près ou de loin, se sont réunis d’intentions à l’aboutissement de

cet ouvrage.

iii
LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES
ADA: Appui au Développement Autonome
AMT : African Microfinance Transparency
APIM-TOGO : Association des Professionnelles des Institutions de Microfinances Au Togo
BCEAO: Banque Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest
CAS-IMEC : Cellule d’Appui et de Suivi des Institutions Mutualistes ou coopératives
d’Epargne et de Crédit
CECA : Coopérative d’Epargne et de Crédit des Artisans
CGAP: Consultative Group to Assist the Poor
DEA : Data Envelopment Analysis (méthodes d’enveloppement des données)
DED: Deutschen Entwicklungsdienstes (Service allemand du développement)
DID : Développement International DesJardins
F CFA : Franc de la Communauté Financière Africaine
FENU : Fonds d’Equipement des Nations Unies
GTZ : Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Agence de Coopérative Technique
Allemande pour le Développement)
IMF : Institution de Microfinance
LMDF: Luxembourg Microfinance and Development Fund
MAIN : Microfinance African Institution Network
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique
OIKOCREDIT: Emmenucal Development Cooperative Society
ONG : Organisation Non-Gouvernementale
PAR : Portefeuille à risque
PARMEC : Projet d’Appui à la Règlementation des Mutuelles d’Epargne et de Crédit
PASNAM : Programme d’Appui à la Stratégie Nationale de Microfinance
PED : Pays en développement
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
PSFG : Projet Secteur Financier et Gouvernance
SEEP: Small Enterprise Education and Promotion Network
SFD : Système Financier Décentralisé
UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine

iv
 REFERNCES DES SCHEMAS ET GRAPHIQUES

Schéma 1 : Catégories de risques en microfinance………………………………………..14

Schéma 2 : Processus de gestion des risques……………………………………………….17

Schéma 3 : Composantes de la performance………………………………………………19

Schéma 4 : Composantes du système d’information de gestion………………………….26

Schéma 5 : Organigramme partiel de la CECA…………………………………………...41

Graphique 1 : Autosuffisance opérationnelle (AO)……………………………………59

Graphique 2 : Marge financière…………………………………………………………60

Graphique 3 : Dettes sur fonds propres (D/FP) …………………………………………61

Graphique 4 : Portefeuille à risque (PAR) 90 jours……………………………………62

Graphique 5 : Rentabilité sur charges d'exploitation…………………………………...67

v
INTRODUCTION

1
 Sortir les populations de la pauvreté est une mission noble. Garantir la sécurité
financière des bases défavorisées est ce devoir social que se sont assignés les acteurs
financiers qui ont bien voulu décentraliser le système financier classique et le rapprocher plus
des populations. En effet l’industrie bancaire classique assiste impuissante, depuis une
trentaine d’années, au développement d’un nouveau système de financement de l’économie, à
l’initiative des pays en développement : la microfinance. Cette dernière constitue une
alternative novatrice au schéma bancaire classique. Selon CGAP1 (1998), on estimait en 1997
à 7 000 le nombre d'institutions de microfinance (IMF) dans le monde offrant des crédits de
faibles montants aux micro-entreprises, des services de dépôt adaptés aux besoins des
ménages pauvres, et d'autres services financiers comme les transferts d’argent. Selon Ludovic
DONNADIEU (2009), près de 150 millions de micro-entrepreneurs ont eu en 2009 accès à
des services de microfinance, par le biais de plus de 10 000 institutions de microfinances
(IMF), implantées dans 85 pays. Selon l’Organisation des Nations Unies, le potentiel du
microfinancement était, en cette année-là, estimé à 500 millions de micro-entrepreneurs, soit
plus de trois fois le niveau des financements d’alors. Récemment en 2010, 190 millions
d’emprunteurs dont 128 millions de clients pauvres ont eu accès aux crédits des IMF dans le
monde, ceux-ci comptant parmi les 641 millions bénéficiaires des divers services qu’elles
offrent (Baromètre de microfinance 2011). Au Togo, on comptait, vers fin 2005, 150
structures de microfinances ayant été autorisées à exercer légalement leurs activités d’épargne
et de crédit ; elles y comptaient à cette date plus de 331 036 bénéficiaires avec un encours
d’épargne de 27 270 369 918 F CFA et 22 068 038 550 F CFA d’encours de crédit
(PASNAM2, (2006)). Les besoins en crédit de ces micro-entrepreneurs sont souvent de très
petits montants, compris généralement entre 25 et 1 000 dollars (CGAP (1998)) constituant
ainsi une des caractéristiques du microcrédit et donc de la microfinance.

Au vu de la sensibilité du secteur financier et des caractéristiques propres aux IMF (un

portefeuille de crédit morcelé en de petits crédits et dispersé, des remboursements à faibles
montants, une absence de garantie réelle et d’historique juridique et documentaire des clients,
etc), l’activité de la microfinance est alors sujette à une multitude de risques inhérents à son

1 Consultative Group to Assist the Poor

2 Programme d’Appui à la Stratégie Nationale de Microfinance
2
activité primaire et qui peuvent, s’ils se réalisent, grever le patrimoine de l’institution
entamant ainsi la performance de celle-ci. La Coopérative d’Epargne et de Crédit des Artisans
(CECA, cadre de notre stage), sous la permanente menace de survenue du risque, développe
des systèmes efficaces de gestion aux fins d’une maîtrise optimale de ces menaces pour une
atteinte des objectifs fixés. Ces menaces sont multiples et variées ; on peut citer entre autres le
risque institutionnel lié à la mission (sociale ou commerciale), le risque de dépendance, le
risque de crédit, la fraude, le risque de sécurité, les risques liés à la liquidité et aux taux, le
risque systémique, les risques externes. De cette litanie de risques, certains se distinguent
comme prioritaires à cause de leur forte inhérence à l’activité de la microfinance et de
l’ampleur des pertes à enregistrer à l’occurrence de l’évènement fâcheux. Les risques sont
donc classifiés et hiérarchisés selon leur degré de criticité ; la criticité est l’évaluation de la
récurrence du risque et de la perte potentielle que celui-ci peut occasionner. Généralement,
c’est le risque de crédit qui est celui le plus déterminant et significatif puisse qu’il est
directement lié à l’activité de crédit qui est l’activité principale des systèmes financiers
décentralisés (SFD) ; le crédit reste la principale machine productrice et la valeur mise en jeux
environne souvent les 80% de l’actif de l’IMF. On peut aussi citer la fraude dans la mesure où
elle vise généralement l’épargne des membres ou peut être liée au crédit (crédit fictifs) ou à
tous autres secteurs dont la manipulation de liquidités (argent) se fait cas. La gestion des
risques mise en place dans une institution doit néanmoins s’assurer de la couverture totale des
risques dont elle fait face. La gestion doit être optimale et spécifique à chaque organisation
dans la mesure où les réalités sont généralement différentes d’une structure à une autre
quoique travaillant dans les mêmes domaines. Il est d’ailleurs développé une multitude de
‘‘risk management program’’ pour une transformation efficiente de ces menaces en atouts et
en leviers d’innovation en vue d’atteindre un niveau de performance acceptable ou optimale.

Si la performance est une dynamique, elle ne se mesure pas, au vu et au su de tout le

monde, sur la base d’un seul résultat enregistré. La constance ou l’évolution dans le temps de
ce résultat est le premier signal d’une véritable performance. L’analyse financière l’ayant
donc étudié dans tous ses aspects a proposé une série de ratios et d’indicateurs qui assure les
lecteurs de l’état de santé financière de chacune des unités opérationnelles et fonctionnelles de
l’IMF. Dans la limite des cinq (5) dernières années, les états financiers et autres états annexés

3
de la Coopérative d’Epargne et de Crédit des Artisans permettront un diagnostic et un suivi
succincts de sa performance.

Les institutions ont longtemps établi une relation unidimensionnelle entre le résultat et
la performance. Elles ignorent souvent les paramètres garantissant une bonne performance,
conséquence d’une gestion saine et optimale. Il est aussi évident que l’assainissement de la
gestion passe par un système management du risque efficient. Mais alors, quel sera l’impact
de la gestion du risque sur la performance d’une microfinance comme la CECA ? La
problématique est de démontrer l’importance d’une bonne gestion du risque dans l’atteinte de
la performance. Mais au vu de la complexité de la performance, l’analyse sera faite sur
l’aspect financier de cette notion. Spécifiquement, le premier objectif consistera à scruter le
fonctionnement du système dont s’est dotée la CECA pour lutter efficacement contre
l’avènement du risque et à vérifier sa conformité aux spécimens proposés par les éminents
savants et acteurs des (SFD). Un autre objectif sera de poser les standards et les seuils de la
BCEAO permettant d’estimer une atteinte de la performance et de comparer les indicateurs et
signaux de performance issus des données chiffrées et non-chiffrées de la CECA aux normes
standards et légales. Le troisième et dernier objectif est la recherche de l’ensemble des
éléments du ‘‘risk management’’ dont la variation conduit implicitement ou explicitement à
l’amélioration ou à la dégradation des ratios sus-indiqués.

Dans un cadre purement théorique, le premier chapitre de cet exposé précisera les
contours des termes et expressions utilisés et les notions qui s’imposent. L’analyse des
systèmes et des données financières et non- financières relatifs à la gestion du risque de la
CECA fera l’objet d’un deuxième chapitre. Le troisième chapitre consacrera l’impact de la
gestion du risque sur la performance.

4
 Chapitre I.
CADRE
INSTITUTIONNEL
DE L’ETUDE ET
APPROCHE DES
TERMES

5
 Consacré à l’aspect théorique, ce chapitre énonce dans un premier temps le cadre de stage
par une sommaire présentation de l’institution en son historique, sa structure et ses objectifs.
Une approche des termes est ensuite développée à travers des essais de définitions aux
différentes notions tels le risque, la gestion du risque ou encore la performance. En fin est
exposé, en troisième partie, le rôle et les références d’un mécanisme de gestion du risque de
qualité (contrôle interne, audit interne, audit externe) dans une structure ; un aperçu est aussi
fait sur les dispositions légales et règlementaires qui régissent les SFD.

I. Cadre institutionnel, structure et objectifs de la CECA

I.1. Historique et cadre institutionnel

« Il est constitué entre les membres fondateurs dont les noms figurent au procès-verbal
de l’assemblée générale constitutive et ceux qui adhèrent par la suite, une société à capital
variable sans but lucratif régie par la loi No 95-014 du 14 juillet 1995 portant règlementation
des institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit par le décret d’application
No 96-038 du 10 avril 1996 de ladite loi et les présents statuts ». En ces termes, l’article
premier des statuts édition juin 2008 plante le décor de constitution de la société dont la
dénomination sociale est la Coopérative d’Epargne et de Crédit des Artisans (CECA). La
CECA a été constituée le 30 mai 1990 et enregistrée officiellement en juillet de la même
année par agrément N° 044 / MISE / CAB / du Ministère de l’industrie, des sociétés d’Etat et
du développement de la zone franche qui exerçait sa tutelle. Elle est née du volet crédit du
Projet GTZ pour la Promotion de l’Artisanat en abrégé PPA (projet germano-togolais).
Depuis l’application de la loi n° 95-014 du 14 juillet 1995 et de son décret n° 96-038, elle est
passée sous tutelle du Ministère de l’économie et des finances par l’agrément de
reconnaissance d’office N°156/MEF/DE/CAS-IMEC Registre N°: T/l/GFLM/97/0003A. Son
siège social est établi à Lomé-Kodjoviakopé (à ce jour) et sa zone (géographique)
d’intervention couvre toute l’étendue du territoire national togolais.
La CECA est dite société à capital variable du fait que toute personne qui y adhère
souscrit et libère au moins une part sociale dont le nominal convenu est 5000F CFA (montant
en cours jusqu’alors). Ses membres, disposant d’au moins une part sociale, ont le droit de
participer aux assemblées générales avec droit de vote.

6
 Sont membres de la CECA :

 les artisans et tout apprenti inscrit chez un patron artisan,

 les personnes exerçant une activité commerciale au Togo,
 les personnes exerçant des professions libérales au Togo,
 les salariés et
 autres.

Une fois membre, on acquiert certains droits parmi lesquels le droit de se porter candidat
aux divers postes de membres des organes de la CECA (I.2.1.1. de ce chapitre).

Les partenaires de la CECA sont de plusieurs ordres :

 partenaires traditionnels : GTZ, DED (service allemand du développement) ;

 partenaires techniques et financiers locaux : PASNAM/Programme des nations unies
pour le développement (PNUD)/Fonds d’équipement des nations unies (FENU) ;
Association des Professionnelles des Institutions de Microfinances au Togo (APIM-
TOGO) ; Projet Secteur Financier et Gouvernance (PSFG), les banques ;
 partenaires techniques et financiers internationaux : Emmenucal development
cooperative society (OIKOCREDIT) ; Luxembourg microfinance and development
fund (LMDF) ; Appui au développement autonome (ADA) ;
 organisations internationales : Microfinance african institution network (MAIN) ;
African microfinance transparency (AMT) ; Banque mondiale ; AQUADEV.

I.2. Structure
I.2.1. Structure administrative
I.2.1.1. Assemblée Générale (AG)

L’Assemblée Générale est l’instance suprême de la CECA et représente l’universalité

des membres. Elle est dirigée par un bureau de trois (3) membres dont un (1) président et
deux (2) rapporteurs élus par l’assemblée séance tenante. Elle se réunit en session ordinaire
une fois par an ; généralement dans les six (6) mois qui suivent la clôture de l’exercice
financier de la CECA. Elle peut aussi se tenir en assemblée extraordinaire à des conditions
données et pour diverses raisons.
7
 Sous cette Assemblée Générale se composent trois (3) organes à savoir le Comité de
Crédit, le Conseil d’Administration et le Conseil de Surveillance. Les décisions au sein de ces
organes sont prises à la majorité absolue. Les membres dirigeants de ces instances sont élus
pour un mandat de deux (2) ans renouvelable avec incompatibilité d’exercice dans plus d’un
de ces organes.

 Le Comité de Crédit

Composé de cinq (5) membres élus par l’assemblée générale, le Comité de Crédit a la
responsabilité de gérer le crédit conformément aux politiques et procédures de crédit de la
CECA. En séance ordinaire, il se réunit une fois par mois sous convocation de son président.

 Le Conseil d’Administration

Elus par l’Assemblée Générale, les cinq (5) membres du Conseil d’Administration veillent
au fonctionnement et à la bonne gestion de la coopérative. Ils se réunissent tous les deux (2)
mois en séance ordinaire sur convocation du président ou de trois administrateurs ou du
Directeur Général de la CECA.

 Le Conseil de Surveillance

Il a pour rôle de surveiller la régularité des opérations de la CECA et du contrôle de

gestion. Le service d‘audit et de contrôle interne est l’une de ses ailles marchantes. Les trois
(3) membres du Conseil de Surveillance sont aussi élus par l’Assemblée Générale.

I.2.1.2. Direction Générale

La Direction Générale est l’organe qui rallonge les exigences de l’Assemblée Générale
et de ses différents organes. Elle est la responsabilité du Directeur Général, (ce dernier)
nommé par le Conseil d’Administration sous l’autorité duquel il exerce ses fonctions.

Le Directeur est notamment chargé de :

 contrôler les activités de la CECA et de veiller à l’exécution des décisions des
différents organes,

8
  formuler des recommandations sur les objectifs politiques et plans d’action à l’endroit
des organes décisionnels et de leur informer de façon régulière de leur mise en
application,
 présenter au Conseil d’Administration les états financiers, les budgets et les rapports
annuels,
 assurer la gestion des ressources humaines,
 assurer la conservation des registres de la CECA,
 assurer la représentation de la CECA.
I.2.2. Structure de gestion
I.2.2.1. Direction administrative et financière

La coordination du département des ressources humaines et de celui de la comptabilité

et des finances puis de toutes les activités relatives à la gestion des chiffres et informations
financièrs et non-financièrs reste tout naturellement la mission du directeur administratif,
comptable et financier.

I.2.2.2. Direction d’exploitation et marketing

Elle est coiffée d’un directeur d’exploitation et marketing sous lequel un responsable de
portefeuille est aidé dans sa tâche d’octroi et de suivi de crédit par nombre d’agents de crédit.
Elle est aussi chargée de l’organisation et du fonctionnement des différentes agences que
compte la CECA.

En effet, on dénombre quelques six (6) agences reparties çà et là dans la ville de Lomé :
Adidogomé, Agoè, Akodessewa, Cassablanca, Kodjoviakopé et Nukafu ; localités de Lomé
commune. Il est prévu pour bientôt l’ouverture d’une nouvelle agence dans la ville de Sokodé,
région centrale et éventuellement dans les villes des autres régions du pays.

Il est aussi attaché à cette direction la gestion de la mutuelle de santé (MUSA-CECA) qui
couvre pour une année l’assurance maladie du membre et de sa petite famille sur acquittement
de ses droits annuels.

9
 I.2.2.3. Direction juridique et contentieux

C’est la direction des affaires juridiques et du recouvrement avec le directeur juridique

et contentieux comme premier responsable hiérarchique. Le service de recouvrement (mené
par un chef recouvrement) veille par le truchement des agents de recouvrement à la régularité
des remboursements des crédits accordés aux emprunteurs.

I.2.2.4. Le service informatique

Par ailleurs, d’un niveau hiérarchique moindre par rapport aux directions, le service
informatique chargé des programmes assure le bon fonctionnement de tout ce qui est lié à
l’informatique : matériels (hardware) ; logiciels, programmes (software).

I.3. Objectifs et produits

La CECA, dans une perspective non lucrative, s’est assignée une mission aussi noble
que sociale. Sa vision oriente ses objectifs tant principaux que spécifiques. Elle a en effet pour
mission la contribution à la promotion des artisans au Togo en facilitant l’accès aux services
financiers et non financiers aux artisans en particulier, aux commerçants, aux micro-
entrepreneurs et autres en général. Offrir un service financier et non financier adapté et de
qualité aux artisans, commerçants, micro-entrepreneurs et autres à travers un solide réseau
d’agences financièrement pérennes au Togo, telle est la vision de la CECA.

Ses objectifs :

 collecter l’épargne de ses membres et leur consentir du crédit :

 mobiliser l’épargne des membres,
 gérer l’épargne aux moyens des comptes d’épargnes,
 combattre la pratique de l’usure sous toutes ses formes,
 accorder des prêts aux membres à des conditions favorables et
raisonnables.
 favoriser la solidarité et la coopération entre les membres,
 promouvoir l’éducation économique, financière, sociale et coopérative de ses
membres en :
 développant leur fonds de commerce,
10
  préfinançant des marchés privés et publics,
 faisant de nouveaux investissements.

Principalement, l’épargne (comptes épargne, comptes courants, dépôts à terme,…) et

le crédit (crédit normal, crédit d’équipements lourds, crédit urgent, crédit spécial, crédit sur
salaire, crédit d’opportunité, bon de commande, découvert sur chèque et sur salaire,… ce à
des taux intéressants) sont les deux (2) services proposés par la CECA. Mais elle propose
aussi d’autres produits tels que :

 le dépôt de garantie,
 les virements,
 les domiciliations de salaire et de pension,
 les remises de chèques,
 découvert sur chèques,
 cautionnement bancaire,
 les transferts d’argent avec western union et money gram,
 les conseils et formations,
 Mutuelle de santé (MUSA-CECA).

II. Approches des termes

II.1. Définition et typologie de risques
Selon le dictionnaire Hachette Livre (1999), le risque se définit au premier sens
comme un danger dont on peut jusqu’à un certain point mesurer l’éventualité, que l’on peut
plus ou moins prévoir. Courir ou prendre un risque, c’est s’y exposer.
Pour le ministère français de la santé, de la famille et des personnes handicapées
(2004, p7)3, «le mot risque revêt une signification différente pour l'épidémiologiste, le
spécialiste de l’environnement, l'assureur, l'ingénieur de la sûreté de fonctionnement, le
soignant ou le cadre de direction. Le gestionnaire de risques l’associe au terme de
vulnérabilité ». Il ajoute néanmoins que « quelle que soit la définition, la notion de risque est
toujours associée aux notions de probabilité, dommages, événements indésirables et/ou
redoutés, gravité ». On peut ainsi le définir comme une situation non souhaitée ayant des
3
Recommandations pour l’élaboration et la mise en œuvre d’un programme de gestion des risques dans les
établissements de santé
11
retombées négatives et fâcheuses (généralement une perte) qui résultent de la survenance d’un
événement dont l’occurrence est incertaine. C’est donc une perte potentielle identifiée et
quantifiable, inhérente à une activité, associée à la probabilité de l’occurrence d’un évènement
ou d’une série d’évènements.
Selon Lucien CAMARA (2006), il faut entendre, tout fait ou événement dont la
réalisation est susceptible de grever le patrimoine d’une Institution de Microfinance.
Associé donc à l’IMF, la notion de risque prend une connotation particulière et
singulière même si elle présente certains traits caractéristiques communs à toute autre
organisation. Ainsi, dans la nomenclature des risques des SFD, ceux-ci ont été recensés et
regroupés en quatre (4) grandes classes dont le détail est le suivant :
 risque institutionnel : c’est le type de risque lié à la définition même de l’IMF qui est
d’offrir des services financiers à des personnes à faible revenu afin de les aider à
améliorer leurs conditions d’existence. La microfinance reste alors confrontée aux
risques :
 liés à la mission sociale : offrir des conditions de vie meilleures à des familles
pauvres,
 liés à la mission commerciale : celle d’assurer la pérennité de l’organisation et
son autosuffisance,
 de dépendance : il s’agit ici d’une dépendance vis-à-vis des bailleurs et
partenaires.
 risques de gestion financière : on distingue
 ceux liés au bilan (emplois-ressources) : problème de liquidité, problème de
taux d’intérêt, risque de change…,
 ceux liés à la non maîtrise des coûts (coûts marginaux) d’exploitation et de
production et donc au seuil de rentabilité : c’est le risque d’inefficacité,
 risques d’intégrité des systèmes d’information, de gestion comptable, de
gestion du portefeuille de crédit. Ils sont appelés risques systémiques.
 risques opérationnels : ils désignent la vulnérabilité d’une IMF dans sa gestion
quotidienne et au vu de la qualité de son portefeuille (risque lié au crédit, risque lié à
la fraude) :

12
  le risque de crédit est la première préoccupation : si l’encours de crédit
représente généralement plus de 70% des emplois, le non remboursement d’un
prêt accordé au client entame la sécurité de l’actif le plus important,
 le risque de fraude : amené à gérer des liquidités (l’argent), le SFD est souvent
confronté à des pertes financières résultant d’une escroquerie intentionnelle
par un employé ou un client ; c’est le cas flagrant du vol direct d’argent, des
pots de vin, des prêts fictifs…,
 le risque de sécurité : relatif à l’ensemble des mesures de protection du
patrimoine surtout en des lieux où les grands maux sociaux (criminalité, vol,
délinquance, etc.) font record.
 risques externes : ces risques sont souvent hors de contrôle de l’institution mais celle-
ci reste attentive à leurs moindres variations qu’elles soient positives ou négatives :
 la règlementation : ce sont les textes qui régissent l’activité des IMF. On peut
citer la loi PARMEC, la loi portant définition et répression de l’usure, la
convention-cadre, les instructions de la BCEAO, le code de travail, le code des
contrats commerciaux, etc,
 la concurrence : qu’elle soit directe, indirecte ou potentielle,
 l’environnement physique (calamités naturelles par exemple),
macroéconomique (dévaluation, inflation), sociodémographique (taux de
morbidité, de mortalité, de scolarité…, cohésion sociale, etc.) ou
sociopolitique (troubles politiques, périodes électorales…).

En un résumé, ce schéma illustre de façon synthétique les différents risques auxquels

font face les IMF :

13
 Schéma 1 : Catégories de risques en microfinance

Risques Institutionnels
-Mission Sociale
-Mission Commerciale
-Dépendance

Risques Opérationnels Risques de Gestion

-Crédit Financière
-Fraude Actifs et passifs
-Sécurité Inefficience
Intégrité du Système

Risques Externes
-Réglementation
-Concurrence
-Environnement

Source: CHURCHILL Craig et COSTER Dan (2001, p7)

Chacun de ces risques est un point de vulnérabilités devant être analysé par les acteurs.
Mais la multiplicité des risques oblige à une classification ou à une hiérarchisation de ces
risques par priorité. Cette priorité tient en effet compte de la criticité de chacun de tous les
risques. Cette dernière (criticité) est fonction de la gravité, de la probabilité de l’occurrence et
de la probabilité de non-détection. En fonction de cette criticité, il est essentiel d’insister sur
les risques opérationnels (principalement) et ceux liés à la gestion financière.
Le risque de crédit concerne en effet la probabilité d’une perte de revenus ou de capital
pour un client qui ne respecte pas les échéances d’un prêt. Le Développement International
DesJardins (DID) en 2005 définissait le risque de crédit comme le risque de pertes financières
résultant de l’incapacité de l’emprunteur pour quelque raison que ce soit de s’acquitter
entièrement de ses obligations financières à l’endroit de l’institution. C’est le risque auquel les
IMF s’attèlent à gérer et à maitriser en priorité pour une atteinte optimale de la pérennité dans
la mesure où le portefeuille d’encours de crédits constitue la machine productrice de la
structure. Mais aussi l’attention portée à ce risque vient du fait même de la définition du mot

14
‘‘crédit’’ qui a son étymologie dans le verbe latin ‘‘credere’’ qui signifie « croire ; avoir
confiance » et faire confiance suppose une espérance en la personne à qui on octroi le crédit et
qu’on escompte un remboursement régulier. Georges P. DUTAILLIS (1981, p 19) écrivait :
« faire crédit, c’est faire confiance, c’est donner librement la disposition effective et
immédiate d’un bien réel, d’un pouvoir d’achat, contre la promesse que le même bien sera
restitué dans un certain délai, le plus souvent avec rémunération du service rendu et du danger
couru, danger de perte partielle ou totale que comporte la nature même de ce service ». La
garantie, le plus souvent, ne représente pas une menace certaine, on se base sur la supposée
bonne foi de l’emprunteur. Pour un processus d’octroi de crédit, l’opération doit tenir compte
des menaces de liquidité, opérationnelles, de contrepartie et du marché extérieur ; corollaires
du risque de crédit.
La fraude (risque d’intégrité) quant à elle est une perte financière, résultante d’une
escroquerie intentionnelle soit par un employé soit par un client ou toute autre personne en
relation avec l’organisation. Les pots de vin, les prêts fictifs, les états financiers trompeurs
sont entre autres des types de fraudes. Ces risques s’augmentent inévitablement s’ils ne sont
pas contrôlés ; les activités frauduleuses ont la fâcheuse habitude de se propager rapidement
d’un employé à un autre. L’IMF ne peut cependant pas prétendre éliminer la fraude ; il faut
plutôt la minimiser.
Le bilan et les coûts sont un aspect de risque financier ; ce sont les risques réels subits
par les emplois (actif ou patrimoine) et par les ressources (passif ou dettes) d’une IMF. Il est
aussi question de l’efficience qui compose les risques liés aux taux d’intérêts, les risques de
liquidité et les risques de change avec les devises étrangères.
Un autre aspect de risque de gestion financière, c’est l’intégrité de son système
d’information y compris le système de gestion comptable et le dispositif de gestion du
portefeuille de crédit. L'évaluation de ce risque suppose la vérification permanente de la
qualité de l'information fournie au système, un mécanisme de contrôle garantissant un
traitement correct de l'information entrant dans le système, et un dispositif assurant la
production périodique de rapports utiles, ou base de données pertinentes pour les rapports
d'activités de l'IMF.
On peut aussi énumérer d’autres risques non négligeables tels que le risque de
patrimoine, le risque administratif et comptable, le risque informatique (qualité de
l’information).
15
 Le risque, lorsqu’il se produit a des conséquences qui se traduisent sur trois variables
clés de la gestion de l’institution : la solvabilité, la liquidité et la rentabilité. La solvabilité est
la capacité d’une IMF à faire face à toutes ses dettes (dettes à court, moyen et long terme)
avec la totalité de son actif. La liquidité est sa faculté à honorer ses engagements à court terme
avec son actif réalisable ou disponible. Quant à la rentabilité, elle se traduit comme le résultat
obtenu par l’IMF au vu des moyens mis à sa disposition.
Cependant Craig CHURCHILL et Dan COSTER (2001, p 2) affirmaient : « le risque
n’est pas une mauvaise chose en soi… Parfois, c’est important de prendre des risques pour
atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la peine. Ceci est particulièrement vrai
dans les IMF où les chargés de prêts prennent chaque jour des risques en prêtant de l’argent
aux personnes sans historique en matière de crédit, ou qui ne tiennent aucune comptabilité de
leurs activités commerciales ou n’ayant pas de garantie à offrir. Le risque est indispensable
pour la bonne marche des activités de microcrédits mais il est très important de prendre plutôt
des risques calculés ».

II.2. Gestion de risque

Littérairement, la gestion renferme comme signification l’administration, la conduite,
la direction, le management ; c’est l’action d’administrer et d’assurer la rentabilité d’une
entreprise.
Pour sa genèse, la gestion des risques s’est développée dans les années 1950 aux Etats
Unis ; elle consistait à réduire le risque de mise en cause de la responsabilité des
professionnels. Une trentaine d’années plus tard, cette approche a évolué dans les pays anglo-
saxons vers un effort de réduction et de prévention des risques indépendamment de leur
probabilité de conduire à un contentieux.
Craig CHURCHILL et Dan COSTER (2001) insistent sur le fait que la gestion du
risque, ou la prise de risques calculés, réduit la probabilité de réaliser des pertes et minimise le
degré de perte au cas où celle-ci arriverait. La gestion de risque implique la prévention des
problèmes potentiels et la détection anticipée des problèmes réels quand ceux-ci arrivent.
A travers les ‘‘risk management program’’ il a été élaboré un certain nombre de
systèmes permettant une bonne gestion des risques. Surtout pour les risques opérationnels,
une gestion efficace sous-entend trois (3) prérogatives : prévention, détection et correction. Le

16
contrôle préventif consiste à éviter la survenance d’un (de plusieurs) évènement(s) négatif(s)
facilitant l’atteinte à l’IMF de ses objectifs. La détection identifie les incidents survenus en
dépit des mesures de prévention. Viennent enfin les contrôles de correction qui assurent la
mise en œuvre des mesures de réparation des incidents indésirables sur recommandation de la
hiérarchie. La gestion des risques s’attache alors de plus en plus à identifier et traiter les
causes profondes des risques afin de les éviter. Le processus illustratif ci-après donne un
panorama de la stratégie d’une bonne gestion du risque en continu et en six (6) étapes :

Schéma 2 : Processus de gestion des risques

1. Identification
Correctif des risques

2. Stratégies et
6. Amendement
procédures de P
des politiques et
classement des
procédures r
risques par priorité
é
v
e
n
3. Elaboration des t
5. Test d'efficacité
politiques pour i
et évaluation des
atténuer les f
résultats
risques

Détecteur 4. Mise en oeuvre

des contrôles et
attribution des
responsabilités

Source : Adapté de SABETTA Janis et al. (2003, p 38)

 L’étape d’identification, essentielle, consiste à connaître les événements indésirables.

L’identification porte sur les événements redoutés (identification a priori), et sur les
événements réalisés (identification a posteriori). Elle conduit chaque IMF à élaborer sa
propre classification de ses risques. Elle suppose aussi une analyse préalable afin de
quantifier la gravité et la fréquence de chaque risque, de déterminer ses causes et ses
conséquences (dommage ou préjudice). Seule une analyse systémique permet de
17
 retracer «la chaîne d’événements » ayant conduit à l’accident ou l’incident. Elle
recherche l’ensemble des causes, notamment les causes liées à l’organisation.
 La hiérarchisation des risques permet de sélectionner les risques qui exigent la mise en
œuvre d’actions préventives prioritaires. Cette stratification est fonction de la
fréquence (probabilité de survenue) et de la gravité de l’événement (conséquences
humaines, organisationnelles, financières…). Elle est établie en fonction de la criticité
du risque mais aussi de son acceptabilité, sa probabilité d’être évitée, son coût.
 Elaboration des politiques pour atténuer les risques : après l’identification et la
stratification, il faut concevoir et mettre en exécution des mesures de contrôle pour
amoindrir le risque. Les systèmes et mesures de contrôle ne sont pas figés mais plutôt
relatifs. Les responsables des IMF devraient pouvoir les adapter à leur typologie
particulière ainsi qu'à leur environnement. Par exemple, un préalable recours à une
garantie physique peut représenter une solution alternative pour minimiser le risque de
crédit dans un environnement particulier alors que la caution peut être une solution
appropriée sous d’autres cieux. Cependant une analyse de leur faisabilité, du rapport
efficacité/coût, des bénéfices secondaires pour les acteurs de terrain représentent une
variante non négligeable.
 Pour la mise en œuvre des contrôles et l’attribution des responsabilités, le choix du
plan d’action résulte d’un compromis, la sécurité étant in fine le résultat d’un arbitrage
entre la criticité des risques à traiter, les points de vue des différents acteurs et diverses
contraintes d’ordre réglementaire, budgétaire, social, politique, sociologique par
exemple. La mise en œuvre repose essentiellement sur la capacité de l'institution à
mobiliser les acteurs concernés autour des enjeux de maîtrise des risques.
 Le test d'efficacité et l’évaluation des résultats est la phase permettant d’identifier les
risques résiduels à surveiller ; la détection des risques dont la survenance est presque
éminente.
 Amendement des politiques et procédures : à travers les résultats obtenus, l’on juge de
l’efficacité des systèmes mis en place ceci au regard des objectifs fixés par
l’institution.

18
 Ce cycle est un processus itératif (continu) et inclusif. Tout le personnel de l’IMF est
intégré au système de gestion (prévention, détection, correction) à travers les mécanismes
permettant ainsi d’améliorer le niveau de performance de l’entreprise.

II.3. Notion de performance

Le problème de définition du concept de performance est à l’origine des difficultés de

son évaluation. Mais le vocabulaire des spécialistes n’est toujours pas stabilisé puisque des
divergences sont à relever suivant les différents auteurs. Cette notion est souvent voisine du
concept d’efficience, d’efficacité, de résultats et de pertinence.

L’efficience, en effet, consiste en l’obtention d’un résultat en minimisant le coût des

ressources et des processus. Elle met en relation les ressources et le résultat et évalue
l’optimisation des ressources limitées à la disposition de l’entreprise afin de mener ses
activités et d’atteindre lesdits résultats.
L’efficacité quant à elle vise à obtenir un résultat conformément à un objectif donné.
Sans s’en tenir aux ressources utilisées, l’efficacité permet une comparaison entre objectifs
(prévisions) et résultats obtenus
La pertinence consiste, avec de réelles visions et mesures, à estimer le niveau
d’objectifs en tenant de justesse compte des ressources disponibles. Ceci doit être une analyse
judicieuse et appropriée.
Schéma 3 : Composantes de la performance
Objectifs

Pertinence Efficacité

Ressources Résultats
Efficience

Adapté de Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.

19
 Selon le Directeur de ‘‘Productik’’(2008), entreprise française du secteur industriel, la
performance consiste à pouvoir suivre et à pouvoir appliquer une stratégie, celle en laquelle
une majorité d’individus croit. Une partie de cette stratégie a bien sûr pour objectif d’obtenir
des résultats financiers positifs, mais elle implique aussi d’atteindre d’autres objectifs comme
préserver la notoriété d’un service, améliorer l’image de l’entreprise, développer l’innovation
des produits, améliorer les processus, mieux gérer le personnel, etc. La performance
consisterait donc à atteindre, à partir des objectifs donnés, un résultat avec des moyens
limités. Sa mesure s’obtient grâce à une série d’indicateurs financiers et non financiers. On
peut en ce sens citer Aude HUBRECHT et al. (2005, p 132) : « d’un point de vue managérial,
pour faciliter et améliorer le processus de prise de décision, pour déployer la stratégie du ‘‘top
management’’ aux unités opérationnelles et, enfin, pour vérifier que les objectifs sont atteints
et cohérents à tous les niveaux de prise de décision, l’étude de la performance ne peut se
limiter uniquement aux aspects financiers. ».
Ces indicateurs sont au nombre de quatre (4) à savoir :
 les processus internes : quels sont les processus dans lesquels il faut innover afin de
créer de la valeur pour les clients ?
 les ressources humaines : quelles mesures à prendre pour préparer le personnel et
l’organisation en prévision de l’avenir ?
 la clientèle : montrer à la clientèle que l’organisation lui offre au-delà de la valeur
qu’elle s’attend.
 les résultats financiers : le constat de la réussite de la stratégie sur le plan financier.
Ils sont entre eux liés : des processus internes bien élaborés impliquent un personnel
autant formé et motivé ; la motivation et la formation entrainent implicitement la satisfaction
des clients conduisant ainsi à l’optimisation des résultats financiers. Nous nous intéresserons
donc beaucoup plus à la performance financière dans notre étude.
Appliquée aux SFD, la performance se confond aussi aux notions suivantes : efficience,
efficacité, résultat, rentabilité, etc. Les indicateurs se mesurent à travers une série de ratios
appliqués aux informations financières et non financières des IMF. On compte environ une
vingtaine de ratios ou indicateurs, étudiés, calculés et analysés par les praticiens des SFD ; ils
sont regroupés en quatre (4) catégories :
 ratios de rentabilité et de pérennité :

20
  autosuffisance opérationnelle : ce ratio évalue la couverture des charges par
les produits d’exploitation. Les produits générés par les activités suffisent-
ils à couvrir les charges d’exploitation sans recourt aux subventions,
 rendement des actifs : il indique la performance de la gestion des actifs
visant à optimiser leur rentabilité,
 rendement des fonds propres : c’est le taux de rendement des fonds propres
moyens ramené au résultat net.
 ratios de gestion bilancielle :
 rendement du portefeuille brut de crédit : il indique la capacité à générer
des produits financiers à partir du portefeuille de crédit brut,
 portefeuille de crédit sur actifs : mesure le degré d’affectation des actifs à
l’activité de crédit, effort de l’institution à optimiser son bilan afin de
générer suffisamment de ressources. Bien qu’élevé, ce ratio ne doit pas
avoisiner 100%,
 coût des ressources : taux d’intérêt moyen payé sur les dettes financières,
 dettes sur fonds propres : ce ratio mesure le levier financier et le potentiel à
absorber les pertes après payement de toutes les dettes,
 liquidité : ensembles des encaisses et disponibilités permettant de couvrir
les dettes à court terme.
 ratios relatifs à la qualité du portefeuille :
 portefeuille à risque : ce ratio permet la mesure de la qualité du portefeuille
à un nombre de jours donnés, il évalue la proportion du portefeuille qui au
moins un jour de retard,
 abandon de créance : c’est le taux de crédit ayant fait l’objet de
déclassement sur le total du portefeuille, ce ratio évalue la proportion de
crédit passé en perte,
 couverture du risque : la couverture du portefeuille à risque (créance
douteuses) par les provisions.
 indicateurs d’efficience et de productivité :
 charges d’exploitation : indiquent la couverture des charges de personnel et
des charges administratives par le portefeuille de crédit,
 coût par client : c’est ce que coûte en moyenne un client actif,
21
  nombre d’emprunteurs par agent de crédit : cet indicateur mesure la charge
moyenne de travail,
 nombre de clients actifs par membre du personnel : la productivité générale
du personnel pour le suivi des clients,
 rotation de la clientèle : elle indique le pourcentage de clients ayant utilisés
les services pour une période et qui ensuite ne l’utilisent plus,
 solde moyen de prêt : c’est le solde moyen d’encours de crédit par
emprunteur,
 montant moyen de crédits décaissés : la moyenne des crédits octroyés aux
clients en une période donnée. Taille moyenne d’un prêt encaissé par un
client.

III. Mécanismes de gestion et indicateurs de référence

III.1. Mécanismes de gestion de risque

Inter-liés, les mécanismes de gestion du risque dans les SFD permettent d’anticiper sur
l’éventualité et la potentielle gravité de la probable survenue d’un évènement ou d’une série
d’évènements défavorables. Ils sont les premiers paramètres d’une meilleure gestion des
vulnérabilités de l’organisation. Ces mécanismes sont, au nombre de trois, le contrôle interne,
l’audit interne et la supervision externe.

III.1.1. Contrôle interne

Ensemble des méthodes, de procédures, d’outils et mesures mis en place par une
organisation, le contrôle interne a, au sein de celle-ci, pour but de :

 vérifier et assurer l’efficacité et l’efficience des opérations,

 assurer la fiabilité et l’exhaustivité des données financières et de l’information
de gestion,
 assurer la protection du patrimoine,
 garantir le respect et l’application des décisions en conformité aux lois,
règlements, règles et procédures internes en vigueur.

22
 C’est une approche systématique a priori et a postériori d’identification, de mesure et
de gestion des risques.

Même s’il n’existe pas qu’une « unique bonne façon d’organiser le contrôle interne
des organisations » (Bouquin, 2000), un contrôle interne de qualité est un contrôle respectant
les sept (7) principes généraux suivants :
 principe d’organisation,
 principe d’intégration,
 principe de permanence,
 principe d’universalité,
 principe d’indépendance,
 principe d’information,
 principe d’harmonie.

Le contrôle interne doit avoir à sa disposition trois (3) outils garantissant une meilleure
gestion : les ressources humaines, les politiques et procédures, l’information.

III.1.1.1. Gestion des ressources humaines

Pour Craig CHURCHILL et Dan COSTER (2001), une bonne gouvernance et les
ressources humaines performantes sont les deux (2) déterminants majeurs pour la gestion et le
contrôle des risques au sein de l'IMF.

Dans son rôle de contrôle en dernier ressort, l’ensemble des organes d’administration,
et par soucis de bonne gouvernance, doit s’assurer de l’efficacité des mesures de contrôle
mises en place par la structure pour minimiser sa vulnérabilité. Pour ce :
 la diversité des compétences, les capacités d’administrer et la disponibilité doivent
être des pré-requis aux profils des membres dirigeants de ces organes,
 la récurrence des réunions et du renouvellement des membres dirigeants garantirait
un dynamisme et l’éclosion de nouvelles idées,
 une distinction nette des responsabilités des organes de celles de la direction
donnera à chacun ses prérogatives,
 une définition des normes de performance et de la responsabilité des cadres afin de
les tenir responsables des éventuels manquements.

23
 L’optimisation de l’efficacité ou du rendement du personnel tient compte :
 de la procédure de recrutement : trouver des hommes qu’il faut suppose des gens
d’une certaine qualité (honnêteté, volonté, intégrité…), personnalité (esprit
d’équipe, extraversion…), aptitudes (combinaison de plusieurs talents). Profil
‘‘idéal’’ identifié, l’origine (milieux socialement sains de préférence) et la capacité
des candidats au recrutement serviront d’indicateurs pour le choix ;
 de la formation : elle doit être pratique, technique, récurrente, nécessaire. Elle est
valable et pour les anciens et pour les nouveaux employés ;
 de la rémunération : nonobstant son insatiabilité, un employé pour qui le salaire est
conséquent, lui permettant de couvrir ses besoins et ceux de sa famille et le mettant
à l’abri du souci (pour les besoins vitaux surtout), celui-ci produira des rendements
au-delà de ceux escomptés. Le salaire doit être en sommes à un niveau raisonnable
et compétitif ;
 de l’évaluation : la mise en place des mesures de jaugeage des employés et le suivi
de chaque employé conduiront ou à la motivation ou aux sanctions ;
 de la motivation : les meilleurs employés doivent bénéficier de récompenses
compétitives en plus du salaire. Entre autres motivations on peut citer l’assurance
maladie, les congés payés, la reconnaissance des exploits ou des mérites, les
distinctions honorifiques, une culture institutionnelle inclusive. A cette liste
s’ajoute la gestion de carrières et d’opportunités d’avancement ;
 des sanctions : elles peuvent aller d’une simple retenue au licenciement voire à des
procédures judiciaires. Cependant celles-ci ne doivent en aucun cas être arbitraires
ou abusives.
La bonne gestion des risques demande au niveau des ressources humaines une
séparation adéquate des fonctions (organigramme) et des tâches permettant la définition et
l’attribution des responsabilités. Que chacun connaisse sa place dans la hiérarchisation des
fonctions et la limite de ses prérogatives dans l’exécution d’une tâche donnée (séparation des
tâches incompatibles).

24
 III.1.1.2. Politiques et procédures

Politiques ou orientations, toute IMF se doit de se fixer des orientations et de prévoir la

manière de les appliquer et de les suivre ; l’ensemble de ces manières forment les procédures
de la structure. Ce sont les éléments du contrôle préventif.

Les politiques et procédures sont efficaces si elles sont écrites, simples et claires,
accessibles, comprises, pertinentes, adaptées, adaptables, à jour et appliquées. Le recueil des
flux d’informations (ordinogramme) retrace clairement la définition, l’origine, la circulation
et la destination des informations et de leurs supports. De la longue liste des procédures, on
peut retenir celles relatives au recrutement et à la gestion des ressources humaines, à la
comptabilité, à l’administration, à l’octroi et au recouvrement de crédit, aux opérations de
caisse et de banques, à l’élaboration de budget, à l’approvisionnement, à la gestion des stocks,
à l’inventaire, à la gestion informatique, aux convoyages de fonds, …

III.1.1.3. Information

Partir du fait qu’on ne peut pas contrôler ce qu’on ignore, l’information est la clé d’une
bonne gestion de risque. Une information, pour être de qualité doit être réelle, correctement
évaluée, correctement totalisée, correctement centralisée, correctement imputée et enregistrée
dans la bonne période. Elle doit, pour être utile, afficher les attributs suivants : pertinence
(nature, importance significative), fiabilité (image fidèle, prééminence), substantialité
(neutralité, prudence, exhaustivité), comparabilité, intangibilité, vérifiabilité. En fin, elle est
dite fiable si elle est fidèle, neutre et vérifiable.

Un système d’information performant permet une meilleure maîtrise des risques. Une
institution pourra d'autant mieux gérer ses ressources que ses informations seront bonnes. Le
système comptable doit être conforme aux normes comptables fixées par la BCEAO au sein
de l’UMOA. Il conduit à l’élaboration des états financiers. Les logiciels utilisés (soft) doivent
tenir compte des normes et conventions en vigueur au sein de l’UMOA. Le système de suivi
du portefeuille de crédit peut cependant varier d’une institution à l’autre mais il est capital
qu’il fournisse des informations de qualité, sûres et à temps. Son but est de faciliter
l’établissement des tableaux de bord pour les rapports de gestion.

25
 Schéma 4 : Composantes du système d’information de gestion

Intrants : Intrants :
données données
comptables sur prêts et
épargnes
Données
Politiques et
procédures

Plan Système Dispositif de

comptable comptable gestion du
portefeuille
Méthodologie

Information

Sélection Etats Rapport de

d’indicateurs financiers gestion

Source : WATERFIELD et RAMSING (1998, p 5)

L’information permet l’obtention des indicateurs, l’analyse des indicateurs et des

résultats, l’analyse des écarts (par rapport aux prévisions), les prises de décisions justes et
nécessaires, et la définition de nouvelles politiques et de nouveaux défis.
III.1.2. Audit interne
Définit comme un service de contrôle au sein d’une entité effectuant des vérifications
pour le compte de cette dernière, l’audit interne est une composante du contrôle interne et
concerne l’évaluation de la gestion des risques a postériori. C’est un examen mené par un
professionnel en vue de donner sur l’objet contrôlé une opinion motivée sur la conformité de
l’objet avec les référentiels applicables. C’est donc un ensemble de fonctions d’appréciation et

26
de contrôle des données chiffrées et non chiffrées ; il s’agit d’une évaluation des procédures
de contrôle interne en vue d’envisager leur amélioration ou leur substitution par des
procédures jugées plus efficaces à proposer à la direction générale. Dans son programme
d’inspection, l’auditeur doit examiner toutes les composantes de l’organisation. Comme
préalable, une mission d’audit doit respecter les principes établis à cet effet : autocontrôle,
organisation, intégration, légalité, permanence, universalité, information, indépendance,
harmonie, cohérence, avantage supérieur au coût, communication.
Les subdivisions de l’audit sont diverses et variées suivant le domaine d’intervention ;
on peut citer en exemple l’audit financier, l’audit du portefeuille de crédit, l’audit du
portefeuille d’épargne, l’audit informatique, l’audit administratif, l’audit du patrimoine,
l’audit des procédures de caisse, l’audit des procédures de budget, l’audit opérationnel, l’audit
social, l’audit d’épargnes, l’audit des immobilisations, … Au niveau des IMF, compte tenu
des risques liés à leurs activités, l’audit interne met un accent particulier sur le portefeuille de
crédit, l’épargne et l’audit financier

Faire un audit financier consisterait en l’analyse des données financières ayant servies
à l’élaboration des états financiers et des rapports de performance produits par l’entité.
L’audit comptable est une variante de l’audit financier, il consiste en l’étude de la régularité,
de la sincérité et de l’exhaustivité des comptes et états financiers de la structure afin de
formuler et garantir une opinion auprès des destinataires du rapport d’audit. Les états
financiers pour une institution microfinancière comprenant le bilan, le compte de résultat et
les états annexés permettent à l’auditeur interne l’appréciation des différents indicateurs de
croissance, d’efficacité, d’autosuffisance financière de l’IMF. Mais de prime abord, il faudrait
à l’auditeur interne d’assurer l’élaboration des états financiers de qualité.

L’audit du portefeuille de crédit est un examen délicat et important. Il consiste à

analyser les dossiers de crédits encours ou soldés en vue de détecter les irrégularités liées à la
gestion de crédit que peuvent dissimuler des situations plus ou moins visibles et proposer des
recommandations adéquates. L’encours de crédit étant caractérisé par l’existence d’une
multitude de petits crédits contre de très faibles remboursements et par des opérations
dispersées, l’auditeur du portefeuille doit veiller au respect scrupuleux des procédures d’octroi
de crédit, de suivi et de recouvrement. Il doit s’assurer de la bonne identification du client
emprunteur à travers la formule des 5 C (adapté du document de M. AYIKA K. M.) :
27
  Caractère (personnalité) : sa volonté, sa probité, sa compétence,
 Capacité à rembourser,
 Capital (patrimoine) que représente l’emprunteur,
 Cautionnement : garant moral et financier (les garanties doivent être une menace
réelle pour être utile),
 Conditions du projet : marché, règlementation, environnement.

Aussi délicat que celui du crédit, l’audit du portefeuille d’épargne est un examen
partant des opérations de caisses aux opérations avec les banques partenaires via les
enregistrements comptables. Il faut d’abord définir l’épargne comme le degré de confiance
portée par les membres à l’institution et lorsque celle-ci est entachée, la satisfaction et la
confiance du client sont ipso facto ébranlées. L’audit de l’épargne passe par la vérification des
mesures de sécurisation de l’épargne à travers :

 l’examen des bordereaux de caisse afin de s’assurer de la clarté de l’information

transmise aux clients,
 le contrôle de la régularité (journalière) et de la conformité des opérations de clôtures
de caisses,
 la visite aux clients et l’analyse des carnets d’épargne pour une comparaison par
rapport aux mouvements et soldes du système informatique,
 l’étude des dépôts dits anormaux compte tenu de leurs origines, de leurs fréquences et
de leurs valeurs pour une gestion efficace du risque de blanchiment d’argent et de
détournement,
 la vérification des comptes dormants et la recherche des causes de cette absence de
mouvements sur ces comptes pendant plus d’une année,
 l’examen des livres de l’institution et de sa comptabilité : cela permet la vérification
de la conformité entre la valeur du reçu délivré au client et l’inscription dans les livres,
le contrôle du calcul des taux d’intérêt et autres conditions de dépôts,
 l’examen des relevés bancaires : cet examen donne l’assurance de l’exactitude des
mouvements de comptes avec la banque.

28
 III.1.3. Le contrôle externe
La définition académique de l’audit externe l’assimile à un ensemble de fonctions
d’appréciation et de contrôle. L’audit externe exprime donc une opinion motivée sur la
régularité et la sincérité des comptes et donne des recommandations en vue d’améliorer le
dispositif du contrôle interne. Il est mené par un professionnel qualifié et indépendant et
constitue pour la plupart des cas une obligation légale (commissariat aux comptes). Il peut
cependant être contractuel.
Selon les textes en vigueur, l’institution se doit de choisir au moins un commissaire aux
comptes et son (leurs) suppléant(s) pour la certification de la régularité et de la sincérité des
comptes annuels de cette institution qui seront communiqués à la BCEAO ou à la commission
bancaire avant le 30 juin de l’année suivant l’année de l’exercice audité. Le choix des
commissaires aux comptes et de leurs suppléants est soumis à l’approbation de cette même
BCEAO avant le début de l’exercice à auditer.

L’audit légal est généralement financier : certification des comptes annuels produits par
l’IMF. Aussi souvent, un audit informatique s’impose aux auditeurs externes aux fins de
vérifier l’état et les fonctionnalités des matériels informatiques et logiciels utilisés et par là
d’en juger de la fiabilité des informations financières qu’ils fournissent.

Tout comme l’audit interne, il est transversal et peut donc couvrir toutes les fonctions et
tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise auditée.

Les institutions micro-financières sont, selon les textes, soumises aux contrôles et
instructions de la BCEAO et du Ministère de l’économie et des finances du pays auquel elles
appartiennent.

III.2. Cadre légal : normes et seuils de prise de décision

III.2.1. Dispositions générales
La loi 95-03 du 15 janvier 1995 portant réglementation des institutions mutualistes ou
coopératives d’épargne et de crédit et le décret d’application n° 96-038 du 10 avril
1996 précisent le cadre et les modalités de fonctionnement de ces institutions. Ces textes
législatifs et réglementaires fixent un certain nombre de règles à respecter telles que la
sécurité des opérations financières, la protection des déposants, l’autonomie financière des

29
institutions. Ces textes sont complétés par une Convention Cadre adoptée par le Conseil des
Ministres de l’UMOA lors de la séance du 4 juin 1996 et les instructions de la BCEAO de
mars 1998 relatives aux normes d’établissement des états financiers et de détermination des
ratios prudentiels applicables aux systèmes financiers décentralisés. D’autres modifications
sont à constater donnant par exemple l’instruction No 010-08-2010 relative aux règles
prudentielles applicables aux systèmes financiers décentralisés des Etats membres de l’Union
Monétaire Ouest Africain (UMOA), la loi n° 2011-009 du 12/05/2011 portant règlementation
des SFD publié au JO du 27 juin 2011 (150 articles). Cependant les modifications ne sont pas
substantielles jusqu’à affecter la crédibilité des résultats et des analyses de cet exposé dont les
analyses s’accordent plus avec les instructions de la BCEAO de mars 1998.
Les instructions de la BCEAO portant ratios prudentiels fixent ainsi donc ces normes
prudentielles (entre autres) :
 la limitation des risques auxquels est exposée une institution : ce rapport entre
les risques portés par l’institution et les dépôts des membres ne doit pas
excéder 200% (annexe 1) ;
 la couverture des emplois à moyen et à long termes par les ressources stables :
le maximum du ratio mettant en rapport les ressources stables et les emplois à
moyen et à long termes est fixé à 100% (annexe 2) ;
 la norme de liquidité : l'ensemble des valeurs disponibles, réalisables et
mobilisables à court terme d'une institution doit représenter en permanence, au
moins 80% de l'ensemble de son passif exigible et de l'encours de ses
engagements par signature (annexe 3) ;
 la constitution de la réserve générale : celle-ci est fixée à 15% minimum de
l’excédent net annuel avant ristourne ou distribution de dividende après
imputation de tout report à nouveau déficitaire éventuel. Cette réserve est
obligatoire quel que soit le niveau atteint par le montant cumulé de celle-ci par
rapport au capital social de l’institution ;
 la limitation de prêt aux dirigeants : l’encours total des prêts accordés aux
dirigeants de l’institution ne doit dépasser 20% des dépôts des membres de
ladite institution ;
 la limitation des risques pris sur un seul membre : le risque le plus important
pris sur un seul membre ne doit excéder 10% des dépôts des membres.
30
 III.2.2. L’épargne
Selon la loi portant règlementation des SFD, l’épargne est rémunérée à l’an sur les
soldes des comptes courants, de dépôts à vue ou sur livret ; elle l’est au taux moyen mensuel
du marché monétaire (T4M) (minoré d’un certain nombre de points) pour les dépôts à terme
(DAT). Cependant, une dérogation à ces principes est observée en vue de permettre une
couverture des charges engagées.
III.2.3. Prêt et portefeuille
III.2.3.1. Sûretés
L’acte uniforme de l’OHADA portant organisation des sûretés les définit comme des
« moyens accordés aux créanciers par la loi de chaque Etat partie ou la convention des parties
pour garantir l’exécution des obligations, quel que soit la nature juridique de celles-ci ».
Les IMF, afin de garantir les prêts accordés, usent aussi de ces sûretés comme
dispositions légales. Au demeurant, ces sûretés, dans le distinguo classique, sont de trois (3)
ordres à savoir :

 les sûretés personnelles : le cautionnement (simple ou solidaire selon les cas) et

la lettre de garantie ;
 les sûretés mobilières : le droit de rétention, le gage, le nantissement sans
dépossession, les privilèges ;
 les sûretés immobilières : les hypothèques (conventionnelles ou forcées).

Elles doivent être de menaces réelles conditionnant a priori l’octroi du crédit. Aussi,
faudra-t-il se situer dans la fourchette de 100 à 300% de l’épargne pour le montant du crédit
octroyé à un épargnant. A ces divers moyens de réduction des risques s’ajoutent les polices
d’assurances exigées préalablement pour chacun des dossiers de crédit.

III.2.3.2. Intérêt sur prêt

Le taux de l’usure est fixé à 27% (instruction de la BCEAO suivant la loi N°95-014 du 14
juillet 1995).
L’usure étant par définition un intérêt supérieur au taux maximum légal exigé par un
prêteur ou une infraction de celui qui prête à un taux supérieur au taux maximum légal, le
taux effectif global appliqué par l’IMF doit alors se situer en deçà de ces 27%.

31
 III.2.3.3. Le portefeuille
L’article 2 de l’instruction N° 04 relative au déclassement des crédits en souffrance et
à leur provisionnement (Instructions de la BCEAO relatives aux normes d’établissement des
états financiers et de détermination des ratios prudentiels applicables aux systèmes financiers
décentralisés de mars 1998) stipule que les crédits en souffrance doivent faire l’objet de
provisions à constituer en fin d’exercice. Ces provisions sont ainsi normalisées :
 crédit comportant au moins une échéance impayée de plus de trois (3) mois à
six (6) mois au plus : 40% du capital restant dû ;
 crédit comportant au moins une échéance impayée de plus de six (6) mois à
douze (12) mois au plus : 80% du capital restant dû ;
 crédit comportant au moins une échéance impayée de plus de douze (12) mois,
la créance est comptabilisée en perte, elle est considérée comme irrécouvrable
et comptabilisée en autres charges. Mais la modification légale intervenue en
2010 entrevoit l00% de provision maintenue pendant encore douze (12) mois
avant que le crédit ne soit passé en charge.

Enfin, il est recommandé voire exigé, dans le cadre de la gestion des risques liés au
portefeuille, un portefeuille à risque (PAR) à 90 jours très inférieur à 5% (3% pour la loi de
2011). Les intervenants en microfinance considèrent qu’une institution se dirige vers une crise
de délinquance lorsque le ratio « PAR » de 30 jours et plus se situe entre 3% et 5%. Au-delà
de cette fourchette, l’institution vie de facto une crise de délinquance. Mais aussi le taux
d’abandon de créances doit être règlementairement inférieur à 2%.

Une fois établi le panorama précis des termes et des standards de gestion et des
normes préétablies, seront faites, dans le chapitre suivant, l’analyse des systèmes de contrôle
que la CECA a établi pour sa gestion et l’analyse de ses états financiers et états annexés
suivant leur conformité aux formats de la BCEAO.

32
 Chapitre II.
METHODOLOGIE ET
ANALYSE DU
SYSTEME DE
GESTION DE LA
CECA

33
 Structuré en trois (3) parties, ce chapitre procède de façon succincte et ce dans un
premier temps à la description de la méthodologie de recoupement des informations et de
procédure. La deuxième partie étudie la structure fonctionnelle et opérationnelle du contrôle
interne de la CECA en sa gestion des ressources humaines, en ses politiques et procédures et
en son système d’information de gestion. Cette partie apprécie aussi l’organisation du système
d’audit interne, ses activités, ses responsabilités et son importance à la CECA. Elle décrit
enfin le rôle et la nécessité des interventions externes sous formes de missions d’inspection et
de contrôle. Un troisième titre sera enfin consacré à l’analyse des grandes rubriques et des
différents soldes des états financiers et états annexés présentés par la Coopérative d’Epargne
et de Crédit des Artisans.

I. Méthodologie

L’essentiel du travail est fondé sur une revue documentaire à travers bibliothèques,
internet et documents de la CECA. Les documents consultés : ouvrages, mémoires, textes
légaux et règlementaires, procédures, rapports d’activités, rapports d’audit ont permis
l’élaboration de la revue de littérature et l’objectivité des analyses proposées dans ce
document. Il n’y a pas eu d’approche empirique relative à la méthode par enquêtes. Les
informations transcrites dans des données chiffrées et non-chiffrées sont, sur une approche
théorique, de diverses sources ; certaines émanent des documents produits par la Coopérative
ou par ses partenaires, d’autres sont d’origine verbale, d’autres encore d’une analyse factuelle
(observation physique).

Sur la base des informations recueillies des manuels de procédures et des constats
factuels en comparaison à la littérature du cadre théorique, l’analyse du système gestion
permettra de déceler les irrégularités que ce système renferme et de proposer ainsi des
recommandations pour y remédier. La législation, les règlements et les recommandations des
instances supérieures du domaine microfinancier sont la référence d’une mesure de
performance traduite dans les ratios et indicateurs. Ils facilitent le jaugeage du niveau de
rentabilité de cette institution dont nous nous proposons d’en évaluer et l’établissement de la
corrélation entre cette performance et le système de gestion de risque dans les conclusions
constructives qui en découlent.

34
 Les calculs et les représentations ont été faits grâce au tableur Excel (Microsoft Office
Excel 2007).

II. Analyse des différents mécanismes

II.1. Le système de contrôle interne
II.1.1. Gestion des ressources humaines
II.1.1.1. Embauche
Naturellement, l’embauche passe de prime abord par une expression du besoin en
personnel et l’approbation de l’effectivité de ce besoin. Le recrutement proprement dit suit
des étapes conformément au manuel de procédures
L’embauche est faite en sorte d’avoir, de façon optimale, des salariés compétents,
aptes intellectuellement, de bonnes moralités et de confiance.

Se basant sur une approche psychosociologique, les agents de caisse à la CECA sont
exclusivement de sexe féminin. A certain poste, le risque peut être relatif au sexe ; ainsi le
risque de fraude est supposé moindre lorsqu’est mise en jeux une femme plutôt qu’un homme.

II.1.1.2. Formation
Comme formation académique, le personnel dans ses composantes (exception faite du
personnel d’appui) est titulaire d’un diplôme de baccalauréat, d’un brevet de technicien
supérieur, d’une licence ou d’une maîtrise ou d’un master dans des spécialités aussi
diversifiées qu’opportunes ; cela suppose que la formation primaire se trouve déjà
conséquente et consistante pour la maitrise de l’activité.
N’empêche qu’une série de formations pratiques et à tous les niveaux vienne
assidûment renforcer les acquis existants ou donner de nouvelles orientations pertinentes pour
l’institution. Ces formations professionnelles sont cataloguées sur les défis de l’heure et sont à
l’adresse du personnel, des organes et des membres de la CECA. Elles sont permanentes et
pratiques et suivent un planning établi annuellement.

II.1.1.3. Rémunération
Il n’y a aucun ‘‘mythe’’ autour du volet salaire. Il est déterminé sur la base d’un dispositif
de gestion des salaires, du poste et des responsabilités, de l’expérience, de la formation et du
niveau d’étude. A ce salaire s’ajoute une série de primes, d’indemnisations et
35
d’augmentations annuelles sur la base des performances et du budget. La gratification de fin
d’année ne passe en sourdine ; elle représente le 13ème mois et correspond au brut du salaire.
II.1.1.4. Evaluation
Tiennent lieu plusieurs critères dans l’évaluation du personnel. Ils sont notamment la
ponctualité et la conduite, la quantité du travail, la qualité du travail, la connaissance et
l’exécution du travail, l’organisation et l’autonomie, les initiatives et enfin la collaboration et
l’adaptabilité. Une grille de notation graduelle de 0 à 5 permet d’attribuer des notes à chacun
du personnel selon les critères sur une base objective. A cet effet des primes de rendement ou
d’avancement sur évaluation sont allouées au personnel méritant aux fins d’une motivation.
II.1.1.5. Motivation et sanction
La politique de motivation est aussi substantielle que connue du personnel. En exemple :
 la prime portefeuille récompense les mérites d’un agent de crédit pour qui le PAR 1
jours de l’encours est inférieur à 3%,
 la prime qualité : elle se greffe à la prime portefeuille ; s’adjugent cette prime les
agents de crédit à encours présentant un PAR 1 jour inférieur à 2% ou mieux à 1%,
 les commissions de recouvrement pour tout le personnel : elles sont proportionnelles
aux montants recouvrés selon que le crédit soit déclassé ou en souffrance.

La motivation n’est cependant pas que pécuniaire ; la gestion des carrières, les
promotions, les distinctions honorifiques sont entre autres des politiques de motivation. Des
congés annuels de 30 jours payés, des congés de maternité, des congés maladie, des congés
exceptionnels ou spéciaux et une assurance médicale sont aussi des dispositions de
motivation.

De même, des sanctions sont prévues pour des PAR 1 jours supérieurs à 3%. Elles vont
des avertissements à une réduction subséquente du quart (1/4), de moitié (1/2) ou de la totalité
des primes de responsabilité, de sujétion et de salissure ou des primes de recouvrement. La
procédure disciplinaire est de mise ; elle va d’un avertissement (verbal ou écrit graduellement)
au licenciement ou renvoi via la période de probation et la suspension.

36
 II.1.2. Politiques et procédures
Pour lutter efficacement contre le risque, des politiques ont été clairement élaborées en
vue d’une bonne orientation des efforts des uns et des autres. Ecrits, simples, clairs,
accessibles, compris, pertinents, à jours et appliqués, tels sont les attributs des politiques et
procédures de la CECA. Le manuel de procédures décrit :
 les procédures administratives :
 organigramme et fiche de poste,
 gestion administrative,
 gestion du budget,
 gestion du matériel et des stocks,
 gestion des ressources humaines,
 gestion des acquisitions de biens, services et équipements.
 les procédures informatiques : gestion informatique,
 les procédures financières :
 gestion d’octroi et de recouvrement de crédit,
 gestion de la trésorerie.
 les procédures de contrôle interne,
 les procédures comptables.

La procédure de crédit par exemple est autant comprise qu’appliquée par les acteurs
impliqués dans le processus d’octroi et de recouvrement de crédit. Elle est structurée en
plusieurs points dont le suivi l’un après l’autre offre au volet crédit une gestion ordonnée et
ordonnancée :

 l’information sur la politique de crédit et pour les agents de crédits et pour les
membres ;
 l’expression du besoin des demandeurs de crédit : achat et remplissage du
dossier de crédit ; cette phase est suivie d’un sondage réalisé par le chargé du
portefeuille parmi les demandeurs de crédit pour confirmer l’exactitude de
l’expression du besoin ;
 le remplissage et la signature de la fiche de demande de crédit par l’agent de
crédit et le membre emprunteur ;

37
 la vérification des renseignements fournis par le demandeur de crédit ;
l’adéquation entre le montant et le besoin ; l’enquête, le recoupement et
l’analyse de l’historique de l’emprunteur ; tâches exécutées par l’agent de
crédit sous la supervision du responsable de crédit ;
 le montage des dossiers : concordance entre les informations fournies par
l’emprunteur et celles obtenues sur enquêtes ;
 le premier niveau d’instruction : cette instruction, effectuée par l’agent de
crédit et son supérieur, porte sur l’analyse de la demande et du demandeur ;
ceux-ci émettent leur avis par écrit avant de soumettre le dossier à un comité
interne de crédit ;
 le deuxième niveau d’instruction : le comité interne après analyse donne aussi
son avis avant de transmettre le dossier au comité de crédit ;
 le troisième niveau d’instruction : étude du cas et avis du comité de crédit
 les contrats : pour une approbation, le directeur général et le président du
comité de crédit vérifient que les avals, cautions ou garanties sont classés dans
le dossier ou que les titres fournis sont biens conservés au coffre-fort ; la
signature des contrats est exécutée entre l’emprunteur et le directeur
d’exploitation et marketing ;
 le déblocage de crédit : il est précédé du rappel au membre emprunteur des
modalités de remboursement et des sanctions en cas de non-respect de ces
modalités ;
 suivi de l’utilisation des créances et rappel des échéances : la tenue d’un fichier
de suivi est exigée pour l’agent de crédit et un rapport périodique doit être
transmis par celui-ci à son supérieur hiérarchique ;
 le remboursement se fait par dépôt de l’emprunteur au guichet de l’une des
agences, par collecte des agents de crédit, par prélèvement sur compte
d’épargne du membre emprunteur ou par précomptes effectués sur salaire ;
 les actions de relance pour les éventuels retards : une discussion est entamée
entre le responsable de crédit ou le directeur d’exploitation et le membre sur les
causes du retard, les solutions à proposées et les possibilités de
rééchelonnement ;

38
  les poursuites : il est prévu trois (3) niveau de poursuites : d’abord au niveau de
la CECA, ensuite par voie d’huissier et enfin par voie d’autres institutions
notamment la Commission Nationale de Recouvrement des Créances ;
 enfin la clôture du dossier : elle est marquée par l’émission du certificat de
clôture qui est remis au membre et dont une copie est gardée dans son dossier
crédit.

Une nouvelle demande de crédit est subordonnée au sort du (des) précédant(s)

crédit(s) reçu(s) par le membre. Ceux qui se voient attribuer des prêts d’un plus grand
montant et ce à des taux encore plus avantageux sont les membres emprunteurs qui honorent à
temps leur engagements (parfois même par anticipation). Ces taux d’intérêts, suivant les types
de crédits, varient entre 1,25 à 1,83% par mois soit environ 15 à 22% l’an (18,5% en
moyenne). Une gamme variée de crédits s’offre donc aux membres de la CECA notamment le
crédit normal (plafond 6 000 000 F CFA), le bon de commande, le crédit équipements lourds
ou crédit d’investissement et le crédit d’opportunité (tous les trois plafonnant à 10 000 000),
le crédit urgent et le crédit spécial (plafond 600 000), le crédit sur salaire et sur pension, le
découvert sur chèque et sur salaire.

Le service ‘‘tontine’’ en vogue dans biens d’autres institutions est une sorte de collecte
de fonds auprès des ménages par des agents de tontine qui rendent compte (ou qui devraient
rendre compte) à leurs institutions de façon régulière et sincère. Mais au vu et au su de tout le
monde ce service est source d’énormes problèmes (risques) dus à une absence de moyens de
suivi efficace. Au regard donc de ce constat et du système de crédit singulièrement risqué
pour le secteur microfinancier, les acteurs de la CECA, par maturité et par soucis d’une
gestion efficiente du risque, ont décidé de ne pas inclure la tontine dans la gamme de produits
que cette coopérative offre.

II.1.3. Information et technologie

Un système d’information de gestion (SIG) aussi bien ficelé, il comprend tous les
aspects de la collecte, du stockage, du suivi, de l’extraction et de l’exploitation de
l’information de la CECA.
En effet pour la génération de l’information, la CECA utilise le logiciel Microfina.
Elle vient en 2005 comme une copie améliorée de l’ancienne base (CECABASE). En sus que
39
les données soient justes, réelles et à temps, son concepteur à laisser des possibilités
d’insertion des données non prévues au départ dans le cahier de charge mais aussi des
alternatives correctives.

Mais ici, le logiciel en soit ne fait pas un système d’information de gestion ; ce système
intègre les installations techniques (électriques et téléphoniques notamment), les politiques,
procédures et pratiques qui régissent les opérations de la CECA et son personnel interagissant
avec cette information.

Un bon circuit de flux d’informations a pour conséquence ultime l’élaboration des états
financiers et annexes bien normés et reflétant la (bonne) santé socio-économique et financière
de l’entreprise. L’information est à la fois outil de gestion et instrument de mesure ; on utilise
l’information pour générer de nouvelles informations. En effet, l’information sur le
portefeuille permet aux agents de crédit et responsables d’exploitation de juger du niveau de
risque ou de performance que tel secteur présente ; des résultats fiables et à temps servent de
base de décisions pour les activités à venir. Plus facilement, dans sa démarche de
recoupement et d’analyse des données, le service de contrôle interne présente ses
recommandations sur la base d’un certain nombre d’informations fidèlement rapportées par la
centralisation des activités de la CECA. La sécurisation et la traçabilité sont de mise mais tout
naturellement, il se pose souvent le problème de reconstitution de la piste d’audit qui exige
des compétences spécifiques ; c’est la difficulté de retracer la chronologie des opérations, la
justification de toutes les informations par des pièces d’origines, l’explication des soldes d’un
arrêté à un autre par la conservation des mouvements ayant affectés les postes comptables.

Les matériels informatiques et bureautiques sont à la mesure des nouvelles technologies et

à la hauteur des besoins de la CECA dans l’exercice de ses activités. Les coffres forts sont
suffisamment sécurisés pour assurer la meilleure protection du pécule des membres contre
d’éventuels vols physiques. Les guichets sont assortis de vitrines règlementaires protégeant la
caisse et l’agent de caisse de potentiels clients véreux ; ils sont aussi équipés de détecteurs de
faux billets de nouvelle génération. A l’extérieur, les portes, fenêtres et autres ouvertures
donnant accès aux locaux de la CECA sont sécurisées par des grilles métalliques suffisantes
pour dissuader les éventuelles attaques surtout aux heures et jours non ouvrables. En sus, une

40
protection manu militari est permanemment assurée (de jour comme de nuit) par des sociétés
de gardiennage agréées, compétentes et équipées.

II.2. Audit interne

II.2.1. Responsabilité et pouvoir décisionnel

Schéma 5 : Organigramme partiel de la CECA

Assemblée
Générale
(AG)

Comité de Conseil Conseil de

Crédit d'Administra Surveillance
(CC) tion (CA) (CS)

Service
Direction d'Audit et
Générale Contrôle
Interne

Suivant les principes d’universalité et d’indépendance, le service d’audit est, au vu de

l’organigramme, suffisamment hiérarchisé pour mener sa mission en toute intégrité et en toute
liberté. Il bénéficie d’un accès illimité à tous les fonctions, activités, procédures, archives,
documents de politique générale et membres dans l’exécution de sa mission. Il couvre les
domaines suivants :

 les activités de crédit et la gestion du portefeuille,

 les activités financières et la trésorerie,
 la gestion des risques,
 les systèmes d’information de gestion et les technologies de l’information,
 les ressources humaines et fonctions administratives,
 et toutes les autres activités.

41
 Les responsabilités de l’audit sont bien distinctes de celles de la direction mais il
(l’audit interne) maintient les communications appropriées avec cette dernière. Il est une
fonction opérationnelle et n’a aucun pouvoir décisionnaire sur les activités vérifiées ni sur le
personnel concerné.

Le service d’audit est constitué par une équipe de deux (2) personnes nanties toutes
deux d’expériences professionnelles conséquentes : un chef du service et un assistant. Cette
équipe a pour objectif général de donner à la direction l’assurance raisonnable que la CECA
est gérée de manière saine et efficace. Spécifiquement, l’audit interne est chargé de s’assurer :

 du bon enregistrement dans les livres et de la bonne préservation des actifs et

ressources,
 de l’exactitude et la fiabilité des données qui y sont générées et utilisées,
 de la garantie de l’intégrité, de la fiabilité, de la confidentialité et de la disponibilité
des systèmes d’information de gestion,
 de l’efficacité des programmes de management de risque mis en place,
 de la pertinence et du respect des dispositions en place (stratégies, politiques,
procédures, culture d’entreprise),
 de la rationalité et de l’efficacité des différentes fonctions et activités.

Il participe aux travaux sur le terrain afin d’assurer la qualité de ces travaux et le
respect des procédures. Perçu par les audités comme une dynamique, le contrôle interne à la
CECA ne constitue pas une menace ou une contrainte qui a pour but principal la sanction
comme constaté à d’autres époques et sous d’autres cieux. Une solide collaboration entre les
différentes directions et services et le service d’audit interne donne la réelle impression d’une
gestion limpide et concertée des opérations de l’IMF.

L’audit interne coordonne ses activités avec les auditeurs externes et, s’il y a lieu, avec
les autres organes de surveillance externes afin d’éviter la répétition des mêmes taches
assurant ainsi une couverture maximale des activités. Il veille ensuite à la mise en œuvre et au
suivi des recommandations tant externes qu’internes.

42
 II.2.2. Destination des rapports d’audit
Présenter un programme annuel d’audit, cette attribution définit, en un récapitulatif,
l’ensemble des activités qu’entend mener le service audit. La périodicité de ses rapports est
fonction de ce programme adapté et adaptable.
Les rapports sont dynamiques et opérationnels ; les conclusions et propositions qu’ils
renferment sont aussi discutables par les directions concernées si des observations peuvent
être formulées sur l’exactitude factuelle. Les rapports et plans d’action finals sont transmis au
directeur général, au conseil de surveillance, aux directions concernées et si nécessaire aux
réviseurs externes.

Des missions ad hoc peuvent être menées par le service d’audit interne sur décision de la
direction ou du conseil de surveillance. A la fin de celles-ci, les rapports sont acheminés vers
les organes demandeurs et les recommandations adressées au(x) service(s) concerné(s).

II.3. Contrôles et supervisions externes

II.3.1. Types de contrôles externes
La CECA depuis sa création fait l’objet de différents contrôles menés par les organismes
tant nationaux qu’internationaux.
En effet la CECA est auditée assidûment depuis 1998 d’abord par le cabinet FICAO et
ensuite (à partir de 2004) par le cabinet KEKAR-AMASE (audit, accounting and management
advisory service). Formellement, KEKAR est inscrit au tableau de l’ordre national des experts
comptables et comptables agréés du Togo (ONECCA-TOGO). Il mène chaque année un audit
afin de formuler une opinion motivée sur la régularité et la sincérité des états financiers
conformément aux dispositions du PARMEC et de certifier si ces états donnent une image
fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de la CECA. Son rapport final est
rendu au plus tard à la fin du mois de juin (30 juin) date à laquelle ce rapport doit être déposé
à la CAS-IMEC.

Parallèlement, des inspections régulières y sont effectuées à la fois par le Ministère de

l’économie et des finances à travers la Cellule d’Appui et de Suivi des Institutions de
Mutualistes ou coopératives d’Epargne et de Crédit (CAS-IMEC) et par la BCEAO.

43
 Les partenaires, bailleurs et organisations internationales demandent et exécutent très
souvent des missions de contrôle de bonne gouvernance, d’évaluation ou de suivi des activités
de l’institution. En avril de l’année 2008, la CECA a subi pour la première fois l’évaluation de
la société italienne MICROFINANZA RATING. La CECA a été récompensée le 31 Octobre
2011 par l’organisme MicroFinance Tranparency pour sa gestion transparente des prix de ses
divers services proposés à ses membres.

II.3.2. Etendue du travail

L’audit externe est généralement perçu comme couteux par les structures accueillantes
mais il donne à l’entité une sorte de poids et de légitimité dans ses relations avec ses acteurs
qu’ils soient en amont ou en aval. Cet audit est soit légal (certification des comptes) soit
commandé par les bailleurs, les partenaires, les créditeurs ou les investisseurs.
Couramment, la mission d’audit légal se limite à l’audit des états financiers avec un
accent particulièrement mis sur le domaine comptable, le domaine financier et le portefeuille ;
son objectif est la confirmation de l’exemption de ces états de toute erreur significative et la
validation de la sincérité de ceux-ci au regard de la situation financière de la CECA. Le
réviseur externe (KEKAR) procède souvent par un audit par sondage des comptes et pièces
clés et des procédures liées afin de se faire une idée globale et pertinente des informations
mises à sa disposition. Généralement le réviseur légal est moins préoccupé par les idées
constructives à proposer à la direction pour l’amélioration des opérations ou la conformité de
l’affectation des fonds par rapport aux conditions de financement des bailleurs par exemple.
Son rapport est ainsi subdivisé :

 un rapport général,
 des rapports spéciaux :
 sur les conventions règlementaires,
 sur les rémunérations des administrateurs,
 sur les rémunérations des personnes les mieux rémunérées,
 sur les prêts aux dirigeants.
 les états financiers de base :
 situation patrimoniale,
 compte de résultat.

44
  états annexés :
 état de formation du résultat (soldes intermédiaires de gestion),
 état des crédits en souffrance,
 tableau des ressources affectées et des risques pris sur ressources affectées,
 tableau de détermination de l’encours des prêts aux dirigeants,
 liste des débiteurs les plus importants de la CECA,
 tableaux des informations annexées,
 tableau d’amortissement des immobilisations.
 présentation de la CECA et principes comptables utilisés,
 notes aux états financiers.

La BCEAO, conjointement avec la CAS-IMEC, entreprennent très souvent des

descentes d’inspections au sein de la structure. Ces interventions portent généralement sur le
respect des règles prudentielles statuées par ces deux (2) organes ; ils contrôlent aussi
l’évolution des chiffres qui traduisent en eux la qualité du portefeuille, le niveau général des
risques ou le niveau des résultats.

III. Présentation des états financiers et états annexés

Depuis 2010, une instruction de la BCEAO donne plus de directives dans la
présentation des états financiers ; cette présentation est une légère modification de celle
précédente et fourni sur ce plus de détails et d’informations. Dans cet exposé, il a fallu donc
adapter l’un à l’autre les deux différents types de présentations (cependant que les différences
ne sont pas trop fondamentales) donnant ainsi les états uniformisés des annexes 5 à 10.
Pour la fluidité et l’aisance dans les calculs et les commentaires, il sera utilisé des
références comme conçues en fin de colonne des annexes 5 à 10. Ainsi, l’indication portera
l’abréviation ‘‘réf.’’ de ‘‘référence’’ suivit du numéro correspondant (exemple : réf. 3).

Le canevas de la notion de performance sera autant précis, pertinent qu’exhaustif. Elle

(performance) devra donc être discutée sur la base de quelques des différents ratios spécifiés
au II.3. du premier chapitre.

45
 III.1. Bilans : annexes 5 et 6
Le bilan est la photographie de la situation financière de la structure à une date donnée. La
date requise est celle de la clôture de l’exercice qui correspond au 31 décembre. La valeur des
montants de ces bilans est en nette et en franc CFA.
III.1.1. Actif (annexe 5)
Les postes de l'actif sont regroupés par ordre de liquidité décroissante et selon la nature
des opérations : les opérations avec les institutions financières, les opérations avec les
membres ou les bénéficiaires, les opérations diverses et les immobilisations.
La spécificité relevée est relative au poste d’opérations avec les membres qui regroupe
l’ensemble des crédits et créances rattachées.
Sont en effet enregistrés en crédits sains les crédits à court (inférieur à 12 mois), à moyen
(compris entre 12 et 36 mois) et à long terme (au-delà de 36 mois) sans retard dans leurs
remboursements et les créances rattachées (réf. 10). Le compte créances rattachées est un
compte de régularisation actif ; il enregistre le montant des intérêts dus par les membres sur
leurs engagements sains mais non encore échus en ce 31 décembre.
Les crédits en souffrance : un crédit est dit souffrant si, dans son remboursement, une
échéance au moins est impayée depuis plus de trois (3) mois. Sa valeur est celle reportée à la
référence 108 du rapport sur le portefeuille, crédit en souffrance net. Cependant, la
présentation des années 2010 et 2011 donne comme solde de crédit en souffrance la valeur
totale des crédits en retard de 1 jour à 24 mois (réf. 98) diminué des provisions pour crédit en
retard (réf. 103). Pour ces deux (2) dernières années, le montant net réel des crédits en
souffrance c’est-à-dire en retard de plus de trois mois est celui inscrit à la référence 109. Ces
données ne changent en rien la présentation fidèle du bilan car c’est juste une imputation au
niveau des crédits sains (réf. 7,8 et 9) du montant de tout crédit accusant un retard maximal de
trois (3) mois au profit des crédits en souffrance (réf. 11).

III.1.2. Passif (annexe 6)

Les postes du passif retracent les ressources mises à la disposition de l'institution pour
exercer ses activités. Ils sont regroupés par ordre d'exigibilité décroissante et selon la nature
des opérations. Ainsi, on distingue les opérations avec les institutions financières, les
opérations avec les membres ou bénéficiaires, les opérations diverses ainsi que les provisions,
fonds propres et assimilés.

46
 III.2. Compte de résultats : annexes 7 et 8
Le compte de résultat est un compte de flux qui retrace l’ensemble des opérations de
l’entreprise sur une période donnée qu’est ici l’année. Il est encore appelé compte de profits et
pertes et est exprimé en franc CFA. C’est un tableau de synthèse qui est établit en fin
d’exercice à partir des soldes des comptes de gestions : produits et charges.
III.2.1. Charges (annexe 7)
Les charges comprennent la valeur des biens et services que l’institution doit acquérir
pour exercer son activité. D’un point de vue économique, c’est la comptabilisation de la
destruction de valeur opérée par l’institution ; l’enregistrement de l’ensemble des coûts.
III.2.2. Produits (annexes 8)
Les produits sont la valeur des biens et services créés ou vendus par l’institution pendant
la période comptable.
III.3. Rapport sur le portefeuille : annexe 9
Les crédits accordés à la CECA sont de sept (7) types : bon de commande (BDC), normal,
opportunité, sur salaire, urgent, équipement lourd, employés CECA. Ces crédits sont assortis
chacun d’un certain nombre de conditions d’accessibilité et de suivi aussi spécifiques
qu’explicites. Le rapport sur le portefeuille fournit les informations relatives aux différents
crédits en leurs états quantitatifs et qualitatifs et aux mesures prudentielles. Ce rapport est le
recueil d’informations le plus suivi par les acteurs et les décideurs de la coopérative du fait de
la valeur pondérale des crédits décaissés par rapport à l’actif net.
III.3.1. Activité du portefeuille
III.3.1.1. Encours total de crédit : réf. 92
C’est le montant total de crédits accordés aux membres.
Encours total = opérations avec les membres + provision pour crédit en souffrance
Réf. 92 = réf. 12 + réf. 107
III.3.1.2. Crédit recouvré : réf. 94
Cette rubrique somme l’ensemble des montants de crédits recouvrés quel que soit le
mode de recouvrement.
47
 III.3.1.3. Crédit restant en cours : réf. 95
C’est le montant de crédit restant (non encoure remboursé) à la fin de l’année ; il inclut
les crédits dont l’échéance de remboursement n’est pas encore atteinte et les crédits accusant
au moins un jour de retard.
III.3.1.4. Portefeuille sain : réf. 96
C’est la part du crédit restant en cours n’ayant aucun retard dans le remboursement à la
date du 31 décembre.
III.3.2. Encours de crédit en retard
III.3.2.1. Crédit en retard : réf. 98
Un crédit en retard est un crédit dont au moins une échéance est impayée d’au moins
un jour. Son montant correspond à la somme des montants des subdivisions inscrites en
références 100, 101, 102 ; ils représentent les crédits dont les retards sont respectivement
compris entre un (1) jour et trois mois au plus, entre trois (3) et douze (12) mois au plus et
enfin supérieur à un an. Ces montants sont nets des garanties déposées exceptés ceux de 2010
et 2011.
III.3.2.2. Provision pour crédit en retard : réf. 103
Ici, il s’agit de la provision sur crédit que la CECA constitue pour tout retard quel qu’il
soit. La nouvelle règlementation appliquée depuis 2010 rend facultative la provision à
constituer pour un retard inférieur à trois (3) mois. Sur ce, la comptabilité a choisi de
provisionner les crédits avec un retard de moins de 90 jours à un taux zéro (0) pour les deux
dernières années expliquant ainsi la correspondance entre la provision pour crédit en retard
(réf.103) et la provision pour crédit en souffrance (réf. 107).
III.3.3. Crédit en souffrance
III.3.3.1. Crédits souffrants bruts : réf. 104
Ce sont les crédits dépassant 90 jours de retard et qui ne sont pas encore passés en
compte de charges. Cette valeur est dite brute parce qu’elle inclut le montant de la garantie
déposée.
III.3.3.2. Solde restant dû : réf. 106
Il correspond au montant des crédits souffrants bruts après déduction des dépôts de
garanties.

48
Année 2007 2008 2009 2010 2011
Solde restant dû Réf. 106 = réf. 101 Réf. 106 = réf. 101 + réf. 102 – réf. 105

III.3.3.3. Provision pour crédit en souffrance : réf. 107

Au prorata du temps de retard, la provision est calculée sur la base de la
règlementation en vigueur lors de l’année de sa constitution.

III.3.3.4. Crédit en souffrance net : réf. 108

Le crédit en souffrance net résulte de la différence entre le solde restant dû et la
provision pour crédit en souffrance.
III.3.3.5. Pertes sur créances irrécouvrables : réf. 109
De 2007 à 2009, les pertes sur créances irrécouvrables correspondent aux crédits avec un
retard supérieur à une année soit :
Réf. 109 = réf. 102
Les années 2010 et 2011 enregistrent en pertes sur créance les crédits d’un retard de 24
mois au moins. L’année 2010 affiche une perte égale à zéro (0) juste parce que les crédits de
plus de un (1) an de retard devant être directement déclassés sont conservés comme crédits en
souffrance pour encore douze (12) mois.
III.4. Rapports sur les données non-financières : annexe 10
III.4.1. Nombre de membres : réf. 110
Cette rubrique recense l’ensemble des adhérents quels que soient leurs genres
(masculin ou féminin), leurs âges (avec des critères spécifiques pour mineurs), leurs statuts
professionnels, leurs statuts juridiques (personnes physiques ou morales), leurs nationalités,
etc.
III.4.2. Nombre d’emprunteurs
C’est la ligne du nombre de dossiers de crédit traités ou montés et ayant connu un
aboutissement effectif au cours de l’année (réf. 111).
III.4.3. Effectif du personnel : réf. 112
L’effectif à la CECA est varié et diversifié ; il est composé de salariés avec des
contrats à durée indéterminée, de salariés à contrats à durée déterminée, des stagiaires et du
personnel extérieur. L’effectif réel de la CECA est fait d’employés à contrat déterminé et à
49
contrat à durée indéterminée ; pour la pertinence des résultats, les stagiaires ne sont pas inclus
dans les chiffres inscrits à l’annexe 10.
III.4.4. Effectif des agents de crédit : réf. 113
Les agents de crédit sont ceux qui pilotent la machine productrice de la CECA qu’est
l’activité de crédit. Le nombre inscrit à l’annexe (statistiques approximatives) n’inclut pas les
stagiaires du service d’exploitation et pourtant habiletés à monter des dossiers de crédits.

Il est vrai que les différents mécanismes de gestion de risques mis en place à la CECA
répondent quasiment aux propositions de gestion développées par d’éminents acteurs de la
microfinance au cours de l’histoire. Mais il y a encore des défis à relever et des insuffisances
à parfaire puisse qu’il n’existe pas de standard absolus et immuables de gestion de risques.
C’est d’ailleurs pourquoi des recommandations lui sont toujours soumises par les différents
analystes (internes ou externes) qui y interviennent pour l’atteinte d’une performance
optimale.

50
 Chapitre III.
IMPACT DE LA
GESTION DU
RISQUE SUR LA
PERFORMANCE

51
 Aux fins d’une amélioration de son système de gestion et d’une atteinte optimale de sa
performance, des observations ont été portées à l’endroit du système de gestion de la CECA
dans la première partie de ce chapitre. Ces observations sont celles des différents acteurs de
contrôle. L’impact de la gestion du risque sur la performance pourrait donc être démontré par
l’effet du suivi et de l’application de ces observations. Il peut aussi être démontré,
conformément au troisième titre de ce chapitre, par le diagnostic et le suivi des ratios et
indicateurs de performance de la CECA dont les différents calculs ont été préalablement posés
aux deuxième titre. Sur la base de ces analyses et de nos observations, nous proposons en
dernier titre quelques recommandations jugées nécessaires et pertinentes.

I. Quelques observations des services de contrôle sur la gestion du risque de

CECA
 Par principe de prudence, la CECA a plusieurs fois constitué des provisions sur les
crédits sains (exemple : 22 482 000 et 30 000 000 f CFA pour 2007 et 2008
respectivement). Cependant, le réviseur a toujours considéré ces provisions comme
une entorse à l’usage de ce principe comptable qu’est la prudence. La CECA justifiait
ces provisions à deux (2) niveaux :
 la rubrique crédits sains inclus les crédits d’un retard constaté de 0 à 3 mois au
plus. Ces crédits non encore souffrants sont déjà un risque pour cette institution
dont il faut couvrir par la provision. D’ailleurs la nouvelle règlementation
donne la possibilité de constituer des provisions (même si elles sont
facultatives) sur les retards entre 0 et 3 mois ;
 le secteur artisanal est un secteur particulier qui a ses caractéristiques propres à
lui. L’analyse des périodes de recettes artisanales a montré que les revenus sont
généralement saisonniers (mimant souvent les saisons touristiques) impliquant
un éveil de prudence dans les premiers retards constatés dans les
remboursements de crédit.

N’étant donc pas une inapplication des recommandations du commissariat aux comptes,
cette position adoptée entre temps par la CECA était une option justifiée et non comprise
comme telle par l’auditeur externe.

52
  Depuis 2005 avec Microfina, il a fallu attendre l’instruction de la BCEAO avant
d’établir les premiers états financiers avec ce logiciel en 2010 dénommés états
financiers développés. Mais déjà en 2009, KEKAR a relevé des inadéquations entre le
système d’information de gestion et les principes comptables :
 difficultés de clôture et de rapprochement entre les comptes auxiliaires et ceux
du contrôle ;
 incohérence entre les soldes des comptes ;
 manque d’explication et de justification du solde de certains comptes de la
balance
 l’instabilité des données produites par le progiciel ;
 problème de régularisation de certains comptes qui sont souvent trainés sur
plusieurs exercices ;
 etc.
II. Calcul des ratios de performance sur les cinq (5) derniers exercices

Il existe plusieurs ratios et indicateurs financiers pour l’évaluation et le suivi de la

performance d’une IMF. Ils permettent la mesure de la rentabilité et de la pérennité de
l’institution, la gestion des actifs et des dettes, le suivi du portefeuille, et la mesure de
l’efficience et de la productivité. Bien que la CECA ne soit une institution à but lucratif, elle a
le devoir de la présentation d’une gestion efficiente ; ainsi, les retombées de cette bonne
gestion pourront être redistribuées à travers des taux de crédits plus bas ou d’une épargne
mieux rémunérée pour les membres (ce sont d’ailleurs les premiers éléments de motivation et
de satisfaction de la clientèle).

II.1. Rentabilité et pérennité

L’assurance d’une continuité d’exploitation et d’une croissance sensible passe entre autres
par le suivi des indicateurs ci-après :
II.1.1. L’autosuffisance opérationnelle (AO)
Ce ratio évalue la couverture des charges par les produits d’exploitation. Il se calcule
ainsi :
Produits d′exploitation
𝐴𝑂 =
Charges financières + Charges d′ exploitation + Provision pour crédits souffrants

53
 réf. 82 + réf. 83 + réf. 86
𝐴𝑂 = ∗ 100
réf. 47 + (réf. 53 + réf. 60 + réf. 61 + réf. 64 + réf. 67) + réf. 69

II.1.2. Le rendement des actifs (RA)

C’est l’indicateur de la génération de rendement par l’ensemble des actifs de la CECA.
Son calcul et son résultat sont les suivants :
Résultat d′exploitation
𝑅𝐴 =
Actif net moyen

(réf. 73 − (réf. 90 − réf. 71))(N)

𝑅𝐴 =
(réf. 23(N) + réf. 23(N − 1))/2

𝐴𝑣𝑒𝑐 𝑁 𝑑é𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑛𝑡 𝑙 ′ 𝑎𝑛𝑛é𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑒𝑟𝑛é𝑒 𝑒𝑡 𝑁 − 1 𝑐𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑞𝑢𝑖 𝑙𝑎 𝑝𝑟é𝑐è𝑑𝑒

Actif net 2006 : 785 538 510 F CFA
II.2. Gestion bilancielle
La capacité de gestion des actifs est un élément capital pour l’atteinte de l’efficacité. Ces
ratios fournissent des réponses concluantes et significatives dans la manière et la proportion
d’allocation des ressources aux différents emplois ; ils sont déterminants dans l’élaboration
budgétaire.
II.2.1. Rendement du portefeuille brut de crédit (RP)

Il évalue la part des produits financiers dans le portefeuille d’encours de crédit :

Intérêts, frais et commission perçus sur portefeuille de crédit
𝑅𝑃 =
Encours moyen de crédits

réf. 82
𝑅𝑃 =
(réf. 92(N) + réf. 92(N − 1))/2

Encours de crédit de 2006 : 642 464 626 F CFA

II.2.2. Portefeuille sur actif (P/A)
Ce ratio indique la part de l’actif net allouée à la principale activité de l’institution qu’est
le crédit. Ainsi se détermine-t-il :

54
 Encours de crédit
𝑃/𝐴 =
Actif net

𝑃 réf. 92
= ∗ 100
𝐴 réf. 23

II.2.3. Coût des ressources (CR)

Le taux d’intérêt moyen payé par la CECA sur ses dettes financières se détermine
comme suit :
Charges financières sur les dettes financières, commissions, taxes financières
𝐶𝑅 =
Montant des empruunts et montant des dépôts

réf. 47 + réf. 57
𝐶𝑅 =
réf. 24 + réf. 26 + réf. 29 + réf. 31 + réf. 38 + réf. 42 + réf42

II.2.4. Dettes sur fonds propres (D/FP)

C’est le levier financier de l’entreprise lui permettant de faire face aux pertes après
payement des dettes :
Dettes
𝐷/𝐹𝑃 =
Fonds propres

réf. 28 + réf. 33 + réf. 36

𝐷/𝐹𝑃 = ∗ 100
réf. 45

II.3. Qualité du portefeuille

Le succès d’une institution financière est corrélé à la qualité de son portefeuille qui
représente le plus grand poste de son actif.

Elle est d’une importance capitale pour l’IMF. Elle permet, à travers les ratios qui la
composent, de cerner et de sérier les crédits encours suivant leurs états en crédits sains, en
crédits en retard, en crédits en souffrance ou en crédits déclassés. Elle est essentielle au succès
financier et est corollaire à la satisfaction du client.

II.3.1. Portefeuille à risque (PAR)

La mesure de la qualité du portefeuille passe par le calcul de la part du crédit en
souffrance sur l’encours total. Ce ratio évalue, par une mesure conservatrice, les pertes
potentielles de l’institution. Pour spécifier les retards supérieurs à trois (3) mois, on y ajoute le
55
nombre minimal de jours de retard (90) en valeur indiciaire. Ce ratio est aussi utilisé pour
mesurer des crédits affectés par des arriérés de payements de plus de 1, 30, 60, 120 voire 180
jours. Ainsi donc, l’on aura :
Crédit en souffrance
𝑃𝐴𝑅 90 =
Encours decrédit

réf. 106
PAR90 = ∗ 100
réf. 92

Il ne tient pas compte des crédits rééchelonnés puisque n’étant pas significatifs.

II.3.2. Abandon de créance (AC)

Ce sont les crédits considérés comme sans espoir d’être recouvrés et passés en compte de
charges (pertes). C’est une écriture comptable qui évite que les actifs soient gonflés de
manière non représentative par des prêts qui ne pourront certainement pas être récupérés. Ils
sont évalués par rapport à l’encours total de crédit.

Montant des créances irrécouvrables

𝐴𝐶 =
Encours de crédit

réf. 109
𝐴𝐶 = ∗ 100
réf. 92

II.4. Efficience et productivité

Les indicateurs suivants mettent les projecteurs sur l’efficience avec laquelle les
ressources sont utilisées et la réelle valeur de la productivité.
II.4.1. Charges d’exploitation (CE)
Il évalue les charges administratives et les charges de personnel par rapport à l’encours
total de crédit :
Charges d′exploitation
𝐶𝐸 =
Encours de crédit

réf. 53 + réf. 60 + réf. 61 + réf. 64 + réf. 67 + réf. 68

𝐶𝐸 = ∗ 100
réf. 92

56
 II.4.2. Coût par client (C/C)
Le montant en francs CFA des charges d’exploitation mobilisées pour servir un client se
calcule ainsi :
Charges d′exploitation
𝐶/𝐶 =
Nombre de membres

réf. 53 + réf. 60 + réf. 61 + réf. 64 + réf. 67 + réf. 68

𝐶/𝐶 =
réf. 110

II.4.3. Emprunteurs par agent de crédit (E/AgC)

C’est la mesure de la productivité des agents de crédits
Nombre d′emprunteurs
𝐸/𝐴𝑔𝐶 =
Nombre d′ agents de crédit

réf. 111
𝐸/𝐴𝑔𝐶 =
réf. 113

II.4.4. Clients par employé (C/E)

Pour déterminer la productivité de chaque employé, on procède comme suit :
Nombre de membres
𝐶/𝐸 =
Personnel

réf. 110
𝐶/𝐸 =
réf. 112

II.4.5. Montant moyen de crédits décaissés (CDmoy)

Il indique le montant de crédit alloué en moyenne à un emprunteur au cours de
l’année.
Encours de crédit moyen
𝐶𝐷𝑚𝑜𝑦 =
Nombre d′ emprunteurs

(réf. 92(N) + réf. 92(N − 1))/2

𝐶𝐷𝑚𝑜𝑦 =
réf. 111(N)

III. Présentation et analyse des résultats

III.1. Résultats du calcul des ratios et indicateurs de performance

57
RATIOS ET INDICATEURS 2007 2008 2009 2010 2011 Seuil ou norme

Autosuffisance opérationnelle 106,76% 106,55% 114,53% 114,01% 103,97% ≥100%

Rendement des actifs 1,22% 0,75% 1,46% 1,42% 0,09% >3%

Rendement du portefeuille de 17,67% 17,85% 16,49% 15,27% 15,48% Taux d’intérêt moyen sur crédit
crédit
Ratio portefeuille sur actif 87,63% 80,76% 78,62% 80,36% 83,08% <100%

Coût des ressources 3,15% 2,85% 2,48% 2,72% 1,74% Taux d’emprunt moyen pondéré

Ratio dettes sur fonds propres 495,27% 553,46% 599,31% 545,41% 660,99% -

Portefeuille à risque 90 jours 4,19% 2,07% 5,37% 5,74% 8,85% <5%

Ratio d'abandon de créance 1,49% 3,65% 1,69% 0,00% 1,52% <2%

Ratio de charges d'exploitation 9,16% 12,90% 10,09% 10,57% 12,03% <35%

Coût par client 20 232 30 720 23 791 21 914 25 760 -

Emprunteurs par agent de crédit 214 225 227 216 197 >200 et <500

Clients par employé 262 267 312 388 359 -

Montant moyen des crédits 1 052 269 1 222 263 1 313 490 1 372 952 1 566 549 -

58
 III.2. Analyse, diagnostic et suivi des résultats
III.2.1. Autosuffisance opérationnelle

Graphique 1: Autosuffisance opérationnelle (AO)

120,00%

115,00%

110,00%
Autosuffisance
105,00% opérationnelle (AO)
Seuil
100,00%

95,00%

90,00%
2007 2008 2009 2010 2011

L’exploitation principale d’une IMF est l’activité du crédit. Que l’entreprise soit à but
lucratif ou non, elle doit être en mesure de couvrir ses charges par ses produits d’exploitation.
Pour assurer une autosuffisance minimale, il faudrait donc un ratio AO égale à 100% (la
nouvelle loi de 2011 fixe un nouveau seuil minimal de 130%). S’il est vrai que la CECA a un
ratio AO supérieur au seuil, la baisse sensible des deux (2) dernières années est cependant
inquiétante. Ce ratio, ne doit en principe pas connaitre de brusques fluctuations dans sa
variation. Faudrait-il donc analyser les éléments moteurs de ce ratio à savoir la taille des prêts,
la faiblesse des charges financières et/ou des charges d’exploitation (efficience des
opérations), la qualité du portefeuille (faiblesse des crédits passés en perte).

III.2.2. Rendement des actifs

C’est l’indicateur de la façon dont sont utilisés les actifs de la CECA ; il reflète la
marge de profit et l’efficacité de l’institution. Il est relativement faible sur l’ensemble des cinq
(5) dernières années (inférieur à la norme de 3%). Cette rentabilité dépend généralement de la
rentabilité du portefeuille, du coût des ressources et de l’efficacité opérationnelle.

59
 III.2.3. Rendement du portefeuille brut de crédit
Comparé à la moyenne des taux d’intérêts que la CECA applique sur ses crédits
accordés (18,50%), le rendement du portefeuille de crédit indique la faiblesse de la CECA à
collecter les payements de ses membres. Cependant, la concurrence et la mission sociale
excluent toute augmentation de la rentabilité du portefeuille par une simple augmentation des
taux d’intérêt.
III.2.4. Portefeuille sur actif
L’indication d’un besoin en financement complémentaire ou l’excès de liquidité sont
des éléments de gestion qui peuvent aussi s’identifier à travers l’analyse des fluctuations de ce
ratio. Il doit donc être élevé mais pas très proche de 100%, raison qu’il n’est pas prudent
d’allouer quasiment tout son actif exclusivement à l’unique activité qu’est le crédit.
III.2.5. Coût des ressources
La collecte d’épargne de plus en plus élevée contribue à la réduction de ce coût de
ressources quoique que cette collecte implique un coût administratif plus élevé. Les fonds
subsidiés contribuent aussi généralement à diminuer ce coût. Le niveau de coût peu être jugé
optimum lorsqu’il est inférieur au taux d’emprunt moyen pondéré du marché financier au
cours de la période.
Comparé au rendement du portefeuille, le coût des ressources permet de discuter de la
valeur que l’on veut donner à sa marge financière représentée par l’aire présentée en colonnes
colorées du suivant graphique :

Graphique 2: Marge financière

20,00%
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
10,00% CR
8,00%
RP
6,00%
4,00%
2,00%
0,00% Années
2007 2008 2009 2010 2011

60
 III.2.6. Dettes sur fonds propres

Graphique 3: Dettes sur fonds propres (D/FP)

700,00%
600,00%
500,00%
400,00%
300,00%
200,00%
100,00%
0,00%
2007 2008 2009 2010 2011
Années

La mesure de l’adéquation des fonds propres est l’indicateur le plus surveillé par les
prêteurs parce qu’étant la mesure du degré de sécurité (sous forme de fonds propres) que
possède l’IMF pour couvrir d’éventuelles pertes. Il est normal qu’une institution qui se
développe voit son levier augmenter. Il ne doit cependant pas augmenter rapidement au cours
des années pour que l’IMF soit contrainte à limiter sa croissance de fait que les prêteurs se
fixent objectivement un plafond d’endettement pour leurs débiteurs. La CECA évolue dans
son endettement de quatre (4) à six (6) fois ses fonds propres ; cette évolution ne présente
heureusement pas de brusques variations qui peuvent la précipiter au taux plafond que se sont
fixés ses prêteurs.

61
 III.2.7. Portefeuille à risque 90 jours

Graphique 4: Portefeuille à risque (PAR) 90 jours

10,00%
9,00%
8,00%
7,00%
Zone de crise de délinquance
6,00% Portefeuille à risque (PAR) 90
5,00% jours
4,00%
Seuil légal
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
2007 2008 2009 2010 2011

La loi établit à 90 jours minimum les crédits pouvant être qualifiés de crédits en
souffrance ; voilà pourquoi le PAR 90 est privilégié pour les analyses. Mais déjà, il faut
cultiver la philosophie suivant laquelle que même un retard d’un (1) jour n’est pas acceptable.
Un portefeuille de mauvaise qualité sape les efforts de l’institution.

En véritable crise de délinquance, la dégradation de la qualité du portefeuille de la

CECA va de plus en plus grandissante. Les PAR des trois (3) dernières années sont dans la
zone de crise de délinquance, au-delà des 5% fixés par la loi. Cette situation peut être
expliquée par plusieurs raisons à savoir :

 la façon dont sont distribués les crédits,

 la solidité des contrats et actes de garanties,
 la taille du portefeuille,
 la définition de la politique de crédit par rapport au contexte,
 les politiques et procédures de recouvrement,
 la compétence du comité de crédit,
 le manque de volonté ou l’impossibilité pour le client de payer
 la faillite de l’entreprise du client,
 etc.

62
 Ces facteurs sont très aléatoires et difficiles à cerner. La délinquance ne peut être imputée
aisément à un élément ou un groupe d’éléments précis. Ce ratio, pour être mieux usité, est
donc complété par celui d’abandon de créance.

III.2.8. Abandon de créance

Le taux de crédits passé en pertes dans sa variation très aléatoire ne laisse aucune
observation tendancielle ou régulière. Les données de l’année 2010 ont leurs raisons dans la
législation et non dans un exploit d’exploitation. Suivant l’ancienne loi le taux en 2010 aurait
été :
réf. 102
𝐴𝐶 (2010) = ∗ 100
réf. 92

𝑨𝑪 (𝟐𝟎𝟏𝟎) = 𝟐, 𝟐𝟓%

Le taux maximum de pertes sur créances irrécouvrables selon les critères de la

microfinance est de 2%, taux largement dépassé par la CECA en 2008 et s’il faut le dire en
2010. L’idéal est qu’il soit inférieur à 1%.

Le ratio de pertes sur créances est la variable caractéristique dans la détermination du

prix de revient d’un produit de crédit. En effet le prix de revient d’un produit de crédit
(PRPC) est la donnée de fixation idéale d’un taux d’intérêt raisonnable (couvrant ses
différentes charges) et compétitif en vue de la réalisation d’une marge pour une activité jugée
pérenne. Ce taux est fonction :

 des frais généraux : ensemble des achats et services extérieurs, des autres
services extérieurs, des impôts et taxes, des charges de personnel, des autres
charges nettes de pertes sur créances irrécouvrables et des dotations aux
amortissements. Notés FG, le calcul de ces frais est libellé comme suit :

réf. 53 + réf. 60 + réf. 61 + réf. 64 + (réf. 67 − réf. 109) + réf. 68

𝐹𝐺 = ∗ 100
réf. 92

 des pertes sur créances irrécouvrables : elles correspondent aux résultats des
calculs effectués plus haut relatifs à l’abandon de créances :
63
 réf. 109
CI = 𝐴𝐶 = ∗ 100
réf. 92

 du coût des ressources sur encours de crédits (CRE) : cette variable détermine
le coût du capital d’emprunt à moins d’un an et à terme et de l’encours
d’épargne (dépôt à vue et dépôt à terme).

(réf. 24 + réf. 26 + réf. 29 + réf. 31 + réf. 38 + réf. 42 + réf42) ∗ CR

𝐶𝑅/𝐸 = ∗ 100
réf. 92

réf. 47 + réf. 57
𝐶𝑅/𝐸 = ∗ 100
réf. 92

 du taux de rentabilité (TR) : il correspond au résultat sur l’encours de crédit

réf. 73
𝑇𝑅 = ∗ 100
réf. 92

 du produit des placements (PP) : il se justifie par la prise en compte des autres
produits financiers dans la détermination du coût d’intérêt effectif.

réf. 81
𝑃𝑃 = ∗ 100
réf. 92
L’application numérique nous donne les résultats suivants :

Années
Variables 2007 2008 2009 2010 2011
Frais généraux (FG) 7,67% 9,25% 8,40% 10,57% 10,51%
Créances irrécouvrable (CI) 1,49% 3,65% 1,69% 0,00% 1,52%
Coût des ressources sur encours (CR/E) 3,27% 3,17% 2,82% 3,02% 1,91%
Taux de rentabilité (TR) 1,55% 1,71% 2,26% 2,20% 0,57%
Produits des placements (PP) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

64
 La formule du prix de revient d’un produit de crédit est le suivant :

𝐅𝐆 + 𝐂𝐈 + 𝐂𝐑/𝐄 + 𝐓𝐑
𝑷𝑹𝑷𝑪 = − 𝐏𝐏
𝟏 − 𝐂𝐈
Donnant ainsi :
Année 2007 2008 2009 2010 2011
Prix de revient d'un produit de crédit (PRPC) 14,19% 18,46% 15,44% 15,79% 14,73%

S’il est établi que le taux d’intérêt moyen (TIM) appliqué par la CECA est de 18,50%, le
PRPC lui doit d’être régulièrement comparé afin d’effectuer des ajustements.

Le prix est donc fonction de cinq (5) variables exogènes : FG, CI, CR/E, TR et PP. La
dérivée de cette équation est positive pour les quatre (4) premières variables et négative pour
la dernière à s’en tenir à la démonstration suivante :

𝜕𝑃𝑅𝑃𝐶 𝜕𝑃𝑅𝑃𝐶 𝜕𝑃𝑅𝑃𝐶 1 1

= = = , >0
𝜕𝐹𝐺 𝜕𝐶𝑅/𝐸 𝜕𝑇𝑅 (1 − CI) (1 − 𝐶𝐼)

𝜕𝑃𝑅𝑃𝐶 FG + CR/E + TR + 1
= , 𝐹𝐺 + 𝐶𝑅/𝐸 + 𝑇𝑅 + 1 > 0
𝜕𝐶𝐼 (1 − CI)²

∂PRPC
= −1, −1 < 0
∂PP

Ceteris paribus, une diminution donc d’une de ces quatre (4) premières variables
entrainerait une variation dans le même sens du PRPC ; la diminution du prix de revient
s’obtient aussi à la suite d’une augmentation des produits de placements. Ces variations
évocatrices interpellent les dirigeants de la CECA, dans la logique d’une minimisation de
cette variable endogène, à faire preuve d’esprit de compétitivité.
Ces variables sont peut-être flexibles mais pas facilement malléables. Au demeurant,
la réduction des frais généraux peut laisser sous-entendre une diminution de la qualité des
facteurs d’exploitation entamant ainsi la satisfaction des membres (clientèle). Cette alternative
tient cependant lieu si l’efficience dans l’utilisation des ressources est de mise (sous-titre
suivant). Le taux de rentabilité, dans cette formule est plutôt vu en contrainte spécifique qu’en
65
variable compte tenu de sa dualité et de la particularité de ses implications dans le schéma de
la performance ; cette variable n’est donc pas aussi aisément manipulable. Le coût des
ressources sur encours et les créances irrécouvrables peuvent aussi être des facteurs orientant
les objectifs de la CECA en sus de la délicate politique relative à la variable de frais généraux.
Il faut donc un suivi réel des facteurs entrant en jeu dans la détermination du PRPC
afin d’éviter la répercussion du coût d’une mauvaise gestion sur la tarification des produits.
Ne saurait passer inaperçu l’effet élevé de la variation des créances irrécouvrables
(principalement à cause du dénominateur dans la formule du PRPC) par rapport à celle du
coût des ressources ou des frais généraux. Toute chose égale par ailleurs, l’entreprise joue
mieux sa performance en définissant de nouvelles dispositions relatives à la gestion des
crédits et des impayés. Cependant, l’exceptionnel 0,00% des créances irrécouvrables de 2010
(contre 1,69% en 2009) aurait puis réduire considérablement le coût du crédit si les frais
généraux n’avaient augmenté de 2,17% par rapport à 2009.
Selon les relations de la formule, une variation de 1% du CI entrainerait à hauteur de
1,15% et ce dans le même sens la variation du PRPC alors que pour une même variation du
CR/E ou des FG l’effet est moindre (1,02%).
Un portefeuille de qualité (diminution des abandons de créances), une négociation des
emprunts à bas prix (coût des ressources) ou une exploitation efficiente (maintien des frais
généraux) sont les éléments indicateurs d’une bonne gestion, moteur de la performance.

III.2.9. Charges d’exploitation

Les crédits à faibles montants et la dispersion géographique sont généralement les facteurs
qui rendent l’activité très coûteuse. Les efforts doivent être fournis afin de tenir
continuellement ce ratio en baisse.
Comparé au rendement du portefeuille de crédit, le ratio de charges d’exploitation
renseigne mieux la structure sur sa marge d’exploitation. La marge est la différence entre le
rendement du portefeuille de crédit et le ratio de charges d’exploitation. Il est sans doute
évident que faible est ce ratio, meilleure est la marge d’exploitation et allant, la performance.

Année 2007 2008 2009 2010 2011

Marge d’exploitation 8,51% 4,95% 6,40% 4,70 3,45%

66
 Comme démontré plus haut, la gestion efficiente des charges d’exploitation impacte
véritablement sur la rentabilité de l’institution. Le ratio de charges d’exploitation est, en sus
du ratio d’abandon de créance et du ratio de coût de ressources, une variable capitale dans le
suivi de la performance ; il est d’ailleurs appelé ratio d’efficacité.

Graphique 5: Rentabilité sur charges d'exploitation

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%

-20,00%

-40,00%

-60,00%

-80,00%
2008 2009 2010 2011
Variation des charges
40,84% -21,75% 4,69% 13,85%
d'exploitation
Variation du taux de
10,60% 32,04% -2,59% -74,15%
rentabilité

La variation s’obtient en faisant la différence entre la valeur d’une année A (année dont on
veut obtenir la variation) et celle de l’année B qui la précède directement ; le résultat obtenu
est divisé par la valeur de l’année B. La valeur en pourcentage est le résultat du calcul sus
décrit multiplié par 100.

Au vu du graphique, il n’y a nul doute que ces deux courbes sont la représentation de
fonctions associées (inverses). Une bonne rentabilité peut donc s’obtenir par une gestion
optimale des charges. L’exploit observé en 2009 (année qui enregistre la plus forte variation
positive de la rentabilité) est moins le résultat d’une bonne qualité de portefeuille de crédit (le
PAR90 et le ratio AC n’étant systématiquement pas les plus bas) qu’une efficiente gestion des
charges d’exploitation.

67
 III.2.10. Coût par client
De la même façon que le ratio d’abandon de créances complète celui du portefeuille à
risque, le coût par client complète le ratio de charges d’exploitation. La charge mobilisée pour
servir un membre permet de déduire le montant de produit à encaisser auprès du client pour
l’atteinte du résultat. De façon contextuelle, la CECA, au cours de ces cinq (5) dernières
années a dépensé en moyenne 24 483 f CFA par an et par membre. L’augmentation du
nombre de membres par année devrait contribuer à la réduction de ce coût compte tenu de
l’effet des charges fixes conformément aux principes de l’économie d’échelle. Mal est de
constater, pour ces charges par client, une variation en ‘‘dents de scie’’ sur l’ensemble des
cinq (5) exercices de la CECA.
III.2.11. Emprunteurs par agent de crédit
Le ratio d’emprunteurs par agent de crédit (E/AgC) est un indicateur de productivité ;
il est déterminé en fonction des objectifs que se fixe la direction pour l’atteinte d’une
efficacité raisonnable par agent de crédit. Ce ratio doit être doublé du suivi de la qualité de
l’activité de crédit. Il ne s’agirait donc pas de monter tel nombre de dossiers mais il serait
question de monter plus de bons dossiers de crédit. La loi fixe à 500 le nombre maximum
d’emprunteurs pour un agent de crédit et la CECA peut se féliciter d’un meilleur suivi des
emprunteurs avec un taux largement en deçà de la norme. L’agent de crédit a donc la
plénitude d’un suivi régulier et intense de chaque dossier de crédit. Cependant, pour une
productivité efficiente des agents de crédit, ce nombre se doit néanmoins d’être supérieur à
200 ; ceci n’est pas une évidence en 2011 dû au recrutement d’un agent de crédit
supplémentaire pour seulement 63 dossiers de crédit complémentaires.
III.2.12. Clients par employé
Le ratio clients par employé donne une idée beaucoup plus globale de la rentabilité du
personnel. Sa variation est relativement positive depuis 2007 et une légère baisse est observée
en 2011. Il ne signifie forcement pas qu’en 2011 le personnel a été moins productif mais ce
relâchement peut être dû à un excès de papeteries ou de procédures ou à la création d’une
nouvelle agence (Nukafu) qui aurait connu des débuts timides.

68
 III.2.13. Montant moyen des crédits

Le montant moyen de crédits décaissés en dit long sur la capacité du client à rembourser.
Ce montant est resté croissant compte tenu de l’évolution du marché, des besoins des
membres et de la politique qui propose des crédits aux montants de plus en plus élevés (à des
taux d’intérêts préférentiels) aux emprunteurs ‘‘bons payeurs’’.
IV. Les recommandations
Nonobstant les mesures prises par l’audit interne, les garanties qu’offrent le contrôle
interne, les efforts des dirigeants et les recommandations externes ; quelques manquements
persistent et d’autres naissent avec le temps. Nous avons relevé quelques-uns de ces
manquements accompagnés de modestes recommandations.
 Il est peut-être vrai qu’il n’y a pas un système d’information qui sied aux attentes et
défis d’une structure dans sa totalité et dans le temps. Il est souvent rencontré de légers
décalages entre le système informatique et l’exécution de certaines opérations.
Seulement lorsque ces décalages deviennent persistants et significatifs, il sera alors
temps d’y remédier. Les approximations entre les soldes des rapports d’origines
internes et quelques manquements relevables dans les états financiers sont entre autres
raisons majeurs pour un nouveau paramétrage substantiel de la base et, tenant compte
du facteur humain, un recyclage du personnel concerné dans l’utilisation de Microfina
pour la génération des différents soldes. La dépendance vis-à-vis du concepteur de
Microfina et la non-maitrise du logiciel par certains agents utilisateurs sont donc les
défis de l’heure à relever.
 La compétence et l’expérience du cabinet d’audit externe KEKAR ne sont pas à
démontrer ; d’ailleurs c’est l’un des premiers cabinets au Togo tournés vers le secteur
des finances décentralisées. Cependant, après plus de sept (7) années de révision de
comptes (depuis 2004), une certaine routine s’installe dans l’exécution des travaux
souvent marqués de recommandations unidimensionnelles. Le commissariat aux
comptes requiert de son importance et de sa différence avec l’audit interne juste parce
qu’il est légal et externe à l’institution. Ainsi donc, la monotonie après un certain
nombre d’années fait perdre ce caractère externe à la mission du réviseur et augmente
la probabilité de survenue du risque d’audit (risque inhérent, risque lié au contrôle,
risque de non-détection). Un contrat avec un cabinet sélectionné pour le commissariat
69
 aux comptes peut être renouvelé dans le temps, un mandat de trois (3) ans
renouvelable (loi portant règlementation bancaire 2010), mais il est opportun que ce
renouvellement soit limité dans le temps.
 La procédure de gestion des ressources humaines telle que décrite par le manuel de
procédure n’est pas celle réellement appliquée par les acteurs de ce département. Il n’y
a pas une réelle politique de motivation du personnel à travers une gestion manifeste
des carrières.
 La politique de crédit doit montrer une certaine aisance dans son adaptabilité et dans
son évolution suivant le contexte socio-économique. Elle doit être définit en fonction
des créneaux porteurs de l’heure qu’ils soient du secteur artisanal ou autre.
L’historique du membre emprunteur en matière de crédit (le dénouement des crédits
antérieurs tant avec la CECA que les autres institutions) doit servir de piste préalable
qui conditionnera l’issue du nouveau crédit pour lequel postule ce membre.
 La définition par la direction d’une nouvelle politique de gestion et d’utilisation des
biens et services de la CECA notamment l’usage du téléphone (fixe ou portable) et la
consommation en carburant est d’ores et déjà une nécessité. Il est en effet constaté que
l’utilisation de ces biens et services appartenant l’institution à des fins personnelles, au
vu de son ampleur, fausse de plus en plus la pertinence d’une gestion analytique se
fondant sur les coûts réels de l’exploitation. Une sorte de gabegie est aussi observable
en matière de consommation des fournitures de bureau qui souffre dans sa politique
d’un certain laisser aller.
 Le positionnement de la caisse express assure certes la quiétude de la clientèle lors de
leurs opérations dont les montants mis en jeux sont souvent conséquents. Il présente
au revers les éventualités d’un risque d’attaque incognito ou d’un détournement
orchestré par un agent de caisse en complicité avec un tiers. Afin de pallier à ce
dilemme, cette caisse devrait être équipée d’une caméra et d’un bouton près de l’agent
de caisse déclenchant discrètement un système d’alarme placé en un endroit
stratégique. Même sans suivi permanant de la bande passante d’images pour cause
d’insuffisance d’effectif, la présence de la caméra réduit à elle seul le risque de fraude
et de délit d’attaque.

70
 Nonobstant l’expérience de la CECA (plus de 20 ans d’exercice), l’atteinte de la
performance demande encore des efforts nourris et continus de la part de son administration et
de son personnel. Il faut préciser qu’au cours de l’année 2012 d’énormes efforts ont été
consentis et, espérons-le, se traduiront par non seulement une amélioration des indicateurs
mais aussi leur maintien dans le temps.

71
CONCLUSION

72
 Les sociétés, les entreprises ou les institutions qui prennent formes sous diverses
appellations et appartenances juridiques et sociales estiment égale à 99 ans leur durée de vie.
Cependant, des contraintes de tous ordres entravent souvent l’évolution de ces structures
organisées et empêchent parfois le respect de ce principe de durée ; les facteurs économiques,
sociaux, juridiques et humains se révèlent souvent en contraintes dans le processus de gestion
de l’exploitation. Ces organisations sont confrontées à divers risques qu’elles doivent
maîtriser pour espérer la pérennité et la performance. Les institutions de microfinance sont
l’une de ces structures qui se lancent de façon itérative à l’apprivoisement des bonnes
pratiques de gestion.

C’est en cela que nous avons décidé une étude de la gestion du risque et de la
performance de la structure microfinancière dénommée Coopérative d’Epargne et de Crédit
des Artisans qui a accepté de nous offrir un cadre de travail et de nous livrer des informations
particulièrement sensibles relatives à ses opérations.

Il faut avant tout le rappeler, la gestion du risque est un processus de prévention, de

détection et de correction ; elle vise de façon itérative à cerner et à maitriser l’ensemble des
risques auxquels fait face la CECA. Le ‘‘risk management system’’ mis en place par la
CECA, en dépit de quelques insuffisances relevées, est un modèle que devraient suivre les
nouvelles institutions naissantes afin d’espérer elles aussi une expérience de plus de vingt (20)
ans. La CECA propose d’ailleurs des conseils et formations en gestion microfinancière. Dans
sa globalité, la gestion du risque est donc appréciable mais elle doit être évolutive ; cette
évolution se construit sur la prise en compte des insuffisances du système et sur son
adaptabilité aux différents contextes.

En deuxième objectif spécifique, il était question de l’évaluation des indicateurs et

signaux de performance des cinq (5) dernières années. Si la définition est restée confuse pour
bien des acteurs, il y a, pour la performance, des termes et des procédures d’évaluations clairs
et appréciés de tous. Ces outils nous ont permis donc une analyse financière détaillée qui
saurait être utile à la CECA, à ses partenaires et à l’ensemble des lecteurs avisés et intéressés.

L’analyse de la performance peut, d’un certain angle d’observation, amener à blâmer

l’ensemble du système de gestion de la CECA. Les indicateurs et les ratios ne sont pas
révélateurs d’une gestion constamment performante. Depuis 2008, la visibilité des
73
restructurations et réorganisations et les efforts qui y sont progressivement mais intensément
consentis impactent dans un terme relativement moyen sur la rentabilité en générale. Les
conséquences des mesures et directives mises en place aujourd’hui peuvent de facto être
observables au cours de la même période mais la gestion étant un processus continu, elles
seront véritablement mesurables et quantifiables avec le temps (dans deux (2), trois (3) ou
cinq (5) ans voire plus).

Démontrer, mesurer et calculer l’impact de la gestion du risque sur la performance

d’une institution qui a plus de vingt (20) ans d’existence, la finalité de ce travail est supposée
atteinte. Avec un effectif de moins de 50 personnes et un actif plutôt modeste, comparé à ceux
des autres du même domaine, la CECA, il est vrai, sera classée en catégorie ‘‘petites et
moyennes entreprises’’ ; mais son expérience et son organisation surprennent nombre
d’acteurs économiques et financiers. Le désir de conquête d’espaces pour de nouvelles
implantations et expansions s’est affermit durant ces dernières années avec en moyenne
l’ouverture d’une agence par année. L’instabilité dans l’évolution de ses standards est la
caractéristique à déplorer au cours de ces cinq (5) années ; elle ne facilite pas l’élaboration
d’une budgétisation prévisionnelle foncièrement exacte.
L’analyse des ratios tels que le coût des ressources, le montant moyen de crédit
accordé à chaque emprunteur, pour ne citer que ceux-là, aurait été encore pertinente alors et
alors seulement les informations relatives aux taux d’inflation, aux taux moyens pondérés des
prêts interbancaires ou aux revenus nationaux bruts (RNB) du Togo (2007 à 2011) étaient
disponibles, fiables et basées sur des études scientifiques. La disparité observée par exemple
entre les taux d’inflation du ministère de l’économie et des finances du Togo, ceux avancés
par le site www.statistiques-mondiales.com/togo.htm et ceux que fournissent les experts de la
zone UMOA reste une des entraves à l’exhaustivité des éléments recueillis pour servir à cette
fin.
Il sera pertinent que des études sur le ‘‘benchmarking’’ (la dynamique des standards
de la CECA comparés à ceux des autres IMF du Togo, de la sous-région) ou sur l’impact des
efforts de marketing et de communication sur la performance viennent en compléments à cet
memoire. Ces compléments permettront de prendre en compte en toute exhaustivité les
facteurs entrant dans l’évaluation des performances actuelles et prévisionnelles de ladite
coopérative.

74
BIBLIOGRAPHIE :
ASSINDOH Nour-Dine Mouhamed (2010), ‘‘Audit interne et commissariat aux comptes’’
document de cours présenté aux étudiants de la maitrise professionnelle (2009-2010) de la
faculté des sciences économiques et de gestion (FASEG) de l’Université de Lomé (UL)

AYIKA Kangni Michel (2010), ‘‘Audit interne dans les IMF’’ document de cours présenté
aux étudiants de la maitrise professionnelle (2009-2010) de la faculté des sciences
économiques et de gestion (FASEG) de l’Université de Lomé (UL)

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et de détermination des ratios prudentiels applicables aux systèmes financiers
décentralisés’’, mars
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zone UEMOA’’, LUX-DEVELOPMENT, octobre

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applicables aux systèmes financiers décentralisés des Etats membres de l’Union
Monétaire Ouest Africain (UMOA)’’, août

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microfinance’’, Chemonics International, Washington DC, avril
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Volume 2 Série «Outil technique» n° 3, Décembre, www.cgap.org

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microfinance’’ CARE (cooperative for assistance and relief everywhere)

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bancaires : la méthode DEA’’

75
DONNADIEU Ludovic (2009) ‘‘L’audit externe du risque de crédit appliqué au secteur
de la microfinance dans les pays en développement : Démarche spécifique et outils’’,
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DUTAILLIS Petit Georges (1981), ‘‘Le risque du crédit bancaire’’, Clet Banque

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l’élaboration des plans d’affaires des institutions de microfinances au Togo’’ : rapport
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2008)

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pour les Institutions de Microfinance GUIDE TECHNIQUE’’, 2e Edition Mars

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38 du 10 avril 1996’’

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76
Poor (CGAP). Série « Outil technique » n° 1 Février Olivier de LA VILLARMOIS
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WRIGHT A. N. Graham et MUTESASIRA Leonard (2001), ‘‘L’épargne des pauvres et ses

risques relatifs’’, MicroSave-Africa, initiative CGAP/DFID/PNUD, janvier, traduction
française octobre 2003

77
ANNEXES

78
Annexe 1 : Limitation des risques portes par une institution

Les risques portés par une institution, ne peuvent excéder le double des dépôts de
l'ensemble des membres.

1 - Risques portés par une institution : (A)

A = Crédits sains
+ Crédits en souffrance (pour leur montant brut)
+ avances au personnel
+ Engagements par signature à court terme (tableau des informations annexes)
+ Engagements par signature à moyen et long termes (tableau des informations
annexes).
2 - Dépôts des membres : (B)
B = dépôts des membres
A
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = x100 ≤ 2
B

79
Annexe 2 : Couverture des emplois moyens et longs par des ressources stables

1 - Emplois moyens et longs : (A)

A = Dépôts à plus d'un an de la caisse auprès des institutions financières

+ Prêts à plus d'un an

+ Crédits sains moyen terme

+ Crédits sains long terme

+ Crédits en souffrance

+ Autres créances en souffrance

+ Immobilisations financières nettes

+ Immobilisations incorporelles nettes

+ Immobilisations corporelles nettes

+ Immobilisations en cours nettes

2. Ressources longues :(B)

B = Emprunts à terme

+ Dépôts à terme à plus d'un an des membres auprès de la caisse

+ Autres dépôts à plus d'un an des membres auprès de la caisse

+ Provisions du passif

+ Subventions d'équipement

+ Report à nouveau

+ Autres réserves

+ Réserve facultative

+ Réserve générale

+ Fonds de dotation

+ Capital social

+ Excédent ou déficit.

A
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = x1OO ≤ 1
B
80
Annexe 3 : Norme de liquidité
1 - Valeurs disponibles, réalisables et mobilisables : (A)
A = encaisses et comptes ordinaires

+ Crédits à court terme

+ Créances rattachées

+ Stocks (pour le montant net)

+ Titres à court terme (pour le montant net)

+ Avances au personnel

+ Autres débiteurs divers (pour le montant net)

+ Comptes de régularisation actif

2 - Passif exigible : (B)

B = emprunts à moins d'un an

+ Dépôts des membres

+ Créditeurs divers

+ Comptes de régularisation passif

- Dépôts à plus d'un an des membres auprès de la caisse

- autres dépôts à plus d'un an des membres auprès de la caisse

A
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = x100 > 80%
B

81
Annexe 4 : Organigramme de la CECA Assemblée
Générale
(AG)

Conseil Conseil de
Comité de Crédit
d'Administration Surveillance
(CC)
(CA) (CS)

Direction Service d'Audit

Générale et Contrôle
DG Interne

Sécrétariat de
direction

Direction Service Direction Direction

administrative, informatique et d'exploitation et juridique et
comptable et des programmes du marketing contentieux
financière

Responsable des Assistant Institutions

Mutuelle de
ressources comptable et chargées de
santé
humaines financier recouvrement

Responsable du Service juridique

Comptabilité Chefs agences
portefeuille et recouvrement

Agents de
Caisse Agents de crédit Comptabilité Agents de crédit
recouvrement

Caisse

82
Annexe 5 : Actif du bilan CECA (2007-2011) en francs CFA
ACTIF 2007 2008 2009 2010 2011 Référence
Caisse 19 649 285 16 157 579 24 943 673 28 107 031 56 253 863 réf. 1
Banques 75 221 968 79 173 058 134 639 840 113 207 519 188 405 987 réf. 2
Cheque et effet à l'encaissement 6 922 280 17 251 394 11 475 000 38 303 086 55 358 933 réf. 3
Dépôt à terme 60 000 000 130 000 000 260 000 000 262 000 000 262 000 000 réf. 4
Créances rattachées 61 503 30 904 101 117 - 848 335 réf. 5
Opération/institutions financières 161 855 036 242 612 935 431 159 630 441 617 636 562 867 118 réf. 6
Crédits sains
● Court terme 582 773 578 659 231 459 522 004 661 479 751 084 560 115 481 réf. 7
●Moyen terme 514 325 893 878 519 669 1 336 101 457 1 316 092 907 1 111 390 236 réf. 8
●Long terme - - - 101 047 347 140 847 272 réf. 9
●Créances rattachées 11 366 194 20 051 623 22 455 464 16 960 446 21 497 145 réf. 10
Crédit en souffrance 19 402 112 13 300 159 39 331 480 157 097 021 731 888 145 réf. 11
Opération/membres 1 127 867 777 1 571 102 910 1 919 893 062 2 070 948 805 2 565 738 279 réf. 12
Stocks 3 624 440 12 070 690 7 261 995 11 282 400 5 367 594 réf. 13
Titre à court terme 637 928 639 085 639 085 684 528 713 397 réf. 14
Débiteurs divers 4 022 172 10 586 218 19 103 108 11 593 563 18 221 757 réf. 15
Produits à recevoir 49 824 54 748 101 779 1 833 254 10 655 040 réf. 16
Autres comptes régularisation actif 1 535 490 1 702 252 7 836 852 5 106 079 435 179 réf. 17
Opérations diverses 9 869 854 25 052 993 34 942 819 30 499 824 35 392 967 réf. 18
Dépôts et cautionnement 1 529 573 1 529 573 3 429 573 6 416 690 8 416 690 réf. 19
Immobilisations incorporelles 2 073 007 1 204 395 1 080 740 1 953 606 3 583 414 réf. 20
Immobilisations corporelles 16 962 263 128 251 775 137 164 090 152 441 355 159 673 740 réf. 21
Immobilisations 20 564 843 130 985 743 141 674 403 160 811 651 171 673 844 réf. 22
TOTAL ACTIF NET 1 320 157 510 1 969 754 581 2 527 669 914 2 703 877 916 3 335 672 208 réf. 23

83
Annexe 6 : Passif bilan CECA (2007-2011) en francs CFA

PASSIF 2007 2008 2009 2010 2011 Référence

Emprunt à moins d’un an/ comptes
ordinaires créditeurs 141 974 870 10 367 132 - 92 038 062 703 065 réf. 24
Dettes rattachées 7 493 989 - - - - réf. 25
Emprunt à terme - 238 837 766 505 303 335 339 035 517 348 053 585 réf. 26
Dettes rattachées - 3 547 833 4 902 740 3 532 229 1 214 491 réf. 27
Opération/institutions financières 149 468 859 252 752 731 510 206 075 434 605 808 349 971 141 réf. 28
Dépôts à vue 919 422 954 1 322 671 121 1 574 325 211 1 073 639 391 1 402 591 251 réf. 29
Dépôts à terme 9 200 000 51 536 046 28 703 919 63 821 012 117 294 552 réf. 30
Autres dépôts 7 796 944 17 145 854 23 793 534 700 686 909 1 008 667 721 réf. 31
Dettes rattachées 7 055 762 18 473 616 12 104 666 3 036 593 3 138 905 réf. 32
Opération/membres 943 475 660 1 409 826 637 1 638 927 330 1 841 183 905 2 531 692 429 réf. 33
Créditeurs divers 3 361 868 2 196 112 4 183 129 2 370 238 2 453 924 réf. 34
compte de régularisation passif 2 074 881 7 935 697 12 902 760 6 778 816 13 218 698 réf. 35
Opérations diverses 5 436 749 5 739 585 17 085 889 9 149 054 15 672 622 réf. 36
Provision du passif 65 099 018 111 708 301 128 473 576 144 901 254 138 632 295 réf. 37
Subvention d’investissement 10 986 411 9 831 359 8 617 151 7 446 782 19 133 562 réf. 38
Autres réserves 801 446 801 446 801 446 801 446 801 446 réf. 39
Réserves facultatives 12 944 007 28 151 825 43 154 807 67 840 448 94 138 946 réf. 40
Réserves générales 2 502 330 5 186 064 9 277 178 16 009 626 23 180 243 réf. 41
Fond de dotation 88 521 478 88 521 478 88 521 478 88 521 478 88 521 478 réf. 42
Capital social 23 030 000 30 026 000 37 722 000 45 614 000 58 165 000 réf. 43
Résultat 17 891 552 27 209 155 44 882 984 47 804 115 15 763 047 réf. 44
Provision ; fonds propres et
assimilés 221 776 242 301 435 628 361 450 620 418 939 149 438 336 017 réf. 45
TOTAL PASSIF 1 320 157 510 1 969 754 581 2 527 669 914 2 703 877 916 3 335 672 209 réf. 46

84
Annexe7 : Charges du compte de résultat CECA (2007-2011) en francs CFA
CHARGES 2007 2008 2009 2010 2011 Référence
Charges financières 36 876 661 47 546 658 55 683 346 63 123 523 50 759 102 réf. 47
Achats (fournitures bureau & carburant) 8 625 487 15 914 357 15 997 468 25 173 715 29 709 836 réf. 48
Eau et électricité 3 817 795 5 687 649 7 596 187 8 723 461 12 908 704 réf. 49
Locations 2 670 000 3 105 000 2 330 000 2 880 000 6 102 000 réf. 50
Entretiens et réparations 5 060 125 8 405 847 7 311 089 8 617 451 13 767 602 réf. 51
Primes d'assurances 45 463 63 985 1 259 150 2 935 132 3 223 100 réf. 52
Achats et services extérieurs 20 218 870 33 176 838 34 493 894 48 329 759 65 711 242 réf. 53
Publicités et relations publiques 2 470 200 4 843 500 5 315 420 10 570 965 12 615 290 réf. 54
Transport et déplacement 354 900 36 200 1 225 900 8 273 656 2 778 000 réf. 55
Frais postaux et télécommunication 3 755 463 4 885 129 6 807 628 7 836 087 10 288 519 réf. 56
Services bancaires 970 053 2 954 539 432 601 2 526 720 2 125 051 réf. 57
Frais de formation et recherche 1 397 000 2 696 975 6 709 188 11 854 914 9 531 320 réf. 58
Autres 12 667 322 24 547 298 14 670 069 14 448 341 33 878 702 réf. 59
Autres services extérieurs 21 614 938 39 963 641 35 160 806 55 510 683 71 216 882 réf. 60
Impôts et taxes - 7 195 050 687 452 79 795 2 750 211 réf. 61
Frais de personnel 35 718 511 46 941 966 62 019 209 83 551 956 93 883 383 réf. 62
Charges sociales 5 059 354 6 709 383 13 699 909 16 218 544 27 133 139 réf. 63
Charges de personnel 40 777 865 53 651 349 75 719 118 99 770 500 121 016 522 réf. 64
Remboursement de frais 1 963 010 2 884 650 2 517 500 3 534 000 3 605 000 réf. 65
Charges diverses 17 315 916 58 231 154 35 336 391 - 42 616 349 réf. 66
Autres charges 19 278 926 61 115 804 37 853 891 3 534 000 46 221 349 réf. 67
Dotations aux amortissements 4 064 293 10 078 414 16 645 054 22 363 666 26 437 771 réf. 68
Dotations aux provisions 56 529 580 62 630 050 80 321 022 114 883 124 372 441 859 réf. 69
Dotations amortissements & provisions 60 593 873 72 708 464 96 966 076 137 246 790 398 879 630 réf. 70
Charges exceptionnelles 23 313 121 577 790 5 270 968 2 694 654 7 059 261 réf. 71
Sous-total 222 674 254 315 935 594 341 835 551 410 289 704 763 614 199 réf. 72
Résultat 17 891 552 27 209 155 44 882 984 47 804 115 15 763 047 réf. 73
TOTAL CHARGES 240 565 806 343 144 749 386 718 535 458 093 819 779 377 246 réf. 74

85
Annexe 8 : Produits du compte de résultat CECA (2007-2011) en francs CFA

PRODUITS 2007 2008 2009 2010 2011 Référence

Intérêt sur crédit à court terme 89 193 877 130 406 552 119 958 064 90 520 317 142 574 492 réf. 75
Intérêt sur crédit à moyen et long terme 63 105 788 101 621 212 166 358 542 211 373 363 215 365 149 réf. 76
Intérêt sur dépôt à vue 1 379 598 909 423 610 256 4 083 876 3 204 123 réf. 77
Autres intérêts 5 284 213 9 334 979 768 050 645 675 6 016 494 réf. 78
Intérêt sur dépôt à terme - 2 975 556 7 318 699 10 913 066 15 425 554 réf. 79
Intérêts 158 963 476 245 247 722 295 013 611 317 536 297 382 585 812 réf. 80
Produits des titres à court terme 30 603 1 157 - 45 443 28 869 réf. 81
Autres produits financiers 30 603 1 157 - 45 443 28 869 réf. 81
Produits financiers 158 994 079 245 248 879 295 013 611 317 581 740 382 614 681 réf. 82
Produits divers 35 830 646 50 973 140 50 487 632 50 501 285 65 687 676 réf. 83
Subvention d'exploitation 3 677 469 2 348 543 3 087 361 5 489 158 141 402 réf. 84
Autres produits 39 508 115 53 321 683 53 574 993 56 035 886 65 829 078 réf. 85
Reprise sur provisions 13 669 551 29 046 780 20 909 167 71 118 546 310 807 658 réf. 86
Produits de cession des éléments d'actifs - 150 000 - - - réf. 87
Quote-part des subventions 125 145 1 155 052 1 214 208 - - réf. 88
Autres produits exceptionnels 28 268 916 14 222 355 16 006 556 13 403 090 20 125 829 réf. 89
Produits exceptionnels 28 394 061 15 527 407 17 220 764 13 403 090 20 125 829 réf. 90
TOTAL PRODUITS 240 565 806 343 144 749 386 718 535 458 093 819 779 377 246 réf. 91

86
Annexe 9 : Rapport sur le portefeuille CECA (2007-2011)

Eléments 2007 2008 2009 2010 2011 Référence

Activité du portefeuille
Encours total de crédit 1 156 914 557 1 590 732 960 1 987 214 084 2 172 831 929 2 771 198 233 réf. 92
Nombre de dossiers de crédit décaissé 885 1 124 1 362 1 515 1 578 réf. 93
Crédit recouvré 415 233 047 525 909 238 617 534 704 779 215 298 857 164 408 réf. 94
Crédit restant en cours 741 681 510 1 064 823 722 1 369 679 380 1 393 616 631 1 914 033 825 réf. 95
Portefeuille sain 530 104 303 939 106 424 1 135 875 672 1 134 636 486 976 685 726 réf. 96
Nombre de crédit sain 735 1 023 1 164 1 214 1 156 réf. 97
Encours de crédit en retard
Crédit en retard 211 577 207 125 717 298 233 803 708 258 980 145 937 348 099 réf. 98
Nombre de dossiers crédit en retard 150 101 198 301 422 réf. 99
Retard 0-90 jours 145 892 399 34 784 914 93 517 565 131 701 762 669 063 125 réf. 100
Retard 90-360 jours 48 448 892 32 930 209 106 652 502 77 753 899 156 766 075 réf. 101
Retard 360 jours et plus 17 235 916 58 002 175 33 633 641 48 979 341 111 518 899 réf. 102
Provision pour encours en retard 46 049 764 81 420 139 99 123 884 101 883 124 205 459 954 réf. 103
Crédits en souffrance
Crédit en souffrance brut 48 860 080 40 560 208 116 728 172 126 733 240 268 284 974 réf. 104
Dépôt de garantie 411 188 7 629 999 10 075 670 2 011 699 22 966 107 réf. 105
Solde restant dû 48 448 892 32 930 209 106 652 502 124 721 541 245 318 867 réf. 106
Provision pour crédits en souffrance 29 046 780 19 630 050 67 321 022 101 883 124 205 459 954 réf. 107
Crédit en souffrance net 19 402 112 13 300 159 39 331 480 22 838 417 39 858 913 réf. 108
Pertes sur créances irrécouvrables 17 235 916 58 002 175 33 633 641 - 42 022 623 réf. 109

87
Annexe 10 : Rapport sur les données non-financières CECA (2007-2011)

Données 2007 2008 2009 2010 2011 Référence

Données opérationnelles
Nombre de membre 5 237 6 679 8 430 10 477 12 941 réf. 110
Nombre d'emprunteurs 855 1 124 1 362 1 515 1 578 réf. 111
Nombre du personnel 20 25 27 27 36 réf. 112
Nombre d'agents de crédit 4 5 6 7 8 réf. 113

88
Table des matières

Sommaire………………………………………………………………………………………………..i
Dédicaces………………………………………………………………………………………………..ii
Remerciements…………………………………………………………………………………………iii
Liste des sigles et acronymes…………………………………………………………………………...iv
Références des schémas et graphiques………………………………………………………………….v
INTRODUCTION……………………………………………………………………………………..1
CHAPITRE I. CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE ET APPROCHE DES TERMES….5
I. Cadre institutionnel, structure et objectifs de la CECA ....................................................................... 6
I.1. Historique et cadre institutionnel ...................................................................................................... 6
I.2. Structure ............................................................................................................................................ 7
I.2.1. Structure administrative ................................................................................................................. 7
I.2.1.1. Assemblée Générale (AG) .......................................................................................................... 7
I.2.1.2. Direction Générale ...................................................................................................................... 8
I.2.2. Structure de gestion........................................................................................................................ 9
I.2.2.1. Direction administrative et financière ......................................................................................... 9
I.2.2.2. Direction d’exploitation et marketing ......................................................................................... 9
I.2.2.3. Direction juridique et contentieux............................................................................................. 10
I.2.2.4. Le service informatique ............................................................................................................ 10
I.3. Objectifs et produits ........................................................................................................................ 10
II. Approches des termes ....................................................................................................................... 11
II.1. Définition et typologie de risques .................................................................................................. 11
II.2. Gestion de risque ........................................................................................................................... 16
II.3. Notion de performance .................................................................................................................. 19
III. Mécanismes de gestion et indicateurs de référence ......................................................................... 22
III.1. Mécanismes de gestion de risque ................................................................................................. 22
III.1.1. Contrôle interne ......................................................................................................................... 22
III.1.1.1. Gestion des ressources humaines ........................................................................................... 23
III.1.1.2. Politiques et procédures.......................................................................................................... 25

89
III.1.1.3. Information ............................................................................................................................. 25
III.1.2. Audit interne .............................................................................................................................. 26
III.1.3. Le contrôle externe .................................................................................................................... 29
III.2. Cadre légal : normes et seuils de prise de décision ...................................................................... 29
III.2.1. Dispositions générales ............................................................................................................... 29
III.2.2. L’épargne .................................................................................................................................. 31
III.2.3. Prêt et portefeuille ..................................................................................................................... 31
III.2.3.1. Sûretés .................................................................................................................................... 31
III.2.3.2. Intérêt sur prêt ........................................................................................................................ 31
III.2.3.3. Le portefeuille ........................................................................................................................ 32
CHAPITRE II. METHODOLOGIE ET ANALYSE DU SYSTEME DE GESTION DE CECA.33
I.Méthodologie ...................................................................................................................................... 34
II. Analyse des différents mécanismes .................................................................................................. 35
II.1. Le système de contrôle interne ...................................................................................................... 35
II.1.1. Gestion des ressources humaines................................................................................................ 35
II.1.1.1. Embauche ................................................................................................................................ 35
II.1.1.2. Formation................................................................................................................................. 35
II.1.1.3. Rémunération........................................................................................................................... 35
II.1.1.4. Evaluation ................................................................................................................................ 36
II.1.1.5. Motivation et sanction ............................................................................................................. 36
II.1.2. Politiques et procédures .............................................................................................................. 37
II.1.3. Information et technologie .......................................................................................................... 39
II.2. Audit interne .................................................................................................................................. 41
II.2.1. Responsabilité et pouvoir décisionnel ........................................................................................ 41
II.2.2. Destination des rapports d’audit ................................................................................................. 43
II.3. Contrôles et supervisions externes................................................................................................. 43
II.3.1. Types de contrôles externes ........................................................................................................ 43
II.3.2. Etendue du travail ....................................................................................................................... 44
III. Présentation des états financiers et états annexés ............................................................................ 45
III.1. Bilans : annexes 5 et 6 .................................................................................................................. 46
III.1.1. Actif (annexe 5) ......................................................................................................................... 46
III.1.2. Passif (annexe 6) ....................................................................................................................... 46
III.2. Compte de résultats : annexes 7 et 8 ............................................................................................ 47
III.2.1. Charges (annexe 7) .................................................................................................................... 47
90
III.2.2. Produits (annexes 8) .................................................................................................................. 47
III.3. Rapport sur le portefeuille : annexe 9........................................................................................... 47
III.3.1. Activité du portefeuille .............................................................................................................. 47
III.3.1.1. Encours total de crédit : réf. 92 .............................................................................................. 47
III.3.1.2. Crédit recouvré : réf. 94 ......................................................................................................... 47
III.3.1.3. Crédit restant en cours : réf. 95 .............................................................................................. 48
III.3.1.4. Portefeuille sain : réf. 96 ........................................................................................................ 48
III.3.2. Encours de crédit en retard ........................................................................................................ 48
III.3.2.1. Crédit en retard : réf. 98 ......................................................................................................... 48
III.3.2.2. Provision pour crédit en retard : réf. 103 ................................................................................ 48
III.3.3. Crédit en souffrance .................................................................................................................. 48
III.3.3.1. Crédits souffrants bruts : réf. 104 ........................................................................................... 48
III.3.3.2. Solde restant dû : réf. 106 ....................................................................................................... 48
III.3.3.3. Provision pour crédit en souffrance : réf. 107 ........................................................................ 49
III.3.3.4. Crédit en souffrance net : réf. 108 .......................................................................................... 49
III.3.3.5. Pertes sur créances irrécouvrables : réf. 109 .......................................................................... 49
III.4. Rapports sur les données non-financières : annexe 10 ................................................................. 49
III.4.1. Nombre de membres : réf. 110 .................................................................................................. 49
III.4.2. Nombre d’emprunteurs.............................................................................................................. 49
III.4.3. Effectif du personnel : réf. 112 .................................................................................................. 49
III.4.4. Effectif des agents de crédit : réf. 113 ....................................................................................... 50
CHAPITRE III. IMPACT DE LA GESTION DU RISQUE SUR LA PERFORMANCE………51
I. Quelques observations des services de contrôle sur la gestion du risque de CECA .......................... 52
II. Calcul des ratios de performance sur les cinq (5) derniers exercices ............................................... 53
II.1. Rentabilité et pérennité .................................................................................................................. 53
II.1.1. L’autosuffisance opérationnelle (AO) ........................................................................................ 53
II.1.2. Le rendement des actifs (RA) ..................................................................................................... 54
II.2. Gestion bilancielle ......................................................................................................................... 54
II.2.1. Rendement du portefeuille brut de crédit (RP) .......................................................................... 54
II.2.2. Portefeuille sur actif (P/A) .......................................................................................................... 54
II.2.3. Coût des ressources (CR)............................................................................................................ 55
II.2.4. Dettes sur fonds propres (D/FP) ................................................................................................. 55
II.3. Qualité du portefeuille ................................................................................................................... 55
II.3.1. Portefeuille à risque (PAR) ......................................................................................................... 55
91
II.3.2. Abandon de créance (AC) .......................................................................................................... 56
II.4. Efficience et productivité ............................................................................................................... 56
II.4.1. Charges d’exploitation (CE) ....................................................................................................... 56
II.4.2. Coût par client (C/C) .................................................................................................................. 57
II.4.3. Emprunteurs par agent de crédit (E/AgC) .................................................................................. 57
II.4.4. Clients par employé (C/E) .......................................................................................................... 57
II.4.5. Montant moyen de crédits décaissés (CDmoy) ............................................................................. 57
III. Présentation et analyse des résultats ................................................................................................ 57
III.1. Résultats du calcul des ratios et indicateurs de performance ....................................................... 57
III.2. Analyse, diagnostic et suivi des résultats ..................................................................................... 58
III.2.1. Autosuffisance opérationnelle ................................................................................................... 59
III.2.2. Rendement des actifs ................................................................................................................. 59
III.2.3. Rendement du portefeuille brut de crédit .................................................................................. 60
III.2.4. Portefeuille sur actif .................................................................................................................. 60
III.2.5. Coût des ressources ................................................................................................................... 60
III.2.6. Dettes sur fonds propres ............................................................................................................ 61
III.2.7. Portefeuille à risque 90 jours ..................................................................................................... 62
III.2.8. Abandon de créance .................................................................................................................. 63
III.2.9. Charges d’exploitation .............................................................................................................. 66
III.2.10. Coût par client ......................................................................................................................... 68
III.2.11. Emprunteurs par agent de crédit .............................................................................................. 68
III.2.12. Clients par employé ................................................................................................................. 68
III.2.13. Montant moyen des crédits...................................................................................................... 69
IV. Les recommandations...................................................................................................................... 69
CONCLUSION……………………………………………………………………………………….72

Bibliographie…………………………………………………………………………………………..75

Annexes………………………………………………………………………………………………..78

Table des matières……………………………………………………………………………………..89

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