DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

DIEGO LEONARDO HERNANDEZ CAVIEDES

CC: 1075248311

CODIGO: 102025_72

TUTORA:

LUZ MARINA DAVILA COA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

FLORENCIA – CAQUETA

2019
 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

Consiste en un proceso comparativo entre dos situaciones. La situación actual

que es conocida por medio de indagación y otra que es definida y sirve como
pauta o modelo. El proceso diagnóstico es un medio para potenciar los recursos y
la capacidad estratégica de una organización.

La realización de un diagnostico en una organización no solo es llevado a cabo

cuando en la organización se presenta un "problema" sino que también hace parte
del desarrollo de la misma. En el que se llevan a cabo diferentes estrategias de
recolección de información para conocer el estado de una organización y así
mismo direccionar su desarrollo o realizar cambios que permitan su crecimiento.
En cuanto al rol del psicólogo encontramos que hace el papel de gestor que aplica
sus conocimientos y competencias multidisciplinarias para ahondar en las
características de la organización actual y así mismo proponer los cambios o
ajustes a realizar para generar el desarrollo en la organización

IMPORTANCIA DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Su importancia radica en que el diagnostico lleva a la organización a un proceso

de cambio que le permite ajustarse a las necesidades de crecimiento del medio
y/o los nuevos requerimientos de su nicho de mercado.

MODELOS DE DIAGNOSTICO:

1. Análisis del Campo de Fuerza, Lewin 1951

Este es un modelo relativamente simple de entender y fácil de visualizar. modelo

identifica fuerzas de conducción y restricción de una organización. Las fuerzas que
dirigen son aquellas que se relacionan con los factores externos y las fuerzas que
restringen son las relacionadas con los factores internos. El objetivo de este
modelo consiste en la identificación de un punto de equilibrio deseado entre estas
dos fuerzas

Este modelo depende de un proceso de cambios con implicaciones sociales

construidas por este modelo. En general el objetivo del modelo es planear un
movimiento conveniente que genere un estado de equilibrio al direccionar cada
fuerza, estos cambios se dan simultáneamente en la dinámica de la organización

2. Modelo de Leavitt, 1965

Este modelo especifica variables particulares de una organización, estas son: las
tareas, la estructura, la tecnología y las variables humanas.

 La variable estructura, hace referencia a los sistemas de autoridad,

comunicación y el flujo de trabajo de la organización.

 La variable tecnología, se incluye el equipo y la maquinaria que se

requiere para la realización de las tareas.

 La variable tarea, se refieren a todas las tareas relacionadas con los

productos y servicios de la organización.

 Las variables humanas, hace referencia a todas las personas que

realizan las tareas asociadas con los productos y servicios de la
organización.

Leavitt propone que el cambio en una de las variables que componen el modelo
afectara las demás variables. A demás se describe que las variables de este
modelos son dinámicas e interdependientes, esté es un modelo simple que realiza
cambios de forma causal con respecto a cada variable (Falleta, 2005).

3. Análisis de Sistema de Likert, 1967

Las dimensiones organizacionales de Likert direccionan a un marco que incluye la

motivación, la comunicación, la interacción, la toma de decisiones, el
establecimiento de objetivos, el control y el rendimiento. En este modelo no se usa
una ilustración para la descripción del rendimiento. El modelo busca realizar una
descripción de las variables en cuatro tipos de niveles diferentes de administración
en la organización (Falleta, 2005).

Al determinar el sistema de gerenciamiento que opera en las organizaciones,

Likert desarrollo un instrumento de 43 ítems en el que se evalúan las siete
dimensiones nombradas anteriormente, en donde el propósito de la evaluación es
medir la percepción que tienen los empleados, gerentes y supervisores de cada
una de las variables evaluadas (Gómez; Rodríguez; Quevedo, 2009).

4. Teoría de los Sistemas Abiertos, Katz y Kahn 1966

La base teórica de este modelo de diagnostico plantea que las organizaciones son
sistemas sociales que dependen del ambiente del cual obtienen entradas. En
donde se plantean ciclo repetidos de entradas, trasformación, salidas y
retroalimentación de cada una de las entradas de la organización. De acuerdo a
este modelo se plantean dos lineas de trabajo, en donde la primera es derivada de
la noción de sistema y siguiere que los problemas de la organización pueden ser
vistos en función del tipo de estructura del cual ocurre y la segunda es centrada en
la investigación de las dinámicas sociales en la interdependencia organización -
ambiente

5. Modelo de las Seis Cajas de Weisbord, 1976

El modelo Six-Box es planteado por Weisbord en el que se proponen seis

categorías como modelo de vida organizacional. El modelo incluye las siguientes
variables; propósitos, estructura, relaciones, liderazgo, recompensas y
mecanismos útiles. Las categorías tienen los siguientes significados:

 Los propósitos, son la misión y los objetivos estratégicos de una

organización.

 La estructura, corresponde a como se encuentra organizada la empresa.

 Las relaciones, hace referencia a la forma en que las personas de los

diferentes departamentos de la empresa interrelacionan entre sí.

 El liderazgo, esta categoría se refiere al tipo de liderazgo el que se presenta

un balance con las otras categorías o cajas.

 La recompensa, son aquellos estímulos intrínsecos y extrínsecos por los

cuales las personas están asociadas a su trabajo.

 Por ultimo encontramos los mecanismos útiles, los cuales corresponden a

los elementos que se incluyen en la planeación estratégica como lo son la
planeación, el control y demás elementos que influyen en el cumplimiento
de objetivos de la organización.

A demás de cada una de las cajas o categorías nombradas anteriormente en este

modelo se incluye el ambiente como una variable que influye en la organización, y
aunque no se muestra como una caja. Los inputs son vistos como el dinero, las
ideas, etc. que son usados para cumplir con la misión de la organización, y los
outputs son los productos y servicios que ofrece la organización.

6. Modelo de Congruencia para el Análisis Organizacional, Nadler-Tushman

1977

Este modelo se encuentra basado en diferentes tópicos que se encuentran

comúnmente en otros modelos de diagnostico organizacional como lo es el hecho
de que las organizaciones se encuentran inmersas en sistemas sociales que
corresponden a un ambiente grande en el que se encuentran inmersas las
organizaciones, a demás de esto se describe que las organizaciones son
dinámicas y que la conducta de las organizaciones se da a nivel del individuo, de
grupo y organizacional a demás de esto las interrelaciones que se dan en cada
uno de esos niveles

MANEJO DE CONFLICTOS Y COMUNICACIÓN

1. CONFLICTO: Son los desacuerdos sustanciales, controversia, altercado, lucha

entre estructuras, practicas organizacionales y diferencias emocionales que
surgen entre seres interdependientes.

Nos referimos a la percepción de diferencias incompatibles que producen alguna

forma de interferencia u oposición. No importa si estas diferencias sean reales o
no , si la personas perciben que existen diferencias, entonces existe una situación
conflictiva

2. ESTILOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTO:

Las actitudes ante los conflictos pueden ser descritas a partir de dos
componentes: el racional, que proporciona un marco de referencia que permite
opinar frente a un hecho y el emocional que determina un sentimiento positivo o
negativo, algunas veces asociado con una experiencia interna de adaptación o
rechazo.

 DILACION: Táctica que consiste en demorar la acción y no dar

resoluciones unilaterales para restar importancia a la situación y retomar
el conflicto cuando sus efectos han disminuido

 DOMINIO: Estrategia que busca resolver el conflicto a través del uso del
poder, con la condición de quien mientras el mas poderoso decide los
demás se someten
  NEGOCIACION: Comportamiento que busca ganancia para ambas
partes en la resolución del conflicto a través de la apertura, la confianza
y el dialogo.

3. TECNICAS PARA EVADIR O RESOLVER EL CONFLICTO

 Reconocer el conflicto

 Establecer metas

 Establecer comunicación frecuente

 Comunicar las preocupaciones

 No impedir que hayan desacuerdos

 Mantener el ego fuera de los estilos de manejo

 Mantenerse creativo. Discutir las diferencias abiertamente

 Fomentar continuamente el uso de las políticas del departamento

 Proveer información cuando se necesite .

4. EL METODO

 Distinga las personas del problema :

Los negociadores son ante todo personas

o tienen emociones, valores y puntos de vista

o una relación de trabajo de confianza, comprensión y respeto

construida a través del tiempo facilita la negociación

Cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relación

o La relación tiende a enredarse con el problema

o La negociación de posiciones pone en conflicto la relación y lo

sustancial

o Distinguir la relación de lo sustancial: lidiar directamente con el

problema de la gente

o Para lidiar con los problemas psicológicos, use técnicas

psicológicas
  Fíjese en los intereses, no en las posiciones:

 Invente opciones para ganancia mutua

 Insista en criterios objetivos

5. COMUNICACION

 sin comunicación no hay negociación , los problemas de la

comunicación son tres

o los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderías

o la otra parte no escucha

o malentendidos