Formulacion de Estrategia Final Oficial PDF

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América
Facultad de Ingeniería Geológica, Minera, Metalúrgica y Geográfica
Escuela Profesional de Ingeniería Civil

DISEÑO DE PRODUCTO
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales
Estrategia empresarial y dinámica competitiva

A00816163 Iris Carrasco Castañeda
Integrantes (grupo1):
Barboza Caruajulca, Henry

Canchari Saravia, María Alexsandra
Crespo Mogollón, Raúl Andrés
Espinola Garay, Isabel Cristina
León Alvan, Eduardo Moisés
Rodríguez Bolaños, Luis
Valenzuela López, Evelyn
Vallejos Montenegro, Andersón Javier
Lima – Perú
2019
GESTIÓN EMPRESARIAL
ESTRATEGIA INTERNACIONAL: CÓMO CREAR VALOR EN LOS MERCADOS GLOBALES; ESTRATEGIA
EMPRESARIAL Y DINÁMICA COMPETITIVA.
ÍNDICE
1. RESUMEN ................................................................................................................................ 3
2. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 4
3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................. 4
3.1. ESTRATEGIA INTERNACIONAL: CÓMO CREAR VALOR EN LOS MERCADOS
GLOBALES ...................................................................................................................................... 4
3.1.1. Dimensiones claves de la estrategia de internacionalización ........................................ 5
3.1.2. Elección de estrategias de internacionalización ............................................................. 5
3.1.2.1. Estrategia Internacional. .............................................................................................. 6
3.1.2.2. Estrategia Multinacional. ............................................................................................. 7
3.1.2.3. Estrategia Global. ......................................................................................................... 8
3.1.2.4. Estrategia Transnacional. ............................................................................................ 9
3.1.3. Modos de ingreso en el mercado internacional ............................................................ 10
3.1.3.1. Exportación: ................................................................................................................ 10
3.1.3.2. Licenciamiento: ........................................................................................................... 11
3.1.3.3. Franquicia.................................................................................................................... 12
3.1.3.4. Joint ventures .............................................................................................................. 13
3.1.3.5. Subsidiarias propias ................................................................................................... 13
3.1.3.6. Alianzas estratégicas ................................................................................................... 14
3.2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y DINÁMICA COMPETITIVA.............................. 15
3.2.1. Estrategia Empresarial................................................................................................... 15
3.2.1.1. Cómo definir una buena estrategia empresarial ...................................................... 15
3.2.1.2. Mapa estratégico ......................................................................................................... 15
3.2.1.3. Características de una estrategia ............................................................................... 16
3.2.1.4. Beneficios que ofrece la dirección estratégica .......................................................... 17
3.2.2. Dinámica Competitiva .................................................................................................... 18
3.2.2.1. Modelos de dinámica competitiva ............................................................................. 18
Dinámica competitiva en ciclos de mercado lentos, rápidos y estándar .................................... 25
4. CASOS DE APLICACIÓN .................................................................................................... 25
5. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 29
6. REFERENCIAS ...................................................................................................................... 30
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1. RESUMEN
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e
influencias identificadas en el análisis e influencias en el análisis estratégico. Para Gomez
y Balkin (2003) la formulación de la estrategia es el diseño de un método o camino para
alcanzar la visión y la misión de la empresa. Existen varios modelos de dicho diseño, que
se asemejan en su contenido teórico y donde la aplicación de un modelo u otro depende
mucho de las condiciones, tamaño, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de
acciones de la organización, lo que puede implicar creaciones y modificaciones, siempre
que mantengan una estructura lógica pues siempre se llegara de una forma u otra a la
estrategia. Cueto (2013) añade que este proceso es continuo y dinámico, necesitando de un
monitoreo cotidiano que permite una retroalimentación permanente. El umbral de tiempo
de una estrategia depende de su grado de Sustentabilidad, que le permita ser o no,
sostenible en el tiempo. Cuando una estrategia deja de ser sustentable y sostenible, debe
reformularse completa o parcialmente. Para ejemplificar el tema se expondrán dos casos, el
primero de la empresa de computadoras Dell, y como logro posicionarse en el mercado
mundial mediante su estrategia global; y de la tienda por departamentos Ikea y como ha
llegado a convertirse en un lugar de culto para realizar compras de artículos del hogar.
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2. INTRODUCCIÓN
La formulación estratégica forma parte de la planificación estratégica, en la que
están incluidas; de manera previa el análisis estratégico y de manera posterior la
implementación de la estrategia, por lo que se le puede considerar la etapa intermedia del
proceso. Según Cueto (2012) la formulación de la estrategia es el desarrollo de planes para
administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las
fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la definición de la misión
corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el
establecimiento de directrices de política. Los estrategas nunca consideran todas las
alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita
de caminos para ponerlas en práctica. Por ello, se debe desarrollar una serie manejable con
las estrategias más atractivas.
3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
3.1.ESTRATEGIA INTERNACIONAL: CÓMO CREAR VALOR EN LOS
MERCADOS GLOBALES
Según Carreto (2008) las empresas se vuelven “internacionales” por alguno de
estos tres motivos: el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr
costos más bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros países;
por ello, es necesario que las estrategias internacionales se orienten a la situación y se
elabore un análisis minucioso de los aspectos de la industria internacional (las necesidades
de los compradores, redes de distribución, potencial de crecimiento a largo plazo,
presiones competitivas).
Valencia (2019) señala que para incursionar con éxito en los mercados globales es
importante tener en cuenta aspectos de tipo general y estratégico. Dentro de los aspectos
4
generales, resulta relevante conocer e interiorizar la propuesta de valor del negocio e
identificar la potencialidad de la misma en un mercado definido. En cuanto a lo estratégico,
es fundamental saber cuán estandarizable es la propuesta de valor para comercializarla a
gran escala y a su vez cuan flexible es la misma para adaptarla a los mercados extranjeros.
Para Burke & Thompson (2001), las empresas que transfieren características
distintivas (habilidades y productos provechosos) a mercados exteriores, buscan obtener
mayores ganancias de su ventaja competitiva basada en el bajo costo o la diferenciación.
3.1.1. Dimensiones claves de la estrategia de internacionalización
Para Jarillo (1992), cualquier empresa que se maneja en más de un mercado tiene
que tomar decisiones considerando dos dimensiones claves: la localización de las
actividades de la empresa en el mundo y el grado de coordinación de esas actividades.
Definir la localización de las actividades reduce los márgenes de error y facilita la
formulación de un conector estratégico que articule todos los elementos de la
internacionalización evitando los altos costes que implica esa clase de proyectos. Por otro
lado, el grado de coordinación de esas actividades determina hasta qué punto la empresa
funciona como un todo, o más bien como una serie de empresas nacionales
semiindependientes. (Jarillo, 1992, p. 114).
3.1.2. Elección de estrategias de internacionalización
Thompson & Strickland (como se citó en Puerto, 2010) menciona que para elegir
óptimamente las estrategias de internacionalización es conveniente tener una
administración que sepa interpretar las condiciones y la posición de la empresa dentro del
marco global y que posea capacidades de liderazgo, poder de decisión y responsabilidad
sobre los resultados.
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Burke & Thompson (2001) señalan 4 categorías básicas de estrategias que las empresas
eligen con el fin de ingresar y competir en el entorno cosmopolita: Internacional,
Multinacional, Global y Transnacional. Cada una de estas poseen fortalezas y limitaciones,
la elección de cualquiera de ellas dependerá del grado de presiones para lograr reducciones
en costos y capacidad de aceptación local.
Las empresas pueden optar por las siguientes estrategias básicas:
3.1.2.1.Estrategia Internacional.
Burke & Thompson (2001) afirman que las empresas que siguen una estrategia
internacional, pretenden crear valor en los mercados extranjeros transfiriendo productos y
habilidades valiosas, debido a que estos mercados carecen de ellos. En pocas palabras,
estas empresas son exportadores, ya que los productos producidos en su matriz son
transferidos a una subsidiaria en otro país para su mercadeo, es decir no realizan
inversiones fuera de su país solo comercializan sus productos al extranjero.
Una estrategia internacional tiene sentido si una compañía posee una habilidad
distintiva valiosa que no tiene los competidores nativos en mercados extranjeros y si la
empresa enfrenta presiones relativamente débiles para lograr capacidad de aceptación local
y reducciones en costos. (Burke & Thompson, 2001, p.20)
Tabla 1. Ventajas y desventajas de la estrategia internacional
Ventajas Desventajas
 Transfiere competencias distintivas a  Falta de capacidad de respuesta local
mercados extranjeros.  Incapacidad para realizar economías de
 Extensión del ciclo de vida del producto ubicación
y de la tecnología.  Falla en explotar los efectos de la curva
 Innovación en matriz y utilización de experiencia.
externa.
 Abre sus productos y/o servicios a todo
el mundo.
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3.1.2.2.Estrategia Multinacional.
Esta estrategia también llamada multidoméstica, se orienta según Burke &
Thompson (2001) a establecer un conjunto de actividades de creación de valor
(producción, marketing, investigación y desarrollo), en cualquier mercado nacional donde
realicen sus negocios.
Según Menguzzato (como se citó en Riveros, 2008) la estrategia multidoméstica
trata la estrategia de cada país de forma independiente y las empresas son industrias
internacionales compuestas por un conjunto de industrias nacionales o domésticas, que
compiten de forma autónoma. De igual manera, Jarillo (1992) menciona que esta estrategia
se centra en cada país con el fin de atender las necesidades de cada mercado local.
Una estrategia multidoméstica tiene mayor sentido cuando existen altas presiones para el
logro de capacidad de aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducciones en
costos. El alto costo asociado a la duplicación de instalaciones de producción hace
inapropiada esta estrategia para industrias donde las presiones en costos son intensas.
(Burke & Thompson, 2001, p.21)
Tabla 2. Ventajas y desventajas de la estrategia multinacional en las empresas
 Aceptación local.  Incapacidad para realizar economías de
 Personaliza las ofertas de productos y localización.
comercialización de acuerdo con la  Falta en explotar los efectos de la curva
capacidad de respuesta local. de experiencia.
 Mayor aprovechamiento de la capacidad  Falta de transferencia de competencias
productiva. distintivas a mercados extranjeros.
 Énfasis en diferenciación nacional.  Destrucción de industrias locales, las
 Activos y recursos distribuidos. grandes empresas utilizan su inmenso
 Unidades nacionales autosuficientes. poder de compra y de acción para tomar
 Contribuyen con la ocupación de las riendas de los mercados.
personas del país en el cual se  Las compañías se convierten en
establecen. explotadoras y agresivas en su política
 Cuentan con fuentes de financiación en los países extranjeros (salarios bajos
privilegiadas. de trabajadores).
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3.1.2.3.Estrategia Global.
Burke & Thompson (2001) afirman que las empresas que siguen una estrategia
global, se enfocan en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos
como consecuencia de la Curva de Experiencia, referida a la disminución en los costos de
producción del producto, y de las Economías de Localización, referida al desarrollo de las
actividades de creación de valor en el lugar óptimo, donde hay menores costos de
distribución, menores barreras comerciales o donde su oferta de productos se diferencie
del resto.
Según Riveros (2008) la estrategia global considera a todas las industrias en las que
compite como una industria única (se orienta al mercado mundial), esto puede lograr una
ventaja competitiva en comparación con una empresa que compita de forma independiente
(multinacional).
Burke & Thompson (2001) afirma: “Una estrategia global tiene más sentido en
aquellos casos en que existen fuertes presiones para el logro de reducciones en costos y
donde las exigencias de capacidad de aceptación local son mínimas” (p.21).
Tabla 3. Ventajas y desventajas de la estrategia global en las empresas
 Bajos costos  Exportación agresiva
 Aprovecha los efectos de la curva de  Falta de capacidad de respuesta local.
experiencia.  Incluye un riesgo operacional.
 Aprovecha las economías de ubicación.  Riesgo macroeconómico, la mayor
 Enfoque en eficiencia global desventaja es que un acercamiento de un
 Importante reducción de costos tamaño que sirve para todo no funciona
 Mejora la calidad del producto o en todos los mercados.
servicio
 Preferencia por parte de los
consumidores
 Mayor eficacia competitiva
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3.1.2.4.Estrategia Transnacional.
Burke & Thompson (2001) mencionan que las empresas que siguen una estrategia
transnacional sostienen que el flujo de habilidades y productos no debe hallarse solo en una
vía: desde la entidad local hasta la subsidiaria extranjera (que es el caso de empresas que
siguen una estrategia internacional); por el contrario, el flujo también debe ser desde la
subsidiaria extrajera al país local, y de una subsidiaria extranjera a otra.
La estrategia transnacional tiene sentido cuando una compañía enfrenta grandes
presiones tanto para lograr reducciones en costos como para alcanzar un nivel de capacidad
de aceptación local. En esencia, compañías que siguen una estrategia transnacional tratan
de lograr en forma simultánea ventajas de costo y diferenciación. (Burke & Thompson,
2001, p.21)
Tabla 4. Ventajas y desventajas de la estrategia transnacional en las empresas.
 Aceptación local.  Alta presión para reducir costos.
 Promoción globalizada del producto.  Requieren de mucha inversión
 Generación de empleos económica.
 Crece el nivel de competitividad de  Requieren de mayores permisos para su
mercados. instauración en las diferentes
 Mayor aprovechamiento de capacidad localidades.
productiva  Requieren de muchos años para
 Alianzas estratégicas entre marcas instaurarse a nivel global.
similares y por ende mayor beneficio  La inversión extranjera destruye el
económico. espíritu empresarial local.
 Toda vez que la empresa está  Puede dar origen a los monopolios
constituida y sus marcas instauradas en  Crece el centralismo porque todo se
el mercado los costos se minimizan. centraliza al lugar de origen donde
 Posición consolidada en mercados radica la empresa.
globales.  Pueden generar migraciones regionales
e internacionales.
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Fig.1. Cuadro de estrategias básicas.
3.1.3. Modos de ingreso en el mercado internacional
Existen diversas maneras de ingresar a la expansión internacional:
3.1.3.1.Exportación:
Es la forma más convencional de comercio internacional de productos básicos,
materias primas, productos alimenticios, algunos servicios y productos manufacturados.
Según Lamb et al. (como se citó en Puerto, 2010) la exportación hace referencia a la venta
de bienes de producción nacional a compradores que están en otro país. Exportar es la
mejor opción de acomodo para las empresas que deciden ingresar a mercados extranjeros
por primera vez.
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Tabla 5. Ventajas y desventajas de la exportación
 Acceso a nuevos mercados.  Altos costos de transporte
 Desarrollo y crecimiento de tu empresa  Barreras comerciales
al generar nuevos ingresos.  Problemas con agentes locales.
 Aprovechamiento de la capacidad de  Modificar el producto , el envase o su
producción instalada. presentación
 No se depende solamente del mercado  Logística y adaptarse a nuevos canales
local. de distribución
 Fortalecimiento de la competitividad de  Obtener nuevas certificaciones
los productos en calidad y precio. especiales de calidad
 Actualización tecnológica. Mejora de la  Tiempo y dedicación para estudiar y
imagen empresarial. conocer el mercado objetivo
 Generación de empleos y de divisas para  Solicitar apoyo financiero
el país  Crear nuevos productos para adaptarse a
nuevos productos
3.1.3.2.Licenciamiento:
Según Lamb et ál. (como se citó en Puerto, 2010) la concesión de licencia es el
proceso legal por el cual un cedente permite que otra empresa use sus procesos de
fabricación, marcas registradas, patentes, secretos de negocios y otros conocimientos
confidenciales y protegidos por ley. A su vez, el adquiriente paga regalías o derechos
acordados por ambas partes. La opción de otorgar licencias minimiza las debilidades de la
empresa, lo cual es conveniente para las organizaciones que desean incursionar en
mercados extranjeros a bajo costo
Tabla 6. Ventajas y desventajas del licenciamiento
 Bajos costos de desarrollo y riesgos  El riesgo principal estriba en la pérdida
 El atractivo reside en que no es del control del licenciador durante la
necesaria inversión directa en el vigencia del contrato
mercado objetivo  Falta de control sobre la tecnología
 Falta de control en la coordinación de la
estrategia global
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3.1.3.3.Franquicia
Es una forma de licencia, que consiste en "exportar" no esencialmente un producto,
sino la fórmula de comercialización del producto y la marca (Sallenave, 1985). Se entiende
como un tipo especial de licencia, según el cual la empresa franquiciadora no se limita
simplemente a autorizar el uso de su marca, sino que provee a la empresa franquiciada de
un producto, de un sistema estandarizado de operaciones y de marketing en el punto de
venta. A cambio recibe del franquiciado una serie de cánones, royalties y compensaciones
derivados de la explotación de esos activos. Es el caso de muchas empresas de moda que
se internacionalizan mediante este tipo de estrategia.
Tabla 7. Ventajas y desventajas de la franquicia
Para el franquiciado:
 es propietario de un negocio seguro y  No percibir inmediatamente o en su
con resultados contrastados. justo momento la planificación u
 se beneficia de la experiencia del organización del franquiciante.
franquiciador.  No ser propietario del nombre y marca
 tiene mayor notoriedad de marca e comercial que trabaja.
imagen comercial y tiene participación  Sus aportaciones de criterios se
y provecho de la notoriedad de una producen en un nivel consultivo y nunca
marca ejecutivo.
 Aceptación de una supervisión y control
permanente de su negocio
Para el franquiciador:
 Menores gastos de personal y sistemas  Malas actitudes de los franquiciados que
de control. puedan afectar a la marca.
 Mayor facilidad y eficiencia en la  Mayor complejidad en la comunicación
operación general del negocio. con los diferentes puntos de venta.
 Permite la apertura a nuevos mercados.  Dificultad para influir en el
 Mayor rapidez a la hora de abordar el comportamiento empresarial de los
plan de expansión. franquiciatarios.
 Puede recibir ideas y experiencias sin  Gran riesgo de competencia desleal.
coste alguno.  Rentabilidad unitaria más baja, ya que la
misma consistirá en un porcentaje de los
beneficios del franquiciado.
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3.1.3.4.Joint ventures
Según Bradley (como se citó en Puerto, 2010) Las sociedades en copropiedad,
también llamadas "sociedades conjuntas" o "joint ventures". En este tipo de sociedad, la
compañía local compra parte de un negocio extranjero o se une a una empresa extranjera
para crear una nueva entidad y desarrollar una actividad económica productiva (Bradley,
2006, p. 291). Para Hill (2001, p. 492), "establecer una joint venture con una firma
extranjera ha sido, durante largo tiempo, una forma común de penetración en un nuevo
mercado".
Tabla 8. Ventajas y desventajas de Joint ventures
 se comparten riesgos, costes y  en muchos países las consideraciones
conocimiento políticas pueden hacer de la joint
 la firma se beneficia del conocimiento ventures el único modo posible de
que el socio local tiene sobre las penetración.
condiciones competitivas, la cultura, el  desconfianza que entre los socios se
idioma llega a producir en la práctica.
 cuando los costos de desarrollo y/o los
riesgos de apertura de los de mercados
extranjeros son elevados, una empresa
puede ganar al compartir estos costos y
riesgos con su socio local
3.1.3.5.Subsidiarias propias
De acuerdo a Sallenave (como se citó en Puerto, 2010) las subsidiarias propias o
inversión directa es una forma de entrar a operar en el mercado extranjero que consiste en
que algunas empresas recompran a su socio extranjero o hacen una inversión directa en una
filial extranjera, ya sea de fabricación o de distribución. Según Bradley (2006), la empresa
que invierte en el extranjero transmite capital, iniciativa, tecnología o cualquier
conocimiento productivo en el contexto específico de un sector. Según Canals (como se
citó en Puerto, 2010) la inversión directa puede tomar diversas modalidades: "la creación
de una empresa nueva, la adquisición total o la toma de participación en una empresa ya
existente".
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Tabla 9. Ventajas y desventajas de subsidiarias propias
 Protección de tecnología y habilidades  Altos costos
 Capacidad de coordinación de la  exige un conocimiento profundo del
estrategia global Mercado objetivo
 más control le proporciona al
empresario a la hora de gestionar su
Proyecto de Internacionalización.
3.1.3.6.Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas son una demostración de asociación fundamental entre las
empresas en las que los recursos propios se combinan para satisfacer los intereses mutuos;
también son un medio para fortalecer la competitividad de una empresa en mercados
extranjeros según Thompson & Strickland (como se citó en Puerto, 2010), con lo que
favorecen sus posiciones sin perder su independencia. Según Drucker (como se citó en
Puerto, 2010) la nueva fuerza integrante de la economía mundial son las alianzas a través
de las fronteras.
Tabla 10. Ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas
 Acceso al conocimiento del socio  Falta de control sobre tecnología
 Costos y riesgos compartidos  Falta de control sobre la estrategia
global
 Poca libertad de aplicación de
experiencia
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3.2.ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y DINÁMICA COMPETITIVA
3.2.1. Estrategia Empresarial
El artículo Estrategia empresarial competitiva con Balanced Scorecard publicado
por el portal Tablero de Comando, dice “estrategia Empresarial es la forma en que una
organización explica de qué manera intenta crear valor y para quién.”
Cuando los directivos de una empresa desarrollan la Visión, plantean hacia dónde
va la compañía y lo hacen de una manera tal como para que todos los involucrados
comprendan cómo y por qué tienen que respaldar a la Organización. Por lo que, una vez
expresada la Visión, se hace necesario desarrollar una Estrategia Empresarial en la que se
explique qué se debe hacer y cómo hacerlo para cumplir con ese propósito futuro.
3.2.1.1.Cómo definir una buena estrategia empresarial
La Estrategia consiste en definir los objetivos y luego describir del Plan de Acción
y los medios que se van utilizar para alcanzar los Objetivos.
A continuación, se mencionarán los puntos para definir la estrategia:
 La Estrategia Empresarial debe ser clara y consensuada entre los interesados.
 El entorno de la organización puede influenciar de tal manera de que sea necesario
adaptar parte de la Estrategia Empresarial a nuevas situaciones.
3.2.1.2. Mapa estratégico
La Gerencia debe desarrollar la Planificación Estratégica y una ayuda
importante en este paso es plasmar la Estrategia en una matriz, marcando las
metas a cumplir en el tiempo. La Planificación Estratégica es el anticipo de las
acciones que se harán en un determinado tiempo.
Dentro de este contexto, se desprenderán distintas Estrategias: la corporativa y
la de cada unidad funcional. Todas ellas se describen en el Mapa Estratégico,
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conformado por un conjunto de Objetivos que se definen como una acción
puntual y multidimensional.
Figura 2. Mapa Estratégico
Fuente: Plaza, X. (2016)
 Estrategia Empresarial Genérica y Temas Estratégicos: Se seleccionan sobre la base
de la Visión y de los procesos de la Organización
 Perspectiva de Accionistas: El objetivo es la creación de valor para los accionistas.
Entre los objetivos clásicos, se pueden encontrar incremento de ingresos e
incremento de productividad.
 Perspectiva de Clientes: Se utiliza la propuesta de valor al cliente correspondiente a
la Estrategia Empresarial genérica adoptada.
 Perspectiva de Procesos: Se utiliza como base los procesos sustantivos y los de
apoyo de la cadena de valor según la estrategia genérica que se adopte.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Los activos intangibles deben estar
alineados con la Estrategia Empresarial.
3.2.1.3.Características de una estrategia
 Términos numéricos (cantidades específicas).
 Plazos, periodos concretos.
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 Resultados debidamente identificados
 Estar dirigida a lograr la máxima diferenciación del producto o servicio
 Factible y fácil de medir y controlar
 Ser lo suficientemente flexible como para permitir un curso de acción sin producir
alteraciones importantes en su desarrollo.
 Constituir un enunciado de trabajo práctico que permita su eficaz conversión en
acciones concretas.
 Contemplar para su desarrollo, el estudio de las siguientes áreas: Evaluación del
entorno de la organización, Análisis de la situación, Evaluación de los programas
de acción y los sistemas de control, Evaluación de las estrategias existentes.
3.2.1.4.Beneficios que ofrece la dirección estratégica
 Permite la identificación, el establecimiento de prioridades y la explotación de
las oportunidades.
 Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las
actividades.
 Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
 Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos
 Facilita la distribución eficaz del tiempo y el recurso pura identificar las
oportunidades.
 Ayuda a dedicar menos recursos a la corrección de decisiones.
 Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la dirección de una
empresa.
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3.2.2. Dinámica Competitiva
Según el Diccionario empresarial “La dinámica competitiva obedece a un
comportamiento estratégico por parte de la empresa a través del cual vigila y compara
constantemente a sus competidores”. También es el resultado de una serie de acciones y
respuestas competitivas entre empresas.
La vigilancia de los competidores por parte de la empresa, desde el punto de vista
de la dinámica competitiva, supone analizar:
 Dónde competir: estudio de la estrategia de localización con respecto a sus
empresas competidoras
 Cómo competir: estudio de la estrategia de focalización con respecto a sus
empresas competidoras (táctica).
 Cuándo competir: momento del tiempo en el que entrar a competir con el objeto de
utilizar el factor sorpresa.
3.2.2.1.Modelos de dinámica competitiva
Existen diferentes tipos de modelos de dinámica competitiva en función de los
factores y las variables que utilice la empresa para idear su respuesta ante el
comportamiento actual y futuro de sus competidores.
Algunos de estos modelos son: el Modelo de Smith y Grimm (1991) de interacción
competitiva; el Modelo de rivalidad entre firmas de Chen (1996) y el Modelo híbrido de
dinámica competitiva. El primero de los modelos citados tiene como finalidad intentar
predecir los tiempos de respuesta aproximados de sus competidores. El segundo modelo
explica el grado de rivalidad entre las empresas, lo que sirve para medir la importancia o
relevancia que una empresa le da a otra empresa competidora. Por último, el Modelo
Híbrido, con este último modelo se consigue realizar una previsión del tiempo de respuesta
de cada competidor en función de la relevancia que este le asigna al resto de empresas.
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Modelos de tiempos de respuesta basado en un modelo de comunicación de Smith,
Curtis y Grimm
Ellos dicen que la dinámica competitiva y los modelos de comunicación son muy similares
y la relación que existe entre esos dos modelos son los siguiente:
Los modelos de comunicación te dan las bases para los modelos de competencia
Los modelos de comunicación te permiten enfocarte mejor en los modelos de competencia
El modelo de comunicación te enseña como corre la información en un modelo de
competencia.
Figura 3. Comparación del proceso de comunicación y el proceso de interacción
competitiva
Fuente: Smith, Ken G. Grimm (1991)
De ellos derivo un modelo donde se explica el flujo de información entre empresas,
ofreciendo un tiempo de respuesta.
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Figura 4. Modelo de interacción competitiva
Fuente: Smith, Ken G. Grimm (1991)
El actor: es la empresa que lleva a cabo la acción. Hay dos tipos; los pequeños que no son
tomados en cuenta y los líderes de una industria que tienen capacidad de acción. Por otro
lado, el tiempo de respuesta solo será rápido cuando las empresas sean “homophilys”, este
concepto se refiere a sus capacidades similares.
Acciones: Hay cuatro tipos
Radical: Acción nueva, implica mayor tiempo de respuesta.
Visible: Grado de publicidad que se le da a una acción; mientras más visible, menor será el
tiempo de respuesta.
Ventaja: Ventaja competitiva que le da al actor sus competidores. Mientras mayor sea la
ventaja, menor será el tiempo de respuesta.
Irreversibilidad: Barreras de salida. Mientras mas barrera de salida, mayor será el tiempo
de respuesta.
Canales de comunicación: Mecanismo por los que los responders firms obtiene
información de las acciones competitivas y hay dos formas de obtener información:
Interpersonal: Información obtenida a través de platicas con clientes, proveedores o
competidores.
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Medios masivos: Radio, prensa, internet, etc.
Ambiente competitivo: Se da gracias a la cantidad de información y acciones competitivas
de un mercado y es el equivalente al “ruido” en un modelo de comunicación.
Responder: Puede ser cualquier empresa del mercado que esta dado por tres aspectos
Sistema de sensibilidad de información de las empresas; por el cual una empresa esta
pendiente de las acciones de otras empresas.
Mecanismos de análisis; esta dado por la estructura de la organización. A mayores
jerarquías, mayor tiempo de llegada a los que tomas decisiones.
Sistema de toma de decisiones; para ello lo mas importante es saber que depende de los
directivos.
Modelo de Rivalidad de Chen
Figura 5. Modelo de Competencia entre rivales
Fuente: Chen, M. (1996)
21
a. Análisis de las competidoras
Esta es la técnica que emplean las empresas para entender su entorno competitivo.
Después para prever el grado de rivalidad entre empresas se analizan los siguientes
puntos:
a.1. Mercados en común: A mayor comunión de mercados mayor rivalidad entre
firmas.
a.2. Similitud de recursos; tangibles e intangibles: En este punto es relativamente fácil
evaluar y comparar recursos tangibles, porque tienen un precio, pero en el caso de los
recursos intangibles es muy difícil para evaluar.
Figura 6. Marco de análisis de las competidoras
Fuente: Chen, M. (1996)
b. Motores de comportamiento competitivo
Son aquellos que impulsan las decisiones de los estrategas a tomar una dirección de
acción y se explican a continuación:
b.1. Conciencia: Es el grado en el que una empresa sabe sus limitaciones y cuál
será la respuesta probable de la competencia. Mientras menos conciencia, se genera
una competencia excesiva y mientras mayor sea la similitud de recursos habrá
mayor conciencia de las empresas involucradas.
22
b.2. Motivaciones: Son las razones por las que una empresa responde.
b.3. Capacidad: Se refiere a que tenga recursos para poder responder o atacar.
c. Probabilidad de ataque
c.1. Incentivos de ser la primera en jugar, las primeras en atacar son firmas que
destinan muchos recursos en innovación y desarrollo a la publicidad agresiva y a la
R&D.
c.2. Tamaño de la organización, al ser una empresa pequeña tienes mayor agilidad
y flexibilidad para sus acciones tácticas y estrategias proporcionando una ventaja
para los productos nuevos y cambios en la organización. Las grandes tienen mayor
problema en el desarrollo de estas acciones, ya que se pierde flexibilidad y la
implementación de estrategias, procesos será más costoso y tardado.
c.3. La calidad, cuando estas siendo el primero en atacar debes ser de excelente
calidad, ya que de lo contrario el segundo podría absorber tu esfuerzo.
d. Probabilidad de respuesta
d.1. El tipo de acción competitiva
d.2. La reputación del actor te da una idea de como puede responder dependiendo
de hechos anteriores
d.3. Dependencia del mercado se refiere a cuanto depende una empresa de un
mercado
Por otro lado, Chen también propone ciertos lineamientos con respecto a la dinámica
competitiva y la rivalidad:
 Proposición 1A: Si B comparte mucho mercado con A, menor será la intención de
atacar a B, mientras todo siga constante.
 Proposición 1B: Si comparten mucho mercado A con B, mayor será el incentivo de
responder el ataque A por B, todo lo demás sigue siendo igual.
23
 Proposición 2A: Mientras más recursos compartes A y B, mayor será el incentivo
de ataque de A hacia B, todo lo demás sigue siendo igual.
 Proposición 2B: Mientras más recursos comparten A y B, mayor será el incentivo
de B a responder el ataque de A, todo lo demás sigue siendo constante.
 La teoría de Tversky dice que (A,B)=(B,A), lo que nos dice que A puede ser el
principal competidor de B, y sin embargo B no tiene que ser el principal
competidor de A, lo que nos da la siguiente proposición 4B: por la simetría de la
competitividad nos dice que con mercados compartidos y similaridad de recursos
dice que, la probabilidad de que B ataque a A es diferente a que A ataque a B.
Modelo Hibrido
Figura 7. Modelo Híbrido
24
Dinámica competitiva en ciclos de mercado lentos, rápidos y estándar
A. Mercados de Ciclo Lento
Mercados en que las ventajas competitivas de una empresa están protegidas de la
imitación por un período largo de tiempo, y en que la imitación es costosa.
Una vez que se desarrolla una ventaja de propiedad, se debería orientar el
comportamiento competitivo a proteger, mantener y extender dicha ventaja.
B. Mercados de Ciclos Rápidos
Mercados en que las capacidades de la empresa que contribuyen a las ventajas
competitivas no están protegidas de la imitación y donde la imitación es a menudo
rápida y barata.
C. Mercados de Ciclo Estándar
Mercados donde las ventajas competitivas de la empresa están moderadamente
protegidas de la imitación y donde la imitación es moderadamente costosa
Tiene ventajas competitivas parcialmente sostenidas a medida que la calidad es
continuamente elevada y busca servir muchos clientes y obtener una gran
participación de mercado.
4. CASOS DE APLICACIÓN
Caso1: Sensibilidad de IKEA a las características locales: estrategia multinacional
Según Hill y Jones (2009), IKEA es una corporación multinacional sueca
establecida en 1943 por Ingvar Kamprad. La tienda de muebles para el hogar se ha
convertido en una marca de culto mundial, con 230 tiendas en 33 países que atienden a 410
millones de compradores al año y generaron ventas por 14 800 millones de euros en 2005.
Actualmente, se tiene un total de 355 tiendas siendo Alemania, E.E. U.U., Francia, Reino
Unido y China los países con mayor facturación.
25
El mercado al que se orienta IKEA es la clase media mundial que busca muebles y
artículos para el hogar con un precio accesible pero también con un diseño atractivo. La
compañía aplica la misma fórmula básica en todo el mundo:
 Grandes almacenes espaciosos adornados con los colores azul y amarillo de la
bandera sueca, que ofrecen de 8000 a 10 000 artículos, desde alacenas para cocina
hasta candelabros.
 Configura el interior de éstas de modo que los clientes tengan que pasar por todos
los departamentos para llegar a las cajas registradoras.
 Incorpora restaurantes e instalaciones de cuidado de niños para que los
compradores permanezcan el mayor tiempo posible.
 Asigna a cada artículo el precio más bajo posible.
 Impone que los diseños de los productos reflejen las sencillas líneas suecas que se
han convertido en la marca de fábrica de IKEA.
 Luego contempla los resultados: clientes que llegan a la tienda con la idea de
comprar una mesa de 40 euros terminan gastando 500 en cualquier cosa, desde
armarios hasta aparatos de cocina. IKEA pretende reducir el precio de sus ofertas
entre 2 y 3% anual, lo cual requiere una atención implacable a la reducción de los
costos.
Con una red de 1300 proveedores en 53 países, IKEA dedica mucha atención a
hallar el fabricante correcto para cada artículo. En la actualidad, hay cinco proveedores de
las estructuras en Europa, tres en Estados Unidos y dos en China.
La empresa comenzó a vislumbrar esta exigencia a principios de la década de 1990,
cuando entró en Estados Unidos. Allí, pronto detectó que sus ofertas de estilo europeo no
siempre tenían eco en los consumidores estadounidenses. Proporcionaba las medidas de las
camas en centímetros, no en los tamaños king, queen y twin que se utilizan en ese país. Los
26
sofás no eran lo bastante grandes, los armarios no tenían la profundidad adecuada, los
espejos eran muy pequeños, las cortinas muy cortas y las cocinas no coincidían con los
tamaños de los aparatos estadounidenses. Desde entonces, IKEA ha rediseñado su oferta en
Estados Unidos para atraer a los consumidores locales, actitud que ha sido recompensada
con ventas más altas.
Ahora lleva a cabo el mismo proceso en China, donde la compañía planea tener 10
tiendas en 2010. La disposición de las tiendas en este país imita la de los departamentos
chinos, y como muchos de éstos tienen balcones, las tiendas incluyen una sección de
balcones. IKEA tuvo que adaptar sus establecimientos para China, donde la propiedad de
un automóvil todavía no es común. En Occidente las tiendas están en áreas suburbanas y
tienen mucho espacio para estacionamiento, pero en China están cerca del transporte
público, e IKEA ofrece servicios de entrega para que los consumidores chinos lleven sus
compras a sus hogares.
Caso 2: Dell: estrategia global
Dell es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock, la
cual desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, programas
informáticos, y otros productos relacionados con la tecnología. Fue creada por Michael
Dell en 1983.
Dell ha ampliado su presencia fuera de Estados Unidos desde comienzos de la
década de 1990. En el año fiscal 2006, 41% de los 56 000 millones de dólares en ingresos
fueron generados fuera de ese país. La meta estratégica de la empresa es ser el participante
de costo más bajo en la industria mundial. No altera su modelo de negocios de un país a
otro; más bien, emplea el mismo modelo de venta directa y cadena de suministro que
funcionó tan bien en Estados Unidos. Por ende, Dell aplica una estrategia de
estandarización global.
27
Su enfoque básico para expandirse en otros países ha sido atender los mercados
extranjeros desde unas cuantas plantas de fabricación regionales, cada una establecida
como una subsidiaria de propiedad total. Para apoyar sus negocios globales, opera tres
plantas de montaje final en Estados Unidos, una en Brasil (que atiende a Sudamérica), dos
en Irlanda (que atienden a Europa) y dos en China (para este país). Cada una de estas
plantas es lo bastante grande para conseguir economías de escala significativas. Cuando la
demanda en la región es suficientemente grande, Dell analiza la apertura de una segunda
planta; por lo tanto, posee tres plantas en Estados Unidos para atender Norteamérica y dos
en Irlanda para servir a Europa. Debido al rápido aumento de las ventas en India, la
compañía instaló una planta en ese país en 2007. Cada planta emplea exactamente los
mismos procesos de administración de la cadena de suministro que han hecho famosa a
Dell. Mediante su programa de cómputo para administrar la cadena de suministro, Dell
ajusta cada dos horas la producción de cada línea en cada fábrica alrededor del mundo. En
cada fábrica existe un inventario que dura unas cuantas horas, pues sólo toma en cuenta el
trabajo en proceso. Para atender las fábricas globales de Dell, muchos de los proveedores
más grandes de la empresa también han ubicado sus plantas cerca de las de Dell para
cumplir mejor las exigencias de la compañía de un inventario justo a tiempo.
La empresa ha instalado centros de servicio al cliente en cada región para manejar
los pedidos telefónicos y en línea, y para ofrecer asistencia técnica. En general, cada centro
atiende una región completa, lo cual resulta más eficiente que ubicar un centro de atención
en cada país donde hace negocios. Desde 2001, Dell comenzó a experimentar con el
outsourcing o subcontratación de algunas de sus funciones de atención a clientes
angloparlantes con centros de servicio en India. Si bien el movimiento ayudó a reducir los
costos de la compañía, también produjo insatisfacción de los clientes, en particular los de
Estados Unidos, quienes no siempre siguen las indicaciones proporcionadas por teléfono
28
por alguien con acento hindú. Después, Dell devolvió sus centros de atención para clientes
angloparlantes a Estados Unidos y Reino Unido.
5. CONCLUSIONES
Cuando se asume el reto de internacionalizar una empresa, se debe tener en cuenta
diversos factores. Estos van a depender, ya sea del potencial de la propia empresa
(eficiencia, el grado de adaptación de la empresa, gestión de aprendizaje, etc.) y del
análisis externos (elección del producto, elección del momento propicio, la forma de
internacionalización del producto).
Para elegir la adecuada estrategia de internacionalización de la empresa, debemos
establecer la perspectiva que va desarrollar la empresa respecto a cómo va ingresar y
competir en el exterior. La conveniencia de cuál elegir va depender del grado de presiones
existentes para la reducción de costos, el grado de presiones para la provisión de respuestas
a nivel local, la alta o baja coordinación entre cedes y la dispersión de los lugares de
producción. Estos factores, a su vez, van a depender del tipo de producto que se
comercialice.
Después de tener claro el alcance internacional de la empresa y de haber realizado
el análisis externo e interno; se elige la estrategia de internacional de la empresa. Alguna
de ellas son: exportación, inversión directa, otorgar licencias, contratación de manufactura,
consorcios, alianzas estratégicas y acuerdos de cooperación, concentración de mercados; y
estrategias de diversificación de mercado.
Es clave que las empresas se proyecten hacia el futuro mediante la visión y los
objetivos. Las estrategias son los medios por los cuales se cumplen los objetivos
planteados. Es importante reconocer las etapas que hay en el proceso de elaboración y
evaluación de las estrategias, pues así se conoce el alcance y el grado de cumplimiento de
la estrategia. La primera etapa comprende la formulación de la estrategia. Aquí se debe
29
tener en cuenta que las estrategias nacen de un consenso entre las personas que están
involucrados en cada proceso a lo largo de todas las actividades de la empresa: perspectiva
de los accionistas, clientes, proveedores, y de los activos intangibles. La formulación de la
estrategia se traduce en la elaboración de un mapa estratégico.
Después de la formulación de estrategias, la segunda etapa es la ejecución de las
mismas. Este paso puede denominarse etapa de acción, significa la movilización tanto de
empleados, como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas.
Finalmente, debido al entorno cambiante de la empresa es necesaria la evaluación
de la estrategia. Esta última etapa es importante debido a que el éxito presente no es
garantía para el éxito futuro.
El conocer la dinámica competitiva de un sector es relevante a una empresa, que se
encuentra en este sector, porque puede anticiparse a la competencia, reaccionar a tiempo,
conocer los movimientos y cambios que se dan en el sector; así plantear ventajas
competitivas. Para conocer la dinámica competitiva se debe tener información detallada.
Ello se logra mediante el análisis de los modelos de dinámica competitiva.
Las características de mercado afectan el conjunto de acciones y respuestas que
presentan las empresas cuando compiten en un mercado dado, así como la posibilidad de
sostener las ventajas competitivas de la empresa.
6. REFERENCIAS
 Jarillo, J. C. (1992). Dirección estratégica (2.a Ed.) Madrid: McGraw-Hill.
 Bradley, F. & Calderón H. (2006). Marketing international (5.a ed.). España: Pearson
Education.
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estrategias de internacionalización. Colombia. Recuperado de:
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 Carreto, J. (2008). Estrategias para competir en mercados internacionales.
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 Hill, C y Jones, G. (2009). Administración estratégica. (8.a ed). México D.F.,
México: McGraw-Hill.
 Cueto, A. (2012). Formulación Estratégica. Recuperado de:
http://anibalcueto.blogspot.com/2012/03/formulacion-estrategica.html
 Gomez y Balkin (2003). ¿Cómo crear la estrategia de una empresa?. Recuperado de:
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 Kaplan, R. (s/f). Estrategia Empresarial Competitiva. Recuperado de
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 Burke, E., & Thompson, E. (2001). Estrategia, organización y negocios. Recuperado:
https://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/asignaturas/sdeg/topicos/Gestion/cap1pdf.pdf
31
 Riveros, M. B. P. (2008). Estrategia y modelos estratégicos. Sotavento MBA, (12),
8-43. Recuperado:
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/5/Formulaci%C3%B3n%20de%2
0la%20estrategia%20%28Parte%20tercera%29.pdf
32

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Geológica, Minera, Metalúrgica y Geográfica

Escuela Profesional de Ingeniería Civil

Estrategia empresarial y dinámica competitiva

Barboza Caruajulca, Henry

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas

estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e

influencias identificadas en el análisis e influencias en el análisis estratégico. Para Gomez

y Balkin (2003) la formulación de la estrategia es el diseño de un método o camino para

se asemejan en su contenido teórico y donde la aplicación de un modelo u otro depende

acciones de la organización, lo que puede implicar creaciones y modificaciones, siempre

monitoreo cotidiano que permite una retroalimentación permanente. El umbral de tiempo

de una estrategia depende de su grado de Sustentabilidad, que le permita ser o no,

reformularse completa o parcialmente. Para ejemplificar el tema se expondrán dos casos, el

primero de la empresa de computadoras Dell, y como logro posicionarse en el mercado

mundial mediante su estrategia global; y de la tienda por departamentos Ikea y como ha

La formulación estratégica forma parte de la planificación estratégica, en la que

están incluidas; de manera previa el análisis estratégico y de manera posterior la

implementación de la estrategia, por lo que se le puede considerar la etapa intermedia del

proceso. Según Cueto (2012) la formulación de la estrategia es el desarrollo de planes para

fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la definición de la misión

corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el

establecimiento de directrices de política. Los estrategas nunca consideran todas las

las estrategias más atractivas.

3.1.ESTRATEGIA INTERNACIONAL: CÓMO CREAR VALOR EN LOS

Según Carreto (2008) las empresas se vuelven “internacionales” por alguno de

por ello, es necesario que las estrategias internacionales se orienten a la situación y se

elabore un análisis minucioso de los aspectos de la industria internacional (las necesidades

de los compradores, redes de distribución, potencial de crecimiento a largo plazo,

generales, resulta relevante conocer e interiorizar la propuesta de valor del negocio e

identificar la potencialidad de la misma en un mercado definido. En cuanto a lo estratégico,

es fundamental saber cuán estandarizable es la propuesta de valor para comercializarla a

distintivas (habilidades y productos provechosos) a mercados exteriores, buscan obtener

mayores ganancias de su ventaja competitiva basada en el bajo costo o la diferenciación.

3.1.1. Dimensiones claves de la estrategia de internacionalización

que tomar decisiones considerando dos dimensiones claves: la localización de las

actividades de la empresa en el mundo y el grado de coordinación de esas actividades.

Definir la localización de las actividades reduce los márgenes de error y facilita la

formulación de un conector estratégico que articule todos los elementos de la

semiindependientes. (Jarillo, 1992, p. 114).

3.1.2. Elección de estrategias de internacionalización

óptimamente las estrategias de internacionalización es conveniente tener una

marco global y que posea capacidades de liderazgo, poder de decisión y responsabilidad

sobre los resultados.

eligen con el fin de ingresar y competir en el entorno cosmopolita: Internacional,

Multinacional, Global y Transnacional. Cada una de estas poseen fortalezas y limitaciones,

en costos y capacidad de aceptación local.

Las empresas pueden optar por las siguientes estrategias básicas:

internacional, pretenden crear valor en los mercados extranjeros transfiriendo productos y

transferidos a una subsidiaria en otro país para su mercadeo, es decir no realizan

inversiones fuera de su país solo comercializan sus productos al extranjero.

distintiva valiosa que no tiene los competidores nativos en mercados extranjeros y si la

y reducciones en costos. (Burke & Thompson, 2001, p.20)

Tabla 1. Ventajas y desventajas de la estrategia internacional

Esta estrategia también llamada multidoméstica, se orienta según Burke &

Thompson (2001) a establecer un conjunto de actividades de creación de valor

(producción, marketing, investigación y desarrollo), en cualquier mercado nacional donde

realicen sus negocios.

Según Menguzzato (como se citó en Riveros, 2008) la estrategia multidoméstica

internacionales compuestas por un conjunto de industrias nacionales o domésticas, que

logro de capacidad de aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducciones en

costos. El alto costo asociado a la duplicación de instalaciones de producción hace