Antología Taller de Administración PDF

Taller de Administración
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE URUAPAN

ING. RAÚL PAZ ÁLVAREA

DIRECTOR GENERAL
M.E. GABRIEL MANCERA HUANTE

DIRECTOR ACADÉMICO
ING. J. JESÚS TREJO CEJA

SUBDIRECTOR ACADÉMICO
ING. JUAN MIGUEL ANDRADE PADILLA

COORDINACIÓN ACADÉMICA EN LÍNEA
LDG. ALEJANDRO MADRIGAL

DISEÑO GRÁFICO
REVISIÓN
CONTENIDO:
M.A.CARMEN KARINA BENÍTEZ ZAMORA

NOMBRE DEL DOCENTE
INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES 2

ÍNDICE
Contenido
ÍNDICE ...................................................................................................... 3
UNIDAD 1 Introducción a la administración .................................................... 7
MAPA DE LA UNIDAD................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 7
TEMA 1.1 Definición y Objetivo. .................................................................... 8
ETIMOLOGICA:................................................................................................ 8
CONCEPTUALES: ............................................................................................. 8
TEMA 1.2 Definición de empresa y su clasificación. ....................................... 10
Definición: .................................................................................................... 10
Según la actividad o giro ................................................................................ 10
Según la forma jurídica .................................................................................. 11
Según su dimensión ....................................................................................... 11
Según su ámbito de actuación ......................................................................... 12
Según la titularidad del capital ........................................................................ 12
Según la cuota de mercado que poseen las empresas ........................................ 12
TEMA 1.3 Áreas básicas de una organización. ............................................... 13
Características de una empresa ....................................................................... 13
Funciones de las áreas básicas de la empresa ................................................... 16
TEMA 1.4 Proceso administrativo y administración de recursos. ...................... 16
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS ............................................................. 22
TEMA 1.5 Desempeño gerencial y organizacional. ......................................... 23
TEMA 1.6 Tipos de Gerentes....................................................................... 26
TEMA 1.7 Destrezas Gerenciales. ................................................................ 27
UNIDAD 2 Administración y entorno de las empresas .................................... 30

MAPA DE LA UNIDAD................................................................................. 30
INTRODUCCIÓN........................................................................................ 30
TEMA 2.2 Modelos de los sistemas abiertos .................................................. 33
TEMA 2.3 Medio Externo de las empresas .................................................... 34
TEMA 2.4 Medio Interno de las empresas ..................................................... 35
TEMA 2.5 Cultura Corporativa .................................................................... 37
TEMA 2.6 La Globalización y la Administración .............................................. 39
UNIDAD 3 Toma de decisiones. .................................................................. 40
MAPA DE LA UNIDAD................................................................................. 40
TEMA 3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones ...................... 41
Teoría de sistemas ......................................................................................... 42
TEMA 3.2 Niveles de toma de decisiones en una organización ......................... 43
Toma de decisiones estratégicas...................................................................... 43
Toma de decisiones administrativas ................................................................. 44
Toma de decisiones operativas ........................................................................ 44
TEMA 3.3 Estilo de toma de decisiones ........................................................ 45
El "sereno" o el que evita los problemas ........................................................... 45
El que resuelve los problemas ......................................................................... 46
El que busca problemas .................................................................................. 47
TEMA 3.4 Toma de decisiones en diferentes condiciones ................................ 49
Condiciones de certidumbre ............................................................................ 49
Condiciones de riesgo .................................................................................... 49
Condiciones de incertidumbre ......................................................................... 50
TEMA 3.5 Pasos en el proceso de toma de decisiones .................................... 51
UNIDAD 4 Mecánica del proceso administrativo. ........................................... 52
MAPA DE LA UNIDAD................................................................................. 53
TEMA 4.1 Planeación ................................................................................. 53
4.1.1 Elementos y principios de la planeación.................................................... 53

4.1.2 Estrategias ........................................................................................... 59
4.1.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación .................................... 64
TECNICAS CUALITATIVAS. .............................................................................. 64
TÉCNICAS CUANTITATIVAS ............................................................................ 70
4.1.4 Planeación estratégica, táctica y operativa ............................................... 74
Planeación Estratégica. ............................................................................... 74
Planeación Táctica. ..................................................................................... 75
Planeación Operativa. ................................................................................. 76
4.1.5 ANÁLISIS FODA. ................................................................................... 76
TEMA 4.2 Organización .............................................................................. 80
4.2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA. .................................................................. 80
4.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIÓN, TIPOS Y TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
................................................................................................................... 82
Tipos de Organizaciones .............................................................................. 84
UNIDAD 5 Dinámica del proceso administrativo ............................................ 91
MAPA DE LA UNIDAD................................................................................. 91
INTRODUCCIÓN........................................................................................ 91
TEMA 5.1 Dirección ................................................................................... 91
5.1.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS................................................. 91
5.1.2 TOMA DE DECISIONES........................................................................... 93
5.1.3 FACTOR HUMANO. ............................................................................ 100
5.1.4 RELACIÓN ENTRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE

DECISIONES. ........................................................................................... 103
5.2 Control ................................................................................................. 105
5.2.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS. .......................................... 105
5.2.2 PROCESO DE CONTROL. ................................................................... 107
5.2.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas. .................................................. 111
5.3 ANÁLISIS DE COSTOS. ........................................................................... 115

CONCEPTOS, CLASIFICACIONES Y COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS ......... 115
UNIDAD 6 Administración de Proyectos ..................................................... 127
MAPA DE LA UNIDAD ................................................................................... 127
INTRODUCCIÓN...................................................................................... 127
TEMA 6.1 Situación actual del entorno ........................................................ 127
La importancia de la empresa. Cuando la empresa no es importante, por

su volumen de compra, para el proveedor o cliente, el poder negociador de éstos
aumenta..................................................................................................... 140
6.2 FUNDAMENTOS...................................................................................... 140
6.4 Metodología de Administración de Proyectos .............................................. 163
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................ 168

UNIDAD 1 Introducción a la administración
MAPA DE LA UNIDAD
Planeación
Control Administración Organización
Dirección
INTRODUCCIÓN
El estudiante tomará conciencia sobre la importancia de la administración en las
funciones diarias de las empresas públicas y privadas, tomando como base el
proceso administrativo.

TEMA 1.1 Definición y Objetivo.
ETIMOLOGICA:
Ad: Hacia, dirección
Minister: Subordinación, obediencia
Podemos etimológicamente definir a la administración como: Aquel o aquellos
que realizan un trabajo bajo la dirección (o subordinación) de otros. En este
concepto encontramos que siempre habrá alguien marcando el camino a seguir, y
otro que la seguirá u obedecerá.
CONCEPTUALES:
Según Stephen Robbins
La administración es el proceso de llevar a cabo actividades eficientemente
con personas y por medio de ellas".
Dentro de la anterior definición encontramos a la vez otros conceptos que es

necesario definir: Proceso y Eficiencia.
Un proceso se compone de distintos pasos que debemos seguir. La

administración es un proceso que se compone de cuatro etapas fundamentales,
que son: La Planeación, organización, dirección y el control; donde cada una de
estas actividades implica el desarrollo de subprocesos.
Ahora debemos establecer la diferencia entre dos términos que a menudo son
utilizados indistintamente: Eficacia y Eficiencia. Eficacia es simplemente el hecho
de lograr un objetivo previsto, mientras que la Eficiencia se trata de alcanzar el
objetivo con el menor costo, rápido, bien hecho y el menor esfuerzo posible. Para
ser productivo se necesita ser eficiente.
La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización, pública o

privada, con ánimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser racional deben
asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos; por lo
tanto, la administración tiene tantas concepciones como teóricos existan, a
continuación se expondrán algunos conceptos de la misma.

La administración es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de

las personas" (Mary Parker Follet)
Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a

conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que
individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales" (Wilburg
Jiménez Castro)
La administración es la coordinación de hombres y recursos materiales para la

consecución de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro
elementos: 1) dirección hacia objetivos, 2) a través de gente, 3) mediante
técnicas y 4) dentro de una organización" (Fremont E. Kast)
Definición clásica: "La administración es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar
los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas"
De esta definición se desprende que:
La administración es un proceso sistémico de realizar las actividades, las cuales
están relacionadas unas con las otras.
PLANEAR: es la minimización del riesgo del entorno hacia el futuro con la toma
racional de decisiones y asignación de los recursos.
ORGANIZAR: es la coordinación de los recursos físicos y humanos de una forma
eficiente para lograr los objetivos.
DIRIGIR: es la acción de guiar e influenciar al recurso humano de la
organización para realizar las labores esenciales hacia las metas propuestas.
CONTROLAR: Es la confrontación de los logros obtenidos por la actividad
organizacional versus los planes con el fin de medir las posibles desviaciones por
defecto o exceso.

TEMA 1.2 Definición de empresa y su clasificación.
Definición:
La empresa es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo
y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las
exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital,
trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos,
técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la
prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma
decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron
creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué
aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además
cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los
tipos de empresas según sus ámbitos.
Según la actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de
bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas.
Las industrias, a su vez, se clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya
sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las
pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en
productos terminados, y pueden ser:
 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera
directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de
vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
 De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos químicos, etc.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función
primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se

clasifican en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educación
o Finanzas
o Salubridad
o Estética
Según la forma jurídica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.
Podemos distinguir:
o Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder
frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo
hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas
individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de
establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.
o Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta
clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad
comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada
o Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.
Según su dimensión
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa
grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de
trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores.
Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
o Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
o Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
o Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.
o Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir
o Empresas locales
o Regionales
o Nacionales
o Multinacionales
o Transnacionales
o Mundial
Según la titularidad del capital

o Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares
(empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los
trabajadores, etc.)
o Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
o Empresa mixta: si la propiedad es compartida
Según la cuota de mercado que poseen las empresas

o Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente
al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se
plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.
o Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas,
dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los
competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este
segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea
rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.
o Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones,
publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el
mercado.
o Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente
grande como para inquietar a la empresa líder.

TEMA 1.3 Áreas básicas de una organización.
Características de una empresa

Elementos que la componen
Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.
Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnología, conocimiento,
contratos financieros, etc.
Organización: coordinación y orden entre todos los factores y las áreas.
Factores activos
Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa,
fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras,
aportación de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual,
patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:
Administradores.
Clientes.
Colaboradores y compañeros.
Fuente financiera.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
Trabajadores.
Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los
objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los
contratos financieros de los que dispone, etc.
Funciones básicas de la empresa

Están relacionadas directamente con las funciones básicas que realiza la empresa
a fin de lograr sus objetivos.
Un área funcional es el conjunto de funciones, actividades y responsabilidades
realizadas en un departamento o área de la organización. Para representar las
áreas funcionales y delimitar funciones, responsabilidades y jerarquías, se
utilizan organigramas.

La efectividad de la admón. Depende la coordinación balanceada entre las etapas

del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las
principales áreas.
Producción: Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la

elaboración del producto al suministrar y coordinar, mano de obra, equipo,
instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Al área de producción
también se le denomina administración de operaciones o administración de
manufactura. Esta función comprende todos los procesos que se realizan desde
que llega la materia prima hasta que esta se convierte en producto terminado.
Sus funciones
1-Ingeniería de producto
a) Diseño del producto
b) Pruebas de Ingenieria
c) Asistencia a mercadotecnia
2-Ingeniería de planta
3-Ingeniería industrial
4-Planeación y control de la producción
5-Abastecimientos
6-Fabricación
7-Control de calidad
Mercadotecnia: Reunir los factores y hechos que influyen en el mercado para

crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma
que este a su disposiciones el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio
adecuado.
La mercadotecnia puede definirse como el conjunto de actividades tendientes a
crear, promover, distribuir y vender bienes y servicios en el momento y lugar
más adecuado, y con la calidad requerida para satisfacer las necesidades del
cliente.

Funciones:
1-Investigación de mercados
2-Planeación y desarrollo de producto
3-Precio
4-Distribución y logística
5-Ventas
6-Comunicación
Finanzas: Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se

utiliza en el funcionamiento de la empresa.
La finalidad del área financiera es obtener recursos monetarios, invertirlos y
asignarlos adecuadamente, así como registrar las operaciones, representar los
resultados de la operación y cumplir con las obligaciones fiscales.
Funciones:
1-Financiamiento
2-Contraloría
Admón. De Recursos Humanos: Conseguir y conservar un grupo humano de

Trabajo, cuyas características vayan de acuerdo con los objetivo de la empresa.
En el área de personal se realizan las actividades tendientes a coordinar y
optimizar las actividades, los conocimientos, experiencias y competencias de las
personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su máxima eficiencia.
1-Contratación y empleo
2-Capacitación y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad

7-Planeación de recursos humanos
Funciones de las áreas básicas de la empresa

La empresa puede ser dividida en funciones, plantea las siguientes áreas:
I. Funciones Técnicas: las funciones técnicas empresariales están directamente
ligados con la producción de bienes.
II. Funciones Comerciales: las funciones comerciales están asociados con las
actividades de compra, venta e intercambio de la empresa.
III. Funciones Financieras: las funciones d carácter financiero son aquellas
que implican la búsqueda y manejo de capital.
IV. Funciones de Seguridad: las funciones de seguridad son las velan por el
bienestar de las personas que laboran en la organización y los muebles y enseres
con que cuenta la misma.
V. Funciones Contables: las funciones contables controlan la parte que tiene
que ver con los inventarios, costos, Registros, balances y las estadísticas
empresariales.
VI. Funciones Administrativas: las funciones administrativas son aquellas que
regulan y controlan las cinco funciones anteriores.
TEMA 1.4 Proceso administrativo y administración de

recursos.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento
exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las
técnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo
como la administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en
la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y

otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr
lo establecido durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración.
Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se
refiere a cómo manejar el organismo social.
ADMINISTRACION
Dinámica
CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de
las cuales se efectúa la admón. Mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Se compone por dos fases que son: La mecánica y la dinámica.
La fase mecánica, es la parte teórica de la admón., en la que se establece lo que
debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en:
Previsión, Plantación y Organización.
La fase dinámica, se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Y se
divide en: Control, Dirección principios.
CONCEPTO DE PREVISIÓN:
La previsión administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria.
La que será tanto mayor cuanto más pueda apoyarse en experiencias pasadas
propias o ajenas y cuanto mas puedan aplicarse a dichas experiencias, métodos
estadísticos o de cálculo de probabilidad.
ETAPAS:
* Objetivos: Es la fijación de metas.
* Investigación: Es encontrar las técnicas adecuadas, para el cumplimiento de
los objetivos.

* Cursos alternativos: Adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines

establecidos.
PRINCIPIOS:
1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las
previsiones hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible. Se
incluyen tres situaciones básicas: La Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad.
2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en
opiniones subjetivas sin fundamento.
3) Principio de la Medición: Las previsiones serán confiables, si se aprecian de
una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente.
CONCEPTO DE PLANEACION:
Fija el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de
tiempos y de números necesarios para su realización.
ETAPAS:
* Propósitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
* Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente.
* Estrategia: Son cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, tras lograr los
objetivos en las condiciones mas ventajosas.
* Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios lineamientos y no se
sancionan.
* Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresando en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
* Pronósticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.
PRINCIPIOS:
1) Principio de la Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas
y genéricas, sino con la mayor precisión posible.
2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que
se pudieran dar, tanto buenos como malos.
3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada
para lograr la meta propuesta.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN:
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional
de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación
y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.
ETAPAS:
* División del Trabajo: Separación y delimitación de las actividades, con el fin de
realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.
* Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por
orden de rango, grado o importancia.
* Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y
actividades especificas, con base en su similitud.
PRINCIPIOS:
1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.
2) Principio de la Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.
3) Principio de la Jerarquía: Se deben de establecer centros de autoridad de los
cuales emane la comunicación necesaria, para lograr los planes en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde
el más alto ejecutivo, al nivel más bajo.
4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y
decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados
no deberán reportar a mas de un superior, pues el hecho de que un empleado
reciba ordenas de más de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia.
6) Difusión: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por
escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación
con ellas.
7) Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo.
8) La Coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán de
mantenerse en equilibrio.

9) Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional,

requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.
CONCEPTO DE INTEGRACIÓN:
Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organización y
la planeación, señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social.
ETAPAS:
* Reclutamiento: Es recolectar información y así poder tener una bolsa de
trabajo.
* Selección: Después de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a
la bolsa de trabajo, previamente seleccionada.
* Inducción: Conocer todo lo necesario para desempeñarte en el trabajo.
* Capacitación: Llegar a ser más productivo y capaz
PRINCIPIOS DE LAS COSAS:
1) Carácter administrativos: Es tener especialistas en cada area, conocedores y
prepararos para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalación y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegación y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.
PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS:
1) Ecuación de nombres y funciones: Poner en claro cuáles son las funciones que
se van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas para
desempeñarlas.
2) Previsión de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para
cubrir las funciones.
3) Introducción Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener
ningún tipo de incertidumbre.
CONCEPTO DE DIRECCIÓN:
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la
guía de los esfuerzos del grupo social a través, de la motivación, comunicación y
supervisión.
ETAPAS:
* Toma de Decisiones: Es la elección del curso de acción entre varias
alternativas.

* Integración: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos

necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes
* Motivación: Por medio de ella se logra la ejecución de trabajos tendiente a la
obtención de objetivos.
* Comunicación: Proceso a través del cual se transmite y recibe información en
un grupo social.
* Supervisión: Checar que las cosas se estén dando de una manera correcta.
PRINCIPIOS:
1) De la Armonía del Objetivo o Coordinación de interés: La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos.
2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen
como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
3) De la Supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes.
4) De la Vía Jerárquica: Los canales de comunicación deben de ser transmitidos a
través de los niveles jerárquicos correspondientes.
5) De la Resolución del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que
surjan, desde el principio y no dejar que crezcan.
6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan,
se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.
CONCEPTO DE CONTROL:
Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
ETAPAS:
* Establecimiento de Estándares: Representan el estado de ejecución deseado,
de hecho nos es más que los objetivos definidos de la organización.
* Medición de Resultados: Es medir la ejecución y los resultados, mediante la
aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estándares.
* Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción
correctiva para integrar las desviaciones con relación a los estándares.
* Retroalimentación: Mediante ella la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.

* Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa

y reflejar su eficacia.
PRINCIPIOS:
1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegación.
2) De los Objetivos: El control existen en función de los objetivos, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos.
3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes
de que se presente el error.
4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de
analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se
vuelvan a presentar.
5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y
tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte.
6) De la Excepción: El control debe de aplicarse a las actividades
representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
7) De la Función Controlada: La función que realiza el control, no debe de estar
involucrada con la actividad a controlar.
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
Poder administrar los recursos de la empresa apropiadamente es uno de los

aspectos principales de la profesión del administrador de empresas y sin ninguna
duda es una tarea que debería ser capaz de llevar a cabo correctamente. Aunque
los recursos de la empresa pueden implicar distintas áreas de conocimiento y la
colaboración con profesionales de distintas disciplinas, el administrador de
empresas debería tener una clara idea de cada una de ellas de forma tal de poder
administrarlas como la unidad que la empresa es.
Ya sea una empresa que comienza o una establecida, hay un grupo de recursos
principales que la mayoría de las empresas tiene. Estos recursos siempre deben
funcionar apropiadamente como una unidad al igual que en combinación con las otras,
y asegurarse de que este sea el caso es la tarea del administrador de empresas.
Administrar los recursos de una empresa implica poder tener una visión general sobre
la forma en que las diferentes áreas de la empresa se interconectan y se afectan. El

administrador de empresas debería contar con conocimiento sobre cada área y recurso
específico, pero no debería pretender ser un experto sobre cada uno de ellos y por lo
tanto debería delegar cada diferente tarea a una persona que cuente con conocimiento
específico en ella.
Aunque los recursos específicos pueden variar de acuerdo a cada empresa diferente,
usualmente todos pueden ser agrupados y contenidos en algunas áreas. Entre estos
recursos principales podríamos nombrar dos principales grandes áreas: los recursos
financieros y los recursos humanos, cada uno de ellos abarcando una cantidad
importante de aspectos específicos.
Debido al gran impacto que cada uno de los dos principales grupos de recursos y sus
sub-grupos puede tener sobre una empresa, es muy importante contar con la ayuda
de profesionales especializados que pudieran tener el conocimiento apropiado para
manejarlos y ayudar al administrador con su tarea. El administrador de empresas no
debería intentar hacer todo por sí mismo, sino delegar y ser la persona que se ocupa
de tener una visión clara de la forma en que cada área diferente de la empresa se
interconecta con las otras.
TEMA 1.5 Desempeño gerencial y organizacional.

Desempeño gerencial es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado
en que determina o alcanza los objetivos apropiados.
La buena actuación de los gerentes (el desempeño gerencial) es tema de muchos

debates, análisis y confusiones en varios países. Ocurre lo mismo con el desempeño
organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo.
Las Funciones de la Gerencia
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo,
es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como
resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.
Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser

subdividido, y cada parte componente discutida separadamente.
En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar

simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan
para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como
también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo
alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un
supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o
una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo
cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr
los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que
permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y
alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la
de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,

liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos

de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma
más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control:La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las
normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento
de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-
planeamiento.
Objetivos de la Gerencia Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia, se

tiene lo siguiente:
Posición en el mercado
Innovación
Productividad
Recursos físicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuación y desarrollo gerencial
Actuación y actitud del trabajador
Responsabilidad social
Desempeño organizacional es la medida de la eficiencia y la eficacia de una
organización; grado en que alcanza los objetivos acertados.
El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también la

satisfacer sus obligaciones depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas.
La buena actuación de los gerentes, el desempeño gerencial, es tema de muchos
debates, análisis y confusiones en algunos países.

TEMA 1.6 Tipos de Gerentes.

Gerentes de alto nivel
Son los ejecutivos senior y los responsables de la administración general.
Se les conoce como gerentes estratégicos.
Concentrados en aspectos de largo plazo; supervivencia, crecimiento y eficacia.
Interactúan con personas de alto nivel eficaces tratan a las personas como
miembros valiosos de la organización.
Gerente de nivel medio
A veces son llamados gerentes tácticos.
Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en
objetivos, metas y actividades mas específicas.
Controlan y asesoran el desarrollo de los subordinados.
Garantizan que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos
operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo.
Gerente nivel básico
Llamados gerentes operativos.
Supervisan operaciones de la organización.
Se involucran directamente con los empleados.
Implementan los planes específicos desarrollados por los gerentes medios.
Son el enlace con el personal administrativo.

TEMA 1.7 Destrezas Gerenciales.

Robert L. Kats distingue tres tipos de destrezas gerenciales
Técnica Es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas
de una disciplina especializada. Aumenta cuando subimos a la escala jerárquica.
Entre más alto se esté, hay decisiones más importantes para la alta gerencia.
Humana Es la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o
grupos, y de entenderlas y motivarlas. Siendo importante en todos los niveles, lo
es más en los intereses por el mayor número de contacto administrador-
subalterno.
Conceptual Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses
de la organización y sus actividades. Incluye la habilidad del gerente para verla
como un todo y entender cómo sus partes se relacionan entre sí.
Es más importante en los niveles inferiores de la administración. Se hace menos

importante a medida que subimos a la escala jerárquica Kantz dice que las tres
destrezas son importantes, su importancia es relativa para cada gerente y

depende de la posición que éste ocupe en la Organización. Gulick y Boettinger

dicen que se pueden enseñar las destrezas.
La técnica es más fácil por medio de capacitaciones.
La humana es compleja, pues se necesita carisma e involucra emociones.
La conceptual requiere habilidades desde pequeños, pero se pueden realizar
capacitaciones.
Funciones o papeles gerenciales
Autoridad formal Es el poder basado en el reconocimiento general de que
determinado grupo o individuos tienen el derecho a ejercer influencia dentro de
ciertos límites, en virtud de su posición de la organización.
Henry Mintzberg, afirma que todos los gerentes poseen autoridad formal sobre
las unidades de su organización y que la autoridad les confiere un status, que
hace que tengan relaciones con sus subordinados, colegas, superiores y por lo
cual desempeñan diferentes funciones o papeles.
Representante Es el encargado de hacer los deberes ceremoniales, por ser

cabeza de la unidad.
Líder Contrata, adiestra, motiva y alienta a los empleados.
Enlace Trata con personas distintas de los subalternos o superiores.
Papeles informativos El gerente necesita información a fin de tomar las

decisiones correctas, y otros miembros de la unidad u organización necesitan la
que reciben de él o que transmiten por medio de él.
Monitor Como monitor, el gerente constantemente busca información que le sea

de utilidad, interroga a los subordinados y también recaba información no
solicitada generalmente a través de su sistema de contactos personales.
Diseminador El gerente distribuye entre sus subalternos la información a la que

sin él no tendrían acceso.
Vocero Transmite parte de la información reunida a individuos que están fuera

de la unidad, incluso fuera de la organización.

Funciones decisionales del gerente Anteriormente, era un papel que consistía

en distribuir a otras personas la información que han tomado, pero ahora se
consideran también las siguientes funciones:
Emprendedor Cuando recibe una idea, decide llevarla a cabo por medio de un
proyecto práctico. Su intención es mejorar la unidad. Inicia el cambio voluntario.
Es el encargado de resolver problemas. Busca la solución a problemas y si se

puede, los anticipa.
Asignador de recursos Es el que decide quiénes, cómo y en qué forma se

asignarán los recursos y el tiempo, además, filtra las decisiones importantes
tomadas por otros en la unidad, antes de ponerlas en obra.
Negociador Se encarga de cerrar y firmar contratos, cerrar negocios porque

ellos tienen la responsabilidad, y toman decisiones difíciles.
Necesidades de los gerentes
Necesidad de dirigir Sólo quienes desean influir en la actividad ajena y que

sienten satisfacción al hacerlo, tienen probabilidades de convertirse en buenos
gerentes.
Necesidad de poder Los buenos gerentes sienten la necesidad de influir en los

demás, para hacerlos, no recurre a la autoridad de su posición, sino a su
conocimiento y habilidad.
Capacidad de sentir empatía Un buen gerente necesita además, la capacidad

de entender y afrontar las reacciones a menudo no expresadas, de otros
miembros de la organización a fin de obtener su cooperación.

UNIDAD 2 Administración y entorno de las empresas
MAPA DE LA UNIDAD
INTRODUCCIÓN
Uno de los grandes motivos para un nuevo análisis es el cambio productivo por fuerzas
y presiones ajenas a la organización. En la década de l970 el mundo se estremeció con
el impacto de los precios del petróleo que se cuadruplicaron y las organizaciones,
desde General Motor. Hasta la oficina de correos, tuvieron que decidir como
reconfigurarse para absorber esta circunstancia externa. En la década de 1990 las
nuevas tecnologías de comunicación y procesamiento de información (desde baratos

aparatos de fax y computadoras portátiles, hasta novedosas computadoras potentes),

así como las transformaciones geopolíticas revolucionaron nuestra concepción de las
organizaciones, de hecho, todos estos factores y muchos más forman parte del
ambiente de las organizaciones.
La administración consiste en darle forma consciente y constante a las

organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el cargo de
servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes,
entrenadores, directores, ejecutivos de ventas, tal vez resulten mas evidentes en una
organización que en otra, pero si estos no tienen una administración eficaz es probable
que fracasen.
Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la

empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir
pero no controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones
establecidas que condicionan su actividad.
El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le
dan la categoría de ser uno más de sus elementos, junto con el elemento humano, el
capital y la organización. Dado el grado de interrelación que existe entre la empresa y
el entorno, esta deberá tener una actitud de análisis permanente del entorno para
identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella. Así, este análisis le permitirá:
Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su
supervivencia, lo que le permitirá que pueda aprovechar las primeras y facilitará que
transforme las amenazas en oportunidades.
Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su
relación con el entorno y facilitar su adaptación a él.
El primer aspecto a abordar en el análisis del entorno es reconocer y clasificar los
factores que en él se manifiestan. Así, se suele distinguir entre los factores que afectan
de forma general o global a todas las empresas y los que afectan de forma específica a
cada una. Estos dos grupos de factores conforman el entorno general y el entorno
específico.
Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la
realidad exterior de la empresa. Son los factores más alejados de la empresa sobre los
que su capacidad de influir es mínima. Estos factores afectan, más o menos

directamente, a todas las empresas.

Entorno específico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo
tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores más cercanos,
la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos.

TEMA 2.2 Modelos de los sistemas abiertos

Un sistema puede definirse como: Un conjunto de elementos dinámicamente
relacionados, en interacción que desarrollan una actividad operación o proceso del
sistema, para lograr un objetivo o propósito, operando con datos/energía/materia,
unidos al ambiente que rodea el para suministrar información/energía/materia.
Ahora la empresa como sistema abierto: son los sistemas que presentan relaciones de
intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos
intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son
eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse.
LA EMPRESA ABIERTA
LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTÉCNICO

Es un ente vivo y que en conjunto con las demás empresas conforman el aparato
productivo de la Sociedad. Es toda organización que desarrolla actividades que culminan
con la entrega de bienes y/o servicios que van a satisfacer las necesidades de un
mercado. Dicha empresa ejerce dos funciones:
A nivel individual: Producir bienes y/o servicios

A nivel social: Crear riqueza.
Enfoque de Sistemas
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de

una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que
tiene un propósito, y esta compuesto por partes que se interrelacionan. Estas posiciones
permiten a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del
ambiente externo más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actitud de un
segmento de la organización afecta en diferentes grados la actitud de todos sus otros
segmentos.
La organización como sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes
características:

1. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita

provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio
ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida.
2. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía
disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados,
mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el
ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de
cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación- transformación-
exportación.
5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso
entrópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional.
6. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo
informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el
funcionamiento en relación con éste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas
abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de
energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema;
sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes
siguen siendo los mismos.
8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones,
lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos,
el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el
ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de
apertura con relación al ambiente.
TEMA 2.3 Medio Externo de las empresas

Las organizaciones existen dentro de un complejo ambiente externo que influye
de la manera de hacer negocios. Los principales factores de este medio externo
son económicos, sociológicos, políticos y tecnológicos. Dentro de este medio
externo hay factores que afectan a la organización de manera inmediata estos
son las acciones, bancos, proveedores, sindicatos y clientes.
Los demográficos estudian los cambios en la población, predicen que la

fuerza laboral se está haciendo vieja, tiene menos experiencia actual, está

integrada por más mujeres que antes, por lo que están cambiando del noreste al
sureste, por números crecientes en nuestro país se deben tomar en cuenta estos
cambios, además se deben considerar las dificultades así como la ética laboral de
los empleados en los planes de la administración para el futuro de la empresa.
Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el más

importante de estos es el político y legal, para asegurar el éxito comercial, todos
los ejecutivos deben tener preparada y asegurar el éxito y el estado actual de la
política y los cambios propuestos de estos medios, ignorar estos cambios en el
área política o en los códigos legales es buscar problemas.
Toda compañía existe dentro de un ambiente tecnológico y la administración

debe decidir:
1. El nivel apropiado de tecnología de la empresa.

2. Que nuevos niveles de tecnología se introducirán.
Una manera eficaz de introducir la tecnología nueva, es que los directivos

consideren términos financieros y humanos. Algunos trabajadores no se pueden
adaptar a otra nueva tecnología y esto será lo que posibilite o no el cambio.
TEMA 2.4 Medio Interno de las empresas

El medio interno de una empresa consiste en los recursos disponibles para
cumplir con sus metas. Éstos son los recursos humanos, tecnológicos, financieros
y físicos. La labor del directivo, consiste en adquirir estos recursos y hacer uso
eficaz y eficiente de ellos dentro de la empresa.
En esto, la administración de las empresas está en competencia con todas las

demás. Los recursos organizacionales son, por tanto, escasos, y el éxito de la
administración depende de qué tan bien se adquieran y usen estos recursos.
Recursos Financieros
Todas las organizaciones requieren recursos financieros para permitir sus
operaciones actuales y para tener fondos para el crecimiento. Si esto es muy
rentable, el dinero ganado puede quedarse en la empresa y emplearse para tener
fondos para el crecimiento deseado. Estos fondos se llaman utilidades retenidas

(porque se retienen en la empresa, no se pagan como dividendos a los

accionistas): ésta es la manera más barata de financiar el crecimiento de la
empresa.
Desde una perspectiva de planeación gerencial, lo que hay que hacer es empatar
el uso de fondos con su fuente. El uso de fondos a corto plazo debe ser
financiado con deuda a corto plazo (por ejemplo, un préstamo), que luego puede
ser repagada rápidamente cuando se venda la mercancía de temporada.
En general, las tareas financieras más importantes que confrontan los

administradores son adquirir los fondos necesarios mediante una combinación de
utilidades retenidas, capital de deuda y capital propio, y destinar los recursos
financieros obtenidos para el uso de la empresa.
El contador, mediante sus registros y procedimientos contables, proporciona a la

administración una perspectiva financiera sobre cómo se usan los fondos. Los
datos contables proporcionan al ejecutivo una herramienta poderosa para
controlar los asuntos financieros de una empresa.
Recursos Fisicos
Incluyen la planta y equipo de producción, así como las instalaciones para la
distribución y los inventarios de materias primas. La tarea del administrador es
asegurar que las plantas estén localizadas en áreas donde los valores del lugar
sean propicios para la empresa productora y exista una oferta adecuada de mano
de obra.
También se debe de contarse con una oferta adecuada y confiable de materias

primas. La disponibilidad de materias primas y los valores locales de la
comunidad donde la planta está ubicada, ejercerán influencia en la toma de
decisiones gerenciales. Los administradores periódicamente evalúan la manera
en que los recursos físicos de una empresa se adquieren y utilizan. Estos
recursos finalmente son las herramientas que usa la administración para mejorar
la productividad y asegurar la rentabilidad.
Recursos Humanos

Éste satisface las necesidades de la organización de adquirir las capacidades

necesarias para conducir un negocio eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas que
el directivo debe enfrentar en el área de los recursos humanos.
La primera de éstas es captar los trabajadores necesarios.
La segunda tarea es poner a los empleados correctos en los puestos correctos.
Esto puede requerir una capacitación amplia del empleado.
La tercera tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspecto de recursos
humanos, es motivar un desempeño humano eficiente que lleve al trabajador a
niveles aceptables de productividad.
La obligación final de un gerente es evaluar el desempeño de un empleado.
Recursos Tecnológicos Se refieren al nivel de tecnología aplicado dentro de la
empresa. El nivel de tecnología que tiene una empresa puede ser
considerablemente diferente del nivel de tecnología que va a la vanguardia, y
está disponible en el medio externo. La administración debe decidir el nivel
apropiado de tecnología para la empresa respecto a sus metas y a las
capacidades apropiadas de los recursos humanos necesarias para que apliquen la
tecnología.
Puede que la organización no necesite lo último en tecnología para operar

eficazmente, pero sí se requieren altos niveles de capacidades para operar la
tecnología nueva. La empresa puede capacitar a los empleados en las nuevas
habilidades o contratar a nuevos que ya las tengan.
TEMA 2.5 Cultura Corporativa

La cultura corporativa se define como un conjunto compartido de creencias,
mitos y prácticas. Como en cualquier otro sistema social, esta cultura compartida
une y vincula a las personas.
CULTURA CORPORATIVA:
FACTOR DETERMINANTE PARA EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS DE
INVERSIÓN DE LA EMPRESA
Muchas veces la falta de estructura organizacional y un limitado presupuesto

hacen que se establezca como punto de contacto entre la comunidad y la

empresa privada el departamento de relaciones públicas, recursos humanos,
publicidad o mercadeo. Creando entonces, un poco de escepticismo entre los
grupos de interés de la empresa. Es por esta razón, que han surgido en muchas
industrias los muy llamados departamentos de relaciones con la comunidad,
asuntos corporativos, asuntos públicos o asuntos gubernamentales.
En el caso de los bancos es el departamento de reinversión en la comunidad el

que se encarga de crear el enlace entre la empresa y la comunidad, ya que se
creó como resultado de una regulación federal. El área desde dónde se coordinan
las relaciones comunitarias de una empresa nos puede decir mucho sobre el
enfoque, presupuesto y compromiso de esta empresa en la comunidad.
Cada día más empresas reconocen la importancia de su participación en la

construcción en la solución de los problemas del país. Por lo tanto, hay que estar
muy claros en que el perfil de un profesional que trabaja en el área de relaciones
con la comunidad es vital para el éxito de los proyectos de inversión social de la
empresa.
Sin embargo, hay que distinguir en que el perfil del profesional que trabaja para
salvaguardar la imagen pública de una corporación, no debe ser necesariamente
igual al que crea proyectos efectivos de alianzas educativas, o el corre un
programa de voluntariado. Para Nancy Stanford, coordinadora del programa de
voluntariado de MACYS East, su manera simple de comunicarse y su vibrante
personalidad han sido fundamentales para lograr el éxito del programa.
Una persona cuya educación está enfocada en cuidar la imagen de una empresa,
tal vez no pueda estar suficientemente relajada para llegar a sus empleados y
mucho menos a la comunidad.
Recientemente, empresas como RG, han tenido mucho éxito como resultado de
integrar personal con conocimiento en el negocio, pero con amplia experiencia en
el campo social. ―Queríamos alguien que fuese más allá del gabán y corbata‖
comento Sonia Vásquez, Vice-Presidenta de Auditoria Interna y Quality Control.
Por otra parte Eugenio Alonso, Oficial de Reinversión en la Comunidad de

Santander, nos articuló la importancia de trabajar la Responsabilidad Social de la

Empresa (RSE) a manera de equipo con las comunidades. ―Hay que llevar el
banco a la comunidad y traer la comunidad al banco, ya que al final somos parte
de la misma sociedad‖ ―Para lograr esto reclutamos a alguien con experiencia en
―outreach‖ comunitario para de esta manera poder ser efectivos a la hora de
llevar nuestro mensaje‖ El área de capacitación en el manejo de proyectos de
inversión social, es una que todavía está en crecimiento en Puerto Rico. Estados
Unidos, América Latina y Europa proveen muchos recursos para mejorar las
capacidades de los profesionales del sector privado en el área de RSE.
TEMA 2.6 La Globalización y la Administración

El término ―Globalización‖ lo traduce la ONU del inglés como Mundialización,
tratando de interpretarlo como una gran cobertura de las prácticas o aperturas
del mercado internacional.
Michael Czinkata indica que ―la globalización‖ es un proceso inevitable. El mundo

ha comenzado a ser más homogéneo, y las distinciones entre los mercados
nacionales son insignificantes. Además, para sobrevivir, debemos entender la
importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras compañías y
competidores‖.
En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones

puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a más y más potenciales
compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto
que la globalización presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero
para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representará
mayores dificultades.
La globalización está compuesta por tres factores interrelacionados. La

proximidad, la Ubicación y la Actitud. En conjunto estas tres facetas de la
globalización enmarcan una complejidad, hasta ahora inédita, de las relaciones
que enfrenta un administrador global.
La globalización afecta todos los ámbitos de los sistemas económicos, dentro de

los cuales se encuentra el sector empresarial, el cual debe responder a nuevos

retos, y que además, debe transformar toda su estructura a fin de poder lograr
sus objetivos dentro del nuevo entorno.
Así todas las áreas de la empresa se ven afectadas por las tendencias
globalizadoras. Específicamente el área de producción es una de las más exigidas
dentro del nuevo paradigma.
UNIDAD 3 Toma de decisiones.
MAPA DE LA UNIDAD

TEMA 3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de

decisiones
Como las empresas actuales se han vuelto más complejas, existe consenso en
que la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los
negocios. Sin embargo, el enfoque más simplista para la solución de problemas
en las empresas es el pensamiento lineal. Éste supone que para cada problema
hay una solución, que ésta influye sólo en el área del problema y no en el resto
de la organización, y que una vez implantada permanece como válida y debe
evaluársele sólo como solución.
Se piensa que los problemas son discretos, singulares y únicos. Una evidencia de
este pensamiento lineal es la manera en que los restaurantes de comida rápida
manejaban la contratación y la retención del personal de mostrador o meseros.
En el pasado, contrataban a adolescentes, tenían una rotación de 150 a 300%, y
el promedio de toma de decisiones ejecutiva: clases y estilos 101 duración del
empleado era de cuatro meses.
El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugirió a los gerentes que para
resolver el problema de rotación, la solución era "contratar más adolescentes". La
abundancia de ellos parecía la solución eficaz. Pero cuando la composición
demográfica cambió y hubo menos adolescentes disponibles, fue evidente que
una solución simplista no funcionaba.
Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar mejor,

hacer el trabajo más interesante, contratar a gente mayor y discapacitados,
ofrecer más prestaciones y otras. Estas soluciones influirán e interactuarán con
otros aspectos de la organización: beneficios y compensaciones, necesidad de
diferentes administradores y estructura de supervisores, capacitación, etc.
Como veían los problemas de manera simplista y lineal, no se consideraba el

rango de soluciones ni la influencia de éste en toda la organización. Si bien, la

simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los ejecutivos, no ha

probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas organizacionales.
Para este enfoque, en los medios rápidamente cambiantes de las empresas

modernas hay cuando menos tres dificultades:
1. Como las soluciones afectan no sólo el área del problema sino también a
toda la empresa, no se pueden anticipar los resultados de la solución.
Partes de la organización no consideradas en los esfuerzos originales para
resolver problemas pueden ser afectadas por la solución y reaccionar de
manera no anticipada. El ejecutivo puede lograr más de lo esperado.
2. Aun si los resultados de la solución son los deseados y pretendidos, el
enfocarse en una sola área ignora las interrelaciones entre los elementos
de la organización y puede llevar a soluciones simplistas que no resuelven
el problema más grande.
3. El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e
implantadas las soluciones, éstas son siempre válidas e ignoran la
naturaleza rápidamente cambiante de las empresas.
Esas dificultades han llevado a que muchos teóricos y profesionales de las empresas
sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas. Este nuevo enfoque se
llama teoría de sistemas.
Teoría de sistemas
La teoría de sistemas es un enfoque más contemporáneo y completo para la
solución de problemas, el cual supone que éstos son complejos y están
relacionados con una situación, que las soluciones no sólo resuelven el problema,
sino que también influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas, qué
tan bien resuelven el problema y afectan a toda la empresa, y además, ni
problemas ni soluciones son constantes: las situaciones cambian, los problemas
evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante.
Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados con
todos los aspectos de la empresa. Las empresas están formadas por sistemas y
procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un aspecto afecta a los demás.
Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de sistemas considera estas
interrelaciones antes de implantar una solución, la cual deberá ser evaluada con

base en todos los resultados producidos.
Asimismo, se reconoce que no sólo las circunstancias cambian, requiriendo

nuevas soluciones, sino que las soluciones también reaccionan a las
circunstancias cambiantes. Por consiguiente, es necesario, después de implantar
una solución, evaluar el efecto de tal solución y proporcionar retroalimentación a
la empresa cuando comienza de nuevo con el proceso de toma de decisiones. El
proceso de solución de problemas es dinámico porque las soluciones nuevas
crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias exigen otras soluciones.
El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solución y no afectan
al resto de la organización, y una vez hallada una solución, permanece constante.
Sin embargo, el pensamiento de sistemas afirma que los problemas son
complejos, que tienen más de una causa y más de una solución, y que están
interrelacionados con el resto de la organización. Considera que el proceso de
elección de soluciones requiere una evaluación de los efectos de éstas, y no sólo
del área problemática. También sostiene que los problemas y sus consecuentes
soluciones no son constantes, sino cambiantes. Ambos deben ser analizados de
manera constante, porque la solución de problemas es un proceso dinámico.
TEMA 3.2 Niveles de toma de decisiones en una

organización
Así como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles de
toma de decisiones dentro de una empresa. Éstos son los estratégicos o
administrativos y los operativos.
Toma de decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos. La
dirección de toda la organización. Se debe hacer notar aquí que la toma de
decisiones estratégicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la
empresa. Los altos directivos tienen la "visión total" de todos los elementos de
una compleja empresa de negocios, deben ser capaces de integrarlos en un todo
coherente.

Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se relacionará la

empresa con su medio externo. Como las políticas estratégicas afectan a toda la
organización, éstas se deben decidir en los altos niveles de dicha organización.
Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser aplicadas a
todos los niveles y los departamentos en una compañía. Las decisiones
estratégicas usualmente no son programadas. Ejemplos de éstas son la decisión
general de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.
Toma de decisiones administrativas

Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que los
previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes de
nivel medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se
refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que
definieron los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratégicas de
estos últimos no son específicas porque se aplican a todos los departamentos de
la organización, las decisiones administrativas expresan las metas corporativas
de manera departamental específica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son más específicas y concretas

que las estratégicas y más orientadas a las acciones. La decisión de producir una
clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo
de esta clase de decisiones administrativas.
NIVEL ORGANIZACIONAL
Toma de decisiones operativas

Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisión en la
empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones
determinan cómo se dirigen las operaciones -las operaciones diseñadas para
cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio.
Estas decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las
metas establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de tales metas, es
establecer un programa de producción y determinar el nivel apropiado del

inventario de materias primas. Para continuar con nuestro ejemplo del cereal
para el desayuno, una decisión operativa sería producir 10 000 cajas de 12onzas
a la semana.
La figura siguiente, es una representación gráfica de los niveles de toma

decisiones de cada parte de la empresa.
TEMA 3.3 Estilo de toma de decisiones

Así como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos de
toma de decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos de toma de
decisiones aceptables en la empresa.
Un estilo puede ser más aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el
estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles
más altos. La tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de
decisiones más eficaz. Esto puede lograrse observando los estilos de los
ejecutivos establecidos en una compañía específica. El ejecutivo cuyo estilo de
toma de decisiones es diferente del estilo de toma de decisiones de la empresa a
menudo tendrá grandes dificultades para que acepten sus decisiones.
El "sereno" o el que evita los problemas

El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y actúa para evitar

introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, ya

aunque esto puede no ser la meta establecida de las decisiones y acciones
ejecutivas, puede ser su resultado práctico. Cuando tenga que enfrentar
dificultades, ajustará los datos reportados a fin de suavizar o ignorar por
completo las dificultades.
Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los
problemas del entorno y podrá responder con razonamientos que demuestren
que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecerá ciego a las
dificultades y será la persona más resistente a los cambios, aun cuando éstos
sean por el bien de la empresa.
Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer cambios,

dedicará grandes esfuerzos y le dará mucho valor a los estudios de preplaneación
intensivos. Éstos presentarán y justificarán los esfuerzos de la empresa
diseñados para minimizar el cambio. Evitarán los problemas buenos para
mantener una empresa en el mismo curso, y este estilo puede ser el más eficaz
para la toma de decisiones en sectores industriales en donde no hay necesidad
de cambios.
No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinámica, y su medio cambia,

será más eficaz un enfoque más activo para la solución de problemas. A este
ejecutivo con ese estilo de toma de decisiones se le conoce como "el que
resuelve los problemas".
El que resuelve los problemas

El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial más común. La
mayoría de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte
del curso normal de hacer negocios o duda en realizar cambios cuando hay
indicios de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer
cambios hasta que se ha determinado por medio de la investigación y el análisis
científico de datos que los cambios son necesarios.

Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una pérdida de

recursos organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar una
ilusión de progreso mientras sólo confunden a todos. Como ya vimos en el
capítulo anterior, el cambio es más aceptable cuando los afectados por éste
comprenden las razones de dichos cambios.
El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas
funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las
empresas a menudo están en un medio turbulento con el imperativo de
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden
adaptarse sufren una declinación, dejan de ser productivas y rentables, y pueden
desaparecer finalmente.
Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede

cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los
problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la
incertidumbre. Él enfrenta los problemas cuando surgen y no busca preservar el
statu quo a menos que la situación actual sea mejor que cuando se haga
cualquier cambio posible.
La única crítica que puede hacérsele a este tipo de directivo es que se preocupa
por los problemas actuales. Está por lo general en modo reactivo, reacciona a los
problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se podrían afrontar mejor estos
problemas si se hubieran anticipado, cuando eran más pequeños y podrían
haberse manejado mejor. Este gerente, rara vez anticipa los problemas pero es
muy eficiente al afrontarlos una vez que los conoce.
El que busca problemas

El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera activar
los problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades
mayores para la empresa. Participa de manera entusiasta en la planeación:
creación de contingencias. No sólo reconoce la necesidad de cambio, sino que

cree que la mejor manera de enfrentarlo es anticipándose, y no sólo

reaccionando ante las necesidades presentes. Utiliza el análisis de datos, no sólo
comprende el presente, sino también proyecta el futuro. Es un campeón
corporativo de la investigación y dedicará muchas horas a tratar de comprender
implicaciones de los datos investigados en el futuro de la empresa.
Aunque su preocupación por el futuro de la empresa puede parecer que lo que va

a negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales, cumple una
función vital en la planeación del futuro de ella.
Existen dos puntos en su favor: 1) a menudo es más fácil y eficaz enfrentar

problemas pequeños antes de que se vuelvan grandes, y 2) no basta con que
una empresa cambie, debe hacerla en la dirección correcta para sobrevivir en el
medio de negocios pardamente cambiante. Constituye un recurso corporativo
importante en la lineación para el futuro, pero es obvio que la empresa debe
cambiar tanto en la respuesta a los problemas actuales como en la respuesta a
anticipar los problemas futuros.
Una de las características de estas tres clases de ejecutivos que toman decisiones
es su capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e incertidumbre. El sereno
busca minimizar el riesgo y eliminar la incertidumbre al promover el statu qua,
una condición conocida por completo. El hombre que resuelve problemas
reconoce la necesidad del riesgo del cambio en un medio de incertidumbre, en el
que se desconocen las condiciones y la posibilidad de resultados no anticipados.
El que busca problemas acepta la mayor cantidad riesgo e incertidumbre y busca

activamente encarar los problemas antes de que surjan y se hagan presentes.

TEMA 3.4 Toma de decisiones en diferentes

condiciones
Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de
cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no
habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en
condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas
condiciones es la relación entre los productores de televisores y los niveles de
inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la
fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricación.
Un ejecutivo que toma la decisión de incrementar la producción conoce el efecto

del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar
decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de
certidumbre. Esto sólo es posible en las situaciones más simples. Es difícil que se
conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se
encuentran con un grado de riesgo.
Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier
decisión o acción no se conocen en definitiva, pero probablemente caerán dentro
de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la
probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado específico es una fracción
entre 0 y 1, Y si la probabilidad del resultado específico es 1, se conoce por
completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por completo".
Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce

por completo, se le describe como una fracción entre dos extremos. Un ejemplo
de toma de decisiones en condiciones de riesgo sería introducir el rediseño de un
modelo de automóvil en el mercado. Habrá un 0.20 de probabilidad de ventas de
20 000 autos en el primer año; un .50 de probabilidad de 30 000 automóviles
vendidos el primer año, y .30 de probabilidad de - - 000 de ventas el primer año.

Como existen datos de ventas pasadas sobre cómo le fue en el mercado al diseño
del automóvil en el último año, existe una e para estimar la probabilidad de éxito
para el diseño nuevo. Sin embargo, dos aspectos de esta descripción: 1) aunque
los resultados actuales de la decisión de introducir un automóvil nuevo no se
conocen, se saben los límites generales de probabilidades posibles, y 2) todas las
probabilidades suman 1.
En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar

probabilidades de resultados específicos, pero el automóvil nuevo es algo nunca
visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen datos de
venta previos. En este caso, no sería posible estimar probabilidades.
En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los

resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen
condiciones de incertidumbre.
Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una
decisión, existe condición de incertidumbre. La incapacidad de predecir
resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situación, 2) hay pocas variables en la

situación pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en
ambos, existen muchas variables y el conocimiento de éstas es insuficiente.
La asignación de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso,

expuesto al final de la sección anterior, del automóvil totalmente nuevo que se
introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de la
introducción de un producto, se desconocen las probabilidades de cada resultado.
No existen datos pasados con los cuales se puedan hacer predicciones. Por la
gran incertidumbre en estos procesos de toma de decisiones, se comprende que
algunos productos nuevos fracasarán, no obstante que fueron bien concebidos,
diseñados y producidos.

TEMA 3.5 Pasos en el proceso de toma de decisiones

Determinar la necesidad de una decisión El proceso de toma de decisiones
comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo
lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la
condición real del momento.
Identificar los criterios de decisión Una vez determinada la necesidad de

tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para
la misma.
Asignar peso a los criterios Los criterios enumerados en el paso previo no

tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisión.
Desarrollar todas las alternativas Es la base de la toma de decisiones y no es

más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que
confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse
para resolver el problema.
Evaluar las alternativas Una vez identificadas las alternativas, el analista de

las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas
y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones) Una vez

seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de
decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador
de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en
el paso número cinco.
La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas
alternativas que maximizarán la meta.

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:

Efectos futuros
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a
un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel
bajo.
Impacto
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel
alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Calidad
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos
de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel
alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a
un nivel bajo.
Periodicidad
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel
bajo.
UNIDAD 4 Mecánica del proceso administrativo.

MAPA DE LA UNIDAD
TEMA 4.1 Planeación
4.1.1 Elementos y principios de la planeación

La planeación es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organización
requiere de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia máxima. La
planeación es un proceso continuo, y por supuesto siempre está sujeto a
cambios, sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar
adecuadamente la planeación es necesario llevar a cabo una serie de etapas que
son conocidas también como elementos fundamentales de la planeación.

Visión. La visión no es más que una proyección de lo que la organización desea

ser en un largo plazo, una declaración de la visión responde a esta pregunta:
¿Qué queremos llegar a ser?
Misión. La misión no es más que el propósito fundamental que tiene la

organización, empresa o institución. En otras palabras la misión es una
declaración de la razón de ser de una empresa. Esta declaración debe responder
a una pregunta clave: ¿Cuál es Nuestro Negocio? En todo sistema social, las
empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad misma le
asigna. El Propósito común de toda empresa o negocio, es la producción de
bienes que satisfagan las necesidades de la sociedad, o la prestación de servicios.
Objetivos. El punto de partida de la acción administrativa consecuentemente de

la planeación, es la fijación de objetivos. Un objeto es un fin a alcanzar. Si una
organización o empresa, dentro de su planeación no considera sus objetivos,
simplemente esa empresa será como un mero barco a la deriva del mar. Los
objetivos son claves, y deben ser siempre especificados dentro de la organización
misma, cada miembro del personal, debe saber que objetivos se persiguen solo
de esa manera podrá enfocar sus esfuerzos a la realización de lo que la empresa
quiere alcanzar. Los objetivos de toda empresa, representa los resultados que la
empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por supuesto un curso de
acción para lograrlo. Las empresas, organización, proyectos, por muy micro o
macro que estos sean, si carecen de objetivos concretamente definidos,
simplemente como empresa, muy difícilmente tendrá éxito.
Lineamientos Para la Fijación de Objetivos.

En función de su importancia, es necesario observar determinados lineamientos
para la fijación de los objetivos que se pretenden alcanzar.
Es imprescindible siempre establecer los objetivos por escrito.
No confundir el objetivo con el medio para alcanzarlos.
Evitar confusiones, encontrando semejanzas y diferencias entre el objetivo
con otros objetivos que tengan cierto parentesco o bien se le parezca.
Al establecer los objetivos es necesario la aplicación de seis preguntas
básicas en la administración: ¿Qué, cómo , Quién, Dónde, Cuándo, y Por

qué?
El objetivo debe ser perfectamente claro y bien definido para darse a
conocer a todos, de manera que pueda ser entendido para su perfecta
realización.
Deben ser estables, es decir fijar los objetivos, sin ser cambiados durante
el proceso de planeación.
Clasificación de los Objetivos:

Objetivos Gerenciales: Son establecidos por los miembros de mayor jerarquía
de la organización o bien de la empresa. Así mismo estos objetivos abarcan toda
la empresa, en toda su extensión.
Objetivos Departamentales: Estos objetivos tienen a limitarse a los
departamentos, y siempre deben ser subordinados por los objetivos gerenciales.
Objetivos Operacionales: Son los que se establecen en los últimos niveles de
la jerarquía empresarial, y por supuesto son subordinados por los objetivos
gerenciales y departamentales.
Objetivos en Función del Tiempo: Objetivos a Largo y Corto Plazo: Los
primeros se establecen para realizarse en un período mayor de un año, y los
segundos en un período menor a 12 meses o bien un año.
Estrategias. En otras palabras estrategia no es más que ―El Arte del General‖,
su etimología proviene del Griego: ―Strategas‖ que significa estrictamente un
general. Estrategia se refería a la forma de dirigir las fuerzas militares para
derrotar al enemigo o disminuir las consecuencias de una derrota. Para fines
administrativos las estrategias son indispensables para el desarrollo de un plan
en cualquier organización. Las estrategias son cursos de acción general o
alternativas, que muestra la dirección y el empleo general e inteligente de los
recursos disponibles con que cuenta la empresa. Y por supuesto también es el
empleo general de los esfuerzos de toda la organización. El contar con una
amplia gama de alternativas o estrategias para selecciona, ayuda a elegir la más
adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
Políticas. Las políticas son una guía para orientar la acción o criterios a seguir
para la toma de decisiones, en problemas que se reten una y otra vez, dentro de
la empresa misma. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse
una decisión (margen discrecional) La determinación de políticas, no está
reservada exclusivamente para la alta gerencia, sino a los demás niveles que

existen en la empresa.
Reglas o Normas. Las reglas describen la acción requerida y especifica. Regula
la conducta de cada miembro de la organización existiendo Normas Generales y
Normas Específicas.
Programas. Un programa establece la secuencia de acciones que habrá de
realizarse y el tiempo que tomará para ejecutar cada una de las partes del
programa mismo.
Procedimientos. Son una serie de tareas concatenadas que forman el orden
cronológico y la forma de establecida de ejecutar el trabajo, que deba hacerse de
forma repetitiva. Estos son de vital importancia para cualquier organización o
empresa, y máximo lo son para la planeación porque estos establecen la
secuencia de operaciones que deben seguirse.
Presupuestos. Son estados de resultados anticipados a través de los cuales, los
planes son traducidos a términos financieros. Permiten al ejecutivo ver
claramente que el capital será gastado, por quien y donde, que costo, ingresos,
unidades o productos. De esta manera podrá dirigir mejor el plan dentro de los
límites del presupuesto. Aparte de ser instrumentos de planeación también son
elementos de control.
Clasificación de Presupuestos
Presupuestos Financieros: Son los presupuestos financieros, cuando se

estiman elementos en unidades monetarias, es decir costos, utilidades, gastos,
ingresos, egresos, etc.
Presupuestos No Financieros: Son los que no se cuantifican monetariamente,
es decir se cuantifican solo en cantidades, por ejemplo: producción, horas-
hombre, desperdicios, etc.
PRINCIPIOS
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno
de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula
para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean
idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su
aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias
individuales.

Principio de la universalidad.
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.
Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios
para lograrlos.
El principio de la precisión.
―Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.‖ Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un
juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor
fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos
robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre
el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad.
―Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar
margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la
previsión.‖ Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es
lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.
Así una espada de acero es flexible, porque doblándose sin romperse, vuelve a su
forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe
prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir; ya sea
fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más

normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las

circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su
rápida revisión.
El principio de la unidad.
―Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo
plan general‖. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada
función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y
contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la
conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es
principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben
coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente.
El principio de compromiso.
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir,
mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos
involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo
es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa
encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y
políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar
o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este

principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que

escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un
fin.
Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la
administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos,
fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y
otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
4.1.2 Estrategias
Como se sabe la aplicación de la planeación estratégica data de la década del 60

del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Vale la pena
valorar la evolución del término estrategia en relación con la aplicación a lo largo
de 50 años.
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del

general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y
agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir

operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre
el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a
uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad,
competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección
estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino
también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un
máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el
cumplimento de la misión.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no

existe una definición universalmente aceptada. Así de acuerdo con diferentes
autores, aparecen definiciones tales como:

"Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la

empresa"
"Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios"
"La dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
"Una forma de conquistar el mercado"
"La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a
alcanzarse"
"La mejor forma de insertar la organización a su entorno"
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y

académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos
casos la idea básica es la competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del

management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la
determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para
alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar,
y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la
importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente
económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la
naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende
deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la
organización.
H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa

con su entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica
son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que

determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su
entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las características

básicas del match que una organización realiza con su entorno".

Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la

competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del término y su origen
militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las
ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula
objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la
vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte
(maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los
dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan.
Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y
escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados
en la dirección estratégica".
Henry Mintzberg [112], en ese propio año plantea en su libro five Ps for
strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso de acción definido
conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy. (Maniobra en
español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de
comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en
el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición, identifica la localización
de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de
mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la
lleva a adoptar determinados cursos de acción.
Según George Morrisey [114] el término estrategia suele utilizarse para describir
cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término,
ya que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se
dirige una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí. Morrisey define la
estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para
cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en
esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la
planeación táctica.
Según Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explícita los

objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de

acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la
inserción de ésta en el medio socio económico".
James Stoner [156], en su libro Administración en 1989 señala: "los autores

emplean distintos términos: "planeación a largo plazo", "planeación general", "
planeación estratégica". Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco
atributos de la planeación estratégica.
Se ocupa de las cuestiones fundamentales;

Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para
las decisiones ordinarias;
Supone un marco temporal más largo;
Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las
actividades de alta prioridad, y
Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe
participar.
La planeación operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.
"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo

compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son
patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con
el propósito de darle a la organización una dirección unificada". H. Koontz.
Estrategia, planificación y control (1991).
"De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo

cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los
recursos de la organización hacia una posición "única, viable", basadas en sus
competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los
movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn [125]. The
strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).
Planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales

objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y
disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos;

éstos, en el proceso de la planificación estratégica, engloban misiones o

propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos
buscados por una empresa" G. A. Steiner [154]. Planificación de la alta dirección
(1991).
La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula

de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter [121]. Estrategias
Competitivas. (1992).
Harper y Linch "Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se

destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el
marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que
apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992)
Ohmae "el comportamiento por el que una corporación se diferencia

positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la
corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". (1993)
F. David, en su libro Gerencia Estratégica de 1994, plantea: "una empresa debe

tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas
y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica
la esencia de la dirección estratégica."
La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto

tornan hoy invariables las prácticas de la planificación tradicional, tan exitosa en
muchos países hasta comienzos de la década del sesenta. La gestión estratégica
ha ocupado el lugar del planeamiento estratégico. Los gerentes, públicos o
privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos
y aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994).
Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus
definiciones; no obstante, se pueden percibir claramente dos tendencias
fundamentales.

La primera se refiere a la dinámica de la empresa con su entorno; la segunda,

defiende el arte de generar objetivos, programas y políticas y la forma de
alcanzarlos como vía para cumplir la misión de la misma.
El Doctor en Ciencias y Profesor Titular Fermín Orestes Rodríguez González y la

Profesora Titular Sonia Alemañy Ramos [131] del Centro Coordinador de Estudios
de Dirección del Ministerio de Educación Superior señalan al respecto: la
dirección estratégica no debe verse como un conjunto de conceptos, métodos y
técnicas que pueden ser enseñadas y aprendidas al nivel de habilidad. Es más
una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento localizados al
nivel de conocimientos y de las actitudes, tanto personales como profesionales y
que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las
organizaciones y las posturas futuras.
Lo más importante de la dirección estratégica no son sus herramientas, sino la

"Intención Estratégica" (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero
sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas
herramientas estratégicas.
4.1.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación

Cuantitativa (Análisis de series temporales): Ajusta una línea de tendencia a una
ecuación matemática y proyecta hacia el futuro por medio de esta ecuación.
Aplican un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para
predecir resultados futuros.
Cualitativa (Jurado de opinión): Combina y promedia las opiniones de expertos.

Utilizan el juicio y las opiniones de conocedores para predecir resultados futuros.
TECNICAS CUALITATIVAS.
Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema
dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin

embargo, esta información puede ser o no real.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:
LLUVIA DE IDEAS.
Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en
solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta técnica es
un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo
vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohíben las críticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o
descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los
participantes para que adicionen o modifiquen las sugerencias de los demás.
A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en
categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser
eliminadas.
La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma
simple y específica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la
toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que
ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica
puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan
interés y conozcan el problema.
SINECTICA.
Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se
obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben
familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes
de sugerir una solución.
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre
el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de

las ideas y descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema
mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios
como analogías simbólicas.
DECISIONES POR CONSENSO.

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre
varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por
parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable
para todos.
Una decisión por consenso se obtiene así:
1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente
aceptables para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del
problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún
paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes
sugerencias:
Evitar discutir para defender una posición propia.
No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
Evitar las soluciones simplistas.
Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema.
Presentar la información en forma clara y objetiva.
Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del
grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino
que escoja.
LA TECNICA DELPHI.

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual

pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico
y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le
distribuye una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.
Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se
entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al
cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este
nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva
opinión sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es diferente del
promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los formularios
están codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la
posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos.
Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de
opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las
razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de
opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas
por los expertos sobre cada pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto
debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para
evitar conflictos directos.
La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que
requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.
LA PECERA.
En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo
y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro,
solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos
de vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados
en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el
problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero no
pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido
completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se
llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema
da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de
acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando
de acuerdo con la misma base de datos.
2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión.
Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema,
este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se
une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la
decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede
presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar
directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los
miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra
persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar
adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros
levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una
mayoría que esté de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones.
Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que
represente sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más
grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo
total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos
en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su
representante.
INTERACCIÓN DIDÁCTICA.
Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se
hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente
complejos y su investigación muy amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del
problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un

tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los
investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes
encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio
aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para
solucionar el problema y llegar a una decisión final.
Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o más
facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar
a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición
contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero
después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición
contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los
aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse
terreno común en el que estén de acuerdo.
LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA.
Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores
de la gerencia de la empresa para una negociación.
Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la
mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y
una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones
coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el
acuerdo.
Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza
de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que
cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que
están haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes
entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las
conversaciones, se fijen límites a las concesiones que van a negociarse.
Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación
colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta
teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se
discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte
efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las
necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la

decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas
cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se
debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su
grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de
decisiones gerenciales es la siguiente:
Matriz de resultados
Árboles de decisiones
Modelos de tamaños de inventarios
Programación lineal
Teoría de colas
Teoría de redes
La programación entera
La simulación
El análisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen
ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores
que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de
decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes
enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de
factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se

consideren los factores cuantitativos.
Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo,
costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una
empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores
intangibles o cualitativos.
Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de

planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer

estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición
cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de
ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible
influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar
a una decisión. Esta quizá le dé un peso predominante a un solo factor intangible.
Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el
peso de la evidencia total.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado
que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que
adivina correctamente.
El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la
incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un
indicador de lo que va a venir.
TEORIA DE REDES
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los
grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo
necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert
(técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta critica) pert /
costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones
de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y
complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar
el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y
costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones
o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y
costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y
sincronizarse de la mejor manera posible.
ÁRBOLES DE DECISIÓN.
Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o
satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran
tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este
tópico hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de
incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.
Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una

secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque

implica ligar un numero de sucesos o ―ramas‖, los cuales cuándo están
completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una
decisión primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas
como la probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.
LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se
pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en
diferentes circunstancias.
TEORIA DE COLAS
Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de
espera.
Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es
decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas
matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.
Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:
Problemas de comunicación telefónica.
Problemas de tráfico.
Problemas de averías de maquinaria.
Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las
líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que
espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de
problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de
simulación para generar una solución.
En una situación de cola existen los siguientes componentes:
Clientes u operaciones.
Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las
operaciones.
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organización de servicio
Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean
la prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio
se presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se

retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero está siendo atendido,
esperan su turno, es decir forman una cola.
En la teoría de colas los puntos de interés son:
El tiempo de espera de los clientes.
El número de clientes en la cola.
La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.
EL SISTEMA DE INVENTARIOS
Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden
reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el
inventario y de quedarse sin él.
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es
determinar el nivel óptimo de inventarios.
No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar
problemas cuando se agote la demanda de algún bien.
Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de
almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta,
intereses e impuestos.
En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.
Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto
más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.
Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga
menores fletes.
En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la
decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.
PROGRAMACIÓN LINEAL
Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a
otros de decisión.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas
para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal,
podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para
alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de
esta técnica.
Presenta las siguientes características:
o Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo.
Por ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.

Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada

de estas.
Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe
alcanzar necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la
capacidad de los diversos departamentos.
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución
de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales en la
mezcla para obtener un producto.
LA PROGRAMACIÓN ENTERA
El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de
metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las
respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta
la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los
objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos
numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar
los procesos de decisión.
LA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso
involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La
simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en
día.
EL ANALISIS DE MARKOV
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre
la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta
técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en
relación a marcas con el tiempo), el análisis de Markov también tiene un uso
considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de
una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el
movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).
4.1.4 Planeación estratégica, táctica y operativa
Planeación Estratégica.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de

guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados,
y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
- Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.
Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de
las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para
el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica
es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la
empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto
o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y
táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
- normalmente cubre períodos reducidos.
Su parámetro principal es la eficiencia.
4.1.5 ANÁLISIS FODA.
El Análisis DAFO (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats), también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en
algunos países "FODA" es una metodología de estudio de la situación competitiva
de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características
internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra la organización.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO
es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia

genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus

características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Análisis Interno
Confección de la matriz DAFO
Determinación de la estrategia a emplear
Análisis Externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese
entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de
la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
Estabilidad política del país.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y exportación.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
De carácter social:

Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
Rapidez de los avances tecnológicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay
circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una
buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.
Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de
Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no
cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".
Matriz DAFO
Fortalezas Debilidades
Recursos y capacidades escasas.

Capacidades distintas
Análisis Resistencia al cambio
Ventajas naturales
Interno Problemas de motivación del
Recursos superiores
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Debilitamiento de
Análisis Altos riesgos - Cambios en el
competidores
Externo entorno
Posicionamiento
estratégico
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,

las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a
la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.
TEMA 4.2 Organización
4.2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA.
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente,

proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere a la
organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la
organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que

solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es
necesario determinar qué medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto
se encarga la etapa de organización.
Agustín Reyes Ponce
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmán Valdivia
Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie
La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos,
asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.
Lyndall Urwick
Disposición y correlación de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik
Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Elementos del concepto de Organización

Los elementos básicos del concepto son:
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en
el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la
correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos
Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su
ambiente.
4.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIÓN, TIPOS Y TÉCNICAS DE

ORGANIZACIÓN
Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones,

autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y
eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso
de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los
individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción.

Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un

componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional).
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter
tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control
de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de
autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los
sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos
de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para
evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de
recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento
de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos,
todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se
logren las metas de la organización las tareas deben ser establecidas primero.
Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en
forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean
porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que
el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por
adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las
tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna
persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y
eficiente. A medida que una organización crece y contrata a más personal para
llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea
guarda relación entre sí. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, producción,
manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse departamentación.
Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco
unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus
actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización o bien
surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una
compañía pueden hacer presión para que se apruebe un presupuesto mayor de
publicidad y así estimular la demanda, aun cuando el interés general de la
compañía convenga mas invertir en creces en equipo automatizado reducir los

costos.
Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla y
mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una
evaluación periódica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la
organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin
de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y eficiente para
satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo es fraccionar una
tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de
actividades y no toda la tarea.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente
heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos
son diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organización.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve descripción
de los principales tipos de organizaciones, clasificados según sus objetivos,
estructura y características principales, con la finalidad de brindar un panorama
amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
Tipos de Organizaciones
Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administración y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones
—clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se
dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su
formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.
Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen
para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de
sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o
utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir
un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad
por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las

organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan

o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener
estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de
manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se
reúnen de nuevo.
Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura

organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización
pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los
siguientes tipos de organización:
Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua,
pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización
lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad
entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe
y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de
comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización
típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas

organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue
y especializa: Es el germen del staff.
Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de
la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y
del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más
complejo y completo. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea
(órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría)
manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.
Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas,
otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan
recomendaciones. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina
bastante confusión sobre su naturaleza [1].
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no

oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control
que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización [2].
Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen
cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más
formales, tienen un cierto grado de informalización [2].
Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la

medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se
concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones,
que se delega en los niveles inferiores.
Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos,
el servicio postal y el misterio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la

autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde

sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan
competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de
respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según
Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y
centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y
descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede
tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque
también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro
lado, también habría una organización altamente informal que esté
descentralizada o altamente centralizada.
En este punto, es necesario señalar que una misma organización puede tener las
características de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual,
da a conocer —en pocas palabras— sus fines, estructura y características
principales. A continuación, veamos algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeñas
empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello,
tienen una estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad
suele concentrarse en el dueño o propietario (quién tiene la última palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las
grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos
el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema
organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar
decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones
sociopolíticas del país donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización
para ello.
Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como
ejemplo, podríamos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10
empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen
operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles
que dan fé de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama).
Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son
altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de

familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la
policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este
tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por
ejemplo, las ONG´s internacionales que delegan gran parte de la toma de
decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a
las necesidades de su sector o campo de acción.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo
general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada
líder de opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se reúnen
informalmente para realizar alguna actividad específica, como reunir regalos para
obsequiarlos a niños pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia
en dificultades económicas, etc...
Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En
algunas ocasiones, la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y
obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es
"exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando
sus propias decisiones.
Técnicas de organización
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.



UNIDAD 5 Dinámica del proceso administrativo
MAPA DE LA UNIDAD
INTRODUCCIÓN
TEMA 5.1 Dirección
5.1.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador

en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.

Los elementos del concepto son:

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización.
Importancia.- la dirección es trascendental por:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación
y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados
y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
Principios.
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados;
por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al

emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos

correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
5.1.2 TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección

entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la
administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a
ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial,
(aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona

haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar
decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la
elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse
alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita
y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para
los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Tipos de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir
y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna
solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a
la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los

elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y

programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es
una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más
importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que
una política que dice ―se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier
compra‖ simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a
clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
―Lanzamiento de un nuevo producto al mercado‖, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de
producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de
hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,
normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Contexto empresarial
Organización jerárquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :
Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo
.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones
lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada
vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
dirección

marketing
producción
finanzas
recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o
departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisión
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se
pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución
que se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta
probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar
modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose
en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados
para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose
en opiniones y juicios personales.
Ambiente de riesgo
El tomador de decisiones dispone de información, conoce las consecuencias de
cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder.
El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignación de un
coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1
(Por este motivo, también se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún
control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la

variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución

pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto,
se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí
se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la
condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que
se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular
en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
alternativa de solución.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al
cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se
tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede
tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la
otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener
mejores resultados para el problema.
Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan
a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado
que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo
de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no
el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse
un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la
decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la
aparición de nuevas variables que lo afecten.
5.1.3 FACTOR HUMANO.
Cuando se pone en marcha un proyecto como es la creación de una empresa, se

toma en cuenta varios elementos como: la viabilidad del proyecto, la realización
de estudios de mercado para determinar el establecimiento de la empresa, el giro
de la empresa (tipo de negocio), la calidad, el producto y sus características, los
mercados donde se comercializaran, así como los clientes y sus necesidades. Se
analizan los precios, las técnicas de comercialización y promoción, las formas de
financiamiento públicos y privados, todo ello nos hace pensar en lo que tenemos
y necesitamos para poner en marcha la empresa; sin embargo, en la mayoría de
las ocasiones se deja de lado considerar al personal que laborara en la empresa
quienes realizaran las anteriores actividades y expectativas, es por ello que al
evaluar los requerimientos técnicos, administrativos y tecnológicos que requiere
una empresa, es necesario considerar el factor humano como un componente
fundamental, para el buen funcionamiento y éxito de nuestra empresa.
El concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto
empresarial, centrándose en cuatro términos según han ido apareciendo, estos
son:

• El personal: Es aquel que aporta de la energía necesaria para realizar las tareas
que conforman su puesto. Se entiende que las personas sirven a un puesto.
•Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que está bajo el
control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas,
para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.
•El capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes
inherentes a los individuos que forman la organización.
• El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización
valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.
Cabe señalar que el factor humano tiene características que lo distinguen de los
otros factores productivos, ya que:
•Los recursos humanos no son propiedad de la empresa, a diferencia de los otros
recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del
patrimonio personal.
•Las actividades que realizan los trabajadores en la empresa son voluntarias. No
por el hecho de existir un contrato de trabajo la empresa va a contar con el
mejor esfuerzo de sus trabajadores, es necesario que identifique el potencial
productivo y la buena actitud que muestren sus empleados para aprovecharlos
en determinada área laboral.
•Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, solamente se manifiestan a
través del comportamiento de las personas en la empresa. Los miembros de ellas
prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.
Pero ¿Por qué es importante considerar el factor Humano en el funcionamiento
de la empresa?
En la actualidad, las aperturas económicas y las nuevas alianzas se reflejan con
la conquista de nuevos mercados y en donde el sector empresarial debe
desempeñar un rol determinante para satisfacer las demandas y necesidades que
los consumidores exigen; es en ese sentido donde el factor humano ha ocupado
un papel primordial para las empresas, por lo que es necesario saber manejar el
factor humano, ya que es muy importante y necesario contar con un buen equipo
productivo, eficaz, capaz de saber aprovechar las oportunidades que hoy se dan
a raíz de los cambios bruscos que se ven de forma cotidiana en nuestros días.
Por lo anterior, hoy las empresas están cambiando sus procesos de toma de
decisiones; antes la iniciativa partía de un grupo muy reducido; ahora las
decisiones se adoptan de una manera mucho más participativa, aprovechando la
iniciativa, la opinión, de todo el personal de la empresa. Es por eso que se

considera primordial la inclusión de los trabajadores en los problemas de la

empresa, ya que la intervención de cualquier trabajador, por poco importante
que parezca, puede ayudar a resolver un problema.
Es importante que las empresas aspiren a tener trabajadores capaces de resolver
asertivamente los problemas que se pueden presentar, que sean creativos e
innovadores y que realicen los esfuerzos necesarios para satisfacer las
expectativas del cliente en forma excelente; sin embargo, muy pocas empresas
hacen esfuerzos necesarios para invertir en sus empleados y el futuro.
El empresario, hoy más que nunca, debe estar atento al rol que debe
desempeñar en favor del factor humano, debe buscar la forma de lograr una
cohesión de grupo, saber manejar todo el legado de conocimiento que genere el
personal en la empresa, mostrando de esa manera la importancia e implicaciones
que tienen en el ámbito organizacional y gerencial, así como en los procesos de
cambio dentro de la empresa. No sólo debe estar atento a los cambios, el
desarrollo tecnológico, la exigencia de la calidad, competitividad, el logro y
cumplimiento de un mejoramiento continuo, sino también de los cambios que se
den dentro de las estructuras de la empresa, para orientar e incentivar la
actuación de los trabajadores para que logren la máxima calidad y productividad
a fin de que se pueda responder a la misión y visión que se ha establecido.
Los trabajadores son la razón de ser de una empresa, ocupan o deben ocupar el
lugar central en las organizaciones. Mediante una buena gestión de los recursos
humanos, las organizaciones logran sus objetivos. La calidad del equipo humano
es clave para alcanzar el éxito de la empresa y la contratación y retención del
personal tiene que ser un objetivo básico de cualquier organización ya que el
"mercado" de una organización son sus trabajadores. Las empresas, antes de
preocuparse por tener o ganar clientes, deben centrarse en tener las mejores
personas y aprovechar su capacidad.
Para conseguirlo hace falta que el personal esté motivado, incentivado y
satisfecho.
Por otro lado, existen estudios que demuestran que las empresas que logran
adaptarse a los cambios y por ende alcanzar mayor permanencia y consolidación
en los mercados y en el tiempo, es porque se han apoyado en sus recursos
humanos. Saben que la clave de la competitividad de una empresa se centra en
el factor humano, aprovechando las capacidades creativas y emprendedoras de
las personas que conforman la plantilla profesional, desde los principales cargos
como la gerencia o la administración, hasta el más modesto de sus empleados.

Es por ello que se va haciendo casi necesario que la empresa le preste más
atención el capacitar, formar, motivar al factor humano a fin de que pueda
desempeñar bien sus funciones en beneficio de una productividad que garantice
satisfacción de la demanda de nuestros clientes. Ante esa situación los directivos
de la empresa tienen la responsabilidad de desarrollar programas de capacitación
y desarrollo, así como herramientas que permitan crear un cambio enfocado al
factor humano de la empresa, tomando en cuenta el entorno tan cambiante y las
exigencias actuales; sin dejar de lado elementos motivacionales.
5.1.4 RELACIÓN ENTRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE DECISIONES.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cual sea la
decisión es necesaria:
Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente

cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a
fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de
alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como
la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo
de acuerdo con el marco especifico de la organización
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
Investigar la situación: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar,
identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de preguntas tales
como ¿qué pudo originar el problema?, para conocer así las fuentes del problema
y definirlo en función de los objetivos organizacionales. Una vez definido el
problema, lo siguiente será decidir lo que constituya una buena solución para no

desviarse de los objetivos de la decisión de manera que tenga base para

proponer y evaluar soluciones alternativas.
Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la
solución, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un conjunto de
alternativas. Así evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la amplitud
necesaria.
Evaluar opción y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe
representar la mejor solución al problema. El camino lógico para esto, debe ser el
establecer el pro y el contra de cada alternativa, ventajas y desventajas y
comparar unas con otras. Para facilitar la elección de la mejor alternativa es
necesario considerar algunos criterios tales como:
Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de acción posible
con los beneficios separados. Hay que valorizar las probabilidades de la
alternativa y la solución que plantea.
Esfuerzo económico: consiste en juzgar la eficiencia de la solución, que
significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.
Limitación de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos,
tanto de orden material como social, pues es evidente que estos son
comúnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del
personal para llevar a cabo la decisión.
Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento: esta fase es esencial
pues le da valor y contenido a todas las demás. De nada vale tomar una decisión,
si la decisión no se hace efectiva mediante la acción. Poner en práctica una
decisión requiere de algo mas que dar las ordenes correspondiente. Deben
adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los gerentes establecen
presupuestos y programas para las acciones. Asignar responsabilidades de las
tareas específicas. Establecer procedimientos, realizar los informenes de avance
y establecer un control y seguimiento de la decisión.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones
administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos
dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación
baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional
de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
5.2 Control
5.2.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las

medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los
planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados
están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto,
a mediano o a largo plazo.

Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y

más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo
erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias
para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control
previene que sucedan las desviaciones, anticipadoce a ellas.
Elementos del control.
Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Principios.
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes
principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la

responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente

ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas
en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este
reporte.
De excepción.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratégicas requieren el control.
De la función controlada.
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que
señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
5.2.2 PROCESO DE CONTROL.
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas

de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de
reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para

garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz
y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un
plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso
de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que
incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes
motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo,
"mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas,
mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con
mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar
las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en
nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se
pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se
pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que
los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos
que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial,
las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas
de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los
registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso
de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas,
los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control"

Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no

cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en
una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el
dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el
mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la
actividad.
Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente
estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La
importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que
permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en
identificar fracasos pasados.
Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos
miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se
les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones
son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los
miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y
dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando
se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en
la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los
supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el
sistema.
Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados
puedan medirse contra ellos.
Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de
servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden
estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros
términos de medición.
Medición de resultados
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para
determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación
del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es
difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
Corrección
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
información obtenida causante del desvío.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control.
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente

cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.

Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control
Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de Presupuestos Evaluación de la

tiempos actuación
Estimaciones Fechas límite Costo por metro Pruebas psicológicas
cuadrado
Productos Programas Costos estándar Inspecciones visuales
terminados
Unidades vendidas Tiempo - máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades Medición del Contabilidad Rendimiento del
rechazadas trabajo personal
Inventarios de Procedimientos Productividad Informes
personal
Medición del trabajo Estándares Rendimiento Procedimientos
s/inversión
Pronósticos Estándares
Control de Calificación de méritos
inventarios
5.2.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas.
Las técnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos,

etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas
de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como
diversidad de planes, sin embargo, las mas usadas son las siguientes:
Manuales de objetivos y políticas, departamentales, etc.
Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar,
mejorar y/o explicar un procedimiento.
Gráficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea
de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que
representan bajo la característica explicada otras, de presupuestos no
financieros, presupuestos financieros y pronósticos.
Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and
review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource

allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse

con el nombre genérico de técnicas de trayectoria critica, porque buscan
planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de
secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo
fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración,
costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y
costosa, ya que, de nada serviría acortar otra secuencia necesaria y
colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.
Manual
El concepto de lo que es un manual, es de suyo empírico, variable y fácil de

comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera
fácil de manejar se concentran en forma sistemática, una seria de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada humano en la empresa.
Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aquí tan solo algunos
de los principales:
Manual de objetivos y políticas: Como su nombre lo indica, reúna un
grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos,
con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos, y a veces
de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las
políticas.
Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las
políticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son
los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición que hemos
dado.
Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa
conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la
empresa.
Manuales de organización: Son como una explicación, ampliación y
comentarios de las cartas de organización, en ocasiones contienen,
adicionalmente, una síntesis de la descripción de puesto y las reglas de
coordinación interdepartamentales.
Diagrama de Procesos

Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los

estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es mas clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los
trabajos administrativos y de oficina.
Y existe razón para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia
fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman
materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.
Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operación, transporte,

inspección, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trámites
administrativos, existen también estas mismas etapas, ya que hay:
Operación. Como son escribir documentos, hacer cálculos, registrar, sellar, etc.
Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar
el archivo ciertas formas.
Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar
correspondencia antes de su firma, se indica con un punto.
Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera
de su tramite.
Almacenamiento. Como documentos en el archivo.
Valor de los instrumentos de simplificación.
No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el

diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues
ese criterio es propiamente el que pensara y sugerirá los cambios que deben de
hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor
incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Además no permite ver gráficamente
esos pasos.

El sistema de simplificación del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra
manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operación,
Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Usamos aquí estos diversos
símbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde
luego fácilmente recordable por palabra "OTIDA".
Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos:

Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación
del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, sección donde se
inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los símbolos, otra para
descripción breve del tramite, otras dos para anotar distancias de transporte y
los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para
observaciones.
Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso
comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos
correspondientes, uniéndolos con una línea bien perceptible.
Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las
operaciones, transporte, inspecciones y demora, así como los metros recorridos y
el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opción que conviene tomar,
así si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las
operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden
mejorarse.
Hay todavía necesidad de hacer un análisis mas profundo, para lo cual debamos
preguntarnos:
¿Que se puede eliminar?
¿Que se puede combinar?
¿Que se puede redistribuir?
¿Que operaciones se pueden mejorar?
Algunos puntos para análisis de gráficas de procesos
Reglas generales:
No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.

El mejor instrumental para el análisis, es aplicar las seis preguntas: qué,

quién, por qué, dónde, cuándo y cómo.
El método propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las
que se analizo el método de operación.
Algunas Reglas particulares:
¿Existe duplicación, total o parcial, de algún esfuerzo?
¿Puede mejorarse alguna operación, combinada con otra parte del
proceso, o realizándola en otro departamento?
¿Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo
total de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operación
real. En procesos en que lo más importante es la rapidez, debe estudiarse
cuidadosamente esta posible eliminación.
¿Puede combinarse con la ventaja la localización de algún
almacenamiento parcial o demora? A menudo puede hacerse.
5.3 ANÁLISIS DE COSTOS.
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé. A
continuación comentaremos los más utilizados, y ejemplificaremos cada uno de
ellos.
CONCEPTOS, CLASIFICACIONES Y COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS

De acuerdo con la función en la que se incurren: Costos de producción,
Costos de distribución o venta, Costos de administración.
De acuerdo con su identificación a una actividad, departamento o
producto: Costos directos, Costos indirectos
De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Costos históricos,
Costos predeterminados
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos :
Costos de periodo, Costos del producto
De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:
Costos controlables y Costos no controlables
De acuerdo con su comportamiento: Costos variables, Costos fijos
discrecionales fijos o Costos semivariables a semifijos
De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: Costos
relevantes Costos irrelevantes

De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costo

desembolsable, Costo de oportunidad
De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en la
actividad; Costos diferenciales para un aumento o disminución en la
actividades Costos incrementales
De acuerdo con la función en la que se incurren:

a) Costos de producción. Los que se generan en el proceso de transformar la
materia prima en productos terminados. Se subdividen en:
Costos de materia prima. El costo de materiales integrados al producto. Por
ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir
cigarros, etcétera.
Costos de mano de obra. El costo que interviene directamente en la
transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico, del soldador,
etcétera.
Gastos indirectos de fabricación. Los costos que intervienen en la
transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de
obra directa. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento, energéticos,
depreciación, etcétera.
b) Costos de distribución o venta. Los que se incurren en el área que se
encarga de llevar el producto, desde la empresa, hasta el último consumidor; par
ejemplo: publicidad, comisiones, etcétera.
c) Costos de administración. Los que se originan en el área administrativa,
como puede ser sueldos, teléfono, oficinas generates, etcetera. Esta clasificación
tiene como finalidad agrupar los costos pao funciones, lo cual facilita cualquier
análisis que se pretenda realizar de ellas.
De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:

Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad,
departamento o producto. En este concepto se cuentan el sueldo correspondiente
a la secretaria del director de ventas, que es un costo directo para el
departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto,
etcetera.

Costo indirecto. El que no podemos identificar con una actividad determinada.

Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria, o el sueldo del director de
producción respecto al producto.
Algunos costos son duales; es decir, son directos e indirectos al mismo
tiempo. El sueldo del gerente de producción es directo para los costos del área de
producción, pero indirecto para el producto. Como vemos, todo depende de la
actividad que se esté analizando.
De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo; Los costos
de los productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso.
Estos costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos
predeterminados.
Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadística y se utilizan
para elaborar presupuestos.
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

Costos de periodo. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no con
los productos o servicios; el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se
lleva en el periodo en que utilizan las oficinas, al margen de cuándo se venden
los productos.
Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando
han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los
productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, de tal suerte que los
costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado
quedarán como inventariados.
De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

Costos controlables. Aquellos sobre los cuales una persona, a determinado
nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los
directores de ventas en las diferentes zonas son controlables para el director
general de ventas; el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, etcétera.
Es importante hacer notar que, en última instancia, todos los costos son
controlables a uno u otro nivel de la organización; resulta evidente que a medida
que nos referimos a un nivel alto de la organización, los costos son más

controlables. Es decir, la mayoría de los costos no son controlables a niveles

inferiores.
Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Por
ejemplo, el sueldo del director de producción es directo a su área pero no
controlable para él.
Estos costos son el fundamento para diseñar contabilidad par áreas de
responsabilidad, o cualquier otro sistema de control administrativo.
Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los
costos en que se incurre; tal es el caso de la depreciación del equipo para el
supervisor, ya que el costo por depreciación fue una decisión tomada por la alta
gerencia.
De acuerdo con su comportamiento:

Costos variables: Los que cambian o fluctúan en relación directa a una
actividad o volumen dada. Dicha actividad puede ser referida a producción, o
ventas: la materia prima cambia de acuerdo con la función de producción, y las
comisiones de acuerdo con las ventas.
Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo,
sin importar si cambia el volumen; por ejemplo:(los sueldo, la depreciación en
línea recta, alquiler del edificio).
Dentro de los costos fijos tenemos dos categorías:
Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por
ejemplo: Los sueldos, alquiler del edificio, etcetera.
Costos fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones y
también son llamados costos sumergidos; por ejemplo: la depreciación de
la maquinaria.
Costos semivariables o semifijos. Están integrados para una parte fija y una
variable; el ejemplo típico son los servicios públicos, luz, teléfono, etcétera.
Características de Los costos fijos y variables.
Características de los costos fijos:
Grado de control (controlabilidad): todos Los costos fijos son controlables
respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa.
Estan relacionados estrechamente con la capacidad instalada: los costos
fijos resultan el establecimiento de la capacidad para producir algo o para
realizar alguna actividad. Lo importante es que dichos costos no son
afectados por cambios de la actividad dentro de un rango relevante.

Están relacionados con un rango relevante: los costos fijos deben estar
relacionados con un intervalo relevante de actividad. Permanecen
constantes en un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total
de la actividad. Para cualquier tipo de análisis sobre el comportamiento es
necesario establecer el nivel adecuado.
Regulados para la administración: la estimación de muchos costos fijos es

fruto de las decisiones específicas de la administración.: Pueden variar
dependiendo de dichas decisiones (costos fijos discrecionales).
Están relacionados con el factor tiempo: muchos de los costos fijos se
identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable.
Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
Características de los costos variables:
Grado de (controlabilidad): son controlados a corto plaza.
Son proporcionales a una actividad: los costos variables fluctúan en
proporción a una actividad, más que a un periodo especifico. Tienen un
comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad.
Están relacionados con un tramo relevante: los costos variables deben
estar relacionados con una actividad dentro de un tramo normal o
categoría relevante de actividad; fuera de él puede cambiar el costo
variable unitario.
Son regulados par la administración: muchos de los costos variables
pueden ser modificados par las decisiones de la gerencia.
Los costos en total son variables y unitarios son constantes. Esto es
reconocer el efecto que sobre el total de los costos tiene la actividad.
De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:

Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opción que
se adopte; también se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo,
cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad
ociosa; en este caso los únicos costos que cambian si aceptamos el
pedido, son los de materia prima, energéticos, fletes, etcétera. La
depreciación del edificio permanece constante, para lo que los primeros
son relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisión.
Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el
curso de acción elegido.

Esta clasificación nos ayudará a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes

en la toma de decisiones.
De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de efectivo,
motivando a que puedan registrarse en la información generada para la
contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos; los
costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones
administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nómina de la mano
de obra que tenemos actualmente.
Costo de oportunidad. Aquel que se origina al tomar una determinada decisión,
y provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada
al llevar a cabo la decisión. Un ejemplo de costo de oportunidad es el siguiente:
la empresa X tiene actualmente 50% de la capacidad de su almacén ocioso y un
fabricante le solicita alquilar dicha capacidad ociosa por $120 000 anuales. Al
mismo tiempo, se presenta la oportunidad a la empresa de participar en un
nuevo mercado, lo cual traería consigo que se ocupara el área ociosa del
almacén. Por esa razón al efectuar el análisis para determinar si conviene o no
expandirse debe considerar como parte de los costos de expansión a los $ 120
000 que dejará de ganar por no alquilar el almacén.
Ventas de la expansión $1'300,000.00

Costos adicionales de la expansión:
Materia prima directa $ 350,000.00
Mano de obra directa 150,000.00
Gastos de fabricación variables 300,000.00
Gastos de admón. y venta 180,000.00
Costo de oportunidad 120,000.00
$ 1'100,000.00
Utilidad incrmenetal o adicional $ 200,000.00
Como se ilustra en el ejemplo, el costo de oportunidad representa utilidades que

se derivan de opciones que fueron rechazadas ante una decisión, por lo que
nunca aparecerán registradas en los libros de la contabilidad; sin embargo, este
hecho no exime al administrador de tomar en consideración dichos costos. La
tendencia normal de los usuarios de los datos contables para tomar decisiones es

emplear sólo los costos de lo que la empresa hace, olvidando lo que no hace;
pero podría ser que en muchos casos fuera lo más importante.
De acuerdo con el cambio originado par un aumento o disminución en la actividad:

Costos diferenciales. Los aumentos o disminuciones en el costo total, o el
cambio en cualquier elemento del costo, generado para una variación en la
operación de la empresa.
Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pares son
ellos quienes mostrarán los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de
la empresa ante un pedido especial, un cambio en la composición de líneas, un
cambio en los niveles de inventarios, etcétera.
Costos decrementales. Cuando los costos diferenciales son generados por
disminuciones o reducciones en el volumen de operación, reciben el nombre de
costos decrementales. Por ejemplo, al eliminarse una línea de la composición
actual de la empresa se ocasionarán costos decrementales, como consecuencia
de dicha eliminación.
Costos incrementales. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los
costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la
empresa; un ejemplo típico es la consideración de la introducción de una nueva
línea a la composición existente, lo que traerá como consecuencia la aparición de
ciertos costos que reciben el nombre de incrementales.
Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso de acción que
se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante
cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha con lo que ya se ha
explicado acerca de Los costos históricos ó pasados, los cuales no se utilizan en
la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciación de la maquinaria
adquirida. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de
artículos con capacidad ociosa a precio inferior del normal, es irrelevante tomar
la depreciación en cuenta.
De acuerdo con su relación a una disminución de actividades:

Costos evitables. Aquellos plenamente identificables con un producto o un
departamento, de tal forma que si se elimina el producto o el departamento,
dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una línea que será
eliminada del mercado.

Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o

producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se elimina el
departamento de ensamble, el sueldo del director de producción no se
modificará.
Las clasificaciones enunciadas son las principales; sin embargo, pudiera haber
otras que dependerán del enfoque sobre el cual se porta para una nueva
clasificación.
Todas las clasificaciones son importantes, pero sin duda alguna, la más relevante
es la que clasifica a los costos en función de su comportamiento, ya que las
funciones de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones,
pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos;
además, ninguna de las herramientas que integran la Contabilidad Administrativa
puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento.
Costos directos
Son aquellos que se identifican con la unidad de producto o servicio; materia
prima directa y mano de obra directa -la suma que integra el clásico costo
Costos variables
Son los que fluctúan en razón directa de los volúmenes de producción y venta,
siendo raros aquellos que pueden considerarse ciento por ciento variables.
Incluyen la materia prima directa; raras veces la totalidad de la mano de obra
directa y en la generalidad de los casos, sólo una parte de esta; los cargos
indirectos variables y la porción variable de los semivariables, los costos de
distribución variables y en general, la porción variable de los semivariables de
operación aunque parezca un contrasentido, pero el solo enunciado de estos
dos primeros conceptos lo evidencia ya, existe un parentesco muy remoto entre
los costos directos y los costos variables y, en el fondo, tienen una marcada
diferencia en los primeros prevalece el concepto de identificación y en los
segundos el concepto de variabilidad con el volumen.
Costos fijos
Incluyen la parte fija de la mano de obra semivariable; los cargos indirectos fijos
de manufactura y la porción fija de los semivariables de fabricación.
Comprenden, obviamente, toda la porción fija de los costos semivariables de
operación así como los costos fijos de operación.
Costos semivariables
Son aquellos que permanecen constantes dentro de ciertos límites de
modificación en el volumen de operaciones de la empresa, cambiando

bruscamente cuando éste rebasa aquellos límites; el cambio operado no guarda

una relación definida con la modificación registrada en el volumen.
Costos controlables
Son aquellos cuya magnitud puede incrementarse o reducirse por decisiones
más o menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento.
Costos no controlables
Son aquellos cuya magnitud no puede aumentarse o reducirse por decisiones
más o menos inmediatas de los directores o de los jefes de departamento, ya
que son consecuencia de inversiones, compromisos u obligaciones contraídos
con anterioridad, las cuales deben depreciarse, amortizarse o cumplirse,
Independientemente de ciertas conveniencias o posibilidades transitorias
existentes.
Informes de costos
Todo sistema de contabilidad establecido tiene por finalidad proporcionar
informes a quienes dirigen la empresa. Estos informes, a su vez, sirven para:
1) Dirigir la política económica de la empresa.
2) facilitar el control y la supervisión de las operaciones para obtener la máxima
eficiencia y el margen más amplio de utilidad.
Fundamentalmente los informes necesitan para dirigir la política económica de la
empresa, la cual comprende la administración, la producción, la venta y las
finanzas. Por tanto, se preparan para servir a los directores y a los jefes de
departamento. Los informes departamentales que se rinden a los jefes de
departamento y a los supervisores, contienen, según la actividad a que éstos se
dedican, datos parciales específicamente referentes a los costos del material, del
trabajo y de los gastos habidos en su departamento, comparándolos con los
obtenidos en otros periodos. Los informes que se presentan a los directores
comprenden los datos totales de la empresa considerada como unidad y éstos
son el balance general, el estado de pérdidas y ganancias, estado de costo de lo
vendido, estado de costo de producción y comparaciones de los costos unitarios.
Eliminación del inventario
En el medio ambiente productivo tradicional las empresas se han caracterizado
por crear y mantener 3 diferentes tipos de inventarios, a saber, el inventario de
materias primas, el inventario de producción en proceso y el inventario de
artículos terminados.
La necesidad de mantener inventario como una protección contra la mala
calidad.

Los tiempos tan largos de "set up " existentes en las máquinas productivas en el
medio ambiente tradicional, pues si una maquina tarda entre 4 y 6 horas para
cambiar de un modelo de producto al siguiente, entonces la compañía querrá
seguramente producir más de un producto de un modelo antes de pasar al
siguiente.
La incertidumbre en los tiempos de entrega de los proveedores, puesto que se
corre el riesgo de que si el proveedor falla en entregar las materias primas en el
momento que se necesitan entonces se pare la producción.
En suma el inventario ha sido utilizado como "escudo" o "amortiguador" contra
este tipo de problemas con el fin de no afectar la producción continua y
operación normal de la empresa.
Costeo del ciclo de vida de los productos
Se define como: la acumulación de costos de actividades que se realizan a lo
largo del ciclo completo de vida de un producto. Tradicionalmente, los sistemas
de costo se han enfocado en reportar los costos de los productos asociados única
y exclusivamente con la etapa de producción física de los mismos, siendo que
mas del 90% del costo de un producto, es determinado en las fases
preoperativas.
Los costos son planeados y determinados en las etapas iniciales del ciclo de vida
de un producto, mucho antes de que comience su producción. En el desarrollo
de productos y procesos se escoge entre muchas alternativas de producción,
como el tipo de materia prima que contendrá el producto; el tipo de maquinaria
a utilizar, etc.
De los materiales elegidos depende el rango de los procesos productivos de la
maquinaria que se seleccione para producción de los productos quedará
determinado el costo de los mismos, la rapidez con que se produzcan, la
flexibilidad del proceso productivo como se puede observar las curvas de
"matched cost" y "cash flow" crecen bruscamente en la etapa productiva y es por
ello que el sistema tradicional se ha enfocado en esa fase del ciclo de vida. Sin
embargo es claro que la causa del costo de ciclo de vida ya se ha estabilizado
cuando la producción comienza.
Por lo tanto el enfoque no se debe dar en una sola etapa sino en todas las
etapas en que la curva de ciclo de vida crece drásticamente, o sea en las etapas
de planeación del producto, diseño preliminar y diseño detallado. El método de
costeo debe capturar y reportar los costos no recurrentes de las actividades que
ocurren durante el desarrollo del producto.

Cadena de valor
Lo que se debe entender es que reducir costos no es lo mismo que adquirir una
ventaja de costo. Si la empresa se enfrenta a competidores que tratan de ser
lideres en costo, entonces llegará un punto en el cual sus reducciones de costo si
sacrificarán la diferenciación de sus productos.
Lo que quiere decir que una empresa debe elegir entre seguir una estrategia
competitiva que le permita adquirir ventaja de costo o seguir otra que le de
ventaja competitiva de diferenciación para adquirir ventaja competitiva ya de
costos ya de diferenciación, la empresa necesita analizar las fuentes potenciales
de ventaja competitiva de que dispone. Es imposible identificar dichas fuentes si
se mira a la compañía como un todo . La ventaja competitiva de la firma surge
del análisis de las numerosas actividades discretas que lleva a cabo al diseñar,
producir, vender, entregar y apoyar su producto. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posición relativa de costo de la firma y crear bases de
diferenciación. Una ventaja de costo, puede desarrollarse de
"... Recursos tan diferentes como un sistema físico de distribución barato, un
proceso de ensamble altamente eficiente o una utilización superior de la fuerza
de ventas..." Para llevar a cabo este análisis se ideo uno de los métodos de
análisis estratégico empresarial más innovador que han aparecido en los últimos
años: el método de la cadena de valor. Una empresa se puede visualizar como
"... Una colección de actividades que son ejecutadas para diseñar, producir,
vender, entregar y apoyar su producto. Todas estas actividades pueden ser
representadas utilizando una cadena de valor..."cada actividad de valor emplea
insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administración) y
alguna forma de tecnología para llevar a cabo su función. Cada actividad de
valor de igual manera usa y crea información, como por ejemplo estadísticas de
los productos defectuosos.
Logística de entrada. Son las actividades asociadas con la recepción,
almacenamiento y diseminación de insumos al producto, tales como el manejo
de materiales, deposito, control de inventario, "vehicle sheduling" y
devoluciones a los proveedores.
Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformación de los
insumos al producto final, tales como maquinar, ensamblar, empacar, dar
mantenimiento al equipo, probar, imprimir y otras operaciones de servicio.
Logística de salida. Son las actividades asociadas con recolectar, almacenar y
distribuir físicamente los productos a los clientes tales como almacenamiento de

los artículos terminados, manejo de material, "delivery vehicle operation", "order

processing" y "scheduling".
Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con el prever de
medios a los compradores para que puedan adquirir el producto, induciéndolos
a que lo hagan por medio de la publicidad, promoción y fuerza de ventas. Entre
las actividades se cuentan por ejemplo, cotizar, selección de canales de
distribución, relaciones con los mismos y fijación de precios.
Servicios. Son las actividades relacionadas con el prever servicios para
incrementar o mantener el valor del producto, como serían por ejemplo, la
instalación, reparación, mantenimiento, provisionamiento de partes y ajustes al
producto.

UNIDAD 6 Administración de Proyectos
MAPA DE LA UNIDAD
INTRODUCCIÓN
TEMA 6.1 Situación actual del entorno

La actividad más importante que se realiza en una empresa u organización es
tomar decisiones. Según el esquema de Forrester, no por clásico menos vigente,
las tres fases de toda decisión son: información, decisión y acción. La primera
refleja la necesidad de tener la máxima información para una adecuada toma de
decisiones, la segunda establece las acciones necesarias para elegir la mejor
alternativa, y la tercera está conformada por las actividades necesarias para
implantar tal alternativa.

Para calibrar la importancia que la captación y estructuración de la información

tiene para una adecuada toma de decisiones en la empresa deberá llevarse a
cabo lo que podemos denominar «análisis de la información». Este análisis
consistirá en determinar cuáles son los diferentes factores que afectan a la toma
de decisiones en la empresa, es decir, qué tipos de factores existen en la
empresa que influyan en sus decisiones. Una vez identificados dichos factores,
hay que plantearse cómo estructurarlos de forma apropiada y qué criterio o
método de clasificación de estos factores es conveniente utilizar.
Tradicionalmente, se han elaborado dos grandes apartados o grupos de factores

que, a su vez, determinan dos tipos de análisis. El criterio de clasificación
ha sido la pertenencia a cada uno de esos ámbitos, es decir, a la parte externa
(el entorno) o la parte interna de la empresa. De este modo, si una serie de
factores pertenecen a la parte externa de la empresa, surgirá un conjunto de
variables denominadas «externas», y si pertenecen a la parte interna, se
denominarán «internas».
De aquí se derivan los dos tipos de análisis a los que se hará referencia en esta
unidad. Por una parte, el análisis externo, también denominado del entorno, y
por otra el análisis interno. El primero de ellos se encargará de encontrar y
clasificar los factores y buscar influencias de estos factores de fuera de la
empresa. En el segundo, el análisis interno, se tratará de encontrar, clasificar,
buscar influencias y relaciones entre factores de «dentro» de la empresa.
En el análisis externo o del entorno de la empresa se plantea también el

problema de cómo estructurar de forma adecuada la información, en este
caso de los factores externos. Se puede seguir una metodología similar a la
del punto anterior, aunque en vez de utilizar el criterio de «ámbito al que
pertenece el factor» (externo o interno a la empresa), emplearemos el de
«grado, importancia o cercanía de la influencia» de cada uno de los factores en el
proceso de obtención de la rentabilidad o de la consecución de los objetivos. Es
decir, dentro de la parte externa a la empresa, existe un conjunto de variables
que influye en sus decisiones y, por lo tanto, en sus objetivos.
Sin embargo, en el límite, esta influencia tendría que observarse empresa a

empresa, lo que llevaría a una metodología muy difícil de poner en práctica. Es

necesario, por tanto, plantearse la existencia de algún criterio de agrupación de

empresas que pueda ayudar a conocer y a clasificar las diferentes influencias.
Este criterio de agrupación es el sector al que pertenece la empresa. Los factores
externos o del entorno se pueden agrupar, por tanto, en dos grandes grupos: el
general y el especifico, en función de que su influencia en las empresas de
cualquier sector sea escasa o abundante.
Una vez hallado un criterio de agrupación de empresas (el sector al cual

pertenecen) que nos ayude a clasificar el entorno en general y especifico, pueden
plantearse dos tipos de análisis: un análisis externo general que estudie los
factores cuya influencia sea semejante en todas las empresas con
independencia del sector al que pertenezcan, y un análisis externo específico
cuya influencia será más cercana e intensa para las empresas agrupadas en un
determinado sector.
También se puede clasificar el entorno en función de las características de los

cambios en los diferentes factores o variables que lo configuran a lo largo del
tiempo.
Existen entornos estables o dinámicos, simples o complejos y munificentes u

hostiles. Las características que los definen son la estabilidad, la complejidad y la
hostilidad, respectivamente. Todos estos aspectos del entorno van a condicionar
las decisiones en la empresa.
La estabilidad se produce cuando el entorno no cambia o los cambios resultan

fáciles de predecir. En caso contrario, el entorno sería dinámico.
Pensemos, por ejemplo, en un pintor que realiza sus obras. Él puede saber qué
es lo que va a pintar en el futuro. pues puede cambiar su estilo o los cambios que
tenga que abordar son relativamente previsibles. Se trata de un entorno estable.
Por el contrario.
una empresa que fabrique ordenadores se verá afectada por cambios y
avances tecnológicos a corto plazo que la sitúan en un entorno dinámico.
La complejidad del entorno representa la mayor o menor dificultad para
comprender los cambios que se produzcan y está muy relacionada con el número

de variables que se necesita atender. Será simple cuando resulte fácil entender
los cambios que se pueden producir.
Un bar, por ejemplo, puede conocer perfectamente cuáles son las repercusiones
de la apertura de otro bar en un local cercano. Por el contrario, en una empresa
dedicada a la construcción de aviones los cambios esperados son difíciles de
prever, puesto que son numerosos y variados; ésta se encontrará con un entorno
complejo.
La importancia mayor o menor de los impactos del entorno sobre las empresas
es lo que caracteriza la hostilidad del entorno. Idealmente, las empresas deben
tratar de protegerse frente a los cambios del entorno y las consecuencias
negativas que dichos cambios les puedan acarrear.
Un dentista puede elegir su clientela y ello hace que los impactos sean débiles;
su entorno será munificente. Por el contrario, una constructora se enfrentará a
cambios mucho más desfavorables: su entorno será hostil.
3.2. FACTORES DE ÁMBITO GENERAL
Existe un conjunto de factores que se caracterizan por afectar a la parte externa

de la empresa y por tener, en teoría, escasa influencia sobre la rentabilidad.
Dichos factores pertenecen al entorno externo general y, por lo tanto, son objeto
del análisis externo general.
Se han realizado multitud de clasificaciones de los factores o variables del

entorno general. Aquí se hará referencia a cuatro tipos de factores o agrupación
de variables: los factores sociales, los factores económicos, los factores
tecnológicos y los factores político-legales.
Dentro de cada categoría se incluye un amplio número de variables. La lista es

extensa, pero su propósito es señalar posibles variables que influyen en la
empresa; cada una de ellas seleccionará aquellas sobre las que le interese hacer
un seguimiento más cercano. Se trata de conseguir información para la toma de
decisiones; por tanto, se debe seleccionar qué información conducirá a las
mejores decisiones.

a) Factores económicos
Entre los factores económicos podemos mencionar: el nivel de desarrollo de la

zona en la que se encuentra ubicada la empresa, la disponibilidad de materias
primas y de mano de obra adecuada, el tipo de mercado, el nivel de impuestos y
la legislación en diversas áreas.
El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial

dependen del nivel de desarrollo de la zona. Este nivel se manifiesta en la
estructura de la red de comunicaciones (carreteras, aeropuertos...), la capacidad
adquisitiva de los consumidores, etc.
3
La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales,
productos agrícolas u otros suministros necesarios para producir puede ser
decisiva para la empresa productiva.
La disponibilidad de mano de obra adecuada. El elemento humano en la
empresa es muy importante. Una empresa que desarrolle productos altamente
tecnificados (componentes electrónicos, por ejemplo) necesita mano de obra con
una formación determinada que no estará disponible en cualquier zona.
El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que se
toman en el seno de una empresa dependen de si ésta es la única empresa del
mercado (monopolio), o si tiene que competir con otras empresas que ofrecen los
mismos bienes y servicios, o similares. En el caso de un mercado monopolístico,
la empresa dispone de más margen a la hora de fijar los precios de venta, que
pueden ser más altos que en una situación de competencia.
El nivel de impuestos. En todos los países, para que el Estado pueda financiar
los gastos públicos (educación, sanidad, etc.) se fijan impuestos que, al menos
en parte, se recaudan directamente sobre las empresas y suponen un recorte de
sus beneficios. En general, un nivel de impuestos alto tiende a desmotivar la
actividad empresarial, cuyo objetivo fundamental es la obtención de beneficios.
La legislación en diversas áreas. Según el país en el que se encuentre
ubicada la empresa, la legislación será más o menos rigurosa en aspectos como
la protección del medio ambiente o los derechos de los trabajadores. Por
este motivo, las empresas, según en qué país se establezcan, tendrán costes
más o menos altos, derivados de la eliminación de residuos, la instalación de

dispositivos anticontaminantes o, en otro orden de cosas, la financiación de la

Seguridad Social.
b) Factores políticos
El poder legislativo de un país fija el marco jurídico en el que las empresas deben
desarrollar su actividad. Además, en las economías avanzadas, el Estado efectúa
directamente gran parte de la producción de bienes y servicios.
Por este motivo hay que considerar diversos factores políticos, como las
tendencias ideológicas del gobierno, la estabilidad política del país, las políticas
adoptadas por otros países y el nivel de educación y de formación profesional del
país.
Las tendencias ideológicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la

misma actitud respecto a las empresas. La determinación del nivel de impuestos,
la promoción de unas obras públicas concretas o de las empresas que son
gestionadas directamente por el Estado, por ejemplo, serán reflejo de la ideología
del gobierno.
También dependen del gobierno la legislación sobre impacto ecológico, la

Seguridad Social, la organización del mercado laboral, etc.
La estabilidad política del país. La estabilidad política influye de forma positiva

en la actividad empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla.
Para que la empresa pueda planificar de manera adecuada su actividad necesita
un entorno estable, en el que sea relativamente fácil prever la demanda futura
de la producción de la empresa, la oferta de factores productivos y sus precios, y
el nivel impositivo. En algunos países, la inestabilidad política es el freno
más importante para la actividad empresarial.
Las
políticas adoptadas por otros países. En la actualidad, muchas
empresas venden su producción en otros países y compran materias primas y
máquinas en el extranjero. Por ello, su actividad productiva también se verá
afectada por las disposiciones que adopten los gobiernos de los países con los

que se relaciona. Cuando un país quiere proteger su producción y mantener

precios superiores, pone barreras de entrada a los productos provenientes de
otros países. Las organizaciones internacionales, como la OMC (Organización
Mundial del Comercio), velan porque esto no ocurra.
La educación y la formación profesional. Si el elemento humano es vital para
la empresa, también lo es su grado de formación. En muchos países la educación
depende, en gran medida, del Estado o, al menos, se ve afectada por
las disposiciones que de él emanan: planes de estudio, horarios, etc. Si el
sistema formativo no tuviera en cuenta las necesidades de las empresas, éstas
no podrían cubrir adecuadamente determinados puestos de trabajo, con
frecuencia los más especializados. Al mismo tiempo, muchas personas no
encontrarían trabajo al tener una formación diferente de la demandada por las
empresas.
c) Factores tecnológicos
El papel de la tecnología es cada vez más importante. Las nuevas técnicas

productivas permiten abaratar los productos e incrementar su calidad. Además
son un factor importante de competitividad entre empresas y entre países.
Este factor se aprecia en unos sectores más que en otros, como el de la
electrónica. Sin embargo, sus efectos abarcan todo el tejido productivo.
La informática, por ejemplo, ha pasado en poco tiempo de tener una presencia

casi marginal a ser un componente imprescindible de las empresas.
No obstante, su impacto es diferente según la actividad que desarrolle la

empresa y los procedimientos de fabricación que utilice.
La actividad de la empresa Los procedimientos de fabricación

Existen actividades en las que la Algunos procedimientos de fabricación
incorporación de la tecnología en los permiten la incorporación de nuevas tecnologías
bienes y los servicios finales es más en la producción. Hoy día, las máquinas se
intensa que en otras. ocupan de muchas de las actividades repetitivas
que efectuaban las personas en algunos procesos
No sólo ocurre en la electrónica: en la productivos.
fabricación de vehículos, por ejemplo,
constantemente se desarrollan nuevos sis- Algunas cadenas de montaje de coches están
temas, como dispositivos de freno, medidas completamente automatizadas. En ellas, la
de protección de los pasajeros, etc. participación humana directa es mínima.

En cambio, hay actividades en las que la En cambio, en la producción de otros bienes,

incorporación tecnológica es más lenta. Es el la incorporación de la tecnología no se da con la
caso de la prestación de servicios de carácter misma intensidad.
personal: hostelería y educación, por ejemplo.
La globalización de la economía ha hecho que la creación, la transmisión y la

difusión de las tecnologías sean cada vez más internacionales. Así, por ejemplo,
el número de países que comparten conocimientos técnicos aumenta
progresivamente.
Existe un elevado grado de colaboración entre científicos de diferentes

nacionalidades: no es extraño que universidades de distintos países colaboren en
la investigación para el desarrollo tecnológico. Esta colaboración se ve
impulsada a menudo desde los gobiernos. Este fenómeno recibe el nombre de
tecnoglobalismo.
Por otro lado, la importancia de contar con un entorno favorable para la creación
y el avance de empresas ha favorecido la creación de parques tecnológicos, es
decir, polígonos industriales en los que es posible el desarrollo de actividades de
producción y de investigación en un entorno asequible y rico en recursos.
d) Factores sociales
La empresa no es sólo una unidad económica. También es una organización

social y, por tanto, su actividad está condicionada por factores sociales
como las creencias religiosas, los sistemas de organizarla producción, el
sistema educativo, la actitud frente al gasto, el ahorro y el trabajo o la
discriminación por razones de sexo o raza.
Las creencias religiosas ejercen una influencia fundamental en todos los

órdenes de la vida y determinan, en gran medida, qué actividades e, incluso, qué
actitudes le son permitidas a un individuo.

Los sistemas de organización de la producción. El propio sistema político

condiciona, de alguna manera, la forma de actuación de los individuos. En países
del antiguo bloque del Este, por ejemplo, en el que durante mucho tiempo no ha
estado permitida la iniciativa individual en el campo de la empresa, es
relativamente difícil desarrollar una actitud emprendedora.
El sistema educativo es otro factor importante. Éste puede fomentar actitudes
creativas entre los alumnos, que favorecen el uso de la lógica y la
iniciativa individual, o basarse en el aprendizaje puramente memorístico. Dado
que, en la actualidad, la empresa se encuentra en un proceso de cambio
constante y que exige la aportación creativa y crítica de sus componentes, elegir
un sistema u otro afectará a la actividad empresarial.
La actitud frente a los gastos y el ahorro. En sociedades más orientadas al
consumismo, la cantidad y la composición de los bienes y los servicios ofrecidos
por las empresas varían respecto a los exigidos por sociedades menos
consumistas. Del mismo modo, es distinta la disponibilidad de recursos
financieros que la empresa demanda para invertir, ya que éstos provienen del
ahorro.
La actitud frente al trabajo. Hoy día, existen algunos empleos que están
desprestigiados y son evitados por los individuos, mientras que otros cuentan con
gran aceptación. La sociedad manifiesta una cierta tendencia a considerar
más dignos los trabajos que implican una tarea intelectual (como los de los
medios de comunicación) que los meramente mecánicos.
La discriminación por razones de sexo o raza. En algunos países
desarrollados todavía están vigentes sistemas discriminatorios por razones de
sexo o raza, o se aprecian los efectos de la discriminación que ha existido en
épocas anteriores. 6
FACTORES DE ÁMBITO ESPECÍFICO
Existe un conjunto de factores que se caracterizan por pertenecer al ámbito

externo y por ejercer una cercana influencia sobre la rentabilidad u objetivos de
la empresa.
En el entorno específico es imprescindible la reflexión sobre el concepto de
sector. Con relación a él surgen ciertas preguntas: ¿qué es un sector?,
¿cuándo se incluye una empresa en un sector determinado y no en otro?,

¿puede estar incluida una misma empresa en varios sectores? La respuesta a

estas preguntas determinará el criterio de inclusión que se va a aplicar.
La idea más simple de sector industrial está relacionada con el producto o
servicio que una empresa fabrica o presta. En este sentido, un sector será un
conjunto de empresas que fabrican o prestan el mismo producto o servicio. Pero,
¿qué se entiende por «mismo producto o mismo servicio»? Se habla de que sean
«sustitutivos cercanos», pero esto también es un concepto indeterminado y
presenta dificultades importantes a la hora de aplicarlo a la realidad.
En definitiva, se trata de encontrar un criterio que indique el grado de

desagregación que se va a utilizar. Si dicho grado de desagregación es bajo, se
incluirán en el sector empresas muy diversas cuya problemática puede que no
sea similar (esta definición de sector no nos vale). y si es demasiado alto nos
podemos encontrar, en el limite, con una sola empresa, convirtiendo este análisis
en inoperante para el resto de empresas.
Una vez definido el sector que va a ser objeto de análisis, se explican las
distintas variables que se deben tener en cuenta para conocer un determinado
sector industrial.
También en este caso, distintos autores plantean diferentes agrupaciones. Así,

Porter indica que existen cinco fuerzas, a las que denomina «cinco fuerzas
competitivas»: las amenazas de ingreso, la competencia actual, los productos
sustitutivos, el poder negociador de los compradores (clientes) y el poder
negociador de los proveedores.
Amenazas de ingreso
Cuantos más competidores existan en un sector industrial, más difícil será
obtener una parte de la «tarta». La rentabilidad de las empresas de un
determinado sector tenderá a bajar con el ingreso de nuevos competidores.
Esta entrada dependerá fundamentalmente de las llamadas «barreras de
entrada» que un sector tenga y de la reacción de los competidores que integran
el sector. Las barreras de entrada deberán de ser fomentadas y aprovechadas, si
son naturales, o creadas de forma artificial por las empresas que ya pertenecen
al sector.

Las barreras de entrada más frecuentes son:

Economías de escala. Este término hace referencia a las disminuciones en el
coste unitario del producto al situarse en la escala o tamaño de la empresa
adecuada. Se produce cuando se originan economías o ahorros derivados
exclusivamente del tamaño y no de otros factores. Si las empresas de un sector
están en la escala o tamaño óptimo y resulta difícil alcanzarlo por las que quieran
acceder al sector, ésta será una barrera de entrada importante.
Diferenciación del producto. La posibilidad de que el producto que fabrica
el sector sea diferenciable hace que sea más difícil para cualquier empresa entrar
en el sector. Es decir, dicho sector tendrá mayores barreras de entrada.
7
Requisitos de capital. Si las empresas de un sector requieren mayores
cantidades de fondos para hacer frente a sus inversiones iniciales, las barreras de
entrada serán mayores. Es decir, a mayores necesidades de capital, mayores
barreras.
Acceso a los canales de distribución. Cuanto mayor sean las dificultades para
acceder a los canales de distribución ya existentes o crear otros nuevos, más
difícil será el vender el producto, es decir, mayores serán las barreras de entrada
al sector.
Ventajas en el coste independientes de las economías de escala. Existe
otra serie de factores independientes del tamaño o escala y que suponen una
ventaja en el coste del producto y, por lo tanto, una barrera de entrada. Dichos
factores son, entre otros, la tecnología de producción patentada, el acceso
favorable a las materias primas, las ubicaciones favorables, los subsidios
gubernamentales, etcétera.
Política gubernamental. El Gobierno puede limitar el acceso a
determinados sectores o primar la entrada a través de disposiciones o
reglamentaciones legales.
Competencia actual
Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que
tienda a bajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, haciéndolo menos
atractivo. Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad
figuran:

Un gran número de competidores. Si en un sector existen muchos

competidores, dicho sector tenderá a ser menos atractivo.
Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda esté
creciendo con rapidez consigue que ésta vaya por delante de la oferta. La
rivalidad entre los competidores será menor que en un sector en donde la
demanda esté estancada o decrezca.
La estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos o los costes de
almacenamiento sean altos en relación con los totales, las empresas
tenderán a vender sus productos con una menor rentabilidad para cubrir dichos
costes, y ello aumentará su rivalidad.
La falta de diferenciación o unos costes cambiantes bajos. A mayor
dificultad para diferenciar el producto, mayor rivalidad entre los competidores.
Cuando los productos son apreciados como iguales (no diferenciados), los costes
de cambio son menores.
La existencia de competidores diversos, Si en el sector conviven
competidores diferentes en función del tamaño (grandes y pequeños), origen
(nacional o extranjero). etc., ello causará un incremento en la rivalidad.
Unos intereses estratégicos elevados. Un sector puede estar caracterizado
porque varias de las empresas que lo integran han adoptado la estrategia de
tener éxito al mismo tiempo, lo cual implicará un incremento en la rivalidad.
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son las dificultades que una
empresa tiene para salir del sector y no fabricar o prestar más ese
producto o servicio. Cuando dichas barreras son altas, se incrementa la dificultad
para salir del sector y, por tanto, aumenta la rivalidad de los competidores
existentes, Entre las principales barreras de salida se encuentran la existencia de
activos especializados, unos costes fijos de salida elevados, las interrelaciones
estratégicas, las barreras emocionales y las restricciones sociales y
gubernamentales.
Productos sustitutivos
La tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no de productos sustitutivos,
que está muy relacionada con la innovación tecnológica. Los productos o
servicios sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o parecido, o que
satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azúcar y la sacarina). La
presencia de empresas que produzcan este tipo de productos haría descender la
rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial.

Poder negociador de los compradores y de los proveedores

Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y por ello se
analizan conjuntamente. Su característica principal es que, a medida que el
poder negociador aumenta, las oportunidades de obtener una mayor rentabilidad
para las empresas del sector son menores.
Algunos factores que favorecen el incremento de este poder negociador son:

El grado de concentración. En la medida en que el sector esté más o menos
concentrado que los sectores correspondientes a los proveedores o clientes, el
poder negociador de éstos será mayor o menor.
La importancia relativa del producto. Si el producto que un sector compra
representa una fracción importante de los costes totales que soporta, el poder
negociador de las empresas de ese sector tenderá a aumentar. No ocurre así en
el caso de los clientes: si el producto que ese sector vende es una parte
importante de los costes totales de sus clientes, el poder negociador de éstos
será mayor.
La diferenciación. Cuanto más diferenciados estén los productos que fabrican
nuestros proveedores y cuanto menos lo estén los que nuestro sector vende,
mayor será el poder negociador de los proveedores y clientes.
La rentabilidad. Si la rentabilidad de las empresas del sector de
nuestros proveedores o clientes es baja, tenderán a tener menor poder de
negociación.
La integración. Es la facilidad para realizar la misma actividad que las empresas
de un determinado sector por parte de los proveedores o por parte de los clientes
y, por lo tanto, convertirse en competidores, ya sea hacia adelante en el caso de
los proveedores, o hacia atrás en el caso de los clientes. Cuando es fácil
que se produzcan estos movimientos, el poder negociador de los proveedores o
de los clientes aumenta.
La información. Si las empresas del sector disponen de menor
información (cantidad, calidad y tiempo) que los proveedores o clientes, el poder
negociador de éstos aumentará.
La importancia de la calidad del producto. Si la calidad del producto que la
empresa compra a los proveedores o vende a los clientes no es importante para
ellos. Su poder negociador se incrementará.

La importancia de la empresa. Cuando la empresa no es importante,

por su volumen de compra, para el proveedor o cliente, el poder negociador
de éstos aumenta.
6.2 FUNDAMENTOS
Hoy en día contamos con innumerables herramientas para la administración de

proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los
mismos. La estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los
diagramas de red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen
recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con
el mínimo de fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y
equipos hacen que la programación sea difícil, pero estos métodos nos ayudan a
identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de
las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades
para aliviar estos problemas.
Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos,

debido a que un factor de éxito muy importante para las organizaciones y
garantiza que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el
presupuesto asignado, y entender que la administración de los nuevos tiempos
tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que se organizan y controlan
los proyectos individuales.
DESARROLLO
Ciclo de vida de un proyecto.
Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en

ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un
proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepción,
formación, operación y terminación.
CONCEPCION: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un

proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de

proyecto, y luego se toma la decisión de ―realizarlo‖ o ―no realizarlo‖.
En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los

recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto.
Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.
FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los
objetivos, se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del
proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se
elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.
La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y

asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado.
Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la
etapa de planeación, la cual puede exigir tiempo, ser difícil y costosa, en especial
si no se explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.
OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de

proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.
Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes

de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas
clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o
en los objetivos del proyecto es, quizá, la tarea más desafiante de todas.
TERMINACION: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo

en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los
éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un
informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas
tareas a los miembros del equipo.
Aunque los proyectos tienden a ser únicos en uno u otro aspecto, un minucioso
examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del
pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las técnicas de

planeación y control, y los diversos estilos de administración ayudan a que las

empresas diseñen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro.
Estructura desglosada del trabajo.
DEFINICIÓN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un

conjunto de componentes principales que a su vez se aíslan en componentes
cada vez más pequeños.
Si se analiza el proyecto desde el vértice hasta la base, en vez de elaborar una

simple lista de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera
ningún componente del proyecto y pueda establecer con más facilidad las
relaciones entre esos componentes.
Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para

obtener productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinación y la
integración. Así cada nivel de administración que obtenga éxito tendrá EDT y
redes integradas con aquellos que estén por encima o por debajo en la jerarquía
administrativa.
Paquetes de trabajo.
Es probable que los productos que constituyen el proyecto del libro mayor
principal se agrupen en paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo es el
conjunto de actividades asignadas a un grupo determinado de personas.
Los paquetes de trabajo no sólo describen el trabajo por hacer, sino que también
incluyen la duración estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y
fondos) necesarios para realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia
las personas asignadas a la actividad o la persona encargada de ella deben
realizar los estimados de tiempo. No puede sobreestimarse la importancia de
establecer estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimación de tiempo es
la causa más frecuente de la postergación de la programación.
En el paquete de trabajo también pueden incluirse plazos o actividades por

desarrollar, la persona encargada del trabajo y alguna otra información.

Diagrama de redes.
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado

los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa
preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de
precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qué
actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cuáles deben
ejecutarse al mismo tiempo.
En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben
completarse antes de empezar a trabajar en los programas de computador.
Cuando se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse el
manual del usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen
suficientes recursos disponibles el manual del usuario y el material para
entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un diagrama de
red del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto separen y
comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de
círculos o nodos conectados por flechas.
DEFINICIÓN: En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se

representa mediante un círculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el
orden en que deben ejecutarse las actividades.
Diagramas de Gantt.
DEFINICIÓN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el

cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo
largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en

términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el
trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal
cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con
relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior

del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo,
empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el
diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo
cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas
en ―cascada‖. Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte
inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el número o la letra de
la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que
representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la

administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de aplicar,
sino que también presentan gran cantidad de información, donde el
administrador puede descubrir de inmediato cuáles actividades van adelantadas
en la programación y cuáles están atrasadas.
En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja
más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin
que se afecte la duración del proyecto.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE PROYECTOS
EN LA PLANEACIÓN
El desarrollo de proyectos constituye un elemento fundamental del proceso

general de planeación, no sólo por su relación directa con la fase de
programación, de la que forma parte; sino sobre todo, porque en los proyectos
se reproducen integralmente las diferentes fases del proceso antes mencionado:
diagnóstico, programación, discusión-decisión, formulación y selección de
alternativas, instrumentación y evaluación; aunque su denominación sea
diferente: origen y antecedentes; planteamiento del problema; ubicación y
justificación; objetivos y metas o preguntas de investigación e hipótesis;

acciones, medios y estrategias o diseños de investigación; recursos humanos y

organización; infraestructura disponible; previsiones de instrumentación,
evaluación y control.
El desarrollo de proyectos, que comprende tanto su diseño o formulación como la

gestión de su instrumentación, evaluación y control, constituye sin duda uno de
los elementos más dinámicos del proceso, representando la frontera misma de la
planeación.
Una planeación que no se concreta en proyectos suele quedarse en el papel o en

el discurso político y, de algún modo, los proyectos que logran introducir cambios
relevantes o resolver problemas complejos, representan la verdadera planeación,
su campo de vanguardia.
Los proyectos tienen que ver con el contenido del proceso de planeación
(identificación de problemas y necesidades, formulación de objetivos y metas),
con la participación de los sectores interesados en esta identificación y
formulación, con la instrumentación (selección de medios, acciones y
estrategias), con la organización y gestión del proceso (coordinación y
distribución de funciones) y con la evaluación (verificación de logros alcanzados y
recuperación de experiencias).
En la formulación de planes y programas suele participar un número

relativamente reducido de personas, generalmente del más alto nivel de
autoridad y, a veces, también de preparación, pero en la formulación y desarrollo
de proyectos, la participación es más amplia y no por eso menos necesaria la
preparación y competencia de los responsables de su desarrollo.
Un buen proyecto no surge como solución improvisada y difícilmente podrá

garantizar el logro de sus objetivos y metas, si no cuenta con personal
competente para su realización.
Un buen proyecto suele surgir, más que de la idea genial de un individuo

inteligente y brillante, del trabajo organizado de un equipo humano, en el que se
combinan el análisis racional con la inteligencia creativa, se aprovechan recursos
y coordinan esfuerzos para conseguir los resultados que se proponen.

En la formulación y desarrollo de un proyecto, particularmente en la selección de

estrategias y en la integración de alternativas, no basta contar con un buen
diagnóstico o análisis de los problemas o necesidades, dado que su solución o
satisfacción no se obtiene por una simple consecuencia lógica de los estudios o
análisis, sino que requiere, también, de la imaginación y creatividad.
Desde el punto de vista de la organización y gestión, los proyectos suponen el

ejercicio ágil y flexible de la autoridad, puesto que no pueden desarrollarse sin la
necesaria delegación efectiva de autoridad, ya que constituyen un ámbito
específico de gestión y decisión.
Resulta difícil imaginar el desarrollo de un proyecto dinámico que se Propone

introducir un cambio relevante o resolver un problema complejo dentro de un
contexto autoritario y burocrático, porque entonces tanto el proyecto como sus
protagonistas tienden a ser aplastados por el sistema, o sus autoridades o líderes
lo ven como una amenaza para su supervivencia.
Las soluciones a los problemas se dan precisamente a nivel de proyectos

específicos, y la experiencia de la planeación se hace más viable de recuperar
mediante la evaluación y asimilación de las experiencias que proporcionan los
proyectos.
En la fase de programación, existen además una interrelación necesaria entre

planes, programas y proyectos. Resulta claro que un plan puede desagregarse o
integrarse en programas y cada programa en proyectos. Pero, a la vez, todo
plan supone un anteproyecto del plan y, cuando se aprueba, el proyecto del plan
y el plan mismo. A su vez, un programa supone la formulación de un
anteproyecto, un proyecto y luego el programa mismo. Finalmente, un proyecto
supone un anteproyecto y cuando éste se aprueba y se le asignan recursos, se
convierte en proyecto, que funciona como programa.
La fase de programación del proceso general de planeación se refiere a

elementos como los siguientes: formulación de objetivos y metas, definición de
prioridades y asignación de recursos, elaboración de presupuestos, que

constituyen tareas relativamente puntuales, pero también se refiere a elementos

mucho más integradores como la formulación de planes, programas y proyectos.
Un plan suele definir los fines, objetivos, prioridades y metas de un país, de un

sector o de una institución o servicio, así como los medios, acciones, recursos,
estrategias y políticas para lograrlos dentro de un horizonte de tiempo previsto,
que puede cubrir el largo, mediano o corto plazo. Suele disgregarse en
programas y proyectos, y puede incluir objetivos generales y específicos o
programáticos, que coinciden con los de programas. El plan incluye también la
especificación de prioridades políticas para la asignación de recursos, así como
las previsiones de organización, seguimiento, evaluación y control del proceso de
su instrumentación.
De acuerdo con su naturaleza peculiar, un plan puede ser de carácter global o

nacional, sectorial (economía, industria, comercio, educación, y tecnología,
agricultura, comunicaciones, etcétera), corporativo o empresarial y de carácter
institucional.
Un programa, por lo general, se inscribe dentro del proceso de instrumentación

de un plan, cuenta con una bolsa de recursos financieros propios que recibe la
unidad o entidad responsable de su administración y define criterios, prioridades,
líneas de acción y políticas para la asignación de recursos a los proyectos y
actividades que se desarrollan dentro del ámbito de un conjunto de proyectos
que tienen objetivos similares o complementarios.
Los programas constituyen el modo ordinario de operación de las entidades

gubernamentales o de servicio público, pero también existen muchas
instituciones privadas, de carácter nacional e internacional, que fundan o
establecen programas para financiar determinado tipo de proyectos relacionados
con las políticas, los objetivos y las metas que cada uno persigue. En planeación
no resulta técnicamente correcto hablar de programas que no cuentan con una
bolsa de recursos propios.
Por otra parte, cuando un proyecto es autorizado y se le asignan recursos

financieros de acuerdo con su presupuesto, funciona en realidad como un
pequeño programa. Por consiguiente, queda claro que existe una interrelación

entre estos tres grandes componentes de la programación: plan, programa y

proyecto, y no es sorpresa que algunas veces un proyecto transforme, por su
alcance y significación, en un verdadero plan.
Quizá la diferencia más importante entre estos tres elementos de la

programación radica en el horizonte de tiempo, puesto que los planes suelen
plantearse a largo y mediano plazos, mientras que los programas y proyectos
suelen considerar preferentemente el corto plazo.
CONCEPTOS BÁSICOS DE PROYECTO
Como no existe una definición generalizada de proyecto, es conveniente revisar

varias definiciones para tener una idea más precisa de la peculiar naturaleza y de
las diferentes acepciones que se le pueden dar a este concepto.
En el Diccionario de la Real Academia Española aparecen dos conceptos de lo que

es un proyecto:
"Planta y disposición que se forma para la ejecución de una cosa importante";

"conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para ideas de cómo ha de
ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura de ingeniería".
Por otra parte, en algunas instituciones se identifica a "proyecto institucional" con

el "ideario" o estatuto en que se establecen sus fines, ideales fundamentales.
No debe sorprender, por tanto, que las ideas anteriores queden muy lejos de
cubrir todo lo que en realidad implica el concepto de proyecto, dentro de las
diferentes corrientes teóricas sobre el proceso de planeación, dado que
solamente se toma, en el primer caso, la corriente administrativa, que considera
a la planeación como una simple etapa del proceso administrativo; y en el
segundo, se refiere a un aspecto diferente, relacionado con la fundamentación
axiológica y filosófica de la misión institucional, que constituye uno de los
elementos importantes del marco normativo de referencia de un plan, programa
o proyecto.
Principales definiciones del concepto técnico de proyecto

En los manuales y guías para la elaboración de proyectos, difundidos por las

dependencias de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), el Banco Mundial
(BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), aparecen, entre otras, las
siguientes definiciones de proyecto:
"Proyecto es el conjunto de antecedentes que permiten estimar ventajas y

desventajas económicas de la asignación de insumos para la producción de
determinados bienes y servicios" (ONU, 1973).
"Un proyecto es una empresa planificada consistente en un conjunto de

actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos
específicos dentro de los límites de un presupuesto y un periodo de tiempo
dados" (ONU, 1984).
"Proyecto es una empresa que cuenta con recursos financieros, materiales y

humanos y está orientada a la consecución de un objetivo en un periodo de
tiempo dado" (BID, 1984).
Pasando a algunas de las definiciones propuestas por los especialistas, en los

manuales sobre diseño, formulación y desarrollo de proyectos, se encuentran
algunas como las siguientes:
"Proyecto es la menor unidad de actividades que se pueden planear, analizar y

administrar aisladamente" (Salomón y Edin).
"Proyecto es un conjunto de actividades que tiene un principio y un fin definibles

y que se puede administrar aisladamente para alcanzar el objetivo por el cual
dicha actividad fue instituidas (R. L. Martino: Administración y control de
proyectos, 1970).
"Proyecto es un proceso cuyo objetivo es transformar una idea en un producto

terminado, constituido por bienes y servicios que serán los medios para producir
otros bienes o servicios... Por lo general un proyecto nace de una institución
existente que quiere hacer una modificación cualitativa o cuantitativa de la
producción de su sistema de régimen. También puede ser que el proyecto

consista en crear una institución nueva, pero siempre habrá un organismo que
formula y ejecuta el proyecto que es su entidad madre".
(Luis Melgar y José Lefiero, 1979).
El proyecto representa "la unidad más operativa dentro del proceso de

planificación y constituye el eslabón final de dicho proceso. Está orientado a la
producción de determinados bienes o a prestar servicios específicos"(A.Pichardo,
1984).
Algunos autores consideran que un proyecto es "un instrumento para la acción

que presupone la sistematización y ordenación de una serie de actividades
específicas y la asignación de responsabilidades para alcanzar determinados
objetivos".
Otros autores, como Espinoza y Ander-Egg (1989) definen al proyecto en relación

con un programa específico: es "la unidad menor en que se pueden separar las
acciones concurrentes para el cumplimiento de los objetivos y metas de un
programa, que involucra un estudio específico que permite estimar las ventajas o
desventajas de asignar recursos para la realización de dicha acción" (Espinoza,
1989).
Por su parte Ander-Egg (1989) define al proyecto como un "designio o

pensamiento de ejecutar algo; cualquier previsión, ordenación o
predeterminación que se hace para la ejecución de una obra u operación.
Componente o unidad más pequeña que forma parte de un programa. Conjunto
de actividades que se proponen realizar de una manera articulada entre sí, con
el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas".
El concepto de proyecto ha evolucionado particularmente durante el presente

siglo, pasando del campo de la ingeniería al de la planeación del desarrollo
económico y social, de modo que en la instrumentación de planes y programas
de desarrollo los proyectos constituyen un elemento necesario e imprescindible.
En un intento de síntesis integradora de las definiciones presentadas por los

especialistas, un proyecto es un proceso que describe la idea dinámica de una

acción organizada para lograr determinados fines u objetivos, que se puede

planear, administrar y evaluar por sí mismo, constituyendo un ámbito de gestión
peculiar que no puede ser confundido con el de la entidad madre o del sistema en
donde surge. Pero no parece conveniente admitir que un proyecto se pueda
planear y administrar aisladamente de cualquier referencia institucional o de
determinados planes y programas que operan en el contexto en que ese proyecto
surge y se desarrolla.
En congruencia con el concepto de planeación propuesto en la primera parte, el

proyecto se puede definir como la descripción y desarrollo de un proceso que
permite resolver un problema relevante y complejo, y orientar un proceso de
cambio mediante la instrumentación de estrategias apropiadas, dentro de un
horizonte de tiempo y espacio dados.
Un proyecto constituye un campo de acción, de responsabilidad y de gestión

propio que, por su naturaleza peculiar, requiere de suficiente delegación por
parte de la autoridad institucional y que no puede confundirse con los niveles
ordinarios de autoridad institucional.
ESPECIFICACIONES DE UN PROYECTO
En un proyecto bien formulado debe especificarse con toda claridad:
¿Qué se quiere lograr?
¿Por qué y para qué se quiere?
¿Dónde se va a lograr?
¿Quién lo va a lograr?
¿Cómo o por qué medios se va a lograr?
¿Cuándo se logrará?
¿Cuál es el costo total o presupuesto requerido?

¿A qué fuentes de financiamiento se recurrirá?
¿Qué criterios e indicadores se utilizarán para verificar o valorar el nivel de éxito

en los resultados que se alcancen?
Cuando en un proyecto no queda clara la respuesta a cada una de las preguntas

anteriormente planteadas, se tropezará con problemas tanto para comprometer
personal en su realización como para lograr el apoyo de recursos para su
instrumentación, evaluación y control.
ORIGEN Y ORIENTACIÓN DE UN PROYECTO
Un proyecto tiene siempre un origen histórico propio y puede legitimarse como

necesario, deseable o útil, cuando responde a alguno de los siguientes motivos:
1. Satisfacer una necesidad relevante para un grupo humano o para una

institución o persona, o bien, remover obstáculos que impidan la satisfacción de
esa necesidad.
2. Resolver un problema relevante y complejo, dentro de su contexto y de un

sistema determinado de valores.
3. Introducir y orientar un proceso de cambio, que se considera necesario o

deseable, de acuerdo con ciertos valores.
4. Aprovechar una oportunidad de desarrollo o de mejoramiento de una actividad

o servicio.
Desde el punto de vista de sus propósitos y de sus relaciones con el entorno, los
proyectos pueden tener diversas orientaciones:
1. Mantener un estado de cosas (status quo) que se considera funcional o

satisfactorio, preservando el equilibrio del sistema.

2. Adaptar una institución, actividad o servicio a un ambiente que ha cambiado,

promoviendo su ajuste funcional al cambio.
3. Incrementar el conocimiento de una realidad poco conocida y compleja

(proyectos de investigación).
4. Aplicar los conocimientos de la ciencia para la construcción de instrumentos

que permitan manejar o modificar una realidad (Proyectos tecnológicos).
5. Resolver un problema social o institucional y orientar un proceso de cambio.
CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS
Existen varios criterios para definir categorías que permitan elaborar un ensayo
de taxonomía de proyectos:
1. Criterio de producto. Proyectos económicos directamente productivos y

proyectos sociales o de servicios, no directamente productivos. Los proyectos
educativos, por su naturaleza peculiar, pertenecen a la segunda categoría.
2. Criterio del método. Proyectos de investigación, de acción y proyectos de

investigación-acción.
3. Criterio de instrumentación. Proyectos de desarrollo, experimentales y piloto.
4. Criterio sectorial. Proyectos para industria, comunicaciones, agricultura,

salud, educación, etcétera.
5. Criterio de cobertura. Proyectos nacionales, estatales, municipales y locales,

y proyectos institucionales o empresariales y corporativos.
DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE UN PROYECTO
Tomando como base los principios y criterios de la teoría general de sistemas, un

proyecto suele definirse en función de los elementos que lo integran. Estos, aun
cuando se ordenan de acuerdo con cierto orden lógico, no constituyen realmente

etapas cronológicas en el desarrollo del proyecto, sino más bien tienen el

carácter de fases o elementos del sistema.
Descripción detallada de los elementos de un proyecto
Si tomamos en cuenta los requisitos de los programas gubernamentales o de

instituciones que promueven o patrocinan el desarrollo de proyectos, la
descripción detallada de un proyecto debe comprender los siguientes elementos:
Nombre o título del proyecto
Resumen del proyecto
Este es generalmente el último elemento que se produce en cada fase de

desarrollo, pero el primero que se necesita para la toma de decisiones sobre la
autorización del proyecto y la consiguiente asignación de recursos. Además, en
los sistemas modernos de información siempre es requerido porque constituye el
primer elemento integrado con el que trabajan.
Otro uso importante del resumen de un proyecto se relaciona con la necesidad de

platicarlo brevemente a quienes se pretende invitar y comprometer para
participar en el desarrollo del proyecto.
Origen y antecedentes del proyecto
Incluyen planteamientos relacionados con los antecedentes históricos e

institucionales del proyecto, con las condiciones del contexto socioeconómico,
político y cultural en que surge el problema y con las previsiones sobre la
situación previsible, si el contexto no cambia.
Carácter del proyecto y naturaleza del problema que enfrenta
Se refiere tanto al carácter y naturaleza peculiar del proyecto, como a los

elementos fundamentales del problema que se propone resolver, indicando
además su localización y cobertura.

Fundamentación o justificación del proyecto
Se trata de valorar la importancia del tema que aborda el proyecto,

relacionándolo con los problemas y necesidades del sistema o de la institución y
con las políticas establecidas, analizando su congruencia con el sistema
institucional de valores.
Objetivos y metas
Se refieren a los resultados que se propone lograr el proyecto y al tiempo en que

éstos se lograrán (metas). En los proyectos de investigación se plantean
preguntas de investigación o hipótesis.
Cursos de acción, políticas y estrategias
Comprende: el diseño de investigación, la metodología y los instrumentos para la

obtención de información. Se relacionan los objetivos con los medios. La
estrategia constituye el elemento cualitativo de mayor peso en el proceso. Las
políticas deben ser congruentes con las estrategias.
Cronograma, calendario de actividades, red de actividades o ruta del camino

crítico (PERT)
Se utiliza para el control de los avances del proyecto y para lograr un mejor
aprovechamiento del personal y de sus recursos. Con frecuencia los proyectos
no cumplen exactamente sus metas, sobre todo cuando los recursos no están
disponibles oportunamente, pero no debe olvidarse que el retraso de un día
puede ocasionar que la información del proyecto llegue demasiado tarde, cuando
ya se tuvo que tomar la decisión que se necesitaba.
Recursos de personal, organización y recursos de infraestructura institucional

disponibles para el desarrollo del proyecto y el logro oportuno de sus objetivos y
metas, se requiere definir claramente con qué soportes se contará.

Previsiones para instrumentación, seguimiento, evaluación y control del proyecto

incluye desde elementos de logística para garantizar la operación adecuada del
proyecto, hasta el establecimiento de previsiones para su evaluación.
Análisis de costos, presupuesto y financiamiento
El presupuesto constituye una contrapartida que integra el costo de todos los

medios, acciones y estrategias de un proyecto, representándolos en valores
monetarios. El financiamiento se refiere a las fuentes que proveerán los recursos.
Nombre del director o coordinador del proyecto y unidad o entidad Responsable
El director o coordinador de un proyecto es el encargado directo de su desarrollo,

tiene la mayor responsabilidad técnica sobre el logro de sus objetivos y metas
pero, además, comparte la responsabilidad del manejo del presupuesto con el
director de la entidad o unidad administrativa en la que se realiza el proyecto.
Algunas veces un director podrá considerar conveniente tomar directamente bajo

su cargo un proyecto pero, en todo caso, la experiencia demuestra que si toma
más de uno, difícilmente podrá entregar puntualmente los informes sobre su
avance y sus resultados. De ahí la necesidad de que en la administración por
proyectos el director o ejecutivo tenga que delegar autoridad efectivamente, de
compartir responsabilidades con los directores o coordinadores responsables de
los proyectos.
Descripción mínima de un proyecto
La descripción mínima de un proyecto comprende los siguientes elementos:
1. Nombre o título del proyecto
2. Origen y naturaleza peculiar el proyecto
3. Objetivo general
4. Justificación

5. Líneas de acción, metodología y estrategias
6. Monto del presupuesto total del proyecto
Tanto el resumen del proyecto como su descripción mínima, que incluye el

presupuesto de operación, resultan muy importantes para su negociación y
gestión, además de ofrecer elementos de información para favorecer una mejor
coordinación entre los proyectos de una misma institución o de un mismo
programa.
PROCESO DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Debe advertirse que el proceso de formulación de un proyecto no corresponde

exactamente al orden en que sus diferentes elementos aparecen en el esquema o
protocolo respectivo. Así, por ejemplo, el resumen que se requiere en cualquier
fase de su desarrollo resulta fundamental para los modernos sistemas de
información, es el primero que suele aparecer en el protocolo o documento del
proyecto, pero el último que se produce.
Un proyecto surge realmente a partir de la identificación de un problema,

analizándolo en su naturaleza y elementos, en sus antecedentes y en las
relaciones con el entorno y de una idea de solución, que se va precisando y
desarrollando como en círculos concéntricos hasta lograr integrar todos los
elementos requeridos para su desarrollo, ordenándolos finalmente en un
esquema.
FASES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO
Para la adecuada gestión de un proyecto, conviene tomar en cuenta las

diferentes fases que implica su formulación y desarrollo, distinguiéndose por lo
menos las siguientes:
1ª. Diseño o formulación.
2ª. Negociación de su autorización y financiamiento.

3ª. Instrumentación, supervisión y evaluación.
4ª. Terminación y elaboración del informe final.
5ª.Recuperación de experiencias de un proyecto anteriormente terminado.
Descripción del proceso para la formulación de un proyecto
Para cada una de esas fases, se necesita explicitar criterios e indicadores

específicos que deben tomarse en cuenta en el proceso de evaluación del
desarrollo de un proyecto y en la toma de decisiones relacionada con su
Coordinación.
CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Enfoques convencionales
Factibilidad técnica. Analiza la relación entre medios y fines. Su pregunta básica

es: ¿Son los medios y estrategias que se proponen, adecuados para el logro de
los fines y objetivos buscados?
Factibilidad económica. Se relaciona con la disponibilidad de recursos humanos,

materiales y financieros para desarrollar ese proyecto.
Costo-beneficio. Se relaciona con el tiempo en que se recuperará una inversión.

Es aplicable a los proyectos directamente productivos. Tiene relación con la tasa
de interés, con decisiones individuales y sociales.
Costo-utilidad. Compara y analiza los costos de diferentes proyectos en relación

con la importancia o utilidad social estimada por la instrumentación de un
proyecto. Suele introducir también la variable tiempo, dado que el valor actual
de la moneda suele ser superior al valor futuro.
Costo-eficiencia. Suele referirse al nivel de logro de los objetivos en relación con

sus costos unitarios y requiere de la comparación entre varios proyectos.

Análisis de resultados. Se refiere principalmente a los resultados previstos que

se dan como consecuencia del logro de los objetivos de un proyecto.
Enfoques no convencionales
Análisis de sistemas. La teoría de sistemas ha introducido el concepto de

retroalimentación que resulta fundamental para la evaluación y control, de los
elementos de un proyecto: contexto o entorno, estructura y organización,
insumos, procesos y productos.
El enfoque de la evaluación varía según el elemento al que se refiera.
Análisis integral de factibilidad. En este enfoque se toma en cuenta la factibilidad

en todas sus dimensiones: técnica, económica, social, política y cultural.
Análisis de calidad. Parte de una definición operativa de los elementos que se

relacionan con la calidad de una acción o de un proyecto o resultado logrado.
Puede establecerse a partir de criterios relacionados con la relevancia
socioeconómica, política y cultural.
Análisis integral de resultados. Se refiere principalmente a los resultados no

previstos a los impactos del proyecto en el entorno, los que suelen ser más
importantes que los previstos.
Evaluación de alternativas. A partir del concepto de opciones de decisión, se

establece un enfoque peculiar llamado evaluación de alternativas, que relaciona
actores con beneficiarios y el contenido, y estrategia de las acciones con sus
resultados.
En la evaluación de proyectos es importante considerar el estado o proceso de

desarrollo en que éstos se encuentran, a saber:
1a. Formulación
2a. Negociación o aprobación

3a. Instrumentación o desarrollo
4a. Terminación
5a. Aprovechamiento posterior de experiencias
EXPERIENCIAS COMPLEMENTARIAS PARA LA ELABORACIÓN DE ESQUEMAS Y

PROTOCOLOS DE PRESENTACIÓN DE PROYECTOS
El arte o la técnica de elaborar proyectos no suele aprenderse ni dominarse

mediante el sólo recurso del estudio de su teoría y metodología, complementado
con discusiones académicas; sino que se requiere siempre el ejercicio práctico,
realizado de preferencia con problemas reales lo que, a su vez, implica el trabajo
en equipo y la consulta con otros colegas y con los sectores interesados o
afectados.
Elementos de un plan
1. Nombre o título.
2. Origen y antecedentes.
3. Marco general de referencia:
a) Condiciones del contexto socioeconómico, político y cultural.
b) Marco normativo-jurídico.
c) Sistema de valores.
4. Diagnóstico sobre los principales problemas y necesidades.
5. Objetivos generales.

6. Objetivos programáticos de cada sector.
7. Prioridades, metas, políticas y estrategias.
8. Estructura programática.
a) Programas básicos.
b) Programas prioritarios.
c) Programas de innovación.
d) Programas de apoyo.
9. Previsiones para instrumentación, seguimiento y evaluación.
10. Financiamiento del plan.
11. Organización y administración del plan.
Elementos de un programa
2. Origen y antecedentes.
3. Fundamentación.
a) Problemas y necesidades a las que responde.
b) Políticas que instrumento.
e) Relaciones con otros programas.
4. Objetivos y metas.

5. Prioridades y líneas de acción.
6. Políticas y estrategias.
7. Tipos de proyectos que se proponen apoyar.
8. Financiamiento y monto del presupuesto.
9. Previsiones para el seguimiento y evaluación.
10. Organización y administración.
11. Unidad responsable del desarrollo del programa.
Elementos de un proyecto
2. Origen, antecedentes y localización.
3. Carácter y naturaleza del problema que se enfrenta.
4. Justificación.
5. Objetivos y metas (en los proyectos de investigación: preguntas e hipótesis).
6. Medios, cursos de acción, prioridades, políticas y estrategias (en los proyectos

de investigación: diseños de investigación y metodología).
7. Cronograma o calendario, red de actividades, ruta crítica, etcétera.
8. Personal, recursos de infraestructura y organización.
9. Previsiones de seguimiento, control y evaluación.
10. Costos, presupuesto y financiamiento del proyecto.

11. Coordinador o director del proyecto y unidad responsable de su administración.
6.4 Metodología de Administración de Proyectos

Dicho por Hammer y Champy (1994): "Un conjunto de principios sentados hace
más de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el
desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX... llegó la hora de
descartarlos totalmente y adoptar nuevos principios. La alternativa es que las
corporaciones cierren sus puertas y se retiren de los negocios. La elección es así
de sencilla y dura".
Desde el punto de vista de la Gerencia integral, la organización tradicional tiene

las siguientes características:
· Gerencia: La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la

prospectiva, la estructura y la cultura de la organización. A través de estos tres
conceptos es posible vislumbrar cómo está preparada una institución para
enfrentar el futuro, cómo son las relaciones de poder y de autoridad entre sus
diferentes estamentos y cómo se comportan los empleados y qué los lleva a
comportarse así. En las organizaciones tradicionales el proceso gerencial es poco
eficiente, "las empresas se administran más no se gerencían" y los conceptos de
prospectiva, estructura y cultura son poco conocidos o no se aplican
eficientemente.
· Prospectiva: Las organizaciones han trabajado durante varios siglos con
una preparación para el futuro prácticamente nula. Algunas de estas instituciones
cuentan con una misión, una visión y unos objetivos aislados, que no confluyen
en un plan de desarrollo estructurado, las otras no cuentan con ninguna de estas
herramientas.
· Estructura Estructuras organizacionales basadas en departamentos
funcionales, rígidos, con jerarquías tradicionales y estilo militar, son causa
principal de las grandes burocracias donde la supervisión y los controles
excesivos se hacen indispensables gigantescas plantas de personal. Todo lo cual
se traduce, en última instancia en altos costos y, por lo tanto, en elevados
precios para el consumidor final. La rigidez de esta estructura era la forma en

que las organizaciones operaban de manera que determinaba cómo y cuándo el

cliente recibía sus bienes y servicios. En otras palabras, la velocidad de la
entrega del producto y del servicio estuvo determinada y limitada por la
estructura interna organizacional de las empresas.
La administración es la encargada de planear, organizar, dirigir y controlar todos
los recursos de la organización, con miras a cumplir la misión, alcanzar la visión y
los objetivos de la institución. En el pasado, las instituciones se han caracterizado
por administraciones autocráticas, cortoplacistas, con un interés fundamental en
el recurso financiero y en la producción. Control, mucho control, basado en la
supervisión y la auditoria. No se utiliza el autocontrol, esta palabra no existe en
el vocabulario de los administradores tradicionales, además no se utilizan
medidas para evaluar los recursos, es así como los estándares de rendimiento y
los indicadores de gestión son de poca o ninguna utilización.
Las compañías consideran que sus clientes o usuarios son relativamente iguales,
así que suponen que un producto o servicio estandarizado, satisface a la mayor
parte de ellos, por lo tanto centran los intereses en la institución, subordinando a
un segundo plano las necesidades del usuario, tienen poca preocupación por la
calidad, la innovación y en especial en el mercadeo de los servicios. Este tipo de
instituciones creen tener un mercado "cautivo" y no hacen grandes esfuerzos por
conservar sus clientes o por ganarse nuevos nichos de mercado.
La necesidad de innovar para ser competitivos en un mercado global, donde el

romper fronteras y crear alianzas estratégicas se ha convertido en la única
posibilidad de sobrevivir y de preservar o incrementar su participación en el
mercado, es una de las más fuertes presiones que se ejercen sobre las
organizaciones.
Además de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las

variaciones en el mercado están dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios
en los hábitos de compra de los clientes, en los ciclos de vida, en la
administración de inventarios y aumento en las exigencias de calidad. La marca
parece menos importante trayendo como consecuencia el aumento en la calidad
del producto, permitiendo una mayor participación y generación de nuevos
mercados.

Otro factor importante del mercado es la reducción en el tiempo que un producto

y su marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo
utilidades. El tiempo necesario para desarrollar y comercializar nuevos productos
se está reduciendo deliberadamente en la mayor parte de los casos, lo cual
genera que los viejos productos pierdan participación en el mercado, con mayor
rapidez.
Las organizaciones se ven en la obligación de sumergirse en los nuevos

desarrollos tecnológicos como punto de partida para mejorar la productividad, la
calidad y la velocidad de entrega de los productos y servicios a los clientes.
Según Hammer y Champy(1994): "…Tecnologías avanzadas, la desaparición de

fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que
tienen más para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar
lamentablemente obsoletos los objetivos, los métodos y los principios
organizacionales de la clásica corporación estadounidense. Renovar su capacidad
competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de
aprender a trabajar de otra manera. Esto significa que las compañías y sus
empleados tienen que desaprender muchos de los principios y técnicas que les
aseguraron el éxito durante tanto tiempo".
Así pues, las empresas se ven enfrentadas a la exigencia de adaptarse a los

cambios sociales, económicos y tecnológicos, los cuales son rápidos y difícilmente
asimilados por las organizaciones paquidérmicas de ayer. Es decir, tienen que
tomar la decisión entre enfrentar el cambio o pretender atender nuevos
mercados, clientes y competidores, sin reglamentaciones modernas con
estructuras y paradigmas hechos para instituciones antiguas.
Todos estos factores afectan no sólo a las organizaciones de tipo industrial o a las
empresas comercializadoras de artículos manufacturados sino - y tal vez en
mayor medida - a aquellas instituciones que hasta hace poco tiempo se
consideraban fuera del campo de alcance de los movimientos del mercado o que
simplemente creían que debían ser, y de hecho lo eran, evaluadas con otros
parámetros diferentes, se hace referencia pues a las empresas estatales, las
instituciones de servicios y a las organizaciones sin ánimo de lucro.

La Administración de Proyectos implica dejar de lado gran parte de los

paradigmas impuestos por la administración industrial durante los últimos
doscientos años. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en el pasado
y decidir cómo se puede hacer mejor ahora. Es decir, tomar las tareas que la
revolución industrial dividió en simples y básicas y reunificarlas en procesos
coherentes.
Los siguientes son algunos de los errores comunes que llevan a las
organizaciones a fracasar en la Administración de los Proyectos, sin la aplicación
de una metodología:
· Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
· No concentrarse en los procesos
· No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
· Conformarse con resultados de poca importancia
· Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
· Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
· Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan lograr
el éxito de los planes
· Tratar que la planificación se haga de abajo para arriba
· Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería
· Escatimar los recursos destinados a los proyectos
· Enterrar la Administración de los proyectos en medio de la agenda
corporativa
· Disipar la energía en un gran número de proyectos
· Concentrarse exclusivamente en el diseño y no cumplir con las fechas de los
entregables
· Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
· Prolongar demasiado el esfuerzo
· Sobredimensionar los tiempos de los proyectos teniendo en cuenta "lo que
pudiera pasar."
La Administración por proyectos es un modelo de Organización Empresarial que

implica:

1. La internalización de la Metodología de Administración de Proyectos en todos

sus miembros
2. La aplicación de todos los procesos que componen dicha metodología en
todas las Áreas de la Organización
En consecuencia, la Organización llegará a producir el gran cambio y llegará a
una etapa de mejoramiento continuo, optimización y madurez organizacional.

BIBLIOGRAFÍA
Fremont E Kast . Administración en la organización. Mac Graw Hill, México

Hall Richad H. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Prentice
Hall. México, 1996.
Jones Gareth R., Administración contemporánea, Ed. McGraw Hill, 2006.
Koontz H., Weihrich H., Elementos de administración, 7ª edición, Ed.
McGrawHill, México, 2007.

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Taller de Administración

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE URUAPAN

ING. RAÚL PAZ ÁLVAREA

M.E. GABRIEL MANCERA HUANTE

ING. J. JESÚS TREJO CEJA

ING. JUAN MIGUEL ANDRADE PADILLA

LDG. ALEJANDRO MADRIGAL

M.A.CARMEN KARINA BENÍTEZ ZAMORA

INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES 2

UNIDAD 1 Introducción a la administración .................................................... 7

TEMA 1.1 Definición y Objetivo. .................................................................... 8

TEMA 1.2 Definición de empresa y su clasificación. ....................................... 10

Según la actividad o giro ................................................................................ 10

Según la forma jurídica .................................................................................. 11

Según su dimensión ....................................................................................... 11

Según su ámbito de actuación ......................................................................... 12

Según la titularidad del capital ........................................................................ 12

Según la cuota de mercado que poseen las empresas ........................................ 12

TEMA 1.3 Áreas básicas de una organización. ............................................... 13

Características de una empresa ....................................................................... 13

Funciones de las áreas básicas de la empresa ................................................... 16

TEMA 1.4 Proceso administrativo y administración de recursos. ...................... 16

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS ............................................................. 22

TEMA 1.5 Desempeño gerencial y organizacional. ......................................... 23

TEMA 1.6 Tipos de Gerentes....................................................................... 26

TEMA 1.7 Destrezas Gerenciales. ................................................................ 27

UNIDAD 2 Administración y entorno de las empresas .................................... 30

INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES 3

TEMA 2.2 Modelos de los sistemas abiertos .................................................. 33

TEMA 2.3 Medio Externo de las empresas .................................................... 34

TEMA 2.4 Medio Interno de las empresas ..................................................... 35

TEMA 2.5 Cultura Corporativa .................................................................... 37

TEMA 2.6 La Globalización y la Administración .............................................. 39

UNIDAD 3 Toma de decisiones. .................................................................. 40

TEMA 3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones ...................... 41

Teoría de sistemas ......................................................................................... 42

TEMA 3.2 Niveles de toma de decisiones en una organización ......................... 43

Toma de decisiones estratégicas...................................................................... 43

Toma de decisiones administrativas ................................................................. 44

Toma de decisiones operativas ........................................................................ 44

TEMA 3.3 Estilo de toma de decisiones ........................................................ 45

El "sereno" o el que evita los problemas ........................................................... 45

El que resuelve los problemas ......................................................................... 46

El que busca problemas .................................................................................. 47

TEMA 3.4 Toma de decisiones en diferentes condiciones ................................ 49

Condiciones de certidumbre ............................................................................ 49

Condiciones de riesgo .................................................................................... 49

Condiciones de incertidumbre ......................................................................... 50

TEMA 3.5 Pasos en el proceso de toma de decisiones .................................... 51

UNIDAD 4 Mecánica del proceso administrativo. ........................................... 52

TEMA 4.1 Planeación ................................................................................. 53

4.1.1 Elementos y principios de la planeación.................................................... 53

INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES 4

4.1.2 Estrategias ........................................................................................... 59

4.1.3 Técnicas cuantitativas y cualitativas de planeación .................................... 64

TECNICAS CUALITATIVAS. .............................................................................. 64

TÉCNICAS CUANTITATIVAS ............................................................................ 70

4.1.4 Planeación estratégica, táctica y operativa ............................................... 74

Planeación Estratégica. ............................................................................... 74

Planeación Táctica. ..................................................................................... 75

Planeación Operativa. ................................................................................. 76

4.1.5 ANÁLISIS FODA. ................................................................................... 76

TEMA 4.2 Organización .............................................................................. 80