Mesas con ruedas y trabajadores sin jefes: el método de Valve para fomentar la creatividad

En 1996, Gabe Newell y Mike Harrington, dos extrabajadores de Microsoft, fundaron la empresa de videojuegos Valve.
Pero antes de plantearse qué juegos harían, se plantearon cómo los harían, diseñando un entorno laboral que
fomentara la creatividad de sus trabajadores. Empezaron a plasmar sus ideas en un documento, que fueron puliendo
con los años. Mientras tanto publicaron la saga Half Life (un multiplataformas con más de 19 entregas) y la biblioteca
de venta de juegos online Steam (que el año pasado llegó a los 12 millones de usuarios conectados simultáneamente).
Pero dejemos a un lado de sus logros comerciales y centrémonos en sus innovaciones laborales. El manual de Valve
refleja, con grandes dosis de humor, cómo funciona una empresa creativa desde dentro. Ofrece una visión inédita
sobre el trabajo en equipo y analiza cuestiones interesantes no solo para los aficionados al mundo de los videojuegos.
Estaba pensado para ser un documento interno que se entregaría como guía de supervivencia a los nuevos
trabajadores de la empresa, pero en 2012 se filtró, suscitando todo tipo de rumores y análisis. Quizá el más
interesante, sobre todo con la perspectiva que da el tiempo, es el que publicó quien fuera economista de la empresa,
Yanis Varufakis. Sí, ese Yanis Varufakis.
Bienvenido al mundo plano
La primera decisión que tomaron los jefes de Valve es que nadie ejercería como jefe en Valve. Como explican en su
manual, «las jerarquías sirven para mantener la previsibilidad y la repetitividad». En su opinión simplifican la
planificación y facilitan el control, algo que puede funcionar para una organización militar, pero que no es extrapolable
a una empresa creativa.
En Valve presumen de tener en plantilla a personas inteligentes e innovadoras, «decirles a esas personas que se
sienten en una silla y que cumplan órdenes anula el 99% de su valor», explican. «Por eso Valve es plana. Es una forma
rápida de decir que no tenemos administración y que nadie responde ante nadie».
No tener un jefe significa que nadie te dice qué tienes que hacer y eso brinda una libertad inédita al trabajador, una
libertad que se traduce incluso en el diseño del mobiliario.
En Valve todas las mesas tienen ruedas. Parece un detalle menor, pero resume a la perfección la filosofía de esta
empresa. Las ruedas sirven para recordar al trabajador que debería moverse. Y para que lo haga, literalmente. Nadie
tiene un puesto fijo en Valve, nadie tiene una tarea asignada, así que las mesas deberían poder rotar por la oficina con
libertad, para formar equipos y grupos de trabajo de forma orgánica.

Otra curiosidad sobre estas mesas es que tienen sitio para

dos sillas. Este diseño no es casual. En Valve hay listas de los
proyectos que se están llevando a cabo, para que los
trabajadores vean donde pueden ser más útiles. Otra forma
de saberlo es simplemente preguntando. Y como último
recurso, los trabajadores pueden mirar otras mesas.
«Recuerda que siempre hay un hueco para otra silla en el
escritorio de la gente», reza el manual, «así que busca esos
huecos».
Todo esto suena apetecible desde el punto de vista del
trabajador, pero, ¿lo es para el empresario? ¿es factible
dirigir una empresa sin jefes? ¿Cómo se llena este vacío de
autoridad? En Valve confían en la responsabilidad individual
de sus trabajadores, y para coordinar sus esfuerzos, los
grupos de trabajo eligen líderes temporales. Estos funcionan
más como gestores de información global que como
superiores jerárquicos, la guía hace hincapié en que «nadie
te puede decir qué hacer».
 Por otro lado, está claro que los sueldos varían en función de la
valía del empleado y su tiempo en la empresa, pero eso no se
traduce en una superioridad jerárquica. Los sueldos se definen en
base a unos análisis entre compañeros que se realizan, de forma
anónima, cada año. Esto se suma a una clasificación por rangos
que sirve para tener una visión general de quién aporta más valor
a la empresa.
Aún así estos métodos no están tallados en piedra: el manual
anima a los trabajadores a discutir abiertamente sobre su salario,
recordando de paso que sus sueldos no están nada mal. Aseguran
tener unos beneficios por empleado más altos que los de
empresas como Google, Amazon o Microsoft.
Tenemos a las personas más inteligentes y creativas del mundo.
Decirles que se sienten en una silla y que cumplan órdenes anula
el 99 % de su valor
Leyendo su manual, uno constata que en Valve gozan de
privilegios que creíamos reservados a estos gigantes tecnológicos.
«Si un día te encuentras a alguien caminando por la oficina con un
bol de fruta fresca y un café Stumptown, dejando la colada para
que se la laven y yendo a una de las salas de masaje, no te asustes.
Todo eso está para que lo utilices. Así que no te preocupes, nadie te va a juzgar por aprovecharlo. Y si volviendo del
masaje te paras a jugar a los dardos, a hacer ejercicio en el gimnasio de Valve o lo que sea, no es una señal de que este
lugar se viene abajo como una empresa emergente de la época de las punto com. En cambio, si algún día empezamos
a servir caviar para almorzar, es probable que algo esté yendo mal. En serio, entra en pánico si hay caviar».

A pesar de todos estos beneficios, no todo el mundo encaja en Valve y el manual no pasa de puntillas por este asunto.
No tener un jefe que te diga qué hay que hacer puede ser un poco desconcertante para algunos. Sin embargo, en
opinión de esta empresa, es un sistema que funciona cuando hablamos de creatividad y las ventajas superan con
creces a los inconvenientes.
Uno podría esperar este ambiente relajado y esta ausencia de
autoridad en una empresa pequeña. No es el caso que nos ocupa.
Según los últimos datos (2016) Valve tiene 360 trabajadores en
plantilla y fuentes del sectoraseguran que solo su plataforma Steam
habría generado 3.500 millones de euros en ingresos en ese mismo
año. Con los datos en la mano, y a pesar de sus dimensiones, el
sistema funciona. ¿Cómo?
Varufakis lo explicaba en su blog gracias a una teoría de la ilustración
escocesa: el orden espontáneo. «Es un concepto de David Hume,
quien argumentó contra la suposición de Thomas Hobbes de que, sin
que algún Leviatán gobernara sobre nosotros, terminaríamos en una
horrible estado […]. El contrargumento de Hume fue que, en ausencia
de un sistema de mando centralizado, surgen convenciones que
minimizan el conflicto y organizan las actividades sociales (incluida la
producción) de la manera más propicia para la Buena Vida».
El manual apunta a otras razones menos ilustradas y más tangibles:
la contratación de buenos empleados. Durante las 56 páginas del
libreto, los autores no se cansan de repetir que lo más importante
para que este modelo funcione es tener a los mejores empleados. Así
que la solución no está tanto fuera como dentro, lo que hace viable
tener una empresa ideal es contar con unos trabajadores ideales.
Una empresa sin jefes y muy exitosa: la vida íntima de Valve
Imagínese una compañía en la que todo el mundo es igual y los gerentes no existen. Un lugar en el que los empleados se sientan
donde quieren, eligen en lo que quieren trabajar y deciden el salario de sus colegas. Además, una vez al año todos los empleados
se van de vacaciones juntos.
Pues ese lugar existe y se llama Valve.
El desarrollador de videojuegos causó revuelo cuando se filtró en internet un manual que detallaba su estructura atípica. Ahora,
en una entrevista muy poco común, uno de los trabajadores le revela a la BBC los entresijos de la compañía.
"Somos una organización plana, así que yo no rindo cuentas ante nadie y nadie tiene que rendir cuentas ante mí", explica DJ
Powers.
"Somos libres de elegir trabajar en lo que consideremos que es más interesante".
"La gente te hace preguntas sobre lo que estás trabajando. Y la respuesta no consiste en ponerse a la defensiva sino en iniciar una
conversación y asegurarse que todo el mundo le dedica tiempo al otro".
Oficina móvil
.
En Valve hasta los muebles son atípicos.
Mientras otras compañías tienen una disposición del espacio de
trabajo fija, los escritorios en la sede de la compañía en Bellevue,
en el estado de Washington, están dotados de ruedas.
"Nos movemos por todos los sitios y no nos gusta que eso nos
tome mucho tiempo", afirma Powers.
"Nos agrupamos en equipos en función a las características o
para terminar un juego y luego nos volvemos a dispersar en
nuevos grupos".
"La posibilidad de recoger todo, desplazarte y estar en otra
oficina en 20 minutos en vez de hacerlo en un día y medio es muy
atractiva".
"Yo probablemente he cambiado mi escritorio 10 veces en tres
años".
"Simplemente necesitas desplazarlo fuera de la oficina, llevarlo
al montacargas y vas al piso que necesites".
Los juegos de Valve -que incluyen las series de Half-Life, Portal,
Dota and Left 4 Dead- son conocidos tanto por su alta calidad
como por ser éxito de ventas.
Su tienda online, Steam, ayudó a popularizar la idea del mercado digital años antes de que saliese la App Store, la tienda de Apple.
Ahora algunos sugieren que el nuevo sistema operativo de Steam podría afectar al mercado de los videojuegos de consola.
Éxito
Se podría pensar que la estructura de la compañía es la plataforma perfecta para que los trabajadores dediquen todo su tiempo
a proyectos personales que les apasionan.
¿Entonces cómo surgen estos complejos productos?
"Una de las maneras en las que funcionan las cosas en Valve es que se forma una masa crítica", explica Powers.
un videojuego aunque ya esté en el mercado.
"Hay muchas ideas sobre lo que es
divertido de trabajar".
"Pero a no ser que puedas encontrar
a las personas indicadas para
trabajar contigo, tendrás muchos
problemas para conseguir los
recursos que necesitas para
hacerlo".
Los asesores de gerencia
tradicionales quizás se estremezcan
al pensar lo que esto implica, pero el
profesor Cliff Oswick de la Escuela de
Negocios Cass, quien ha estudiado
otros experimentos de lo que él
llama "el no liderazgo", elogia el
modelo.
"Esta es la forma más extrema que he visto del despojo total de liderazgo", explica. "Lo que más me gusta es que promueve la
idea del diálogo, la idea del compromiso colectivo".
A su juicio, el modelo funciona en este caso porque Valve atrae a desarrolladores de élite.

Filosofía del proyecto

Pero Powers sugiere que hay otra razón tras el éxito.
"No funciona porque seamos el 1% del 1%, o como lo quieras poner. Funciona por la filosofía del proyecto original. Gabe (Newell)
y el equipo con el que creó Valve contrataron a gente con su misma mentalidad".
quiso crear una compañía sin jefes.
"Así es como hemos conseguido que la empresa funcione de forma
efectiva por un largo periodo de tiempo bajo esta estructura, porque se
diseñó así desde el principio".
El sistema de jerarquización es otro aspecto curioso.
Los empleados que trabajan en un mismo proyecto evalúan las
capacidades técnicas de los otros, la productividad, la capacidad para
trabajar en equipo y otras contribuciones.
Luego esa información se usa para crear un comité de líderes general que
ayuda a determinar lo que se le paga a cada empleado.
Pese a que la experiencia de Valve sugiere que el sistema puede funcionar,
Oswick advierte que también puede fallar en el caso de que la compañía
enfrente contratiempos financieros.
"La presión entre iguales es una forma fantástica de organizar un negocio.
Siempre y cuando la gente esté bien pagada, no les importa estar entre
los que menos ganan".
"Pero en el momento que los recursos empiezan a escasear, aumenta la
competencia, se crean conflictos, tensiones, jerarquías y surge la preocupación sobre los posicionamientos y las relaciones".
Vacaciones en equipo
Es algo a tener en cuenta en un momento en el que se espera que Valve se embarque en una potencialmente costosa incursión
al hardware.
Mientras tanto, los empleados se toman una semana de vacaciones con todo pagado.
Image captionLas primeras "vacaciones corporativas" de Valve fueron a México en 1998.
Periódicamente, la compañía envía a sus más de 300 miembros y a sus familias a un resort tropical; el viaje más reciente fue a
Hawai.
La idea de pasar el tiempo libre con los compañeros de trabajo puede sonar a pesadilla para algunos, pero Powers asegura que es
algo que él y sus colegas esperan todos los años.
"Viajamos juntos una vez al año y es divertido", dice. "Valve tiene el ambiente de una auténtica familia en muchos aspectos y eso
le da la oportunidad a nuestras verdaderas familias de conocerse mejor entre sí".
Entre los no jefes, el jefe
Pero también hay algunas advertencias para el modelo de Valve.
En una tierra de iguales, se reconoce que el fundador Gabe Newell todavía tiene más influencia.
O, tal y como pone en el manual: "De toda la gente en esta compañía que no son tus jefes, Gabe es el MÁS no tu jefe, si entiendes
lo que queremos decir".
Y en una compañía que asegura que escoger a quién más contratar está entre las tareas más importantes de los trabajadores -el
manual describe esa actividad como "más importante que respirar"-, se sabe que muchos individuos talentosos no encajarán.
"La cultura es de una organización plana y no jerarquizada de arriba abajo", explica Powers. "Y eso no es una situación cómoda
para mucha gente".
La mejor idea gana
Después está el hecho de que cuando una organización sin jefes despide empleados, atrae la atención. La decisión de rescindir el
contrato a dos decenas de trabajadores en febrero pasado copó los titulares de la prensa tecnológica.
Power no quiere hablar del tema, pero cuando el portal de noticias Verge entrevistó a dos empleados despedidos, estos parecían
haber acabado en buenos términos con la empresa y dijeron que les habían permitido quedarse con los derechos de la propiedad
intelectual del proyecto en el que habían trabajado.
Otras compañías pueden rechazar estas ideas y Powers reconoce que sería una mala idea aplicar el modelo de Valve a un negocio
en marcha, pero dice que las nuevas compañías pueden aprender algunas lecciones.
"Creo que el hecho de que no sigamos instrucciones y no demos instrucciones a nadie y que se puedan desarrollar las ideas propias
y trabajar con cualquiera que aparezca con una idea o proyecto fortalece", afirma.
"Es una comunidad de respeto y la mejor idea gana sin importar de quién venga, independientemente de que lleve un año en
Valve o haya fundado la compañía".
Caso Práctico Empresa Zappos.com

Creada en 1999 por Tony Hsieh, cuando decidió invertir en el desarrollo de una tienda on-line de zapatos, Zappos se
ha convertido en uno de los e-commerce más grandes e importantes del sector.

En sus 15 años de historia, Zappos representa el ideal del sueño americano, un proyecto que en teoría estaba
abocado al fracaso y que finalmente se ha convertido en un claro caso de éxito. Te contamos un poco de su historia y
las claves de su triunfo en el mundo del e-commerce.

Unos inicios difíciles

Cuando en 1999 Tony Hsieh decidió apostar por la creación de un e-commerce de calzado, tuvo que invertir 500.000
dólares de su bolsillo ya que ningún fondo de inversión riesgo, business angel o ninguna entidad financiera apostó
por la idea. La empresa se quedó sin dinero al cabo de un año y Hsieh decidió que para salvarla invertiría él mismo.
De hecho años más tarde tuvo que vender su casa en San Francisco para mantenerla a flote. En 2004 toma la
arriesgada decisión de trasladar Zappos desde Sillicon Valley hasta Las Vegas, y ahora, diez años más tarde, la
empresa se ha convertido en centro de referencia par el desarrollo de otras startups en la zona.

Después de finalmente conseguir una inversión de 20 millones por parte de Sequoia, Zappos recibe una oferta de
compra por parte de Amazon que rechaza. Cinco años más tarde, una vez la empresa ha conseguido ser rentable,
vuelve a recibir una oferta de Amazon que esta vez acepta: 1.200 millones de dólares con la condición de mantener
su independencia.

Entregar una experiencia Wow

Zappos apuesta muy fuerte por un buen servicio al cliente, lo que ellos llaman “entregar una experiencia Wow”,
consiguiendo que sus compradores sean los mejores embajadores de la marca y fidelizándolos desde la primera
compra. Zappos facilita al máximo el proceso de devolución, permitiendo realizarlo directamente a través de la web
sin coste adicional y sin prisa: hasta 365 días.

Además Zappos es famosa por su servicio de atención al cliente, en esta presentación vemos algunos de los casos
más sorprendentes que podrían servir de inspiración para muchas empresas.

Hsieh confirma que su filosofía “se basa en invertir todo el dinero que teóricamente tendríamos que destinar a
campañas de publicidad y marketing a mejorar la experiencia de nuestros usuarios. Queremos que nuestros clientes
sean nuestros mejores comerciales (como así ha demostrado ser), agentes de marketing que cuentan nuestro
secreto de boca a oreja”.

El laboratorio de investigación de Zappos

Zappos tiene como misión intentar mejorar la experiencia de compra online a través de todas las herramientas
disponibles: contenido, apps, redes sociales… Para ello ha creado un centro de investigación, Zappos Labs, que
pretende ser la revolución del e-commerce. Su última creación es Ask Zappos una app que ayuda a los usuarios a
modo de personal shopper. Permite, por ejemplo, enviar fotografías de zapatos que el cliente ha visto por la calle o
en una tienda para encontrarlos en el catálogo, o bien enviar una foto de un outfit para saber qué calzado es el más
adecuado.

Zappos Insider, involucrar a trabajadores potenciales

Zappos es una de las pocas compañías que ha optado por no hacer públicas sus ofertas de empleo. En su lugar ha
creado Zappos Insider, una plataforma que pone en contacto a quienes les gustaría trabajar en la empresa “en algún
momento de su vida” con los responsables de recursos humanos.

A través de la plataforma envían noticias corporativas e invitaciones a eventos lo que les permite transmitir los
valores de la marca a sus futuros trabajadores.
Zappos: la empresa con una de las mejores culturas en el mundo
La palabra “wow” resume el espíritu con el que Zappos, empresa de venta de calzado, vive el concepto de gestión del talento.
Tony Hsieh, CEO de Zappos, fundó la empresa a los 24 años. Se hizo famoso en 1998 al venderle a Microsoft su primera creación,
LinkExchange, por 265 millones de dólares. Foto: soundcloud.com
Lima, 29.03.17 / 12:00
Zappos, empresa de venta de ropa y calzado, ha desarrollado desde su fundación, hace 18 años, sólidos conceptos en materia de
retención de talento y cultura organizacional.
"Wow", palabra que representa una sensación de sorpresa, es el espíritu con el que la empresa espera que sus más de 1.200
colaboradores se sientan al escuchar el plan de gestión del talento de la compañía, un programa que se ha convertido en parte
del plan estratégico de la organización.
Los valores del Sistema Wow, diseñado por Jonathan Wolske, ejecutivo de la empresa que posee el cargo de Evangelizador de
Cultura, están descritos en su página web a modo de decálogo, con definiciones particulares como “crear diversión y generar un
poco de rarezas” o “mostrar lo Wow en el servicio y siempre ser humildes”. Una práctica que transmite y reconoce el Sistema
Wow es que cada colaborador puede darle a otro un bono de 50 dólares de reconocimiento al mes.
Si bien cada colaborador puede dar solo un bono, no hay límite respecto de cuántos bonos puede recibir una persona. Una parte
estratégica del sistema es otorgarle 4.000 dólares a aquella persona que, después de pasar su primera semana en la empresa,
decide irse porque no se siente a gusto con la cultura. La pregunta es: ¿cuál es el impacto del Sistema Wow en el cliente y cómo
ha influido esta cultura en que una simple zapatería genere más de US$2.000 millones en ingresos?
EL IMPACTO DE SER WOW
Tony Hsieh, CEO de Zappos, ha escrito un manual sobre el impacto del Sistema Wow en la experiencia con los clientes. Por un
lado, de cara al colaborador interno, los clientes se ven abrazados por esta cultura, en la que cada colaborador busca decirle al
consumidor lo mismo que él como empleado dice cada vez que entra a trabajar: Wow.
Según Hsieh, no existen protocolos ni manuales de atención al cliente que los obliguen a sonreir al atender a una persona, porque
es una expresión que debe aflorar de forma natural, gracias al trato dentro de la empresa.
Para la profesora Silvana García, Directora de la carrera de Administración y Recursos Humanos de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), atender al cliente hasta hacerle decir Wow no depende del salario que reciben sino de la cultura que se
vive dentro de la organización, que es una mezcla de valores corporativos, clima laboral y estrategia de gestión de personas. “Uno
no da una milla extra por un mejor salario. La das porque estás satisfecho de saber que tu empresa está dispuesta a dar una milla
extra por ti siempre y sobre todo cuando lo necesitas”, dice la experta.
Por otro lado, más allá del Sistema Wow, Zappos ha desarrollado una plataforma de venta sumamente amigable. A pesar de
ofrecer miles de zapatos y accesorios a diferentes públicos con diversas necesidades, sus clientes son capaces de personalizar
fácilmente sus opciones, aparentemente ilimitadas, hasta definir exactamente lo que buscan y necesitan. Su estrategia es simple:
no se puede ofrecer lo que el cliente quiere, y mucho menos generar el efecto “Wow” hasta que el cliente sepa exactamente qué
es lo que busca.
De ahí el impacto de la customización, donde cada usuario contribuye con Zappos a diseñar un nuevo modelo de zapato. Sin duda
eso es Wow. En el 2009, Amazon compró la empresa de Hsieh por 1.2 mil millones de dólares. Jeff Bezos, líder de Amazon no
compró la empresa por sus ventas sino por su cultura: en lugar de un organigrama, en Zappos los roles se distribuyen a través de
diferentes círculos dedicados a funciones específicas. No existen jefaturas sino cerca de 500 círculos, donde cada uno encaja
sin una relación de jerarquía, de forma horizontal.
PRODUCTIVIDAD Y MILLENNIALS
Según la profesora García, el modelo Zappos se ha convertido en un referente en el campo de la cultura organizacional, rompiendo
los modelos tradicionales de negocios, que se enfocan más en las ventas que en la satisfacción y experiencia del cliente, y el trato
al colaborador. Para Hsieh, la columna vertebral de este nuevo paradigma cultural es la cultura interna, donde trabajadores felices
no solo atenderán mejor al cliente, sino que serán más productivos, creativos e innovadores. Hoy, con éxito o sin él, muchas
empresas tratan de imitar el Sistema Wow.
Este tipo de culturas organizacionales, según la profesora García, calzan mejor con la forma de ser de los trabajadores de
la generación millennial, entre los que la co-creación es un elemento clave de su proyección profesional, porque se sienten a gusto
en centro laborales que les permiten aportar y definir los planes estratégicos. Por eso, en Zappos, la comunicación, la trasparencia
y la confianza son pilares claves de su cultura, donde la opinión del trabajador merece un lugar especial en los procesos de cambio.
Finalmente, explica García, no es que se trate de una empresa donde no existen los jefes, sino que existe un modelo de autoridad
más flexible, menos burocrático, sin organigrama ni manual de funciones, que no exigen pasar por diferentes niveles para reunirse
con el CEO. En Zappos, lo más probable es que si un trabajador quiere hablar con Hsieh, quien sigue al frente de los negocios como
pieza fundamental, podrá hacerlo sin necesidad de recurrir a citas ni secretarias.
Este modelo, lejos de contradecirse con el modelo de una empresa que busca rentabilidad ante todo, logra cumplir sus objetivos
financieros. Porque donde existen trabajadores motivados, más productivos y abocados a los planes estratégicos que proponen,
existe una empresa cada día más rentable.
¿Te gustaría que tu empresa se adapte al Sistema Wow?
Conclusión y Recomendaciones Contratación. Si bien no podemos sugerir a Valve que cambie su tipo de organización, lo que sí
podemos hacer es sugerir que haga equipos multidisciplinarios. En este caso, en lugar de contratar sin visión a alguien, bien
podrían implementarse dos cosas: Los roles de equipo de Belbin7 (véase en la bibliografía) para aumentar la productividad y
cohesión de las habilidades conjuntas de los individuos. La segunda sugerencia va de la mano con la primera, ya siendo un conjunto
con mayor poder de cohesión, se recomienda que tomen la decisión de manera grupal a la hora de reclutar nuevos talentos.
Evaluación de desempeño. Aquí hay solo una adaptación sugerida. Si bien el Stack Ranking funciona perfectamente habría que
establecer herramientas que evalúen al empleado en períodos más cortos. Recomendamos un análisis trimestral de la reseña de
colegas y la integración del rol de ‘observador’ a uno de los integrantes de cada equipo de trabajo, rotando de persona cada
trimestre para mantener la objetividad de la evaluación.
Crecimiento profesional del individuo dentro de la organización. En este rubro Valve deja mucho que desear y lo sabe. Habría
que esperar por lo menos un año a que el proyecto Pipeline comience a dar resultados ya que debemos tener en cuenta que se
inició apenas en Julio de 2013. La conclusión aquí es que no podemos sugerir un modelo de crecimiento profesional, pero sí un
modelo de aprendizaje comunal como lo son los Hackathons, es decir, eventos en forma de maratón (usualmente 24 o 48 horas
seguidas) incluso en forma de “pijamadas” para que los empleados aprendan más de su área o bien, aprendan algo que otro
empleado de la compañía pueda aportarles, por ejemplo, un programador aprendiendo pintura, o un mercadólogo aprendiendo
a construir su primer robot hecho de legos, etc.

Zappos, la empresa que no tiene jefes

Con todo, uno siente la necesidad de preguntar: ¿Es esta la forma de dirigir una empresa? Sin directivos, con una persistente
confusión sobre el salario de los empleados, con reuniones los domingos por la noche, con una eterna atmósfera de fiesta y con
humillaciones públicas.
Bienvenido a Zappos, seis meses atrás el CEO Tony Hsieh declaró que ya no habría jefes y que la compañía llevaría hasta sus últimas
consecuencias su transición hacia un modelo de gestión sin jerarquías conocido como “holocracia” y su búsqueda para convertirse
en una “organización turquesa” (teal organization)
Un nuevo artículo sobre la compañía, escrito por Rodger D. Hodge y que aparecerá en la edición de noviembre de The New
Republic, describe a una empresa todavía en proceso de cambio. El nuevo sistema de “auto-organización” ha suscitado que
algunos se pregunten cómo se realiza el trabajo, cómo se consigue un aumento de sueldo y cómo progresar si no hay escalafones.
El CEO de Zappos, Tony Heish intenta crear una cultura de “auto-manejo” en la red, a través de su tienda online, de la que es
dueña Amazon.
Diversión obligatoria
Zappos tiene una atmósfera “tribal” y “agresivamente festiva”, escribe Hodge, quien pasó varios días en la compañía en Las Vegas
y se alojó en el mismo parque de casas rodantes donde vive Hsieh en Air Stream.
En su artículo, Hsieh describió el ambiente que se vive en la firma con las siguientes palabras: “Es el festival South by Southwest
combinado con los festivales TED más Burning Man. Pero como estilo de vida, no como festival.”.
A los ojos de Hodge “el trabajo era muy divertido, lo cual es bueno, porque la gente nunca dejaba de trabajar. Las reuniones
podían ser programadas a las 10 pm en un domingo, en medio de lo que parecía ser una fiesta, pero era sólo una extensión de
todo lo que abarca la cultura corporativa de Zappos”.
Prácticas salariales misteriosas
En junio, CNNMoney se preguntó cómo un empleado consigue un aumento en Zappos bajo la nueva estructura. La conclusión en
ese momento fue que no estaba claro.
La conclusión ahora es la misma, no está muy claro, pero la firma ha tomado la decisión de usar como referente ciertos “conjuntos
de habilidades” y una moneda interna llamada “People Points”.
La nueva política de compensación, explicó Hodge, “definió un proceso de laberinto que ha derrotado mis mejores intentos para
comprenderla”.
A quienes solían ser jefes se les dijo que su sueldo estaría garantizado hasta finales de 2015. Después de esa fecha, su nueva
compensación dependerá de los nuevos roles que hayan asumido y el conjunto de habilidades que hayan desarrollado. En otras
palabras, existe la posibilidad de que su salario pueda subir… o bajar.
Primeros ‘varados’Junto con las prácticas salariales, más o menos todas las políticas laborales han sido cuestionadas, advierte
Hodge, incluyendo la evaluación del desempeño, la disciplina y los despidos.
Como nadie en particular puede despedirte – recuerda, no hay jefes – ahora hay algo denominado “Beach”, una especie de exilio
a donde vas cuando no tienes un papel en la empresa o cuando el “principal enlace” de un “círculo” organizativo en el que
participas no cree que eres bueno en tu trabajo.
“Algunas personas que llegaron allí eran rechazadas o evitadas como si fueran contagiosas”, escribió Hodge. Tienen entre dos a
tres meses para reinventarse.
A una de las empleadas rechazadas se le pidió leer en una reunión el diario que escribió mientras sobrellevaba el ostracismo
(mantener un diario es ahora un requisito mientras estás separado del grupo). Al parecer, la descripción que hizo la empleada
sobre lo que sufrió durante el ostracismo fue tan convincente que en ese mismo momento le ofrecieron un nuevo puesto en la
empresa, narró Hodge.