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Administración Estratégica

Desarrollo

1. Administración Estratégica.

Esta rama de la administración permite establecer de manera dinámica planes de acción que pueden apoyar a los
administradores para tomar decisiones correctas que los acerquen a lograr las metas trazadas por las organizaciones.
Siendo este su objetivo fundamental, es mediante metodologías o diferentes instrumentos de investigación que se soporta
para brindar recursos que mejoren el performance o desempeño de la organización.

2. Relación entre el desempeño, el contexto del entorno y las acciones a implementar.

Una “acción” que se va a ejecutar dentro de una organización debe ser previamente bien definida y planificada para alcanzar
un objetivo claro, estas acciones comúnmente tienen como propósito mantener en equilibrio, mejorar o corregir el
“desempeño” de la organización, pero dependiendo del ámbito donde se desarrollen (“contexto” interno o externo), pueden
generar un gran impacto en la organización, ya sea de manera positiva o negativa.

Por ejemplo cuando una organización tiene como proyecto o “acción” modificar algún procedimiento o proceso establecido,
ya sea para corregirlo o mejorar su calidad, se puede decir que es una “acción” de “contexto interno”, que hace uso de los
activos que ya pertenecen a la empresa, como lo es el know how o base de conocimiento, personal, recursos materiales,
herramientas o equipamiento, para su aplicación y mejora del “desempeño”, generando un nuevo o nuevos activos
disponibles para la organización incrementando su valor de eficiencia, como en este caso sería un nuevo procedimiento
más efectivo.

Por otro lado imaginemos que la organización quiere lanzar al mercado un nuevo producto para incrementar su eficiencia
en el desempeño de la misma y así aumentar su valor, en su panorama global se puede considerar como una acción o serie
de acciones que se van a desarrollar tanto en contexto interno, como que va a depender seguramente también de factores
externos (contexto externo), ya que la planeación, el análisis, el estudio y demás secuencia de eventos y etapas que pudieran
requerirse, pueden ser ejecutadas tanto por personal interno como externo, para un mejor resultado o alcance de directrices
sobre las cuales basar la toma de decisiones, pero que depende de muchos factores externos que no pueden ser controlados
en su totalidad por la organización, como la competencia, el mercado, las regulaciones gubernamentales requeridas, el
entorno económico y demás circunstancias posibles.

En ambos casos, los administradores tienen la responsabilidad de hacer una buena toma de decisiones con el apoyo de un
buen equipo de trabajo y de todos los instrumentos posibles para un resultado satisfactorio, como se menciono previamente.
3. casos prácticos de las empresas DELL COMPUTER y la NUEVA HP

Este par de empresas son competencia pero no por eso dejan de ser muy exitosas, ambas están dirigidas a un mismo
segmento de mercado, o al menos HP en algunas de sus unidades de negocio, ambas desarrollaron estrategias que les
han permitido crecer de manera efectiva, DELL por su parte enfocado en la mejora continua de sus procesos y cadena de
suministro para optimización de costos, que le permite ofertar productos a un precio razonable y accesible para sus clientes
finales, es decir desarrollando planes de negocio mayormente de contexto interno pero con cierta participación de factores
externo al de interactuar con sus proveedores y distribuidores, o al depender de las tendencias de la economía o de mercado
ante una era digital tan vertiginosa y de constante evolución, HP por su parte pensando más en las sociedades, fusiones o
compra de empresas para innovar y tener presencia en diferentes mercados, siendo esto más de acciones con contexto
externo ya que interactúan constantemente con el entorno o factores externos para sus fusiones, en constante adaptación
de sus procesos en las diferentes unidades de negocio, ambos HP y DELL son modelos de negocio con muchas similitudes
pero a la vez con estrategias muy diferentes.

4. Estrategia Dinámica

Para los casos DELL y HP y para muchos más, es de vital importancia tener un control estratégico, es decir que la
planificación estratégica sea dinámica, ya que al ser acciones que suceden a través del tiempo, y que se desarrollan tanto
en contextos internos como externos, dependen de un entorno que puede ser cambiante, que se puede ver afectado por las
tendencias de mercado, la economía de un país, avances tecnológicos, globalización, etc., por eso mismo la administración
estratégica debe tener la capacidad de ajustarse a los cambios, que pueden presentarse durante el progreso o ejecución de
las acciones y que pueden impactar en un resultado final satisfactorio o contrario a lo deseado.

5. ¿Qué acción es necesario tomar cuando la meta estratégica ya no logra mejorar las utilidades?

Una constante evaluación de las estrategias definidas para el negocio permiten tener un panorama de donde se encuentra
posicionada la empresa con referencia a la competencia, la oferta y la demanda, incluso el contexto interno, del cómo era y
como es ahora, dicha evaluación se puede desarrollar mediante análisis y estudios especializados, básicamente se trata de,
identificar si la meta estratégica no es más suficiente para los objetivos de la empresa y tal vez sea momento de un cambio
de visión o redefinición de estrategias, o también va de la mano mucho del concepto de la mejora continua, o el dicho de
renovarse o morir. Por inherencia o añadidura esto permite mejorar el desempeño para incrementar las utilidades o activos
de las organizaciones.

6. ¿Porque es importante contar con una “estrategia de unidad de negocio” y una “estrategia corporativa”?
Está claro que existen organizaciones de diferentes tamaños y naturaleza, las hay con una sola unidad de negocio o LOB
(line of business) por sus siglas en inglés, o las grandes compañías que cuentan con más de una LOB y que aparte son
de diferente naturaleza porque sus productos o servicios son completamente diferentes, por lo tanto sus directrices para la

Definición de objetivos también lo debería de ser, su impacto ante su entorno o contextos externo e interno también pueden
ser muy diferentes.

Por esa razón sería complicado tener una sola estrategia final o centralizada, para la planificación de acciones aplicada
para diferentes LOB, lo más conveniente es que se realice una serie de estrategias definidas por unidad de negocio pero
que si forman obviamente parte de una misma compañía, persiguen los mismos objetivos institucionales, una manera que
pudiera razonar esto es cuando la organización tiene metas y objetivos definidos generales y que los transmite a las
diferentes unidades de negocio para que cada responsable, que puede ser un administrador o director, los adopte y adapte
a las circunstancias de su unidad de negocio, en este escenario, la organización como el origen crea una estrategia global
o corporativa que debe permear en las diferentes unidades de negocio para que cada uno desarrolle su “estrategia de unidad
de negocio”.

Esto permite que el proceso para la definición, planificación y control de las estrategias, sea más participativo, generando
una importante base de conocimientos, generando también más activos, y valor agregado a las organizaciones, además de
que le permite tener una inercia de adaptación al entorno.
Bibliografía
Referencias:

Saloner / Shepard / Podolny (2001)

Administración Estrategica

Editorial Limusa Wiley

ISBN 0-471-38071-7