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GESTION DE CALIDAD
DOCENTE:
INTEGRANTES:
2018
Dedicatoria
2
Agradecimiento
3
Resumen
Los productos que ofrece la empresa pasaron por un análisis, con el objetivo de
identificar los problemas en la producción de estos, así como también aplicar las
herramientas de calidad para ver las causas que hacen que se produzcan estos problemas;
gracias a estas herramientas podremos aplicar mejoras en la calidad de los productos que
ofrece la empresa.
La empresa en cuestión posee una amplia gama de productos los cuales son
requeridos por diferentes órdenes de trabajo para tal efecto dicha empresa, deberá
someterse a sistemas de gestión de calidad con el fin de ampliar la aceptación de los
productos por parte de los clientes, así como este sistema de gestión de calidad podrá
ayudar a la empresa a expandir su mercado, ya que ese el objetivo que se planteó la
gerente de la empresa (Sra. Karina Condori Vilca).
4
Abstract
In the present work seeks to provide support in quality issues to the Bakery Pastry
company Karina Condori Vilca, who makes different types of breads and cakes which
will be the subject of our study through the application of quality tools.
The products offered by the company went through an analysis, with the aim of
identifying the problems in the production of these, as well as applying quality tools to
see the causes that cause these problems to occur; Thanks to these tools we can apply
improvements in the quality of the products offered by the company.
The company in question has a wide range of products which are required by
different work orders for this purpose, the company must undergo quality management
systems in order to expand the acceptance of products by customers, as well as how this
quality management system can help the company to expand its market, since that is the
objective that was raised by the company manager (Mrs. Karina Condori Vilca).
It will seek to propose immediate improvements that the company must execute in
its facilities in order to reduce the problems that affect the quality of the products.
5
Introducción
Las microempresas en nuestro país cumplen un papel muy importante pues son
generadoras de empleos, de desarrollo social y económico. Generalmente las Micro y
pequeña empresa (MYPE) no tienen una base teórica adecuada de un sistema de Gestión
de Seguridad y Salud Ocupacional. Sin embargo, han tenido que aprender medidas
preventivas básicas en la prevención de accidentes.
Para cumplir con los objetivos trazados de esta investigación en el primer capítulo
planteamos el problema, a continuación, un segundo capítulo en el que se desarrollara el
marco teórico correspondiente, en el tercer capítulo veremos la descripción de la empresa
en el cuarto capítulo se desarrollara la inspección del lugar establecido y por último SE
dará paso a las conclusiones y recomendaciones.
6
INDICE
Dedicatoria ................................................................................................................................. 2
Agradecimiento.......................................................................................................................... 3
Resumen .................................................................................................................................... 4
Abstract ...................................................................................................................................... 5
Introducción ............................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES ......................................................................................... 8
1.1. Objetivos ......................................................................................................................... 8
1.1.1. Objetivo general ....................................................................................................... 8
1.1.2. Objetivos específicos................................................................................................ 8
1.2. Justificación .................................................................................................................... 8
1.3. Delimitaciones ................................................................................................................ 9
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................. 10
3.1. Identificación de la empresa ......................................................................................... 10
3.3. Asignación del personal ................................................................................................ 12
3.4. Misión y Visión............................................................................................................. 12
3.4.1. Misión..................................................................................................................... 12
3.4.2. Visión ..................................................................................................................... 13
3.5. Distribución arquitectónica ........................................................................................... 13
3.6. Descripción del personal ............................................................................................... 13
3.7. Maquinaria de la empresa ............................................................................................. 13
CAPÍTULO 3: RECOPILACIÓN DE DATOS, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS ............ 16
3.1. Lluvia de ideas .............................................................................................................. 16
3.2. Diagrama de flujo: ........................................................................................................ 16
3.3. Hoja de verificación ...................................................................................................... 18
3.4. Diagrama causa-efecto .................................................................................................. 19
3.5. Histograma .................................................................................................................... 19
3.5.1. Cantidad de fallas por tipo de defecto .................................................................... 19
3.5.1. Peso variable de los panes ...................................................................................... 21
3.6. Diagrama de Pareto ....................................................................................................... 22
3.7. Diagrama de dispersión................................................................................................. 24
3.8. Graficas de control de variables .................................................................................... 25
3.8.1. Carta X – R ............................................................................................................. 25
3.8.2. Carta X – S ............................................................................................................. 26
3.9. TOC (Teoría de las Restricciones) ................................................................................ 28
3.9.1. Identificar la restricción del sistema ....................................................................... 28
3.9.2. Explotar la restricción ............................................................................................ 29
6
3.9.3. Subordinar la restricción ........................................................................................ 29
3.9.4. Elevar la restricción ................................................................................................ 29
3.9.5. Regresar al paso I ................................................................................................... 30
3.10. Matriz Marco Lógico .................................................................................................. 30
3.10.1. Pasos Para Hacer La Matriz Marco Lógico............................................................ 6
Conclusiones .............................................................................................................................. 7
CAPITULO 4: CALIDAD QFD (CASA DE LA CALIDAD) ................................................. 7
Despliegue de la Función de la Calidad QFD (Casa de la Calidad) .......................................... 7
Conclusiones:........................................................................................................................... 13
CAPITULO 5: LOS 4 PILARES DE LA CALIDAD ............................................................. 13
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 24
CAPITULO 6: CICLO DE DEMING – APLICACIÓN ......................................................... 24
¿Cuál es la situación problemática? ......................................................................................... 24
Metodología ............................................................................................................................. 24
Ciclo de Deming ...................................................................................................................... 24
Conclusiones .............................................................................................................................. 6
CAPITULO 7: METODOLOGIA TAGUCHI .......................................................................... 7
CONCLUSION: ...................................................................................................................... 16
CAPITULO 8: METODOLOGIA AVA, ESIA ..................................................................... 20
MATRIZ ANALISIS AVA ................................................................................................. 20
Metodologia ESIA ............................................................................................................... 22
Eliminar ............................................................................................................................ 22
Simplificar: ....................................................................................................................... 23
Integrar: ............................................................................................................................ 25
Automatizar ...................................................................................................................... 26
CAPITULO 9: ANDON .......................................................................................................... 27
Definición general ................................................................................................................... 27
Sistema andon .......................................................................................................................... 27
Características .......................................................................................................................... 28
Forma de proceder ante la señal del andon .............................................................................. 29
Factores clave .......................................................................................................................... 30
Importancia .............................................................................................................................. 30
Beneficios de contar con un sistema andon ............................................................................. 31
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 31
7
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES
1.1. Objetivos
• Hallar los defectos que tiene la empresa en elaboración del pan de diario.
• Determinar la cantidad de fallas que se tiene en el producto, así como los productos
fallidos como tal.
1.2. Justificación
El presente informe está enfocado en estudiar el control del proceso que se lleva a cabo
para la elaboración de pan diario dentro de la panificadora “PANIFICADORA Y
PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA”.
Para esto, se aplicará a continuación una serie de herramientas de control de calidad para
identificar los problemas dentro del proceso y posteriormente, las gráficas de control, (gráficas
X-R, X-S)
• Determinar el estado de control de un proceso.
8
De esta forma se nos permitirá determinar la situación de la empresa PANIFICADORA Y
PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA en cuanto a producción y recomendar una mejora
de ser necesario.
1.3. Delimitaciones
9
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1
Fuente: PANADERIA PANIFICADORA KARINA CONDORI VILCA
RUC: 10461433761
Teléfono: 054-478499
Horario de atención: 8:am-5:30pm
Personal responsable:
RESPONSABLE CARGO
Gerente General
Secretaria
Area de
Contador Jefe de produccion Area de ventas Area de limpieza
transporte
Jefe de
Jefa de ventas Jefa de limpieza
transportes
1
Fuente: Propia
Gerente general:
Planificar, programar, dirigir, integrar y controlar el manejo de materiales.
Diseñar las políticas de producción y comercialización.
Diseñar las estrategias de desarrollo e implementación.
Coordinar y supervisar el mantenimiento preventivo de los equipos.
Jefe del departamento de producción:
Programar la producción diaria, semanal y mensual.
Verificar los requerimientos de materias primas, insumos, equipos e instrumentos
para la producción.
Efectuar el control de calidad del producto en el proceso y acabado.
Recibir y verificar los insumos recibidos.
Elaborar los productos programados y realizar las actividades programadas para el
día de acuerdo a la orden de trabajo.
Dar el visto bueno de la orden del trabajo del día.
Jefe del departamento de comercialización
Realizar el resumen de ventas del día.
Hacer un informe y resumen diario semanal y mensual.
Realizar el conteo de productos.
Jefe de limpieza
Mantener limpia y ordenada el área física de trabajo.
Supervisar otras labores de limpieza.
Dar mantenimiento a los equipos en cuanto a limpieza.
Jefe del área de transporte
Realizar la repartición del producto terminado.
Expandir el mercado ofreciendo el producto terminado.
Supervisar la disponibilidad de los recursos.
3.4.1. Misión
1
3.4.2. Visión
El establecimiento ocupa un área de 41.00 m2 y tiene un ingreso de 1.90 m metros que se reduce
por la ubicación de una mampara de vidrio, a 1.20 m. Al ingresar a la zona de preparación
enseguida la zona de horneado. Al fondo y a la derecha se encuentra el almacén.
El personal que labora y acude al establecimiento, son personas adultas, generalmente en buen
estado físico; sin embargo, eventualmente podrían existir la presencia de personas con alguna
discapacidad (clientes).
Acceso y evacuación: El establecimiento cuenta con acceso de 1.9 m de ancho, sin embargo,
la ubicación de la mampara de vidrio lo reduce a 1.2m metros. Por tanto, se considera salida
para dos personas a la vez.
Sobadora NOVA
Amasadora- sobadora NOVA
Horno NOVA
Seccionadora
Balanza LEVER
Cada uno de los equipos recibe un mantenimiento de tipo preventivo y lo hace la misma
empresa distribuidora, además los equipos NOVA presentan sistemas de emergencia en caso
pase accidentes. La PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA presenta
1
también una fermentadora, la cual fue diseñada por la misma empresa de manera innovadora
para cubrir sus necesidades.
1
Fuente: Propia
Ilustración 6. Seccionadora
Fuente: Propia
1
CAPÍTULO 3: RECOPILACIÓN DE DATOS, PROCESAMIENTO Y
ANÁLISIS
Mediante las visitas técnicas, tuvimos la oportunidad de aprender mucho sobre el proceso
productivo de los productos que se ofrecen dentro de la empresa PANADERIA PASTELERIA
KARINA CONDORI VILCA, así como la guía siempre supervisada por el jefe de producción,
quien nos ayudó para un mejor entendimiento y manejo de nuestra información.
• Rotación de personal.
• Capacitación de personal.
• Mala Iluminación.
1
INICIO
ALMACEN DE
MATERIA PRIMA
TRANSPORTAR
A MESA DE
TRABAJO
PREPARAR
MEZCLA SECA
AGUA Y
MANTECA
MEZCLAR
INSUMOS
NO
ELASTICIDAD
ESPERADA
USAR LAMINADORA
SI
COLOCAR MASA
EN LA MESA
CORTAR MASA
MOLDEAR MASA
COLOCAR MASA EN
BANDEJA
FERMENTAR
Y HORNEAR
ENFRIAR
FIN
1
3.3. Hoja de verificación
Se tomaron dos muestras de datos considerando que se utilizaron dos grupos de materia
prima para producir una determinada cantidad de pan, y se observó estas problemáticas en estas
dos oportunidades.
1
La hoja de verificación nos muestra la cantidad de defectos o problemas que han surgido
luego de la inspección de las muestras, así podemos afirmar que el defecto más recurrente fue
el espesor no uniforme de la masa del pan.
Para el diagrama de causa efecto se tomó como problema principal el peso del pan, como
objeto a analizar; puesto que se observó en la preparación del pan diario una deficiencia en los
instrumentos de medida, la precisión de las manos del maestro panadero encargado del área es
más que suficiente para el desarrollo del pan.
Sin embargo, vemos que los clientes por lo general se inclinan por un producto que no
tenga características diferentes, sino que la presentación, olor, contextura y tamaño (que tiene
que ver mucho con el peso no solo de la materia sino de la masa en sí), adquiriendo productos
que no solo sean nutritivos, sino que también posean buena presencia.
3.5. Histograma
Para realizar el histograma de los tipos de defecto encontrados en la planta, lo primero que
hacemos es sumar dichos defectos de las dos inspecciones hechas.
1
Defecto Frecuencia Acumulado Porcentaje
Espesor no uniforme de la masa del pan 9 19.1% 19.1489%
Tamaño de la mano del cortador de masa 6 31.9% 12.7660%
Laminado flojo de la masa 5 42.6% 10.6383%
Incumplimiento con las normas de higiene 4 51.1% 8.5106%
Capacitacion del personal 4 59.6% 8.5106%
No se pesan los panes 4 68.1% 8.5106%
Ausencia de instrumentos de pesaje de la masa 4 76.6% 8.5106%
Mal manejo del producto 3 83.0% 6.3830%
Irresponsabilidad del personal 3 89.4% 6.3830%
Poca ventilacion en el area de horneado 3 95.7% 6.3830%
Rotación del personal 2 100.0% 4.2553%
Mala iluminación 0 100.0% 0.0000%
47
2
3.5.1. Peso variable de los panes
Primero para realizar este histograma se tomaron 4 panes de 25 charolas distintas y los
pesamos, registramos esos pesos; luego los agrupamos en 9 categorías, para poder finalmente
realizar el histograma.
Observaciones
Número de Muestra X1 X2 X3 X4
1 38 37 37 42
2 38 40 35 41
3 40 34 42 41
4 37 35 35 40
5 34 38 39 36
6 35 41 36 35
7 38 35 38 42
8 35 40 39 35
9 41 39 40 42
10 37 35 35 41
11 41 41 37 35
12 35 37 35 40
13 40 38 35 35
14 42 35 40 35
15 36 39 35 37
16 39 36 41 35
17 35 42 40 42
18 38 40 35 39
19 37 35 37 38
20 41 41 35 41
21 35 37 36 39
22 39 41 40 35
23 40 35 41 42
24 35 38 41 39
25 41 35 38 37
2
Peso Frecuencia
34 2
35 28
36 5
37 11
38 10
39 9
40 12
41 15
42 8
Total 100
25
20
15
10
0
34 35 36 37 38 39 40 41 42
Peso del pan en gramos
Lo primero que hacemos al desarrollar nuestro diagrama de Pareto es ordenar los defectos
que usamos al realizar el histograma con respecto a los defectos dentro de la planta, luego
2
hallamos la frecuencia relativa y la frecuencia relativa porcentual, para finalmente realizar este
diagrama.
Frecuencia Frecuencia
Defecto Frecuencia
Acumulada Acumulada (%)
Espesor no uniforme de la masa del pan 9 9 19.1%
Tamaño de la mano del cortador de masa 6 15 31.9%
Laminado flojo de la masa 5 20 42.6%
Incumplimiento con las normas de higiene 4 24 51.1%
Capacitacion del personal 4 28 59.6%
No se pesan los panes 4 32 68.1%
Ausencia de instrumentos de pesaje de la masa 4 36 76.6%
Mal manejo del producto 3 39 83.0%
Irresponsabilidad del personal 3 42 89.4%
Poca ventilacion en el area de horneado 3 45 95.7%
Rotación del personal 2 47 100.0%
Mala iluminación 0 47 100.0%
47
2
del cortador y el laminado flojo de la masa. Si bien no todos afectan en el peso del
pan (que es el principal factor de falla) estos no son altamente significativos, pero
hay otros aspectos que se deberían corregir en la empresa, como lo es la higiene;
pero que el consumidor no nota esos aspectos; pero después de todo debe
considerarse en mejorar.
Con los datos obtenidos anteriormente de los defectos encontrados en la planta, realizamos
el gráfico de dispersión.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
0 2 4 6 8 10 12 14
2
3.8. Graficas de control de variables
Subgrupo X1 X2 X3 X4 Xbarra S R
1 38 37 37 42 38.50 2.38 5.00
2 38 40 35 41 38.50 2.65 6.00
3 40 34 42 41 39.25 3.59 8.00
4 37 35 35 40 36.75 2.36 5.00
5 34 38 39 36 36.75 2.22 5.00
6 35 41 36 35 36.75 2.87 6.00
7 38 35 38 42 38.25 2.87 7.00
8 35 40 39 35 37.25 2.63 5.00
9 41 39 40 42 40.50 1.29 3.00
10 37 35 35 41 37.00 2.83 6.00
11 41 41 37 35 38.50 3.00 6.00
12 35 37 35 40 36.75 2.36 5.00
13 40 38 35 35 37.00 2.45 5.00
14 42 35 40 35 38.00 3.56 7.00
15 36 39 35 37 36.75 1.71 4.00
16 39 36 41 35 37.75 2.75 6.00
17 35 42 40 42 39.75 3.30 7.00
18 38 40 35 39 38.00 2.16 5.00
19 37 35 37 38 36.75 1.26 3.00
20 41 41 35 41 39.50 3.00 6.00
21 35 37 36 39 36.75 1.71 4.00
22 39 41 40 35 38.75 2.63 6.00
23 40 35 41 42 39.50 3.11 7.00
24 35 38 41 39 38.25 2.50 6.00
25 41 35 38 37 37.75 2.50 6.00
Suma 949.25 63.70 139.00
Promedio 37.97 2.55 5.56
3.8.1. Carta X – R
Para poder esquematizar la gráfica o carta X-R, se realizó la siguiente tabla con las 25
muestras de los pesos de los panes de las 4 charolas; en la cual se hallo su respectivo límite de
control superior, límite de control inferior y el límite de control medio (en el primer caso el
promedio de promedio y en el segundo, el promedio de los rangos). Todos estos datos son
hallados con fórmulas particulares ya que este modo de cálculo es mediante el programa Excel.
Sin embargo, existe otro programa que nos puede dar estos mismos resultados de una
manera más fácil y sencilla. En el software de MiniTab, tan solo es necesario colocar todas las
muestras obtenidas, ir a estadísticas, graficas de control, graficas de variables para subgrupos
y en este caso Xbarra-R.
2
Observaciones:
• La gráfica resultante nos indica que todos los datos obtenidos según el peso de los
panes se encuentran dentro de los límites de control. Por lo que el proceso es
estable y no hay necesidad de evaluar algún dato que pueda alterar el
comportamiento del proceso.
3.8.2. Carta X – S
2
La media del proceso es
estable. Ningún subgrupo está
fuera de control en la tabla x
barra
Observamos:
2
3.9. TOC (Teoría de las Restricciones)
En este paso tenemos que observar la causa por la cual existen fallas en el sistema. En el
siguiente grafico se muestra el porcentaje promedio de uso de la capacidad instalada las
operaciones críticas: preparado y horneado.
50%
40% 30%
30%
20%
10%
0%
Amasadora Amasadora Seccionadora Fermentadora Horno
sobadora
Maquinas
2
En la visita a la empresa PANIFICADORA Y PASTELERIA KARINA CODORI VILCA
nos afirmo el maestro panadero Olegario Ccama Mamani que el horno es la maquina que la
hacen trabajan a su máxima capacidad. Se puede concluir que el proceso de horneado es el que
trabaja con la máxima capacidad y que este representa el cuello de botella para la empresa.
También se obtuvieron los tiempos de cada una de las operaciones que se realizan en la
elaboración del pan:
En este paso se tiene poner en marcha el recurso restricción la mayor cantidad posible de
tiempo. Cualquier minuto que pierda este recurso, será un minuto que pierda todo el sistema.
Se sabe del maestro panadero, que el número de panes que entra entra al horno es de 12
bandejas y que en cada bandeja entran 24 panes, en total por cada carrito entran 288 panes.
Determina y condiciona la productividad por tal motivo, cualquier producción por encima
de la capacidad del recurso restricción, solo arrojara desperdicios.
En vista de que la empresa solo puede contar por ahora con un horno. Lo que se debe
incrementar la capacidad de las bandejas, para que estas no solo lleven 288 panes sino que este
aumente su capacidad a 400 panes por ejemplo.
Consiste en liberar parte del trabajo encargado al recurso restricción, o hacer más liviana
la carga para el mismo.
La causa de que por que la producción no aumenta, es debido a que hay un problema en la
etapa de horneado, debido a que esta demora bastante tiempo y hay tiempo muerto. Se debe
2
tener en cuenta el aumento de la capacidad de las bandejas que de aluna forma aumentara la
producción.
Numero de bandejas = 12
3
3.10.1. Pasos Para Hacer La Matriz Marco Lógico
PRDUCTIVIDAD EN DECLIVE
PROBLEMA
PRINCIPAL DE LA EMPRESA
EMPLEADO INSATISFECHO
METODOS EMPLEADO CON
CAUSAS MALA GESTION
INADECUADOS PROBLEMAS PERSONALES
2.- ARBOL DE OBJETIVOS
OBJETIVO
PRINCIPAL
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
DE LA EMPRESA
BONIFICACIONES
GESTION ADECUACION DE
MEDIOS AL EMPLEADOS
EFICIENTE METODOS
3.- ESTRUCTURA ANALITICA
6
Conclusiones
El principal problema observado fue el peso del pan, a través de la aplicación de las
cartas de control para análisis de variables y atributos se determinó que el proceso
estaba bajo control. Este proceso calificado como controlado se puede deber a las
maquinarias con las que se trabaja, así como el uso de la divisora que permite que se
mantenga un promedio en los pesos a lo largo de todo el proceso productivo.
Es una herramienta en la que se puede abordar la calidad de los productos, proceso, servicio,
estrategia, que un usuario, empresa, persona, necesite y de este modo solucionar estas
necesidades de calidad.
A continuación, se detallan los pasos realizados para realizar la casa de la calidad de la empresa
PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA.
7
Paso 1: qué quiere o qué necesita el usuario: percepción de nuestros productos
Para saber cuáles son las necesidades del cliente se hizo una encuesta. La muestra encuestada
es de 42 personas, siendo más específicos una muestra de jóvenes. Se detalla cuáles son las
necesidades que se deben atender para satisfacer las mismas. A continuación, se presentan los
resultados:
Buen sabor 13
Mantecoso o Esponjoso 3
Crocante 9
Precio Justo 2
Dulce 4
Buen olor 3
8
Nutritivo 4
Total 42
Una ves que se determina que quiere o que necesita el cliente (parámetro de calidad), se llenan
los datos en nuestra casa de la calidad con su importancia (frecuencia respecto de la encuesta)
y su valor relativo (porcentaje relativo).
Se analizará los competidores que tiene la empresa por medio de un estudio de mercado en
Cayma en función de las necesidades del cliente (parámetros de calidad).
9
Paso 3: Como implantar esas necesidades
Son los Parámetro de ingeniería que se puede manejar y estos van a decidir como se va a
solucionar los parámetros de calidad. Estos son:
Cada cómo (parámetro de ingeniería) tiene su sentido de mejora (direction off improvement)
que puede ser de minimización, maximización y objetivo.
1
Paso 4: Relación entre los cómo
1
Paso 6: Análisis de los cómo
Se hace una ponderación de la relación de entre los que y los cómo y la ponderación de los
parámetros de calidad de acuerdo a su importancia.
Cada cómo (parámetros de ingeniería) tiene un límite de valor que será evaluada con una escala
de 1 a 10 que determina la dificultad para cumplir el límite del parámetro.
La importancia está representada (weigth) por la relación de entre los que y los cómo y la
ponderación de los parámetros de calidad. Este valor indica que parámetro de ingeniería debe
ser atendido para cumplir con las necesidades del cliente (parámetros de calidad).
1
Conclusiones:
En la muestra seleccionada de jóvenes optan por el sabor (31%) y la crocancia del pan
(21.4%) que deberán ser atendidas mediante parámetros de ingeniería de la empresa
PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA.
El lado de los competidores (lado derecho de la casa de la calidad) mediante el estudio
de mercado se puede apreciar que la PANADERIA PASTELERIA KARINA
CONDORI VILCA tiene una ventaja competitiva en cuanto al sabor, pero a la crocancia
es superada por la empresa Panadería Joyce, ubicada en Buenos Aires. Respecto de sus
otros competidores tiene una ventaja competitiva de las necesidades que tienen menos
importancia según nuestra muestra seleccionada.
El análisis de los parámetros de ingeniería nos indica que si ponemos mas importancia
en la cantidad de azúcar, sal y tipo de harina podemos atender con mayor probabilidad
las necesidades de nuestra muestra seleccionada.
Los parámetros de ingeniería que tienen una importancia relativa baja indica que la
empresa no debe enfocarse en estos parámetros de ingeniería.
Se puede volver a hacer una casa de calidad de segundo orden transformando nuestros
parámetros de ingeniería en parámetros de calidad, y replanteando nuevos parámetros
de ingeniería para un mejor análisis.
1
a) Ajustarse a los requisitos del consumidor
Que asegure realizar los procesos con el mínimo de actividades y consumo de recursos en
general, con lo cual el coste y el tiempo de entrega también serán mínimos.
c) Mejora continua
d) Participación total de todas las personas que integran la organización como único
camino para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma óptima.
La mayor o menor implantación de estos cuatro pilares se verá favorecida por una adecuada
estructura organizativa; actualmente las estructuras planas enfocadas a los procesos, son
las que permiten un resultado óptimo.
En estas zonas se observo que los clientes mas se basan en tres aspectos importantes del pan:
1
¿Cuál es el aspecto que le interesa
más al comprar este pan?
Color 5
Tamaño 11
Precio 9
Vendedor 2
Olor 3
TOTAL 30
El precio del pan impuesto por la empresa es de 7 panes / sol, siendo este precio de venta
solapado por los ingredientes que entran por cada tipo de pan que produce la empresa. El dueño
nos dijo que mientras mas ingredientes entren al pan, más será el precio de venta.
Huevos
Leche
Levadura
B) Tamaño del pan
El tamaño del pan esta dado por la cantidad de ingredientes que se le agrega al pan, (este factor
está ligado al precio del pan). Siendo los más reflejantes la harina y la cantidad de levadura
que se le agrega. Para preparar 288 panes hamburguesa se necesita los siguientes ingredientes:
6kg Harina
900g azúcar
90g sal
60g mejorador
90g levadura
Agua
600 g manteca
Esencia de vainilla ½ taza
4 huevos
1
Tipo de pan Producción
diaria
Hamburguesa 576 panes
Yema 576
Integral 192
Siabata 288
Frances 288
Manteca 288
Anís 288
Bages 144
Caramanduca 96
Total 2736
Se puede observar que la producción diaria es de 2736 panes. La dueña nos dijo que ellos
venden todos los panes, pero hay días en los que las ventas bajan a 2600 hasta un poco más
, teniendo en cuenta que el pan es un alimento que puede secarse o perder sabor, la dueña
toma la decisión de vender el pan sobrante a menor precio pudiendo llegar a 4panes/1sol.
b. Espera
Cabe resaltar que la empresa realiza mantenimiento preventivo a cada una de sus maquinas.
1
Ilustración 7. Primera máquina con la que trabajaba la empresa
c. Inventario
1
La empresa PANADERIA PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA tiene en cuenta
en el proceso de elaboración de sus panes el peso necesario de sus ingredientes para poder
producirlos.
d. Procesos innecesarios
Se noto en el proceso de poner los panes en la bandeja que estos hacían un proceso
innecesario, ya que después de este proceso se ponía las bandejas ya llenas con la masa
embolada en el carrito. Terminado de poner las 12 bandejas en el carrito se procedía a
sacarlas de nuevo del carrito y comenzar a aplanar todas las masas; y de nuevo se ponía al
carro perdiendo alrededor de 5 minutos para aplanar.
1
Ilustración 10. Proceso de embolado pan hamburguesa
e. Transporte innecesario
1
f. Movimiento innecesario
2
g. Productos defectuosos
Esta muda se observa más al final de dos procesos que son: fermentado y horneado.
En el fermentado se observo que se debe tener en cuenta la experiencia del panadero ya que
cada pan requiere una humedad relativa y temperatura. La empresa PANADERIA
PASTELERIA KARINA CONDORI VILCA cuenta con un fermentador hecha por la
misma, y no tiene controlador automático.
2
Ilustración 12. Proceso de Horneado
3. Mejora continua
La dueña de la empresa nos dio el visto bueno para poder realizar las inspecciones del
producto, así también ella nos conto que trata de mejorar cada día la empresa junto con su
familia en especial con el apoyo de su esposo que es el maestro panadero de la empresa. La
meta de la empresa es crecer, abrir una nueva planta, y abrir centros de venta por las zonas
comerciales de Cayma.
2
2
CONCLUSIONES
Los pilares de la calidad son importantes para identificar como esta satisfaciendo la
empresa a sus clientes.
Se pudo identificar los desperdicios o mudas que existen en la empresa.
Se identificaron las herramientas a usar, métodos y gestión para hacer la mejora
continua.
Todo el personal de la empresa está comprometido a realizar.
Metodología
El proceso de mejora continua indudablemente incluirá o requerirá de un
adecuado funcionamiento de la Cámara fermentadora, además de la planificación de
acciones que permitan un mayor control durante el proceso productivo, que garantice
la salubridad, calidad y el agrado de los clientes sobre los productos.
Para ello evidentemente aplicaremos un método de mejora continua, el ciclo de
Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-
do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua,
que es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart.
Ciclo de Deming
a. Planear
- Evaluar si el mantenimiento de la Cámara fermentadora se ha estado haciendo
de la manera adecuada, y planificar su mantenimiento
- Como ya se sabe que el sabor es un factor relevante para los clientes, debemos
determinar que sabores son más agradables y cuales no para los clientes.
2
- Determinar medidas de control sobre la producción, como aseo del área de
trabajo y preparación adecuada de la solución fermentadora.
b. Hacer
- Consultar a un especialista en mantenimiento que evalué el estado actual de la
cámara fermentadora y nos proporcione el plan de mantenimiento adecuado
para la máquina.
- Mediante una encuesta determinar los sabores en los panes más solicitados por
los clientes, también obtener dichos datos a partir de una evaluación de los
registros de ventas de la panadería, todo con el objetivo de incrementar
ligeramente la producción de dichos panes.
- Dedicar el tiempo adecuado para el aseo del área de trabajo, antes durante y
después del trabajo asi como el uso del EPP adecuado, también comparar la
proporción de insumos para la solución fermentadora con una proporción
establecida en estándares recomendados.
c. Verificar
- Determinar si la cámara fermentadora tiene un mejor desempeño.
- Comprobar si los panes con mayor producción escogidos por su sabor han
tenido una mayor demanda por parte de los clientes, evaluando los registros de
ventas.
- Constatar si hubo reducciones de panes desechados, por suciedad o presencia
de elementos contaminantes asi como si la apreciación de los clientes sobre el
sabor de los panes es satisfactoria.
d. Actuar
- En caso se presenten fallas continuas imprevistas en el equipo de fermentación,
habrá que evaluar si se sigue realizando su mantenimiento o si es
económicamente factible adquirir una nueva fermentadora.
- En caso los panes que se producen en mayor cantidad no tienen la demanda
esperada, habrá que reevaluar que productos se deben producir más.
- De mantenerse reducidas los panes desechados habrá que mantener el sistema
de aseo, además de adecuar el proceso de fermentación a un estándar
2
CICLO DE DEMING
• Evaluar el mantenimiento de la • Consultar a un especialista para
fermentadora y planificacion. el plan de mantenimiento de la
• Determinar que sabores son máquina.
más agradables y cuales no • Determinar los panes más
para los clientes. solicitados a partir de una
• Determinar medidas de evaluación de los registros de
control, como aseo y ventas..
preparación adecuada de la • Dedicar tiempo para el aseo y
solución fermentadora. comparar la proporción de
insumos para la solución
fermentadora con una
Planear establecida.
Hacer
Actuar Verificar
6
CAPITULO 7: METODOLOGIA TAGUCHI
El Diseño de Experimentos es una herramienta que también puede llegar a ser usada en las
etapas de diseño de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variación del
desempeño de éstos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores
ambientales como medio para mejorar la calidad. La idea de diseñar productos y procesos cuyo
desempeño sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto
en las etapas de diseño a través del uso de Diseño de Experimentos ha sido la piedra angular
de la metodología Taguchi.
La filosofía Taguchi esta basada en un modelo aditivo de los efectos principales para la cual,
la presencia de interacciones es algo indeseable y en caso que en el proceso se encuentre una
relación de este tipo esta estomada como parte del error experimental
Por consiguiente, la filosofía Taguchi está basada en un modelo como el expresado en los
siguientes términos:
7
Otra característica clave de esta metodología son los arreglos ortogonales, los cuales no son
más que arreglos factoriales fraccionados en los que se basa como medio para la realización
del experimento, así como la utilización de una medida de variabilidad denominada razón señal
ruido (S/N) para la realización del análisis de resultados
8
Harina
1 A pesado
3
A maquina amasadora
sobadora
agua
4 Adherir huevos
Masa
3
A mesa de
trabajo
4 Dividir 110g
9
α
4 A mesa de trabajo
8 Dar forma
8 Poner en bandeja
8 Aplanar
8 Poner en carrito
4 Llevar a fermentador
4 Llevar a horno
Pan
4 Lleva a embolsar
10 embolsar
1
Tipo de pan Producción diaria Harina usada/día
Hamburguesa 576 panes 12 kg
Yema 576 12 kg
Integral 192 6 kg
Siabata 288 6 kg
Frances 288 6 kg
Manteca 288 6 kg
Anís 288 6 kg
Bages 144 3 kg
Caramanduca 96 2 kg
De los ingredientes
Se utilizan dos tipos de harina que son los mejores según la dueña
Harina Nicolini Premiun (Hacer tortas)
Harina Nicolini Especial
Los panes crocantes son los que se han sometido a un vaporizado
el azúcar y la sal son los ingredientes escogidos por la dueña como receta para que el pan tenga
buen sabor
La nutrición del pan se da por el grado de huevo y leche que estos tienen
Acerca de la competencia
1
Empresa Ubicación
Joyce Buenos Aires (Cayma)
Blue Joyce Zona 13
Alejoy Radio azul
Dulce Tentacion Buenos Aires
1
HA AZ SA MEJ LEV AG MA ESE HU TEMPER Tiempo
RI UC L ORA ADU UA NTE NCI EV ATURA de
NA AR DOR RA CA A OS DEL Ferment
DE AMBIENT acion
VAI E (min)
NIL
LA
600 900 90 60 160 500 600 125 4 Baja- 89
0 Moderada
600 900 90 60 160 600 500 130 6 Baja- 81
0 Moderada
600 900 150 50 140 500 600 125 6 Baja- 83
0 Moderada
600 120 90 50 140 500 500 130 4 Baja- 77
0 0 Moderada
600 120 150 60 140 600 600 130 4 Baja- 84
0 0 Moderada
600 120 150 50 160 600 500 125 6 Baja- 85
0 0 Moderada
650 900 150 50 160 500 500 130 4 Baja- 81
0 Moderada
650 900 150 60 140 600 500 125 4 Baja- 76
0 Moderada
650 900 90 50 140 600 600 130 6 Baja- 86
0 Moderada
650 120 150 60 160 500 600 130 6 Baja- 80
0 0 Moderada
650 120 90 50 160 600 600 125 4 Baja- 77
0 0 Moderada
650 120 90 60 140 500 500 125 6 Baja- 85
0 0 Moderada
1
VAI AMBIENT cion(
NIL E min)
LA
600 900 90 60 160 500 600 125 4 Moderada- 68
0 Alta
600 900 90 60 160 600 500 130 6 Moderada- 72
0 Alta
600 900 150 50 140 500 600 125 6 Moderada- 66
0 Alta
600 120 90 50 140 500 500 130 4 Moderada- 68
0 0 Alta
600 120 150 60 140 600 600 130 4 Moderada- 72
0 0 Alta
600 120 150 50 160 600 500 125 6 Moderada- 62
0 0 Alta
650 900 150 50 160 500 500 130 4 Moderada- 75
0 Alta
650 900 150 60 140 600 500 125 4 Moderada- 72
0 Alta
650 900 90 50 140 600 600 130 6 Moderada- 67
0 Alta
650 120 150 60 160 500 600 130 6 Moderada- 64
0 0 Alta
650 120 90 50 160 600 600 125 4 Moderada- 70
0 0 Alta
650 120 90 60 140 500 500 125 6 Moderada- 65
0 0 Alta
1
1
CONCLUSION:
El método de Taguchi recomienda que en la variable harina es mejor utilizar un peso de 6000
g. para obtener bajos resultados de producto defectuosos, en el azúcar se recomienda que
debería ser de 900 g para que esta tenga un mejor sabor y se delicioso, para sal se recomienda
usar 90 g mientras que en la grafica del mejorador vemos una variación amplia en la grafica de
10g donde se recomienda tomar 60 g de mejorador, mientras que la levadura si ams bien tiene
una ampliación de 20 g su variación grafica no varia demasiado lo cual se recomienda usar 160
g mientras que el agua no tiene demasiada influencia a pesar de la varian de 100 ml que pueda
tener, por otro lado la manteca si tiene una varian en la calidad del pan lo que nos recomienda
tomar taguchi es 600g mientras que en la esencia de vainilla seria de 130 ml, y en los huevos
una cantidad de 4 huevos.todo eso para la producción de 288 panes
Basandonos en la grafica de efectos principales del ruido y de las medias podemos analizar y
determinar el mejor tratamiento para el menor tiempo de fermentación de la masa, en la harina
es mejor utilizar 6000g, en el azucar 900g. en la sal 90g. en el mejorador 60g , levadura 160g
en agua 600 ml, en manteca 600g, esencia de vainilla 130 ml y huevos 4 unidades. Todo esto
para la elaboración de 288 panes.
FACTORES EFECTOS
HARINA 0.75
AZUCAR 2.25
SAL 0.42
MEJORADOR 0.92
LEVADURA 0.25
AGUA 0.25
MANTECA 0.58
ESENCIA DE 0.75
VAINILLA
HUEVOS 1.08
1
CONCLUSION PARETO- TAGUCHI:
En la grafica nos damos cuenta del factor que mas influye en la calidad del pan con el factor
de ruido de la fermentación es el del azúcar.
1
0.4 190 22 20 6
0.6 175 15 30 9
0.6 175 22 20 8
0.6 190 15 20 6
0.6 190 22 30 6
CONCLUSION:
Siendo esta la gráfica sin factores de ruido con una calificación aleatoria de muestreo y
tomando valores nominales, taguchi nos recomienda que el pan tenga un peso de 0,6g , que la
temperatura de horneado de 170 °C, que el tiempo en el horno sea de 15 min y el tiempo de
enfriado de 30 min. Todo esto para la buena calidad del pan.
1
FACTORES EFECTOS
PESO DEL PAN 0.5
TEMPERATURA 2
DEL HORNO
TIEMPO DEL 0.5
HORNO
TIEMPO DEL 1
ENFRIADO
CONCLUSION PARETO-TAGUCHI:
En la grafica nos damos cuenta que el factor que más influye en la presentación del pan es el
de la temperatura de horneado.
1
CAPITULO 8: METODOLOGIA AVA, ESIA
Matriz de análisis AVA 26 Como verificación de que el AVA cumple con requisitos cognitivos
de usabilidad y evaluación, se presenta la siguiente matriz, que se asume a un autodiagnóstico
realizado por el investigador.
Criterios:
2
2
Metodologia ESIA
Eliminar
Para llevar a cabo el rediseño se debe eliminar todas aquellas actividades que no generan valor
y mejorar aquellas actividades centrales que si agregan valor. En la tabla 3 se presentan las
actividades a eliminar:
2
Simplificar:
Una vez realizada la primera etapa (Eliminar), de tener eliminadas tantas tareas o actividades
innecesarias como sea posible, es importante simplificar las que quedan.
2
2
Integrar:
Las tareas simplificadas deben quedar integradas para conseguir un flujo sin obstáculos en la
entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio. En la tabla 5 se presentan la
descripción de la etapa de integrar.
2
Automatizar
La tecnología de la información puede ser una herramienta muy poderosa para acelerar los
procesos y ofrecer un servicio de más alta calidad a los clientes. Si se aplican a procesos ya
probados, dicho proceso mejorará. Cuando los procesos son problemáticos, entonces la
automatización puede hacer las cosas peor. Por lo tanto, es importante aplicar la automatización
después de haber eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso. Una vez
alcanzada la etapa de automatización, es posible regresar a las etapas anteriores y volver a
eliminar, simplificar e integrar tareas. En algunos casos, la automatización de ciertos aspectos
del proceso puede preverse desde el principio. Muchos negocios que se basan en la telefonía,
se apoyan en la tecnología de la información para facilitar a su personal de servicio los detalles
necesarios de clientes y productos que proporcionen un servicio preciso y rápido. Al aplicar la
reingeniería a estos procesos, la tecnología de la información será un factor importante a
considerar. A continuación se delinean algunas reglas prácticas para lograr un mayor éxito en
la automatización:
2
CAPITULO 9: ANDON
Definición general
ANDON es una expresión de origen japonés que significa “Lámpara”, “Linterna” o bien
“Señal”. El ANDON tiene la característica de emitir luz, es una ayuda visual que alarma y
resalta dónde se requiere la acción. ANDON significa ¡Ayuda!
Sistema andon
El ANDON es un sistema utilizado para alertar de forma visual y auditiva problemas que
puedan estar ocurriendo durante el proceso de producción. Da al operario o a la máquina
automatizada la capacidad de detener la producción al encontrarse alguna anomalía o problema
y de continuarla cuando esta se solucione.
Este sistema ayuda a que los responsables investiguen la raíz de los problemas y se tome
medidas a tiempo, para evitar que el defecto o la anormalidad siga produciéndose.
Los demás colores representan las categorías de fallo que se quieran identificar y se encienden
cuando se produzca un fallo de la categoría correspondiente.
Por ejemplo:
2
Naranja.- Falta de material
Azul.- Problema con el utillaje o la máquina
Características
Hay muchos tipos distintos de ANDON, si bien todos deben tener una serie
de características en común:
Con respecto al segundo punto. Un error frecuente en la implantación del Andon suele ser
dejarlo en una mera señal de anomalía. Si no se define qué debe hacer quién en el caso de la
aparición de la señal, la implantación no habrá alcanzado todo su potencial.
El ANDON es la herramienta que advierte de que el flujo está en peligro. Si se toma en serio
nos ayudará a mantener el flujo y nos beneficiaremos de ello. Si no, perderá su significado y
será poco menos que inútil.
2
Se debe tener en cuenta también que el ANDON es una señal. No nos garantiza que el problema
vaya a resolverse. No asegura que la anomalía no propague defectos en el proceso. Todo
depende de la reacción del personal ante la advertencia.
2
Solicitud de ayuda en paro.
Existen líneas preparadas para que el operario pare la máquina o incluso una línea de
producción completa en el caso de que el Andon advierta de un problema que se ha
propagado o se va a propagar inmediatamente a otras partes del proceso.
En tal caso, “tirar de la cuerda” (como la parada de emergencia de los trenes antiguos) o apretar
el botón de paro es algo incuestionable.
Factores clave
El Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta tecnología) se debe
dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá cuáles son los indicadores sobre
los que se hará el seguimiento continuo que disparará las alarmas.
En función de la importancia de las operaciones o los productos, puede que existan
Andons distintos con reacciones distintas. No todos los problemas tienen la misma
importancia ni requieren por tanto la misma movilización de recursos.
Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la “cadena de ayuda” que
puede hacer intervenir sucesivamente a distintas personas en el problema en unos
plazos definidos para reducir al mínimo el tiempo de reacción.
Si la resolución de las anomalías requieren acciones a medio-largo plazo, éstas deben
quedar bien definidas y el estado de resolución debe estar a la vista.
Importancia
Tener un control visual, en tiempo real, es un importante concepto que está relacionado
directamente a la mejora continua; en el lugar de trabajo puede ser posible que las maquinas
operen automáticamente, cuando las condiciones son normales, permitiendo a los trabajadores
tener control sobre las anormalidades y estar preparado a los cambios, aumentando su
productividad. Un sistema ANDON ayuda de forma eficaz y duradera a realizar las tareas con
éxito y orientación específica hacia los objetivos.
En el área de producción podemos encontrar algunas señales que nos ayudan a confirmar la
necesidad de un sistema ANDON en la industria. Las señales más comunes pueden ser las
siguientes:
3
Beneficios de contar con un sistema andon
Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.
Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las
condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y
más tiempo que solucionando anormalidades.
Son simples y fáciles de entender
Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en un reporte, los operadores
pueden divulgar averías inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en
ejecución en la fuente con evidencias aún frescas.
BIBLIOGRAFIA
3
• Acuña J. (2005). Control de Calidad: un enfoque integral y
estadístico. Cartago, Costa Rica: Tecnológica de Costa Rica.
• Gálvez M., (2009) Asociación Gremial de los Industriales del pan A.G. (INDUPAN).
3
3