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UFCD GESTÃO DE RECLAMAÇÕES E

1602 CONFLITOS COM CLIENTES E


FORNECEDORES

Formadora: Paula Coelho


Índice

Introdução ............................................................................................................................................. 2
1 Natureza dos conflitos ................................................................................................................... 3
2 Efeitos positivos e negativos dos conflitos .................................................................................... 4
3 Causas dos conflitos ...................................................................................................................... 5
4 Causas de tensões ......................................................................................................................... 7
5 Modos de lidar com o conflito ...................................................................................................... 8
6 Propostas de solução................................................................................................................... 11
7 Razões que provocam a insatisfação do cliente .......................................................................... 14
8 Gestão da agressividade do cliente ............................................................................................. 15
9 Gestão emocional ........................................................................................................................ 17
10 Quadro de competência emocional ............................................................................................ 19
11 Conceito, tipologia e caracterização de objecções e/ou reclamações........................................ 21
12 Perceção da reclamação e análise de causas utilizando o diagrama de causa e efeito .............. 25
13 Atitudes de base a uma comunicação eficaz e eficiente ............................................................. 30
14 Negociação e reconhecimento das atitudes pessoais potenciadoras do acordo ....................... 32
15 Conceitos e caracterização da confiança e suspeição ................................................................. 37
Bibliografia .......................................................................................................................................... 40

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Introdução

Âmbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de
curta duração nº 1602 – Gestão de Reclamações e Conflitos com Clientes e
Fornecedores, de acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações.

Objetivos

 Gerir reclamações e conflitos com clientes e fornecedores

Conteúdos programáticos
 Natureza dos conflitos
 Efeitos positivos e negativos dos conflitos
 Causas dos conflitos
 Causas das tensões
 Modos de lidar com os conflitos
 Propostas de solução
 Razões que provocam a insatisfação do cliente
 Gestão da agressividade dos clientes
 Gestão emocional
 Quadro e competência emocional
 Conceito, tipologia e caracterização de objecções/reclamações
 Percepção da reclamação e análise de potenciais causas utilizando o diagrama de
causa/efeito
 Atitudes de base a uma comunicação eficaz e eficiente
 Negociação e reconhecimento das atitudes pessoais potenciadoras do acordo
através da gestão construtiva de desacordos
 Conceitos e caracterização da confiança e suspeição

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1 Natureza dos conflitos

Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um


sentimento de hostilidade. Por outras palavras, é uma situação em que dois ou
mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos,
gerando atitudes de hostilidade.

Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida – desde murros que se


trocam quando ainda crianças por causa de um carrinho de brincar, até discórdias
sobre códigos de vestuário com os nossos próprios filhos.

No local de trabalho, discussões – alguns colegas de trabalho, clientes exaltados e


patrões que vacilam e depois fazem retaliações é o suficiente para nos convencer
de que a questão não é se devemos enfrentar o conflito, mas como o devemos
fazer.

O conflito, dentro das organizações com uma estrutura bem definida, pode
proporcionar alterações no equilíbrio da própria organização, no sentido em que
permite testar os limites dos poderes em simultâneo.

Assim, caso encaremos o conflito como um benefício e não como um perigo,


aprendemos a reconhecer o seu poder como agitador de situações e gerador de
novos eventos.

Visto pelo seu lado positivo, os conflitos podem ajudar-nos a resolver problemas,
medir a força dos nossos argumentos e a motivar-nos para nos distinguirmos.

Visto pelo seu lado negativo, todos os conflitos que se deixam crescer, podem
afetar a nossa produtividade e desgastar os nossos relacionamentos. O problema
aqui, é o aprendermos a gerir o conflito de modo eficaz. Isto é, começar por
compreender o que é na realidade um conflito.

Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que alguém


afetou ou está prestes a afectar de forma negativa, algo que nos é precioso. De
facto, quanto mais importante for para nós alguma coisa, mais forte será o conflito.

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Os conflitos podem ser categorizados em três formas fundamentais, baseadas nos
interesses que temos em jogo – Conflitos de objetivos, Conflitos de julgamento e
Conflitos normativos.

CONFLITOS DE OBJETIVOS – As partes em conflito têm objetivos que são


basicamente incompatíveis, estando cada uma delas a ameaçar os objetivos da
outra. A resolução deste tipo de conflito implica a reconciliação das ambições das
partes em confronto.

CONFLITOS DE JULGAMENTO – As partes diferem sobre assuntos factuais e


empíricos, por exemplo, uma das partes acha que a conclusão da outra está
incorreta. Aqui, as partes podem concordar nos objetivos, mas discordar quanto ao
modo de os atingir. A resolução envolve informação conjunta e introspeção para se
poder tirar uma conclusão que vá ao encontro dos padrões de precisão de ambas
as partes.

CONFLITOS NORMATIVOS – Uma das partes avalia a outra, baseada na forma


como ambas se deveriam comportar, por outras palavras, comportamento “correto”.
Este tipo de conflito mexe com as nossas noções de justiça, equidade e valores
morais. As violações aos padrões normativos podem provocar reações emocionais
de culpa e de raiva. A reconciliação dos conflitos normativos pode implicar um
pedido formal de desculpa ou uma reparação por danos causados pela parte
violadora.

2 Efeitos positivos e negativos dos conflitos

Atualmente a abordagem ao Conflito é positiva, pois é encarado como um fator de


mudança e um estimulador à criatividade e à inovação.

A abordagem tradicional ao conflito é exactamente o oposto. É algo negativo,


assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e
referem aspectos positivos e negativos do conflito.

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Alguns aspectos positivos do conflito são:

 Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas;

 Facilita a inovação, a mudança e a adaptação;

 Torna o clima organizacional mais entusiasmante;

 Reduz a preguiça social;

 As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar


a qualidade das decisões;

 Permite libertar tensões.

Alguns aspectos negativos do conflito são:

 Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro;

 Provoca impasses e atrasos no processo decisório;

 Provoca decréscimo nos níveis de satisfação;

 Reduz o empenhamento organizacional;

 Destrói a moral dos grupos e organizações;

 Suscita comportamentos de retaliação e irresponsáveis

3 Causas dos conflitos

Podemos agrupar em 4 tipos as principais causas de conflitos:

 Diferenças de personalidade;

 Existência de atividades interdependentes no trabalho;

 Metas diferentes;

 Recursos compartilhados.

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Diferenças de personalidade:

 São sempre invocadas como explicação para as desavenças entre pessoas


e trabalho;

 O diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de


desavenças, pois conhecendo a personalidade do oponente é possível
saber como lidar com ele.

Interdependência das tarefas no trabalho

 Existem vários estudos sobre fluxos de trabalho e padrões de interacção,


mostrando que as atividades exercidas e os sentimentos pessoais geram
uma interdependência das tarefas, e são apontados como uma das causas
do conflito organizacional;

 Sequência das operações na empresa.

Metas diferentes

 As metas implementadas por um departamento podem entrar em conflito


com as metas de outro departamento, isso significa dizer que existe tensão
e diferença entre os objetivos e metas das diversas unidades.

Recursos Compartilhados

Esta causa de conflito é muito comum nas organizações em virtude dos seguintes
fatores:

 Tempo do uso do computador;

 Utilização de verbas para aquisição de equipamentos;

 Espaço físico limitado.

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4 Causas de tensões

No dia-a-dia das organizações e até mesmo nas nossas vidas vivemos o conflito de
diferentes maneiras. Quantas vezes as pessoas não atravessam o nosso caminho,
dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos nossos objetivos?

Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões,
disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa
percepção e termina com a adopção de uma acção adequada e positiva.

Os conflitos têm origem na existência de tensões, mas as causas das mesmas são
diversas:

 Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a


incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

 Pelas diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação


para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas
características indesejáveis na outra parte envolvida;

 Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a


serem atingidas e que podem ser diferentes das de outras pessoas e de
outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de
seu alcance;

 Diferenças em termos de informações e percepções: tendemos a obter


informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referencias,
sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem
temos de conversar ou apresentar as nossas ideias, e que este outro lado
pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

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5 Modos de lidar com o conflito

Durante um conflito as posições que escolhemos afectam fortemente a direção do


seu resultado final, e determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar
insatisfeita.

As cinco posições do conflito:

EVITAR – É a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos.


Aqui, não tentamos satisfazer nem os nossos interesses, nem os interesses da
outra parte.

Por outras palavras, a nossa posição é a de não tomar qualquer posição, e o


resultado é um impasse, em que a frustração e a raiva se podem instalar. No
entanto, o evitar de um conflito pode ser útil, principalmente em situações em que
sentimos tratar-se de um assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer
hipótese de vir a satisfazer os nossos interesses.

ACOMODAÇÃO (baixa assertividade; alta cooperação) – Ao tomarmos uma


posição de acomodação durante um conflito estamos a fazer uma tentativa de
satisfazer interesses que não são os nossos. Quando nos acomodamos, estamos a
ser altamente cooperantes, mas não assertivos. Contudo o ir “acalmando” uma
discussão pode subjugar os nossos próprios interesses, e, no final, fazer com que
nos sintamos impotentes e revoltados.

Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situação e fazer com que a outra
parte aumente as suas exigências. Mesmo assim, há momentos em que, por
alguma razão válida, podemos optar pela acomodação, manter a harmonia e a
estabilidade na nossa organização, por exemplo.

COMPETIÇÃO – É o opositor direto da Acomodação. Quando competimos


estamos a tentar satisfazer os nossos próprios interesses, ao mesmo tempo que
mostramos muita pouca preocupação em satisfazer os interesses da outra parte.
De facto, estamos a agir no ponto extremo da falta de cooperação e da hiper-
assertividade. Não admira que nos confrontemos com outros. Esta situação

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clássica de conflito pode dar a impressão aos envolvidos no conflito de que não há
soluções à vista.

No entanto, ao mesmo tempo que a competição pode parecer uma escolha fraca,
ela pode ser viável. Por exemplo, perante emergências, tomadas de decisão
urgentes, implementação ou esforço de normas, em que não há tempo para
satisfazer os interesses de outrem.

O conflito construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir


assertivamente os seus interesses, é diferente da competição para se “ganhar a
todo o custo”.

COMPROMISSO (assertividade e cooperação moderadas) – Muitos de nós


pensamos no compromisso como uma técnica natural para a resolução de um
conflito. E de facto, ela pode ser parcialmente eficaz. Sendo uma posição
intermédia entre a competição e a acomodação, o compromisso significa que
desistimos de parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra parte. Isto
também é conhecido como “dividir as diferenças” ou “partilhar”.

Segundo este modelo, quando nos comprometemos, comportamo-nos com uma


assertividade moderada e também de um modo moderadamente cooperante. O
compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações
– quando estamos perante um prazo limite, quando os objetivos são demasiado
idênticos para permanecer incompatíveis, quando os assuntos são muito
complexos e não podem ser resolvidos atempadamente, etc.

COLABORAÇÃO (alta assertividade e cooperação) – A posição ideal é aquela


que para ser atingida requer mais paciência e maior empenho – é a colaboração.

Ao contrário da acomodação, da competição e do compromisso, que apenas


satisfazem parcialmente os nossos interesses, a colaboração satisfaz os interesses
de todas as partes. Quando assumimos uma atitude de colaboração, estamos a ser
altamente assertivos e altamente cooperantes. A colaboração é de particular
utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos para melhorar uma relação
de trabalho, quando os interesses em causa são demasiado importantes para

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serem comprometidos ou acomodados, e quando procuramos uma via construtiva
para alcançar o consenso.

A colaboração com êxito envolve várias etapas:

Descobrir interesses escondidos

Para descobrir os interesses que estão por detrás de um conflito, temos de estar
dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte – e acima de tudo, ouvir
activamente o que ela tem para nos dizer.

Aqui, podemos recorrer a algumas técnicas que nos podem ajudar a descobrir os
interesses que conduzem à resolução do conflito, tais como:

 Ouça activamente. Estabeleça contacto visual, e não interrompa. Deixe que


a outra parte ventile a sua raiva. Ao usar estas técnicas, não só está a
demonstrar respeito porque sabe ouvir os outros, como está a obter
informações que o podem ajudar a resolver o conflito;

 Faça perguntas que revelem vontade para compreender, tais como: “O que
tem a situação que o incomoda?”; “O que é que procura na realidade?” Não
faça perguntas que possam originar confronto, do género: “Como me pode
fazer isto?”

 Exprima interesses próprios, de um modo racional e não emotivo.: As suas


emoções devem ficar de fora.

 Não se desvie dos assuntos: Não tente adivinhar as razões da outra parte.

 Mantenha-se no presente; não vá buscar factos do passado desnecessários


à solução do problema.

 Acima de tudo: assuma a responsabilidade do seu papel no conflito.

Flexibilidade/firme

Só podemos progredir no sentido da colaboração se estivermos dispostos a ir para


além das nossas próprias margens. Por vezes assumimos posições rígidas durante
um conflito porque temos medo de perder caso não o façamos. Sentimos que os

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nossos interesses podem vir a ficar afectados. A melhor abordagem é a de nos
mantermos firmes quanto aos nossos interesses, ao mesmo tempo que assumimos
uma posição de flexibilidade em relação à nossa própria posição.

Se as posições estão em conflito, não é necessário que os interesses o estejam.


Pode haver espaço para adoptar esses interesses de modo a que, ambas as
partes, possam sair ganhadoras.

Intervenção de terceiros

Por vezes a actuação imparcial de um terceiro elemento no papel de moderador,


pode ajudar a conduzir-nos ao processo de colaboração, mantendo cada um dos
envolvidos centrados nos seus próprios interesses. O maior progresso neste
processo dá-se quando ambas as partes começam a ver o conflito como um
problema mútuo.

Benefícios a longo prazo

Apesar do tempo e do esforço necessário no processo da colaboração, este é o


modelo que maiores benefícios traz a longo prazo. As organizações não têm que
estar constantemente a gerir os mesmos problemas, pois o conflito foi resolvido
com satisfação de ambas as partes. A rotina gasta em energias preservadoras da
dignidade e da auto-estima dos intervenientes num conflito, pode agora ser
canalizada para coisas mais positivas, como sejam a tomada de decisões e a
melhoria do desempenho profissional.

6 Propostas de solução

Para se prevenir conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais os tipos de


situações que nas organizações são susceptíveis de provocarem conflitos, quer
entre duas ou mais pessoas (interpessoais) quer entre dois ou mais grupos
(intergrupais).

Basicamente, podemos citar as seguintes:

 Interdependência de funções

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Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante
provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.

Exemplo: O departamento de investigação e desenvolvimento que propõe um novo


projeto sem ter previamente falado com a produção, no sentido de conhecer as
dificuldades de implementação do mesmo.

Este tipo de situação é tanto pior quanto:

 Maior for o número de atividades num grupo que possam ser afectadas por
outros e possam afectar outros;

 Menos definidas estiverem as regras;

 Menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão da


empresa.

Como prevenir?

Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A interdependência só


deve existir quando for de todo impossível atingir os objetivos sem ela.

Exemplo:

Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais e a assistência


técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência criavam má
imagem da empresa, o que lhes dificultava as vendas. Uma vez que a assistência
técnica dependia directamente do director de logística (cuja função estava
relacionada com a importação, armazenagem, distribuição e assistência técnica),
criou-se um conflito entre ele e o seu colega da comercial.

Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a depender do


director comercial.

 Indefinição das “regras do jogo”

Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a indefinição das “regras


do jogo”. Quando as situações são ambíguas, normalmente dão azo a
interpretações em relação às quais as partes podem não estar de acordo.

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Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que
as dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que os deles,
que quando eles não trabalham é porque são preguiçosos e quando isso acontece
connosco é porque temos algum problema, etc. Tudo isto é verdade! Mas só para
nós…

Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a empurrar para os
outros, caso não exista uma definição de responsabilidades.

Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente, quando existem


tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer. Isto
acontece muito em empresas em rápido crescimento e envolvidas em ambientes
turbulentos. Se juntarmos a isto um líder pouco directivo, temos o cenário ideal
para a eclosão do conflito.

Como resolver?

Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser feitas


frequentemente reuniões para se analisarem todas as situações que por
ambiguidade foram mal resolvidas. Não interessa encontrar responsáveis, mas
prevenir futuros acontecimentos semelhantes. O mal, neste tipo de situações, é
que, por vezes, as pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem
para evitar a ocorrência de futuras situações problemáticas. E quanto mais
extremas ficam as posições, menor a probabilidade de se encontrarem boas
soluções.

 Interdependência de recursos

Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para conflitos é a
existência de interdependência de recursos. Em todas as situações em que exista
escassez de recursos em relação ao desejado é, como já vimos pela própria
definição de conflito, “meio caminho andado” para a sua existência.

Exemplo:

Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing afetar mais verbas
para a publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu colega.

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Como resolver?

Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto, deve evitar-se
tanto quanto possível resoluções subjetivas baseadas na maior ou menor
capacidade oratória das partes. Todas as decisões devem ser baseadas, o mais
possível, em factos, preferencialmente quantificados, procurando definir e explicar
o que ponderou na decisão. Quanto maior o secretismo maior a tendência para a
existência de um clima propício ao conflito.

 Mudança

Sempre que quiser fazer alguma mudança que envolva outras pessoas, podem
surgir situações suscetíveis de provocarem conflito.

O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo de
desejável, em especial quando o desejo de mudar provém de alguém que não ele
próprio.

Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem necessidade de


dominar os acontecimentos em que se vê envolvido. Saber prognosticar as
consequências dos seus atos e métodos de trabalho é algo que transmite
segurança. Quando se muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para
não falar no esforço adicional que normalmente é exigido para que as pessoas se
adaptem à nova realidade.

7 Razões que provocam a insatisfação do cliente

Nas empresas de serviços, o pessoal que assegura as diferentes prestações é


essencial para a avaliação que o cliente faz das suas qualidades e para a
satisfação pelo seu consumo, especialmente o que está em contacto direto com os
clientes.

O pessoal em contacto assume um duplo papel: defender os interesses da


empresa, contribuindo para que o serviço prestado esteja de acordo com os
interesses do cliente, proporcionando-lhe um nível elevado da satisfação.

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Assim, a gestão do pessoal deverá permitir que este assuma não só as suas
funções operacionais como, também, as funções de relacionamento com o cliente.

O estabelecimento de uma relação de confiança, pressupõe que a política de


recursos humanos seja conduzida no sentido de proporcionar aos colaboradores
da empresa um elevado grau de satisfação face às funções e papeis que
desempenha na organização, ao ponto de serem membros ativos, motivados, com
espírito de iniciativa, inovadores, responsáveis, com cultura orientada para a
satisfação do cliente.

Todos os clientes, na sua diversidade de características têm uma coisa em comum:


quando estão insatisfeitos, pretendem uma atuação eficaz por parte do fornecedor
ou prestador de serviços, independentemente de qualquer circunstância.

Como regra, quem faz o atendimento deverá ter uma atuação que compreenda os
seguintes passos:

 Colocar-se sempre no lugar do cliente;

 Procurar saber qual é a sua preocupação e como o poderá ajudar;

 Se o erro foi da organização, admitir o facto e pedir desculpa por qualquer


inconveniente;

 Demonstrar que a situação tem uma solução.

8 Gestão da agressividade do cliente

A agressividade corresponde a um estilo de comportamento. Caracteriza-se


essencialmente pela utilização de comportamentos agressivos para com os outros,
com o objetivo de fazer valer os seus direitos à custa da submissão dos outros.

A pessoa agressiva pretende dominar, valorizando-se à custa dos outros, os quais


tende a ignorar ou a desvalorizar.

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São geralmente pessoas demasiadamente críticas e controladoras que utilizam a
humilhação dos outros e a ironia para se defenderem de possíveis ataques à sua
pessoa.

Como sinais associados frequentemente ás pessoas agressivas, poderemos


destacar o falar alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos e
altivos, o olhar intenso.

Como lidar com um cliente agressivo?

Existem três passos básicos para lidar com um cliente que está zangado ou
nervoso por causa de algum problema com a nossa empresa:

 Não personalize as questões: esta é uma das competências do atendimento


ao cliente mais difíceis de aprender. Lembre-se de que não o estão a atacar
a si.

 Mantenha a calma e preste toda a atenção.

 Concentre-se no problema e não na pessoa: procure compreender as


necessidades do cliente e satisfazê-las na medida do possível. Dê-lhe
conhecimento daquilo que pode fazer.

Quais as atitudes a adotar no atendimento de uma reclamação?

Existem seis atitudes ou etapas que devem ser seguidas aquando do atendimento
de uma reclamação:

 Ouvir atentamente, demonstrando interesse e que você se importa com o


que ele está dizer. Fazer perguntas, de forma educada e com interesse,
ouvindo cuidadosamente as respostas, para conseguir mais detalhes
específicos sobre o problema;

 Repetir o que ouviu e conseguir o reconhecimento de que percebeu bem;

 Apresentar desculpas em nome da empresa, mesmo que não tenha sido


culpa sua e nunca coloque a culpa noutra pessoa. O cliente não quer saber
quem errou, ele quer é ver o problema resolvido;

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 Aceitar o sentimento do cliente (empatia) Procurar entender a posição do
cliente e dizer coisas que lhe mostrem que você se preocupa com o que ele
está a sentir, tais como "Eu posso entender como isto o está a incomodar"
ou "Eu compreendo que isto lhe causou problemas, mas vamos fazer
alguma coisa"...

 Explicar o que vai pôr em prática para resolver o problema;

 Agradecer ao cliente o facto de lhe colocar o problema.

Como deve atuar quando um cliente demonstra, claramente, que está muito
irritado?

 Nunca «sintonize» na frequência emocional do cliente quando ela é


negativa;

 Se ele falar alto, responda-lhe falando baixo e pausadamente;

 Se ele continuar irritado, mantenha a calma. Ele é a razão de ser do seu


posto de trabalho;

 Se ele o desafiar, ignore o desafio;

 Se ele o ameaçar, diga-lhe que decerto existem soluções mais fáceis para
resolver o assunto;

 Se ele o ofender, diga-lhe que o compreende mas que gostaria de ter uma
oportunidade de o ajudar.

9 Gestão emocional

A Inteligência Emocional é uma área de investigação psicológica que procura


definir o desenvolvimento global do indivíduo inserido no seu ambiente, interagindo
com outros. Valoriza as qualidades humanas e reflete que o sucesso (pessoal,
académico, profissional) passa muitas vezes pelas capacidades emocionais das
pessoas do que pelas capacidades intelectuais. Somos, de facto, controlados pelas

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nossas emoções, e conhecer a Inteligência Emocional é encontrar formas de
melhorar ou reconhecer a importância dos sentimentos e emoções.

Goleman (1996) define emoções como “sentimentos e os seus pensamentos


distintos, estados biológicos e psicológicos, gama de propensões para agir.

Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligência emocional.


Exemplifica como um Quociente de Inteligência elevado não garante sucesso
pessoal e profissional, mostrando que as pessoas bem sucedidas têm elevados
níveis de Inteligência Emocional.

De acordo com Goleman, esta envolve “sentimentos, consciência, motivação,


entusiasmo, perseverança que configuram traços de personalidade responsáveis
por atitudes de autodisciplina, de compaixão e de altruísmo, indispensáveis a uma
adequada e criativa adaptação social”.

A inteligência Emocional envolve cinco traços:

 Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos sentimentos;

 Gestão do humor, capacidade de controlar emoções e sentimentos de


angústia, depressão ou ansiedade;

 Motivação positiva:

 Capacidade de auto-motivação para obtenção de objetivos;

 Controle de impulso, capacidade de resistência à gratificação imediata.

Para Goleman, o indivíduo nasce com uma Inteligência Emocional geral, sendo que
os seus elementos sejam desenvolvidos através da interação social. As
competências emocionais podem ser estimuladas nas suas várias dimensões
através de programas pedagógicos que ajudem a reconhecer e controlar as
emoções e sentimentos.

Conhecer e saber trabalhar a inteligência emocional garante relações humanas


mais ricas, melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as
emoções, reconhecendo a sua base fisiológica.

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A questão da gestão das emoções tem que ser traduzida em competências, neste
caso em competências emocionais. É bom que se saiba que essas competências
emocionais se exprimem em questões tão importantes como:

 Tomada de decisão;

 Liderança;

 Capacidade de iniciativa;

 Comunicação;

 Criatividade e inovação;

 Relacionamento na base da confiança;

 Compromisso, lealdade e responsabilidade;

 Gestão da mudança;

 Inovações estratégicas e técnicas.

10 Quadro de competência emocional

As nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e planear, definem


de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas aptidões
mentais inatas.

Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras


pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ação, no
cumprimento de um objetivo.

As competências emocionais vêm ajudar a orientar o comportamento e o raciocínio


de maneira a obter melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e
ampliadas.

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A Inteligência Emocional traduz-se na nossa capacidade de:

 Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas

 Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades

 Termos persistência na concretização dos nossos objetivos

 Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoções e com


as das outras pessoas.

Isto implica auto-consciência, motivação, persistência, empatia e entendimento e


características sociais como persuasão, cooperação, negociação e liderança.

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11 Conceito, tipologia e caracterização de objecções e/ou
reclamações

O que é uma objecção?

São os degraus da escada que conduzem ao êxito em vendas, anunciam a


intenção de compra por parte do cliente e apontam para a venda, é a indicação
dada pelo cliente de que deseja saber mais, é um auxiliar de venda e não um
impedimento.

Há dois tipos de objecções: Aquelas que as pessoas utilizam para ganhar tempo e
as de impedimento real da compra por falta de condições. Na primeira, o agente
deve utilizar todos os conhecimentos para mostrar ao cliente como poderá
satisfazer as suas necessidades; na segunda o agente tem um impedimento real
da compra e aceita-a.

Pode-se dizer que:

 Quanto melhor for a apresentação do produto, menos objecções haverá;

 Cerca de 70% das objecções surgem de uma apresentação mal feita e


incompleta, quando se preocupa em conhecer a verdadeira necessidade do
Cliente e dar-lhe um produto adequado;

 As objecções podem ser apenas dúvidas para se convencer da compra. O


Cliente quer que o convença da sua decisão, procura segurança;

 É melhor que se exponham todas as dúvidas e objecções, pois pode-se


sempre responder.

Resposta às objecções

Cinco atitudes relativamente à rejeição

 Nunca ver um fracasso como fraca

 sso ou rejeição como rejeição, mas sim como uma experiência que dá
ensinamento;

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 Nunca ver um fracasso como fracasso, mas sim como um estímulo negativo
de que se necessita para alterar a orientação;

 Nunca ver a rejeição como rejeição, mas sim como uma oportunidade de
praticar as técnicas e de aperfeiçoar o modo de as aplicar;

 Nunca ver uma rejeição como rejeição, mas sim uma oportunidade para
desenvolver o sentido de humor;

 Nunca ver o fracasso como fracasso, mas apenas como o jogo que se deve
jogar para se ganhar.

O que é uma reclamação

Talvez seja a parte mais difícil em qualquer tipo de venda ou de prestação de


serviço, mas é uma das tarefas fundamentais e às quais se tem que dar a melhor
atenção e ter o maior cuidado.

Normalmente, os clientes a que se resolve uma reclamação de modo satisfatório


tornam-se clientes fiéis e passam a palavra de confiança e credibilidade a outros.

Em caso de reclamações, por parte de um cliente, a primeira coisa a fazer é


oferecer assistência e nunca resistência, é manter a calma e o autocontrole de
modo a levar o cliente a acalmar, nunca reagir de modo impulsivo ou agressivo
para não despoletar qualquer reacção semelhante por parte do cliente.

Depois deve-se ouvir e deixar o cliente falar até acabar e acalmar, sendo esta a
melhor forma de conhecer os detalhes e nos dar algum tempo para Acão.

A reclamação é uma enorme oportunidade para corrigir os erros da empresa e


evitar que os mesmos problemas ocorram com outros clientes.

Se você não tem recebido muitas reclamações dos seus clientes, não pense que
isso quer dizer que o serviço prestado não tem falhas. Pesquisas mostram que
apenas 4 % dos clientes insatisfeitos reclamam, restando uma percentagem de
96% que não.

22
Além disso, cada cliente insatisfeito fala da sua má experiência com outras 9 ou 10
pessoas, também para cada cliente que reclama, existem em média outros 26
clientes com problemas. Normalmente, 6 deles são graves.

Mas porque é que a maioria dos clientes não reclama?

Os clientes não reclamam porque não acreditam que a reclamação vá resolver o


problema, pois julgam que a empresa não se importa. Infelizmente, isto é muitas
vezes o que acontece.

Geralmente, o cliente é recebido com má vontade, com cara feia e por uma pessoa
que fica na defensiva, tentando definir quem é o culpado pelo problema em vez de
agir para solucioná-lo. Geralmente, o cliente é forçado a gastar o seu tempo,
escrevendo cartas ou juntando provas para solicitar a solução de um problema e,
na maioria das vezes, não recebe uma resposta adequada.

As reclamações são oportunidades valiosas. Em média, custa 5 vezes mais atrair


um novo cliente do que para manter um cliente atual. Sem dúvida que manter um
cliente satisfeito é muito mais vantajoso para a empresa do que perdê-lo, pois se
mantivermos os nossos clientes satisfeitos, eles farão uma publicidade positiva
gratuita para a sua empresa junto de outros potenciais clientes.

Ao reclamar o cliente dá-nos a oportunidade de satisfazê-lo e mantê-lo como


cliente. Cerca de 54% a 70% dos clientes que reclamam voltarão a fazer negócios
com a nossa empresa, se as suas reclamações forem atendidas, e 95 % dos
clientes que reclamam voltarão a fazer negócios com a nossa empresa, se suas
reclamações forem atendidas com rapidez.

Se realmente deseja ouvir as reclamações dos seus clientes, você deve ter um
processo de atendimento de reclamações que estimule os clientes a reclamar, de
forma a corrigir falhas e encantar seus clientes de forma a torná-los realmente fiéis.

Aqueles que atendem os clientes directamente devem fazer perguntas que possam
revelar possíveis reclamações ou insatisfações quanto aos diversos produtos ou
serviços que a empresa oferece.

23
Outro meio de facilitar a reclamação por parte do cliente é disponibilizar um cartão
de reclamação, que pode ser pré-formatado, pedindo ao cliente para indicar qual o
aspecto do produto ou serviço que não o agradou.

O cartão deve ser simples, com um espaço reservado para o cliente descrever o
problema e também o que ele gostaria que fosse feito para corrigi-lo. Devem ser
incluídos campos para o nome, morada e telefone do cliente, para que você possa
entrar em contanto e apresentar possíveis soluções ou simplesmente para
agradecer a contribuição.

O livro de reclamações é um dos meios mais práticos e comuns para o cliente


apresentar queixa. Quando algo não corre bem na prestação de um serviço ou na
compra de um produto, o cliente pode solicitar este livro e reclamar logo nesse
local, sem nenhum encargo.

Mesmo que a entidade a quem a queixa é enviada já não possa solucionar o


problema, esta forma de reclamar pode ajudar a evitar que outros clientes sejam
prejudicados pelas mesmas razões.

Inicialmente, o livro de reclamações estava à disposição, entre outros, nos


seguintes estabelecimentos:

• Empreendimentos turísticos, restaurantes e bares, agências de viagens,


turismo rural, espaços de jogo e lazer, campos de férias e termas;

• Escolas e centros de exames de condução e centros de inspecção


automóvel;

• Clínicas, laboratórios, hospitais e centros de reabilitação privados;

• Mediadoras imobiliárias e agências funerárias;

• Instituições privadas de solidariedade social e serviços de apoio social e


domiciliário.

A partir de 2006, as alterações à lei obrigam a que o livro de reclamações seja


apresentado ao cliente, sempre que for pedido nos seguintes locais:

24
• Jardins-de-infância e creches, centros de atividades de tempos livres, lares
e instituições com acordos de cooperação com os centros distritais de
segurança social (como cantinas sociais, por exemplo);

• Cabeleireiros, institutos de beleza, estabelecimentos de tatuagens e


ginásios;

• Prestadores de serviços de transporte, telefone, água, gás, eletricidade,


acesso à Internet e correios;

• Lojas de venda a retalho e estabelecimentos de comercialização ou


reparação de automóveis;

• Postos de abastecimento de combustíveis, parques de estacionamento;

• Recintos de espectáculos;

• Seguradoras, mediadores e corretores de seguros, instituições de crédito e


estabelecimentos do ensino particular e cooperativo.

A reclamação é registada no livro em triplicado. O responsável do estabelecimento


entrega ao cliente o duplicado da queixa e tem cinco dias úteis para enviar a sua
cópia à entidade competente para a apreciar. O cliente pode proceder também ao
envio da queixa para aquela entidade, para se assegurar de que esta chega ao
destino. Uma terceira cópia da reclamação permanece no livro, não podendo dele
ser retirada.

Depois de analisar o que foi escrito, o organismo competente decide se deve ou


não penalizar o estabelecimento ou instituição. Se os dados não forem suficientes
para avançar com o processo de contra-ordenação, o estabelecimento tem um
prazo de 10 dias para apresentar alegações em sua defesa.

12 Perceção da reclamação e análise de causas utilizando o


diagrama de causa e efeito

Atender Reclamações

25
Como vimos no ponto anterior, existem inúmeras maneiras de solicitar
reclamações, basta ter vontade e pensar em formas de facilitar o processo para os
clientes. Mas, apenas incentivar os clientes a reclamarem não é suficiente.
Precisamos de saber lidar com as reclamações que recebemos.

Muitas vezes, os clientes tomam a iniciativa de reclamar porque estão insatisfeitos


com alguma coisa, estão nervosos e ansiosos por uma resposta imediata. Isso
pode tornar as coisas difíceis para quem faz o atendimento, se não souber lidar
com a situação.

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o


"efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse efeito.
É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo.

Para cada efeito existem seguramente inúmeras causas dentro de categorias


designadas de 6 M’s:

 Método;
 Mão-de-obra;
 Matéria-prima;
 Máquinas;
 Mensuração;
 Meio ambiente.

Nas áreas de serviços, utilizam-se como categorias básicas:

 Procedimentos;
 Pessoas;
 Ponto;
 Políticas;
 Medição;
 Meio ambiente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de


peixe e daí o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma

26
definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e
selecionadas.

Para urna melhor análise, quando examinar cada causa, observe factos que
mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre-se de
eliminar a causa e não o sintoma do problema.

Componentes

1- Cabeçalho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).

2- Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado


direito, desenhado no meio da folha.

3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito.

Usualmente desenhada no meio da folha

4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são
desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central

5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito

As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria.

27
6- Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica. São ramificações de
uma causa.

O efeito, ou problema é fixado no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são
listadas de lado esquerdo.

Razões e benefícios

Razões

 Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema;

 Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou


característica de qualidade;

 Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao


efeito ou característica de qualidade;

 Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do


desconhecido ou esquecimento de entras causas potenciais.

Benefícios

 Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo;

 Regista visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e


actualizadas;

 Provê urna estrutura para o brainstorming;

 Envolve todos.

Etapas de análise

 Definir o efeito: Algumas vezes, o efeito é um problema, como "erros em


pedidos". Outras vezes é alguma coisa que necessita ser descrita em termos
de qualidade: como "desenvolver o melhor treinamento em motivação
gerencial".

 Gerar ideias: "Brainstorming" é uma maneira de um grupo gerar muitas


idéias num curto espaço de tempo.

28
 Identificar a principal categoria: Baseado na lista de ideias, gerar uma lista
de categorias. Reduzir o número de categorias, se algumas são comuns a
outras. Verificar se as ideias se ajustam dentro das categorias
estabelecidas. O diagrama de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7
categorias.

 Avaliar as ideias: A avaliação pode conter a explanação de ideias, o


agrupamento das que estão fortemente relacionadas, ou sua eliminação.

 Projectar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa


e efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele, projete uma folha
de colecta de dados para obter as informações para validar a causa real.

 Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis,


somente os dados indicarão as causas reais. Quando o diagrama de causa
e efeito é utilizado para fins de planeamento, concentre a atenção sobre um
resultado desejado.

Exemplo

Um diagrama de causa e efeito para as reclamações dos clientes de um


restaurante. Se os clientes reclamam que o empregado de mesa é rude, deve-se,
antes do gerente tomar qualquer ação, identificar a causa deste comportamento.

Neste exemplo, os empregados de mesas são rudes porque estão sempre com
pressa, e estão sempre com pressa porque atendem muitas mesas. Então o
processo de atendimento das mesas deveria ser o foco da ação do gerente, em
vez de advertir os garçons para serem mais educados.

29
13 Atitudes de base a uma comunicação eficaz e eficiente

A perceção humana no processo de comunicação

Num primeiro significado, percecionar é tomar contacto com o mundo que nos
rodeia.

A palavra "perceção" provém do latim e significa, na sua forma original, colheita ou


recolha. Assim, a perceção é estabelecer uma relação entre o sistema e o meio
ambiente, isto é, uma relação que visa a integração entre um organismo vivo e o
mundo, através de uma recolha de dados do meio ambiente relevantes para o
momento.

A perceção é um conceito que se aplica não apenas ao homem, mas a todos os


organismos. Sendo definida como um processo de extrair informação, verifica-se
que o mundo percecionado não é igual ao mundo físico, nem em termos
qualitativos nem em termos quantitativos.

O mundo percecionado não passa de uma interpretação do mundo físico, o que


implica que não haja uma identidade completa entre o que nós percecionamos e a
realidade física. Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há
para ouvir. A perceção dos objetos ou das pessoas não é um mero processo de ver
o que existe. Os psicólogos e os fisiologistas acreditam que a perceção é sempre
seletiva.

Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes:

A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem como os seus


potenciais efeitos sobre os interlocutores:

 Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande certeza da
nossa parte de que nós é que sabemos, de que nós é que somos o
exemplo.

Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe nada do
assunto!” ou,

“Isso é desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca sucederia!”

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 Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado emocional da
pessoa a quem é dirigida. Se por um lado pode ser muito positivo (em
situações em que se tenha alcançado algo de bom e estejamos contentes),
também pode dar-se o reverso da medalha (em situações onde predomine
um estado de tristeza ou desespero). Este tipo de atitude pode também visar
o conformismo.

Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou, “Também já passei por
isso e sofri como estás a sofrer.”

 Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de


necessidades como a autonomia ou realização, embora possa ser útil a
pessoas com elevada necessidade de segurança em situações em que se
sintam “perdidas”.

Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de decidir qual a
melhor oferta. Vê bem todas as vantagens e desvantagens antes de te decidires.”

 Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros, pondo-


lhes rótulos.

Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou, “Compreendo… acha-se uma nulidade.”

 Investigação (Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do


conhecimento, a recolha de informações, e deriva da nossa necessidade de
curiosidade e de realização (querer saber mais). Esta atitude pode ser
perigosa se o nosso interlocutor se sente invadido na sua esfera individual.

Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou, “Tu estás mesmo aborrecido
com as injustiças do teu chefe.”

 Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas


compreensão a um nível profundo e sincero dos sentimentos dos outros sem
fazer qualquer juízo de valor. É um tipo de comunicação que põe os nossos

31
interlocutores inteiramente á vontade, não receiam ser julgados, mal-
entendidos, ajudados ou apoiados. Simplesmente sabem-se compreendidos.

Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é ?… Sentirmo-nos vítimas de injustiça é


desmotivador…” ou, “É de facto duro quando sentimos que o nosso talento não
produz os “frutos” que pensávamos. Deixa-nos mesmo desalentados.”

14 Negociação e reconhecimento das atitudes pessoais


potenciadoras do acordo

Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em dois cenários distintos:

 Sendo nós parte conflituante;


 Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem
estarmos diretamente nele envolvidos.

Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode acontecer:

 O CAMINHO DA RECUSA

A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. Chamarei a este


comportamento o caminho da recusa.

A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado, é fase da


incubação. É a fase em que as pessoas se sentem incomodadas pelas ações dos
outros e começam a acumular tensão interior. É o que vulgarmente chamamos
atitude de revolta.

Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em inquietação. Se a


situação prevalecer transformar-se-á em ansiedade, podendo evoluir para estados
patológicos graves como a neurose, a obsessão ou mesmo o esgotamento.

Isto é o que pode acontecer às pessoas que evidenciam comportamentos não


assertivos, ou passivos. Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se
pela violação permitida pelo próprio da sua esfera individual. Uma pessoa passiva
falha na defesa do que acha que são os seus direitos, e quando o tenta fazer, fá-lo
de uma forma tímida, receosa, quase pedindo desculpa.

32
A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria, estando
apenas interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s) envolvida(s) na situação.

Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de contribuir para
tomar decisões que a envolvem a ela e, provavelmente, a outros.

O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente usada,


incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si.

Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é nada
agradável. É preciso estar constantemente a interpretar o que o outro está a pensar
ou a sentir, uma vez que ele não o revela.

Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus direitos é serem
agressivas. Mais, muitas destas pessoas crêem firmemente que os outros é que
têm obrigação de saber “até onde devem ir”. Se alguma vez pensar isso, lembre-se
de que nem todos têm a sua sensibilidade social!

 O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO

Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não faz tardar a
comunicação da sua divergência à outra parte. Só que de uma forma agressiva,
transformando as fases de disputa e de eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”,
de onde só podem ocorrer duas situações: ou a ruptura – as partes cortam
definitivamente relações, com todos os custos que daí poderão advir – ou a
dominação – onde uma das partes se sobrepõe à outra pela força, com todos os
efeitos negativos daí decorrentes.

Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas agressivas.

Este tipo de interacção viola, nitidamente, a esfera individual dos outros. O objetivo
é magoar os outros, que julgamos culpados de alguma situação que nos
desagrada; é dominar o interlocutor, é forçar a outra pessoa a perder.

“…Eu ganho, tu perdes”!

Apresentamos como principais motivos da agressividade, como padrão de


comportamento, os seguintes:

33
 As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa;

 Considerá-lo como o único possível para lidar com a situação;

 O “transbordar do copo”;

 Deslocamento (mecanismo de defesa);

 Más experiências passadas;

 Processo de socialização.

 O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO

É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas soluções


aparecem. É no respeito, por nós e pelos outros, que encontramos a via equilibrada
do sucesso.

É utópico acreditar num mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam
interceções nas esferas individuais dos outros. Mas, como alguém disse no
passado, a nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos outros.

A forma de seguir esta via é possível através do comportamento assertivo.

Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que implica mais do que
simplesmente comunicar. Assertividade envolve a defesa do que consideramos ser
a nossa esfera individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar
abusivamente na esfera individual dos outros.

Definimos o modelo como sendo: Isto é o que eu penso, isto é o que eu sinto, isto é
como eu vejo as coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se, embora
esteja aberto e interessado em entender a tua posição.

Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um profundo


respeito por nós próprios e pelos outros. Ao sermos assertivos, não ferimos a
susceptibilidade de ninguém. Simplesmente comunicamos o que verdadeiramente
pensamos e sentimos das situações em que estamos envolvidos, o que
entendemos ser o objetivo a atingir e a maneira de o fazer, embora sempre abertos
aos argumentos dos outros.

34
Damos informação, não a escondemos nem ficamos à espera que alguém a
apure… comunicamos, não agredimos!

 REPRESSÃO

Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se manifeste ou


simplesmente ignora-o. Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as
coisas correr, arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí
podem advir para a produtividade ou ambiente social.

Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências nefastas, existem pelo


menos duas circunstâncias em que semelhante comportamento pode ser
justificado, caso se trate de uma divergência sobre algo de pouca importância
(diferença de opiniões sobre assuntos não relacionados com trabalho, cujo
desenrolar dos acontecimentos se encarregue de resolver a questão, por exemplo).

 DILUIÇÃO

Utilizando este tipo de actuação, existem duas técnicas às quais se podem apelar:
suavizar o conflito ou apelar para objetivos significativos para as partes
conflituantes, os quais não se conseguem atingir sem a cooperação mútua.

Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade as diferenças


entre elas não são assim tão grandes, que sempre existem alguns pontos em
comum. Pode também passar por tentar que as partes se sintam menos ofendidas
com algo que tenha sido dito.

Este tipo de actuação dificilmente produz resultados efectivos na resolução do


conflito, simplesmente porque, agindo assim, não estaremos a lidar com a situação
que na realidade está na origem do conflito.

No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se encontra na fase de


eclosão (ou lá perto), para evitar uma escalada.

Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre empregados antigos e
empregados novos de uma empresa em torno de problemas como valores e

35
filosofias de gestão. Suavizar pode fazer com que as divergências não se alastrem
a assuntos importantes que interfiram directamente na produtividade da empresa.

A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção das partes em


objetivos que sejam significativos para ambos. Em vez de “atacar” o conflito real,
tenta-se desviar a atenção dos grupos para objetivos de médio/longo prazo,
comuns a ambos. De certa forma, é uma tentativa de tornar insignificante a disputa
atual, tendo em consideração a magnitude do que pode estar em risco no futuro.

 CONFRONTAÇÃO

Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos conflitos de maneira


que possam produzir resultados úteis para a empresa.

Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre si passa, antes
de mais, pela identificação e assunção do verdadeiro conflito. Sem que se conheça
exactamente o que está na base de uma disputa, não é possível resolvê-la.

Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim a sua ação


deve ser conduzida.

Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite essa parte a


manifestar o seu descontentamento o mais rapidamente possível, para se evitarem
aqueles efeitos geradores de tensão e ódios que foram referidos atrás.

Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que as partes


estejam na posse do maior número possível de informação sobre o assunto em
disputa, por forma a reduzir, ao máximo, os efeitos da informação incompleta. Caso
seja sobre assuntos comportamentais é bom que a outra parte saiba exactamente
qual o efeito e interpretação que isso está a ter para as pessoas envolvidas.

A fase seguinte é a disputa. No entanto, prefiro chamar-lhe agora fase de resolução


do problema. Isto porque, ao invés de ir disputar seja o que for, cada um de nós
terá a responsabilidade de garantir que toda a análise do problema irá decorrer
num ambiente assertivo, sem a mínima hipótese de progredir para a fase de
eclosão. É a nossa capacidade de o conseguir que nos torna gestores de
problemas.

36
Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão, pode tornar-se
necessário utilizar, primeiramente, uma ação de diluição do conflito para depois se
poderem encetar as diligências acima mencionadas.

Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma vez dados os
acontecimentos, jamais se poderão ignorar. Da mesma forma que, ignorando-os,
eles não deixam de ter acontecido, também a agressão e os rancores não os
eliminam, antes os aumentam.

15 Conceitos e caracterização da confiança e suspeição


Um dos sucessos da negociação passa por transmitir uma atitude positiva, ou seja, ser
capaz de encarar e gerir o conflito como normal e construtivo.

O conflito baseia-se na diferença de interesses entre as partes envolvidas num processo


de negociação, esta diferença de interesses pode ser materializada através de ideias e
interesses formulados pelas partes, ou pode, simplesmente, derivar de diferentes
percepções dos desejos e expectativas de ambas as partes.

O conflito, no processo de negociação, é um dos aspectos que permite aos negociadores


adquirirem competências.

Competências essas que depois de aprendidas fornecem autoconfiança e coragem para


poder conduzir correctamente um processo de negociação e, acima de tudo, são linhas
orientadoras de defesa que servem de apoio quando se gera um desafio.

A nossa atitude é extremamente importante quando se fala em negociação, isto porque as


atitudes influenciam a tomada de decisões. Os objetivos que queremos alcançar são
controlados por essas mesmas atitudes, por conseguinte, controlam o modo como se
negoceia e o seu resultado.

Desta forma existem atitudes negativas que devem ser evitadas aquando de um processo
de negociação:

 Preparação inadequada, pois esta “desenha um quadro das opções e permite uma
flexibilidade planeada nos pontos decisivos”;

 Ignorar o princípio dar/receber, já que “cada parte necessita de concluir a


negociação sentindo que ganhou algo”;

37
 Utilizar comportamentos intimidatórios, pois “a investigação mostrar táticas mais
duras provocam resistências mais duras. A persuasão, e não a superioridade,
contribui para bons resultados.”

 Ser impaciente pode gerar resultados indesejados, logo deve-se “dar tempo às
ideias e propostas para atuarem”.

 Demonstrar irritação pode provocar a rutura do processo negocial, pois


“sentimentos negativos fortes são obstáculos à criação de um ambiente de
cooperação e de inovação”.

 Falar muito e escutar pouco, “pois temos que saber ouvir, perguntar e apresentar
as nossas ideias de forma clara e objetiva.”

 Argumentar em vez de influenciar “faz com que a nossa posição seja mantida pela
educação e não pela teimosia”.

 Ignorar o conflito “pois este é a substância da negociação”.

Fazer uma análise ao que possamos definir como prática negocial estaria a restringir as
nossas práticas do dia-a-dia, pois em tudo o que façamos, quer queiramos quer não,
estamos a negociar. Desde acordar o aumento do ordenado com o nosso chefe até tomar
uma decisão familiar. Assim podemos dizer que a negociação é gerada por princípios
influenciados pelos nossos comportamentos de satisfação ou insatisfação, da mesma
forma que, ao tomarmos decisões no dia-a-dia, estas podem influenciar o processo
negocial.

Quando pensamos demasiado ou até mesmo falamos demais, poderá ser uma forma de
estarmos a dar a conhecer os nossas fraquezas e facilitar ao adversário o seu poder de
decisão. Para que não sejamos derrotados/vencidos psicologicamente devemos, ter em
conta, duas das ferramentas mais influentes na condução de um diálogo, ou seja, a
linguagem e o tom de voz utilizados.

É cada vez mais evidente o número de situações em que cada um quer participar nas
decisões que lhe dizem respeito. Este cenário resulta em grande parte pelo crescente
número de ocasiões que exigem uma negociação e onde o conflito é uma “indústria” em
franca expansão, pois as pessoas utilizam a negociação como uma prática para lidar com
as suas diferenças e tomam a maior parte das suas decisões por via negocial.

38
Este fenómeno remete-nos para a análise de aspetos que envolvem e resultam do
processo de negociação, e que cada vez mais irradiam o interesse em desenvolver temas
e áreas relacionados com aspetos de índole económica, social e humana.

Neste sentido, é importante referir que, quem toma decisões perante um processo negocial
ou em qualquer outra condição está sujeito a cometer erros, mas, principalmente na
negociação, é importante ter em conta esses erros que podem interferir, quer positiva, quer
negativamente nos resultados. Um desses erros é o “excesso de confiança”.

Esta característica resulta de uma atitude/comportamento em que o negociador sobrestima


as hipóteses de sucesso e ignora outras fontes precisas de informação, conselhos,
recomendações e até mesmo sugestões de terceiros.

É um género de refutação que incute no indivíduo características suscetíveis a alterações


no comportamento que o levam a firmar-se perante os outros, estabelecendo, como tal,
num dado momento, uma disputa que gera hostilidade e resistência à resolução dos
problemas, concedendo, desta forma, uma perspetiva na possível obtenção de benefício
igual ou superior ao desejado.

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Bibliografia

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