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Consultores
Consultoría Realizada a:

Garrimotor Ltda

CONSULTORES

EVELYN PAOLA ESPITIA VARGAS


SEBASTIAN SALAMANCA NIÑO
DAVID RICARDO HURTADO PRIETO

BOGOTÁ, D.C
MARZO DE 2015
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1 OBJETIVO GENERAL 2
2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 2
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3
3. DIAGNOSTICO 5
3.1 Diagnostico Externo 5
3.1.1 Pestel 5
3.1.2 Fuerzas Porter 8
3.2 Diagnostico interno 11
3.2.1 Hechos descubiertos 12
3.2.2 Recomendaciones 15
4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 16
4.1 Formulación del problema 16
5. PLAN DE MEJORA 17
5.1 Estrategia de Mercadeo 17
5.2 Impacto Financiero 20
6. ANEXOS 21
6.1 Estados Financieros 21
6.1.1 Análisis Vertical 21
6.1.2 Análisis Horizontal 23
6.1.3 Indicadores 25
7. REFERENCIAS 25

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1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio interno y externo que sirva como base para la identificación integral
de las diferentes condiciones que afectan al desarrollo de GARRIMOTOR LTDA.
Plantear una solución al problema identificado con el fin de que la empresa tenga
avances financieros en los próximos 5 años.

2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Realizar un diagnóstico interno y externo que sirva como base para la


evaluación de la empresa.
 Definir las estrategias propuestas para el plan de mejora.
 Realizar una proyección de cifras a partir de la implementación del plan de
mejora.

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3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Basado en los estados financieros, la empresa en estudio GARRIMOTOR LTDA,


presenta los siguientes antecedentes:
 Las ventas decrecen después del 2010, debido a la perdida de la licitación con el
Ministerio Interior, representada en $1.117.099 millones, cayendo el 10,84% al
2011, y aun así, las ventas para los siguientes periodos continúan decreciendo
el 4,48% para el 2012.
 En consecuencia a la disminución de las ventas, la acumulación de inventarios
se refleja al año 2013 teniendo una participación del 52,36%, indicando de igual
manera, que su rotación va en aumento.(Grafico 1.)

Grafico.1: Rotación de inventarios Empresa Garrimotor Ltda.

ROTACIÓN DE INVENTARIOS (Dias)


250
229
200 208
190

150
141
DIAS

100 Series1

50

0
2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014
PERIODOS

Fuente: Elaboración propia

 La rotación de los inventarios en el sector se da a 75 días, en comparación con


la organización en estudio la empresa triplica su valor, evidenciando una
deficiencia en sus ventas.
 La empresa no tiene flujo de caja, su rotación de cobro se da entre 53 y 60 días,
pero comparado con el sector es eficiente ya que la recuperación de caja es
igual a 60 días, es decir que su afectación en liquidez se presenta por pagos a
obligaciones financiera reduciendo su margen de dinero.

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Grafico 2: Rotación de cobro Empresa Garrimotor Ltda.

ROTACIÓN DE COBRO (Dias)


59
58 58
57
56
55
DIAS

54 54
53 53 Series1
52
51 51
50
2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014
PERIODOS

Fuente: Elaboración propia

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3. DIAGNOSTICO

3.1 Diagnostico Externo

3.1.1 Pestel

3.1.1.1 Legislación Importaciones e Importaciones

La firma de tratados de libre comercio y acuerdos comerciales con otros países


obligan a modificar la legislación sobre las exportaciones e importaciones. La
sensibilidad es alta, la afectación es positiva y es una oportunidad porque la
legislación de las exportaciones e importaciones permite que todos los tramites se
realicen legalmente y no se preste para la piratería y el mercado negro de las
autopartes.
Los tributos aduaneros están conformados por los derechos de aduana más el
impuesto al valor agregado (IVA) o sobre las ventas Los derechos de aduana son:
Todos los derechos, impuestos, contribuciones, tasas y gravámenes de cualquier
clase, los derechos antidumping o compensatorios y todo pago que se fije o exija,
directa o indirectamente por la importación de mercancías al territorio aduanero
nacional o en relación con dicha importación.

3.1.1.2 Desarrollo de TLC´s : aranceles, operacionalidad


Actualmente Colombia cuenta con varios Tratados de Libre Comercio, entre ellos
los firmados con Estados Unidos, Canadá, la Unión Europea, Chile y Corea del Sur.
Colombia se encuentra en capacidad de competir ya que es productor e importador
de autopartes,

3.1.1.3 Gremios
El sector de autopartes se encuentra representado en el país por Asopartes, gremio
que se encarga de representar y velar por la integridad de los negociadores del
sector.

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El sector de autopartes en Colombia presento un aumento en el 2014 de un 1%


comparado con el año 2013, esto representa $3.817 millones de dólares.

En los últimos dos años se ha visto una caída en las ventas de autopartes de 6%, a
esta caída se le suma el mercado de contrabando que entra al país, esto es un
obstáculo para lograr una competencia sana y legal.
Para el 2015 se proyecta una mejoría en el sector debido al incremento de la tasa de
cambio.

3.1.1.4 PIB

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El PIB, en el 2009 representaba el 4% y para el 2013 ascendió al 6.2% del PIB lo


que representa un aumento positivo del sector en la economía colombiana. La
sensibilidad es alta porque el sector aumenta su representatividad en la economía
colombiana, la afectación es positiva y representa una oportunidad para seguir
creciendo. Es importante destacar que a nivel nacional también se observa una
dinámica interesante en el sector automotor, en especial porque ha registrado un
crecimiento vertiginoso en los últimos años, ubicándolo como un sector estratégico
para la economía del país. Según cifras del Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo MCIT (2013), el sector automotor representa el 6,2% del PIB.

3.1.1.5 Tasa de Cambio


La tasa de cambio en el periodo de tiempo 2010 – 2013 exhibió un incremento del
7,9%, lo que corresponde a una importante devaluación de la moneda colombiana.
La tasa de cambio depende del comportamiento que tiene el dólar en el mercado lo
afectar positivamente o negativamente el sector de las autopartes, en ese mismo
laso la tasa de cambio permaneció estable sin mostrar incrementos o
decrecimientos fuertes que pudieran afectar las importaciones de la economía. En
este tiempo el sector se vio afectado debido a los bajos costos de automóviles
nuevos, el sector de autopartes se vio afectado porque las personas no querían
reparar sus vehículos. Desde diciembre de 2014 y durante el primer semestre de
2015 se espera que la tasa de cambio tenga un incremento de hasta el 25%, este
incremento de la tasa de cambio es positivo para el sector de autopartes ya que el
costo de los vehículos aumentará en ese mismo porcentaje, al incrementarse el
costo de los vehículos los compradores de vehículos ya no la harán en la misma
proporción, esta vez preferirán reparar sus vehículos.
(http://www.procolombia.co/sites/default/files/periodico_de_las_oportunidades_-
_ptp.pdf, 2015)

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3.1.2 Fuerzas Porter

3.1.2.1 Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Hay dos elementos importantes a tener en cuenta en este poder de negociación por
parte de los compradores: la palanca negociadora y la sensibilidad al precio. En la
primera tenemos: Concentración de compradores vs Concentración de empresas;
volumen de compra; absorción de costos por parte del comprador; información del
comprador; capacidad de integrarse hacia atrás; productos de sustitución. En cuanto a
la sensibilidad al precio tenemos lo siguiente: precio/compras totales; diferencias en
productos; identidad de marca; impacto sobre la calidad; utilidades del comprador;
incentivos de los tomadores de decisiones.
Existen empresas más pequeñas, o transportadores independientes, que su factor de
compra se basa en el precio, el servicio prestado, la disponibilidad del producto y la
asesoría prestada. En este caso el consumidor es más vulnerable a lo que el proveedor
le ofrece a parte de satisfacer sus expectativas mínimas de compra.

3.1.2.2 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociación de los proveedores está dado por el grado de concentración


de los mismos, por el tamaño de los proveedores, por la contribución de estos a la
calidad o servicio de los productos en la industria, por la diferenciación de los insumos
y por la importancia de los productos de los proveedores en el bien final.

3.1.2.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes

Algunas industrias tienen barreras de entrada definidas a través de economías de


escala, diferencias propias de sus productos, identidad de marcas, requerimientos de
capital, acceso a la distribución, políticas gubernamentales, retornos esperados,
patentes, ventajas absolutas de costos, entre otros.
La amenaza de nuevos entrantes es constante, pero no son potenciales, es decir, no
tienen influencia fuerte en el mercado, principalmente por las siguientes razones: El
producto es revendido en el mercado, lo cual implica un aumento en los precios de los

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repuestos haciéndolo no competitivo. Se debe tener buena experiencia en el mercado,


para que se facilite la comercialización de los mismos. Es necesario tener un alto
capital financiero para poder ofrecer crédito a los clientes sin que la organización sufra
necesidades económicas en caso de demora de recuperación de cartera.

3.1.2.4 Amenaza de productos sustitutos

Es importante determinar el grado de sustitución porque casi siempre es imperfecto.


Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes y el grado de propensión del
consumidor a sustituir.
La amenaza que se produzca una sustitución de la necesidad de un nuevo producto en
sector de auto partes a mediano - largo plazo, a través de avances tecnológicos que
logren cambiar los sistemas de funcionamiento de los vehículos, con mejoras en los
motores fabricados, a tal punto que ya no sea necesario hacer mantenimiento a las
máquinas y por ende no requerir cambio de piezas y repuestos. Esto puede representar
una fuerte amenaza para todas las empresas ubicadas en éste sector.
Para esto es importante estar al tanto de las nuevas tendencias del sector de auto
partes, vehículos y maquinaria pesada, para prepararse ante el cambio que pueda
sufrir la industria, ofreciendo productos que requiera el sector o industrias afines.

3.1.2.5 Rivalidad entre los competidores

Mide el grado de competencia actual y está dado por la concentración y equilibrio de


los actores (número de competidores y tamaño de los competidores); crecimiento de la
industria; posibilidad de diferenciación; posición geográfica y barreras a la salida
(activos especializados, restricciones gubernamentales o de mercado).
El sector de autopartes, presenta una dinámica importante de crecimiento y
competitividad, poniéndolo a la vanguardia de los sectores estratégicos colombianos,
por su proceso de transferencia tecnológica y mano de obra calificada, que le permiten
liderar el mercado regional y los tratados de libre comercio, con los países del Sur del
Continente y de Centro América.
El éxito de las estrategias de las diferentes empresas depende de la ventaja
competitiva respecto a las otras empresas que participan en el mercado. En el sector

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de autopartes existe una gran cantidad de competidores, algunos especializados en


cierto tipo de productos y otros ofrecen un gran portafolio de productos o servicios para
alcanzar a más clientes.

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3.2 Diagnostico interno

MATRIZ MMGO

Grafico 3. Matriz MMGO Empresa Garrimotor Ltda.

GESTIÓN AMBIENTAL 72.80


RESPONSABILIDAD SOCIAL 54.17
INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO 24.31
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN 74.55
ASOCIATIVIDAD 0.00
LOGÍSTICA 31.48
IMPORTACIONES 66.07
EXPORTACIONES 0.00
GESTIÓN HUMANA 26.09
GESTION FINANCIERA 31.46
GESTIÓN PRODUCCIÓN 17.71
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 12.92
CULTURA ORGANIZACIONAL 21.18
GESTIÓN DE MERCADEO 20.40
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 13.54
ANÁLISIS DE ENTORNO 34.72
0 10 20 30 40 50 60 70 80

Fuente: Matriz MMGO

El diagnóstico del entorno interno se realizo bajo la matriz MMGO, en donde realizo
una evaluación de las diferentes áreas de la empresa en compañía de los trabajadores.
En este análisis realizado encontramos varios hechos descritos a continuación.

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3.2.1 Hechos descubiertos

3.2.1.1 Estructura Organizacional

Grafico 4. Resultados Estructura Organizacional Matriz MMGO

Estructura Organizacional
PROCESOS PARA LA 15.00
ESTRUCTURA

MANUALES Y 8.33
ESTANDARIZACIÓN

CONTROL SOBRE LA 8.33


ESTRUCTURA

COMPETENCIAS ACORDE 29.17


CON LA ESTRUCTURA

EVOLUCIÓN DE LA 8.33
ESTRUCTURA

COHESIÓN DE LA 8.33
ESTRUCTURA

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00

Fuente: Matriz MMGO

 La empresa carece de una estructura organizacional que le permita garantizar el


éxito de las estrategias en las diferentes áreas de la empresa.
 No posee mapa de procesos, por tanto no comprende la cadena de valor.
 No dispone de un manual de descripción de cargos o roles, para evaluar
periódicamente el mejoramiento de los procesos.
 La toma de decisiones no se centra conforme a un direccionamiento estratégico.

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3.2.1.2 Direccionamiento Estratégico

Grafico 5. Resultados Direccionamiento Estratégico Matriz MMGO

Direccionamiento estrategico
PRINCIPIOS DE
8.33
PLANEACIÓN

SISTEMA DE FINALIDADES
20.83
(Misión, Visión y Objetivos)

VALORES CORPORATIVOS 16.67

ESTRATEGIAS 8.33

0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00

Fuente: Matriz MMGO

 La carencia de un direccionamiento estratégico, se refleja en el subdesarrollo de


los demás estadios, evidenciando un comportamiento ineficiente.
 La gerencia no evalúa la probabilidad de escenarios futuros con base en la
restructuración visionaria a largo plazo.
 La empresa no cuenta con indicadores de efectividad ni alcance de estrategias.
 La empresa no cuenta con un sistema de indicadores para evaluar la efectividad
y alcance de las estrategias, como por ejemplo el cuadro de mando integral.

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3.2.1.3 Gestión de Mercados

Grafico 6. Resultados Gestión de Mercadeo Matriz MMGO

Gestión de Mercadeo
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL… 12.50

PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO 8.33

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 8.33

COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL,… 8.33

ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO 30.56

ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS 38.89

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN… 33.33

ESTRATEGIAS DE VENTAS 25.00

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN 26.19

SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE,… 12.50

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00

Fuente: Matriz MMGO

 La gestión de mercado es ineficiente, por insuficiencia en el conocimiento del


mercado, y por tanto su direccionamiento.
 La empresa no cuenta con una planificación de mercado en proyección, con el
fin de posicionar la marca.
 La empresa no realiza investigación de mercado, por tanto no cuenta con
conocimiento del segmento del mercado.
 La empresa no cuenta con programas de conocimiento de los clientes conforme
a su comportamiento de consumo, por tanto es ineficiente hacia la fidelización
del cliente.

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3.2.2 Recomendaciones

3.2.2.1 Estructura Organizacional

Redefinir una estructura organizacional, con base en una identificación de los procesos
de valor de la empresa y la intervención de las áreas que participaran. A nivel humana
de la organización, diseñar el manual de descripción de cargo o roles, bajo un manual
de competencias soportado en su diccionario de competencias, enlazado hacia el
direccionamiento estratégico de la empresa.

3.2.2.2 Direccionamiento Estratégico

Redefinir el direccionamiento de la organización, evaluado bajo indicadores de


eficiencia y alcance, que involucren todos los stakeholders , con el fin de reposicionar la
organización.

3.2.2.3 Gestión Mercado

Establecer una política de investigación de mercados, bajo una proyección, con el fin
de entender el mercado y actuar conforme a las necesidades de los clientes.
Seleccionar cuidadosamente los representantes comerciales controlando los
resultados. Realizar un plan de mercadeo con el fin de tomar las decisiones concretas
para el desarrollo de su negocio y conocer al detalle el comportamiento de los
consumidores, controlando los resultados de dicho estudio para planear acciones de
retención y satisfacción.

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4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La industria de autopartes en Colombia ha mostrado una dinámica positiva en los


últimos años. “En los últimos años las ventas de vehículos comerciales han alcanzado
62.088 unidades, de las cuales el 32% son ensambladas en el país, y el 62% son
vehículos comerciales importados”. (Gaitan R, 2012)

Garrimotor Ltda. Es una empresa que cuenta con una larga experiencia en el mercado
de autopartes, sin embargo, en los últimos años la empresa ha perdido su
posicionamiento debido a la fuerza que han venido ganando sus competidores. Entre
los que se puede señalar, Peláez Hermanos S.A, Global Importaciones Ltda,
Importadora Sur Alpine S.A, cada uno logrando ventas que doblan a las de Garrimotor
Ltda. Ante el incremento en las ventas de vehículos, la empresa no conoce
exactamente las tendencias del mercado. Lo anterior se origina por la falta de estudio y
conocimiento que les permita identificar: el crecimiento que ha tenido el sector de
autopartes.

Por otra parte la empresa carece de un plan de mercadeo estratégico que le permita
identificar estrategias y tácticas que logren satisfacer a sus clientes actuales, conquistar
nuevos clientes, aumentar los niveles competitivos y establecer diferenciadores que
favorezcan su posicionamiento.

4.1 Formulación del problema

Garrimotor Ltda. Como empresa importadora y comercializadora debe lograr un


crecimiento en ventas y un posicionamiento en el mercado de autopartes satisfactorio
con el fin de aprovechar su experiencia en el mercado de importaciones de productos
de calidad.

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5. PLAN DE MEJORA

5.1 Estrategia de Mercadeo

Nuestra empresa consultora propone a su Junta Directiva la implementación de un plan


de mercadeo que le permita incrementar las ventas de sus productos, de acuerdo a los
hallazgos encontrados en los estudios que se realizaron a Garrimotor Ltda.
encontramos que es de vital importancia realizar propuestas encaminadas al área de
mercadeo, es muy importante que se realicen investigaciones en el área que permitan
que ustedes tengan el conocimiento de los cambios que hay en el sector, así como las
preferencias y necesidades de los consumidores.
Nuestra empresa realizo un estudio certero de las necesidades del entorno y las
acomodó a los aspectos positivos que tiene su empresa con el fin de aprovechar la
información y ayudar al incremento de las ventas. Hay aspectos negativos que se
deben manejar en este caso la gestión de mercadeo es uno de los puntos que afectan
a la empresa.

5.1.1 Precio
La calidad de los productos que ofrece Garrimotor Ltda. es óptima, es por esto que
no se requieren descuentos, sin embargo por la información recaudada de la
competencia se requiere que se haga un descuento para los clientes que pagan de
contado y se deben implementar campañas de precios especiales para las compras
que se realicen al por mayor. Se propone que los descuentos de las ventas a
contado sea del 5%.

5.1.2 Promoción
Se recomienda la participación en eventos dedicados a empresas de autopartes
tales como la Feria de Autopartes que se realiza en Corferias una vez al año, esto le
permitirá darse a conocer con empresarios que requieran de sus productos. Hay
que realizar actualización de la página de internet periódicamente, entregar
información al día, renovar el catálogo de productos para las ventas On-Line y

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comunicarle a los clientes a través de correo electrónico que la venta por esta canal
sigue disponible.

5.1.3 Producto
El producto que su empresa entrega a los clientes está en las condiciones óptimas
de empaque y presentación además de la calidad de productos que se ofrecen. Se
realizó un estudio a la competencia y los productos del sector de autopartes no se
les puede hacer modificaciones, en esta industria es más importante la calidad que
la presentación en la que se entregue el producto.

5.1.4 Plaza
Los canales de distribución con los que cuenta Garrimotor Ltda. deben tener un
cambio positivo hacia el consumidor, de acuerdo con las recomendaciones
realizadas en la matriz MMGO, nos encontramos que en este punto su fuerza
comercial debe enfocarse a dar una atención especial a los clientes minoristas y
mayoristas con el fin de buscar la fidelización de cada uno de ellos.

 Aprovechando la experiencia que se tiene en el tema de licitaciones proponemos


a su empresa realizar una Unión Temporal con el fin de unir fuerzas con la
empresa Coéxito, quien tiene experiencia y conocimiento en el tema de
Mantenimiento Automotriz, esta alianza permitirá entregar un servicio completo
para las licitaciones de mantenimiento a los vehículos de las diferentes
entidades del Estado, para ingresar a esta licitación debemos aprovechar los
inventarios con los que cuenta actualmente Garrimotor Ltda.
Coéxito es una empresa colombiana con experiencia en mantenimiento
automotriz y actualmente presta a Garrimotor servicios de mantenimiento para
los clientes que lo requieren. Coéxito comercializa autopartes pero no cuenta
con la experiencia en las importaciones al por mayor y tampoco en el campo de
las licitaciones públicas.

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 Puntos Negativos de la Unión Temporal:


 Ingresos reducidos
 Puntos Positivos de la Unión temporal:
 Mayor cobertura para las necesidades del sector público
 Amplia experiencia
 La Unión temporal contratada con una empresa que tenga
experiencia en el tema da respaldo y calidad en el trabajo
final.
 Responsabilidad Solidaria

 La estructuración del plan de mercadeo le permitirá a su empresa estar


preparado para incursionar en el sector en el que se desempeña, la atención a
los clientes actuales será más efectiva y se adelantará a los requerimientos de la
industria automotriz.

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5.2 Impacto Financiero


GARRIMOTOR LTDA.
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
4 Años
En Miles de pesos
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas de contado 3.086.445 3.366.445 3.526.445 3.626.445 9,07% 4,75% 2,84%
Ingresos de cartera 9.540.000 9.660.000 9.720.000 9.780.000 1,26% 0,62112% 0,61728%
Ingresos de cartera Proyecto Llantas 2.520.000 3.000.000 3.600.000 3.840.000 19,05% 20,00% 6,67%
Total ingresos a caja 15.146.445 16.026.445 16.846.445 17.246.445 5,81% 5,12% 2,37%

OTROS INGRESOS
Crèditos bancarios Davivienda 0 0 0 0
Otros - Arrendamientos 10.800 13.200 14.400 14.400 22,22% 9,09% 0,00%
Total otros ingresos 10.800 13.200 14.400 14.400 22,22% 9,09% 0,00%

TOTAL INGRESOS 15.157.245 16.039.645 16.860.845 17.260.845 5,82% 5,12% 2,37%

EGRESOS DE OPERACIÒN
Gastos de personal 1.464.000 1.500.000 1.560.000 1.560.000 2,46% 4,00% 0,00%
Honorarios 36.000 44.400 46.800 46.800 23,33% 5,41% 0,00%
Impuestos 200.000 250.000 350.000 385.000 25,00% 40,00% 10,00%
Servicios 432.000 456.000 480.000 480.000 5,56% 5,26% 0,00%
Arrendaminetos 36.000 39.600 42.000 42.000 10,00% 6,06% 0,00%
Mantenimiento y reparaciones 30.000 36.000 40.800 40.800 20,00% 13,33% 0,00%
Gastos de viaje 66.000 72.000 78.000 78.000 9,09% 8,33% 0,00%
Pago a proveedores nacionales 1.920.000 2.160.000 2.400.000 2.400.000 12,50% 11,11% 0,00%
Pago importaciones - Repuestos 4.200.000 4.440.000 5.040.000 5.400.000 5,71% 13,51% 7,14%
Pago importaciones - Llantas 3.300.000 3.300.000 3.480.000 3.600.000 0,00% 5,45% 3,45%
Pago tributos aduaneros 750.000 774.000 852.000 900.000 3,20% 10,08% 5,63%
Otros 444.000 480.000 480.000 480.000 8,11% 0,00% 0,00%
TOTAL EGRESOSDE OPERACIÒN 12.878.000 13.552.000 14.849.600 15.412.600 5,23% 9,57% 3,79%
OTROS EGRESOS
Financieros:
Abono a capital cartera ordinaria 612.000 612.000 612.000 612.000 0,00% 0,00% 0,00%
Abono Crèdito bancarios Davivienda_Capital de trabajo 555.347 0 0 0
Abono Crèdito bancarios Davivienda_Com pra de cartera341.444 341.444 341.444 284.536 0,00% 0,00% -16,67%
Gastos Bancarios 24.000 33.600 38.400 38.400 40,00% 14,29% 0,00%
Comisiones 74.400 78.000 81.600 81.600 4,84% 4,62% 0,00%
Intereses 504.000 528.000 552.000 552.000 4,76% 4,55% 0,00%
Contribuciòn 4*1000 108.000 120.000 132.000 132.000 11,11% 10,00% 0,00%
TOTAL OTROS EGRESOS 2.219.190 1.713.044 1.757.444 1.700.536 -22,81% 2,59% -3,24%

TOTAL EGRESOS 15.097.190 15.265.044 16.607.044 17.113.136 1,11% 8,79% 3,05%

RESUMEN

SALDO INICIAL 1.718.914 1.778.969 2.553.570 2.553.570 3,49% 43,54% 0,00%


FLUJO NETO DEL PERIODO 60.055 774.601 253.801 147.709 1189,82% -67,23% -41,80%
SALDO FINAL 1.778.969 2.553.570 2.807.372 2.701.279 43,54% 9,94% -3,78%

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6. ANEXOS

6.1 Estados Financieros

6.1.1 Análisis Vertical

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6.1.2 Análisis Horizontal

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6.1.3 Indicadores

Fuente: Elaboración Propia

7. REFERENCIAS

Gaitan R, D. B. (2012). Plan de mercado estrategico para la empresa E.R. ESPECIAL DE


REPUESTOS. Universidad Autonoma de occidente.
http://www.procolombia.co/sites/default/files/periodico_de_las_oportunidades_-_ptp.pdf.
(10 de 03 de 2015).

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