TEMA 8

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN

1.- Introducción.
2.- Conceptos y objetivos.
3.- La programación lineal.
4.- Planificación de las necesidades de materiales (MRP I y II).
5.- Teoría de las limitaciones (T.O.C.): Tecnología de producción optimizada.
6.- Programación de proyectos (P.E.R.T. y C.P.M.).

1.- Introducción.

Ya en los temas anteriores, nos referimos al hecho de que las empresas se

esfuerzan intensamente para cubrir con su producción la demanda que manifiestan los
clientes. Este empeño, comprensible si se tienen en cuenta las desafortunadas
consecuencias de los errores en el ajuste entre ambas magnitudes, se pone de
manifiesto de distintas maneras. Las decisiones de capacidad y localización, así como
las de selección de procesos y equipos productivos son un primer paso para intentar
alcanzar un equilibrio entre demanda y producción en el largo plazo.

Sin embargo, considerada a corto plazo, la variabilidad de la demanda es

mucho más elevada, y es preciso tomar medidas adicionales para resolver el
problema. Ésta es precisamente la labor de la planificación y programación de la
producción. A lo largo de este tema examinaremos los conceptos básicos en relación
con dichas ideas, y analizaremos las alternativas más destacadas que han surgido con
vistas a soslayar las dificultades para ajustar demanda y producción.
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2.- Conceptos y objetivos.

La planificación agregada de la producción determina la cantidad de

recursos que la empresa precisa para poder alcanzar a su demanda. Planifica la
producción de bienes y servicios en un horizonte temporal intermedio, desde 6 a 18
meses vista. Dentro de este intervalo de tiempo no suele ser factible incrementar la
capacidad construyendo nuevas instalaciones o comprando más equipamiento; sin
embargo, si que es posible contratar o despedir trabajadores, incrementar o reducir la
jornada laboral, añadir turnos extra, subcontratar trabajo o recurrir a las horas
extraordinarias. De ese modo, la planificación agregada de la producción también se
relaciona con la determinación, asignación y ajuste de los recursos necesarios para
cubrir la demanda. El término agregada se usa debido a que los planes se desarrollan
más para líneas o familias de productos que para productos concretos.

Los objetivos de la planificación agregada de la producción son dos. Por un

lado, se pretende desarrollar una estrategia que permita a la empresa cubrir su
demanda, y por otro, diseñar un plan a nivel de toda la compañía para la asignación de
recursos.

En los casos en los que la demanda de los productos de la empresa es estable

y continua a lo largo del tiempo, o la disponibilidad de recursos es ilimitada, la
planificación agregada de la producción no tiene mucho sentido. Sin embargo, cuando
la demanda es variable, puede ajustársele la producción mediante diversas medidas:

1. Producir a un ritmo constante y utilizar los inventarios para absorber las

fluctuaciones en la demanda.
2. Contratar y despedir trabajadores para ajustar demanda y producción.
3. Mantener recursos suficientes para satisfacer los niveles elevados de demanda.
4. Aumentar o reducir el horario de trabajo.
5. Subcontratar trabajo a otras empresas.
6. Utilizar empleados a tiempo parcial.
7. Proporcionar con posterioridad el producto o servicio.

La programación de la producción señala cuándo se necesitan el trabajo, las

máquinas o las instalaciones para elaborar un producto o prestar un servicio. Es la
etapa de planificación que precede a la producción propiamente dicha. La forma en
que se desarrolla la programación es muy distinta en función de cual sea el tipo de
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sistema productivo por el que se haya decantado la empresa. En industrias de

procesamiento, el problema de la asignación de recursos puede resolverse
recurriendo a la programación lineal. En la producción masiva, la programación de la
producción se ve fuertemente condicionada por la organización de la cadena de
montaje. Lo normal es que solamente haya que decidir cuál es el ritmo al que circulan
los productos por la cadena, y durante cuantas horas diarias se mantiene ésta en
actividad. Si además en la cadena se ensamblan varios productos, habrá que decidir
su secuencia. En los proyectos se utilizan técnicas especiales, tales como el método
PERT o CPM. En los sistemas productivos intermitentes, se recurre a la
planificación agregada, a la programación maestra o a la planificación de las
necesidades de materiales (MRP). Los objetivos a lograr con la programación son los
siguientes:

1. Cumplir con las fechas de entrega a los clientes.

2. Minimizar los retrasos en el trabajo.
3. Minimizar el tiempo de respuesta.
4. Minimizar la duración del ciclo de fabricación.
5. Maximizar la utilización de los recursos (máquinas o mano de obra).
6. Minimizar los tiempos de espera en el proceso.
7. Minimizar el inventario de productos en curso.

3.- La programación lineal.

La programación lineal es una de las técnicas cuantitativas más populares y

extendidas para la toma de decisiones en el área de operaciones. Tal y como la
conocemos, la técnica fue diseñada por George Dantzig en los años cuarenta, cuando
advirtió que los problemas relacionados con el despliegue de unidades aéreas de
combate podían ser contemplados como un sistema de inecuaciones lineales.
Originalmente, la técnica se bautizó como programación en estructuras lineales,
abreviándose su nombre posteriormente.

La programación lineal es una técnica determinista de modelización, que se

emplea para resolver problemas en los que hay que tomar decisiones respecto a un
cierto nivel de actividad, con la vista puesta en el logro de un objetivo, y sujeto a
ciertas restricciones. El problema más común en programación lineal pasa por
determinar el número de unidades de un producto que se han de elaborar sujeto a
limitaciones respecto a los materiales, la mano de obra disponible, etc. Todos los
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componentes de la situación de decisión, las propias alternativas, los objetivos y las

restricciones, se expresan mediante relaciones lineales, que juntas conforman un
modelo.

La formulación del modelo pasa por identificar una función objetivo, que se ha
de optimizar, donde Z representa el objetivo a alcanzar, Xi a las n variables que
condicionan el logro del objetivo, y ci al coeficiente que determina la intensidad y el
sentido de la dependencia entre el objetivo y cada una de las variables.

Max ( Min): Z = c1 X 1 + c 2 X 2 + c 3 X 3 +....+ c n X n

Las m restricciones vienen a poner de manifiesto las limitaciones del sistema o

de la disponibilidad de determinados recursos, o la necesidad de que se alcancen
ciertos requerimientos en cuanto a algún aspecto concreto.

a11 X 1 + a12 X 2 + a13 X 3 +....+ a1n X n ≤ b1

a 21 X 1 + a 22 X 2 + a 23 X 3 +....+ a 2 n X n ≤ b2
a 31 X 1 + a 32 X 2 + a 33 X 3 +....+ a 3n X n ≤ b3
................................................................
a m1 X 1 + a m2 X 2 + a m3 X 3 +....+ a mn X n ≤ bm

Donde bj representa el valor absoluto de una determinada restricción y aij la

medida en que la variable i se relaciona con la restricción j. Además, debe satisfacerse
la restricción de no negatividad de ninguna de las variables.

X 1 , X 2 , X 3 , .... X n ≥ 0

Planteado el problema de esta forma, la solución consiste en determinar un

programa (conjunto de valores de las variables) que sea capaz de ofrecer un valor
óptimo de la función objetivo, y que respete las restricciones impuestas. La
identificación de ese programa pasa por emplear alguna de las técnicas que se han
desarrollado con este propósito. Se puede plantear una resolución gráfica para los
casos en los que solo se contemplen dos variables. Si el número de variables excede
de dos, es recomendable recurrir a otros métodos, como el algoritmo del simplex.

4.- Planificación de las necesidades de materiales (MRP I y II).

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La Planificación de las Necesidades de Materiales, M.R.P. (Material

Requirement Planning), fue introducida en los años 70 como un sistema informatizado
de control de inventarios, que servía para calcular la demanda interna de
componentes, adquirir conciencia de cuando eran necesarios, y generar órdenes de
producción y de compra que tuvieran en cuenta el tiempo necesario para fabricar los
componentes en la empresa o adquirirlos en el exterior. En su momento, el M.R.P. fue
un concepto revolucionario, porque sirvió para introducir en la función de fabricación la
idea de la necesidad de una planificación sistemática y del importante papel que en
ello puede desempeñar la informática. Desde su aparición, el sistema ha sufrido
sucesivas revisiones, tendentes a mejorarlo. La última de ellas, el denominado M.R.P.
II (Manufacturing Resources Planning), es mucho más amplio que el original, e
incorpora vínculos con la función comercial y financiera, representando un
componente fundamental de la C. l. M.

El principal objetivo de cualquier sistema de inventarios es garantizar que los

materiales están disponibles cuando se precisan. Sin embargo, perseguir a ultranza
este objetivo puede conducir a situaciones comprometidas, en las que enormes
cantidades de recursos permanecen inmovilizados en los almacenes.
Consecuentemente, mantener un nivel de inventario lo más bajo posible debe ser un
objetivo básico en cualquier caso. El M.R.P. lo logra determinando qué cantidades de
qué componente son necesarias, y programando su adquisición o producción cuando
sea preciso, para que estén disponibles a tiempo, ni antes ni después.

La demanda de los distintos elementos que se manejan en la empresa tiene un

carácter esencialmente específico. Mientras que la demanda de productos terminados
es básicamente independiente (la empresa no puede controlarla ni predecirla
exactamente, en condiciones normales), la demanda de materias primas,
componentes y partes puede calificarse como dependiente, pues es función de la
cantidad de productos terminados que vaya a elaborar la empresa. Sobre esa base, el
M.R.P. puede establecer un programa en que se señale la cantidad de cada
componente o parte que se ha de fabricar o adquirir en un determinado momento para
que esté disponible posteriormente cuando se necesita. El M.R.P. reconoce además
que con frecuencia las previsiones sobre las que se sustenta la programación fallan.
Sin embargo, el sistema permite la reprogramación de las tareas que se vean
afectadas por el retraso en una determinada actividad. El M.R.P. es especialmente útil
para las empresas que fabrican productos muy complejos (con múltiples
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componentes), en aquellas donde la demanda de los productos es intrínsecamente

errática e impredecible (producción por lotes), y en las que elaboran productos bajo las
especificaciones de los clientes.

Para poder aplicar M.R.P. es preciso disponer de tres elementos fundamentales,

que se utilizan como entrada en el proceso: el plan maestro de producción, el registro
de estructuras de productos, y el registro maestro de inventario.

El plan maestro de producción (M.P.S.) especifica qué productos terminados

deben ser fabricados, en qué cantidad es preciso hacerlo, y cuál es el momento en
que han de estar disponibles. Mientras que la programación agregada de la
producción se refiere a la elaboración de familias de productos a lo largo de periodos
de tiempo prolongados (meses o trimestres), el plan maestro, que se encuadra en lo
anterior, especifica el tipo concreto de producto que se ha de elaborar en periodos de
tiempo mucho más cortos (días o semanas).

El registro de estructuras de productos sirve para determinar la producción de

qué componentes o materiales ha de ser programada. Incluye una ficha de materiales
para cada producto que se ha de elaborar. En esa ficha se detallan las partes que
integran un producto, descritas con brevedad, y las cantidades necesarias de cada
una de ellas para poder proceder al montaje.

El registro maestro de inventario contiene una gran cantidad de información

sobre cada elemento que se ha producido, encargado o almacenado en el sistema.
Incluye datos como las existencias disponibles, cantidades encargadas, tamaño de los
lotes, stocks de seguridad, tiempos de terminación o utilización en el pasado del
elemento.

El sistema M.R.P. sirve para programar la producción de todos los elementos

relacionados con un determinado producto final. Analiza los requerimientos que
respecto a componentes plantea el producto, considera el nivel de inventario
disponible para cada uno de ellos, y pondera los tiempos de terminación, para así
servir de apoyo en la emisión de órdenes de producción o de compra. También
permite mantener la validez de los programas existentes, emitiendo órdenes de
reprogramación cuando se considera necesario.
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En la actualidad los sistemas M.R.P. están compuestos por multitud de módulos

distintos, que pueden adquirirse por separado. Entre ellos podemos señalar:

• Pronóstico.
• Sistema de recepción de pedidos de clientes.
• Planificación de la producción / programación maestra de producción.
• Procesador de estructura de productos / lista de materiales.
• Control de inventarios.
• Planificación de las necesidades de materiales.
• Planificación de la capacidad.
• Control de la distribución en planta de los talleres.
• Aprovisionamientos.
• Contabilidad.
• Análisis financiero.

A medida que evolucionaba, al M.R.P. se le fueron añadiendo módulos

relacionados con la planificación de la capacidad, con el marketing o con las finanzas,
de manera que se llegó a considerar que el nombre del sistema ya no representaba al
amplio conjunto de funciones que llevaba a cabo. Manteniendo el acrónimo, este
nuevo sistema ha sido denominado Planificación de los recursos de fabricación
(Manufacturing Resources Planning, M.R.P. II). La denominación, en cualquier caso,
no es demasiado válida, puesto que existen sistemas análogos que se pueden usar en
las empresas de servicio (S. R. P.) o en las comerciales (D.R.P.), o que incluso se
aplican a la gestión global de una empresa (E.R.P.).

A pesar de las expectativas que levantó su aparición, los sistemas M.R.P. no

han llegado a alcanzar el éxito esperado. Muchos de los problemas se han asociado
con malas estrategias de puesta en marcha, falta de apoyo de la alta dirección, y
ausencia de compromiso por otros miembros de la organización. Las virtudes de los
sistemas M.R.P. fueron exageradas por los vendedores de software, y las empresas
los adquirieron sin conocer realmente sus necesidades de fabricación. Tres son los
grandes problemas que se derivan de la implantación de los sistemas M.R.P.

• M.R.P. planifica primero las necesidades de materiales. La capacidad es una idea

posterior. El procedimiento mediante el que el sistema crea el programa de trabajo
no es muy eficiente. Son necesarios múltiples ajustes puntuales. Además, en las
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empresas en las que existe un proceso concreto que restringe el sistema, o alguna
limitación de capacidad difícil de superar, esta situación debería dirigir la
programación más que la disponibilidad de materiales.
• El tiempo de realización en un sistema M.R.P. está fijado. Se supone que el tamaño
de los lotes permanece invariable, o que no está relacionado con el tiempo de
realización. Este tiempo se obtiene extrapolando la experiencia pasada, con lo que
la empresa muchas veces se condena a repetir los errores de fabricación que
cometió en el pasado. Además, en ciertos casos, cuando para un trabajo se
requiere un recurso que no está disponible, los tiempos de realización se disparan
(son función, por tanto, de la capacidad del sistema productivo y de la prioridad que
se asigne al trabajo). Los expertos señalan que muchos de los problemas que se
presentan a pie de planta en las empresas que aplican M.R.P. se deben a los
errores al predecir los tiempos de realización.
• Los requerimientos de informes del M.R.P. son excesivos. Los sistemas M.R.P. se
empeñan en seguir la pista del estado de todos los trabajos del sistema y
reprogramarlos a medida que surgen problemas. En el entorno de fabricación
actual, caracterizado por la rapidez y la reducción en el tamaño de los lotes, esto es
inútil. Podría consumir tanto tiempo informar del procesamiento de un producto
como fabricarlo. Aunque los códigos de barras han simplificado esta labor,
debemos de plantearnos hasta qué punto es necesario tanto detalle para una base
de datos común, o cuánto control es realmente preciso.
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5.- Teoría de las limitaciones (T.O.C.): Tecnología de producción optimizada.

La creciente preocupación de las empresas occidentales por la erosión de su

ventaja competitiva frente a sus rivales del extremo oriente fue responsable, en última
instancia, de que aparecieran una serie de doctrinas, relacionadas con la optimización
de la función de operaciones de la empresa. En este contexto, a finales de los años
70, Eliyahu Goldratt creó un sistema nuevo de programación de la producción,
denominado Tecnología de Producción Optimizada (Optimized Production
Technology, O.P.T.). Este enfoque, basado en la idea de equilibrar el flujo de
producción mediante el análisis de los recursos cuello de botella, fue aplicado casi
inmediatamente por multitud de empresas, que alcanzaron, con carácter general,
resultados extremadamente positivos. Ampliando su análisis de los sistemas
productivos de las empresas manufactureras, Goldratt llegó a establecer una serie de
principios encaminados a mejorar la gestión, a nivel general, en cualquier tipo de
organización, fuera ésta de bienes o de servicios. A la teoría que fue conformando
paso a paso, relacionando los principios antes citados, la denominó Teoría de las
Limitaciones (Theory of Constraints, T.O.C.).

Para aplicar una metodología T.O.C., es preciso seguir una serie de pasos, que
se detallan a continuación:

1.- Identificar la meta del sistema: para Goldratt, la meta última y fundamental de
toda empresa es ganar dinero.
2.- Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del sistema
respecto a la meta. Para medir el grado en el que la organización se acerca al
logro de su meta, se proponen tres parámetros de gestión: el beneficio neto
(medida absoluta del dinero ganado en un determinado período), la rentabilidad
(medida relativa que informa de la productividad del dinero invertido) y la liquidez
(requisito imprescindible para el éxito o fracaso de la empresa). Para actuar sobre
los parámetros de gestión, Goldratt propone, a su vez, tres parámetros de
explotación:
• Ingreso neto (throughput): dinero generado a través de las ventas.
• Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes para luego venderlos. Por
extensión, todo el dinero que, por un motivo u otro, es retenido por el sistema.
• Gastos de operación: dinero que gasta el sistema en convertir los inventarios
en ingresos netos, esto es, todo el dinero que abandona el sistema.
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3.- Identificar las limitaciones (constraints) del sistema: las limitaciones del
sistema pueden ser internas o externas. Por ejemplo, la falta de aceptación por el
mercado de los productos de la empresa o los retrasos en las entregas de los
proveedores pueden ser una limitación externa, a veces muy difícil de soslayar. Una
máquina que se estropea con frecuencia, o un empleado sobrecargado de trabajo,
son limitaciones internas. Para determinar que recursos son limitaciones es útil
analizar cuales de ellos parecen limitar el flujo de información o productos entre
secciones, cuales de ellos se emplean a pleno rendimiento, o cuales se utilizan
para culminar los trabajos retrasados.
4.- Decidir cómo explotar las limitaciones identificadas, cómo hacer mejor uso
de las limitaciones: una vez identificadas las limitaciones, la empresa se puede
plantear su sustitución, si esta es económica, o hacer mejoras, tales como
garantizar que se usa el 100% del tiempo disponible, cambiar la combinación de
recursos o trabajos que se relacionan con la limitación, para reducir el tiempo de los
mismos en el cuello de botella, o llevar a cabo inspección de calidad antes de la
limitación para impedir que se dedique tiempo a procesar productos que finalmente
serán descartados por su calidad deficiente.
5.- Subordinar todo el sistema a las decisiones tomadas en el paso 4. Debemos
intentar que el sistema funcione de la manera más eficiente posible con las
restricciones actuales. Para ese fin, La filosofía T.O.C. ofrece un método concreto,
la técnica D.B.R. (tambor, colchón y cuerda, es decir, Drum, Buffer y Rope). Así, el
ritmo de trabajo del sistema debe venir marcado por las limitaciones (tambor,
Drum). Para limitar las perturbaciones derivadas de los sucesos aleatorios que
puedan afectar a las etapas anteriores a una restricción, debe establecerse un
colchón (Buffer) de trabajo, a fin de asegurar durante un cierto período de tiempo el
funcionamiento pleno de la limitación. Finalmente, es preciso ligar con una cuerda
(Rope) la entrada de stocks al sistema, en función del nivel del buffer. Se trata de
optimizar el funcionamiento del sistema, no de forma parcial, taller a taller, sino en
su totalidad, en función de los cuellos de botella del sistema.
6.- Elevar las limitaciones del sistema. Una vez sincronizado el funcionamiento del
sistema, se debe intentar superar sus limitaciones. Con este propósito puede ser
útil trasvasar recursos de otras áreas de la empresa donde sean menos precisos,
modificar los sistemas de información, o alterar la estructura organizativa, o el
sistema de valores y creencias (cultura) imperante en la empresa.
7.- Si se supera una limitación en el paso 6, volver al paso 3. No permitir que la
inercia se convierta en la principal limitación del sistema. Una vez superada
una limitación determinada, es el momento de reevaluar al sistema a la búsqueda
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de nuevas limitaciones, que nos permitan continuar el proceso de mejora gradual.

Este proceso nunca concluye. Debe extenderse en la organización la idea de que lo
más positivo de T.O.C. no son las mejoras sino el proceso que conduce a ellas. Así
se vence la inercia que lleva a la empresa a pensar que las restricciones que la
limitan son irreversibles, y que no se puede hacer nada por cambiarlas.

Si se pretende aplicar con éxito la filosofía T.O.C. en el área de operaciones de

la empresa, para lograrlo se puede usar la Tecnología de Producción Optimizada
(O.P.T.), que se basa en seis principios:

• Se debe equilibrar el flujo de producción, no la capacidad, esto es, ajustar el

flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. Así, cuando se quiera
aumentar el volumen de producción en respuesta a la demanda, solo habrá que
actuar sobre las limitaciones. Las mejoras aisladas en recursos no cuello de botella
no se traducen en aumentos de la competitividad.
• El grado de utilización de un recurso no cuello de botella no vendrá dado por
su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema. Si
incrementamos el uso de un recurso no limitación, sin superar al tiempo las
limitaciones, solo conseguiremos incrementar los inventarios y los gastos
operativos, sin que crezcan los ingresos netos. No tiene sentido que los otros
recursos produzcan más rápido de lo que puede absorber un cuello de botella.
• Activar un recurso es distinto de utilizarlo. Activar un recurso es ponerlo en uso,
independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. ¿Cuántos de los
recursos activados en la organización se están utilizando para lograr la meta?.
• No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos del sistema. Un
sistema que alcanza óptimos locales no tiene porque ser un sistema óptimo.
De hecho puede ser muy ineficiente. Consecuencia inmediata de los dos
principios anteriores. Cualquier intento de optimizar un recurso aisladamente es,
como poco, un acto carente de perspectiva. Tradicionalmente, la productividad se
ha entendido como un concepto marcadamente localista, conduciendo a la
acumulación de enormes stocks de materiales, trabajos en curso y productos
terminados, que generan poca o nula rentabilidad.
• Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo
el sistema. Cada vez que se detiene un recurso limitado, ello implica una retención
del sistema de igual magnitud. Por lo tanto, debemos de tener en cuenta el
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elevadísimo coste de las rupturas de proceso debidas a la paralización de los

cuellos de botella.
• Una hora ganada en un recurso no cuello de botella no es más que un
espejismo. Perder tiempo en un cuello de botella es muy grave para la empresa.
Sin embargo, hacerlo en un recurso no restringido puede no sólo no ser grave, sino
incluso conveniente. El tiempo ahorrado fuera de los cuellos de botella no
incrementa el rendimiento del sistema, solamente el nivel de inventario y los gastos
operativos.

6.- Programación de proyectos (P.E.R.T. y C.P.M.).

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica de

evaluación y revisión de programas) es un instrumento utilizado para la planificación,
ejecución y control de proyectos. A lo largo de un proyecto, deben ejecutarse multitud
de actividades distintas, claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones
de prelación entre ellas (esto es, algunas de ellas deben haber sido concluidas como
condición preliminar para que puedan llevarse a cabo otras). Esta técnica se emplea
para proporcionar información sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones
encaminadas a concluir el proyecto en el período de tiempo más corto o minimizando
los costes de ejecución.

La técnica PERT surgió como consecuencia del esfuerzo tecnológico realizado

durante la guerra fría con el objetivo de terminar lo antes posible la construcción de los
primeros submarinos nucleares (serie Polaris). El empleo de este método, creado en
colaboración entre la marina norteamericana, la empresa aeronáutica Lockheed y la
firma de consultores Booz-Allen & Hamilton, permitió reducir en dos años el período
estimado de terminación de los submarinos. Paralelamente, aunque de un modo
independiente, la multinacional del sector químico Dupont de Nemours creo un método
análogo, denominado C.P.M. (Critical Path Method, método del camino crítico). El
método C.P.M. fue mejorado posteriormente, introduciendo la relación existente entre
la duración de las actividades que forman el proyecto y su coste. De ese modo, se
consiguió programar proyectos a un coste mínimo.

Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales:

1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.

2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
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3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, señalar

cuales de ellas deben preceder a las otras.

Los grafos PERT están formados por dos elementos. Los nodos o vértices
representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que
se van completando las diversas actividades. Los vértices se unen unos a otros
mediante flechas o aristas, que representan cada una de las actividades que integran
el proyecto. Los dos vértices unidos por una arista representan los estados del
proyecto antes y después de la realización de la actividad correspondiente.

El primer vértice (más a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto.

De él partirán una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se
ven precedidas por ninguna otra. El último vértice (más a la derecha), simboliza la
culminación del proyecto, y le alcanzan todas las aristas que representan actividades
que no preceden a ninguna otra.

Cada arista ha de tener un vértice de origen y otro de destino. El de origen

representa la situación en la que han sido completadas todas las actividades que la
preceden. El de destino representa la finalización de la actividad, con lo que pueden
dar comienzo aquellas sobre las que tiene precedencia.

Para representar un grafo PERT suele ser útil partir del diseño de los grafos
parciales, que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos básicos de
prelaciones:

• Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es

necesario que se haya llevado a cabo previamente una única actividad.
• Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es
preciso que previamente se hayan completado dos o más.
• Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad
para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras.
• Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se
concluya un conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de
ellas.
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Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben ser unidos
para formar el grafo PERT. Además, deberán de numerarse los vértices. Para este
propósito, deben respetarse los siguientes principios:

• Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números

naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados
todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
• Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohibe la existencia de más
de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación
del proyecto.
• Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que
dos aristas recibieran la misma denominación.

En la mayoría de los proyectos, se dan relaciones de prelación tan complicadas

que es imposible representarlas coherentemente mediante los principios que
acabamos de exponer. En los casos en los que se presentan simultáneamente
prelaciones lineales y de convergencia o divergencia, o si existen actividades paralelas
(aquellas que son precedidas por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez
preceden todas a una o varias actividades), se recurre al empleo de actividades
ficticias, que no son otro cosa que enlaces lógicos que nos permiten representar
formalmente las relaciones de prelación existentes en un proyecto. Un grafo PERT
estará tanto mejor diseñado cuantas menos actividades ficticias contenga.

Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su duración.
Las duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina
tiempo early de un vértice al número mínimo de unidades de tiempo que puede tardar
el proyecto en alcanzar ese vértice. Se determina como el mayor valor de los
resultantes al calcular la suma de los tiempos early de los nodos de los que parten
aristas hacia ese vértice y de la duración de la actividad que los vincula. Un camino es
un conjunto de actividades sucesivas. El tiempo early no es más que la duración del
camino más largo que une el nodo inicial con aquel que estamos considerando. Los
tiempos early se van calculando de izquierda a derecha, según el orden directo de los
números que hemos asignado a los nodos.
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El tiempo last de un vértice se define como el momento más tardío en el que es

admisible alcanzar la situación que representa el nodo, sin que todo el proyecto
incurra en un retraso. Los tiempos las se calculan en sentido inverso a los early. Se
parte del nodo final para ir retrocediendo. El tiempo last del último vértice ha de ser
igual al early. El tiempo last de cada vértice se calcula como la diferencia entre el
tiempo last del último nodo y la duración del camino más largo que conduce, en orden
inverso, desde el nodo final al que estamos considerando.

Si un vértice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto
margen entre el momento más temprano en que es posible alcanzar esa situación, y el
más tardío en que puede lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la
oscilación de un nodo como la diferencia entre su tiempo last y early. Cuando la
oscilación de un nodo vale 0 ello implica que esa situación debe alcanzarse sin el
menor retraso. Cualquier retraso en alcanzar esa situación se traduciría
inmediatamente en un retraso global del proyecto. Las actividades que relacionan los
nodos con oscilación 0 reciben el nombre de críticas, porque cualquier retraso que se
produzca en ellas implica un retraso en todo el proyecto. Por esta razón, será preciso
dedicarles especial atención durante la realización del proyecto. A este conjunto de
actividades se le denomina camino crítico, y es el de mayor duración que conduce
desde el vértice inicial al final.

Las actividades que no son críticas tienen un cierto margen u holgura a la hora
de ser realizadas. La magnitud de la holgura dependerá de cuando se alcance el
vértice de origen y de destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras:

Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vértice de origen lo

más rápidamente posible y el de destino lo más tarde que es admisible. Si llamamos i
al vértice de origen, j al de destino, E al tiempo early de un vértice y L al tiempo last, y
dij a la duración de la actividad que los vincula, entonces, la holgura total HT se define
como:
H T = L j − E i − d ij

Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vértice de

origen se llega lo más rápido posible, y que el de destino se alcanza también en el
menor plazo.
H L = E j − E i − d ij
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Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vértice de

origen se llega lo más tarde que es admisible, y que el de destino se pretende
alcanzar cuanto antes mejor.
H I = E j − Li − d ij

La holgura libre puede calcularse restando la oscilación del nudo de destino a la

holgura total, y la independiente restando a la holgura libre la oscilación del nodo de
origen. Puesto que las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser
mayor o igual que la libre, y ésta, a su vez, mayor o igual que la independiente.

HT ≥ H L ≥ HI

Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades críticas será de 0

para todas ellas, poniendo de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su
ejecución.

La solución que proporciona a un problema de programación de proyectos la

técnica PERT no es única. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los
vértices pueden tener diversos nombres, respetando siempre el principio de
designación sucesiva.

Por último, es importante señalar la existencia de una actualización de la técnica

PERT, el PERT-coste, que tiene en cuenta la relación existente entre la duración de
las actividades y el coste de su ejecución, para establecer proyectos de duración y
coste mínimo. Se distingue entre los costes directos, relacionados con la duración de
cada una de las actividades, e indirectos, que tienen que ver con la duración del
proyecto. A partir de esos datos, puede determinarse la duración óptima del proyecto,
que es la que minimiza los costes directos e indirectos.