INDICE

INTRODUCCION....................................................................................................................... 2
RESUMEN ................................................................................................................................... 3
OBJETIVOS ................................................................................................................................ 4
Objetivos generales ............................................................................................................... 4
Objetivos específicos............................................................................................................. 4
CAPITULO I ............................................................................................................................... 5
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 5
1. DEFINICIÓN: ................................................................................................................... 5
2. APLICACIONES .............................................................................................................. 5
3. VENTAJAS: ..................................................................................................................... 5
4. DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM: ............................................................................ 6
5. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN ...................................................................... 7
6. DIAGRAMA DE GANTT ................................................................................................ 7
7. AoA y AoN: ..................................................................................................................... 8
8. FASES DE PLANEACIÓN DE UN PROYECTO CON CPM Y PERT: ........................ 9
9. REPRESENTACIÓN EN FORMA DE RED ................................................................... 9
Fuente: (Bazán Díaz, 2015) .................................................................................................... 10
10. METODO CPM .......................................................................................................... 11
11. METODO PERT ......................................................................................................... 12
CONCLUSIONES: ................................................................................................................... 14
BIBLIOGRAFÍA: ..................................................................................................................... 15
LINKOGRAFÍA: ...................................................................................................................... 15
 INTRODUCCION

Por lo general debemos coordinar y mantener un proyecto dentro de los presupuestos y

previsiones. Evitar demoras y reasignar tareas, relocalizar los recursos, haciendo que a veces sea
necesario el cambio de fechas de terminación.
Para estas tareas se dispone de modelos de planeamiento de redes, descomponiéndose el proyecto
total en una lista de tareas o actividades.
Los proyectos complejos basan su dificultad en el número de operaciones o actividades que
tengan los mismos y la aplicación de los métodos como CPM y PERT identifican las actividades,
ambas técnicas aplican los diagramas de red para mostrar el flujo consecutivo, calcula el tiempo
del proyecto y sirve de control de avance.
El origen de estas técnicas se debió a la complejidad de las tareas y actividades a desarrollar en
mega proyectos donde decenas, centenas y millares de actividades en el campo militar eran
necesarias planear, programar y controlar.
 RESUMEN

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de
tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Sistema de cálculo conocido por sus siglas en
inglés CPM (Critical Path Method), desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por
un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de
las actividades componentes del proyecto.
Otro proyecto importante de esa época, el proyecto "Polaris" originó en 1958 la creación de uno
de los métodos de programación por camino crítico, conocido con el nombre de PERT (Program
Evaluation and Review Technique).
PERT - CPM, instrumento de dirección valido para obtener la seguridad en la planificación y
control y es aplicable a todos los niveles de complejidad, desde problemas simples y de corto
plazo, hasta el más complicado y de largo alcance.
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de los que se va a
ejecutar, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Es una etapa previa que se
debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino
Critico –CMP.
OBJETIVOS

Objetivos generales

 Comprender los métodos CPM y PERT.

Objetivos específicos

 Explicar la metodología del CPM

 Explicar la metodología de PERT
 CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrollado por la Armada
de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada
una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el
control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado
también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones
para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de
operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del
camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación,
para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
1. DEFINICIÓN:

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,

ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
2. APLICACIONES

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes características:
 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados,
movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de
carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de
fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.
3. VENTAJAS:

Las principales ventajas de estas técnicas son el poder proporcionar a la dirección las
siguientes informaciones:
a) ¿Qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben realizar los acopios de
materiales y problemas de financiación?
b) ¿Qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada momento?
c) ¿Cuál es la situación del proyecto que está en marcha en relación con la fecha programada
para su terminación?
 d) ¿Cuáles son las actividades críticas que al retrasarse cualquiera de ellas, retrasan la
duración del proyecto?

e) ¿Cuáles son las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les permite si se
demoran?
f) Si el proyecto está atrasado, ¿dónde se puede reforzar la marcha para contrarrestar la
demora y qué coste produce?
g) ¿Cuál es la planificación y programación de un proyecto con coste total mínimo y duración
óptima?
4. DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM:

PERT CPM

 Probabilístico.  Deterministico. Ya que considera que los

 Considera que la variable de tiempo es una
variable desconocida de la cual solo se tienen
datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un 
proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los
tiempos de las actividades son independientes,
(una suposición fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas 
de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más
probable, tiempo optimista, tiempo pesimista
 Considera tiempos normales y acelerados de una
tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos
estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algún retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el
proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
Considera que las actividades son continuas e
interdependientes, siguen un orden cronológico
y ofrece parámetros del momento oportuno del
inicio de la actividad.
determinada actividad, según la cantidad de
recursos aplicados en la misma.
5. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN

Programar consiste en determinar las actividades necesarias en secuencia, el tiempo

necesario, materiales, equipos, maquinarias y personal responsable que las ejecutarán.
Una herramienta sencilla muy utilizada es la Carta Gantt que refleja el cronograma de
actividades que deben ser ejecutadas en base al tiempo. A la izquierda de cada barra se
colocan las letras de las actividades que deben ser concluidas previamente para que ésta se
inicie.
Las Cartas Gantt informan:
 Todas las actividades que deben ser ejecutadas
 Su orden de ejecución
 Los tiempos necesarios
 Sus fechas de inicio y terminación.
La Programación de Proyectos sirve para:
 Definir la relación de cada actividad con las otras y con todo el proyecto
 Determinar la precedencia entre actividades
 Obliga a determinar tiempos reales y estimar costos para todas las actividades
 Permite al Gerente del Proyecto a usar eficientemente los recursos: personal, dinero
y materiales, determinando los cuellos de botella del proyecto.

6. DIAGRAMA DE GANTT

Una de las herramientas más antiguas, más fáciles de usar y más flexibles en la administración
de proyectos.
 Desglosa actividades, estima tiempo de duración de cada actividad y programa inicio
y terminación de cada una.
 Simplicidad para entenderla.
 Un sencillo actualizar la grafica
La mayor incapacidad es la dificultad para mostrar las relaciones entre las actividades.

I Actividad Tiempo (Semanas)

Costo $
F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
E A 500
R B 1200
N C 800
C D 400
E 1800
F 700
G 300

Figura 1: Diagrama de Gantt

Fuente: (Flores Flores, Gamonal Palomino, Gómez Rivasplata, León Lavado, & Lorenzo Lozano, 2010)
7. AoA y AoN:

Estas son las 2 notaciones que se pueden usar para realizar la red de actividades. Los
resultados son iguales para cualquiera de las notaciones.
A. AoA ( Activity on Arc):

 Los arcos representan actividades y los nodos son eventos para puntos en el
tiempo.
 Nuevo formato usado por softwares de gestión de proyectos.
 Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias.
 Fácil de entender.

Figura 2: Notación AoA

Fuente: (Cueva Chamorro & PacherresTorrejón, 2012)

B. AoN (Activity on Node)

 Los nodos representan actividades y los arcos muestran las relaciones de

precedencia entre actividades
 Nodos o círculos son el inicio y fin de las actividades.
 A veces se usan actividades tontas (líneas punteadas) para enlazar dos
actividades.

Figura 3: Notación AoN

Fuente: (Cueva Chamorro & PacherresTorrejón, 2012)

8. FASES DE PLANEACIÓN DE UN PROYECTO CON CPM Y PERT:

Figura 4: Fases para la Planificación de un Proyecto con CPM – PERT.

Fuente: (Bazán Díaz, 2015)

Los pasos principales son: Planeación, Programación y Control

De estas 3 fases básicas siguen los siguientes pasos:
 Primero definimos las actividades del proyecto, sus relaciones de precedencia y
sus requerimientos de tiempo.
 Luego se modelan las relaciones de precedencia entre las actividades como una
red.
 Se determina la ruta crítica.
 El Cuarto paso implica cálculos específicos para desarrollar el cronograma.
 Por último, se actualiza a medida en que avanza el proyecto ya que, durante la
fase de ejecución real, es posible que la ejecución de las actividades no discurra
como se planeó, en el sentido de que algunas de las actividades pueden ser
despachadas o demoradas. Cuando esto sucede, el programa se actualiza para
reflejar las realidades en el terreno. Ésta es la razón por la que se incluye un bucle
de retroalimentación en la figura 4.

9. REPRESENTACIÓN EN FORMA DE RED

Cada actividad está representada por un arco que apunta en la dirección del avance del
proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de precedencia entre las diferentes
actividades. Se dispone de tres reglas para construir la red.

Regla 1. Cada actividad está representada por uno, y sólo un arco.

Regla 2. Cada actividad debe estar identificada por dos nodos terminales distintos.

La figura 6 muestra cómo puede usarse una actividad ficticia para representar de forma única
dos actividades concurrentes, A y B. Por definición, una actividad ficticia (representada por
líneas de rayas) no consume tiempo ni recursos. La inserción de una actividad ficticia en una
de las cuatro maneras mostradas en la figura 2 mantiene la concurrencia de A y B y
proporciona nodos terminales únicos para las dos actividades (para satisfacer la regla 2)
 Figura 5: Uso de una actividad ficticia para representar de forma única actividades
concurrentes.

Fuente: (Bazán Díaz, 2015)

Regla 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas, hay que contestar
las siguientes preguntas a medida que se agrega cada actividad a la red.
(a) ¿Qué actividades preceden inmediatamente a la actividad actual?
(b) ¿Qué actividades siguen inmediatamente a la actividad actual?
(c) ¿Qué actividades son concurrentes con la actividad actual?

Las respuestas a estas preguntas pueden requerir el uso de actividades ficticias para
garantizar la precedencia correcta entre las actividades. Por ejemplo, considere el
siguiente segmento de un proyecto:
1. La actividad C se inicia inmediatamente después de que las actividades A y B se
han completado.
2. La actividad E puede iniciarse después de que se complete la actividad B.
La parte (a) de la figura 3 muestra la representación incorrecta de la relación de
precedencia porque requiere que A y B se completen antes de que E pueda iniciarse.
En la parte (b), el uso de una actividad ficticia rectifica la situación.

Figura 6: Uso de una actividad ficticia para garantizar la relación de precedencia

correcta.

Fuente: (Bazán Díaz, 2015)

10. METODO CPM

A. Se realiza la red de actividades del Proyecto

Se recorre la red hacia adelante para:
Inicio más Cercano (IC)
IC = es el máximo TC de los predecesores inmediatos. (cuando más de una
actividad termina en otra)
Termino más Cercano (TC): TC = IC + t
Se recorre hacia atrás para:
Inicio más Lejano (IL): IL = TL - t
Término más Lejano (TL): El termino más lejano que puede terminar una
actividad sin retrasar el proyecto.

Donde:
IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.
B. Determinar las holguras en cada actividad: Holgura = LS -ES = LF –EF

Holgura es la máxima cantidad de tiempo que puede retrasarse la actividad sin

poner en peligro el proyecto.

C. Encontrar la ruta crítica:

Para ello encontraremos las actividades críticas, que son aquellas que tienen holgura
cero (0)
Esta ruta es el camino más largo (tiempo) que tiene un proyecto.
11. METODO PERT

❖ PERT está basado en que la duración de las actividades sigue la distribución de la

probabilidad
❖ Para hallar la duración probable se necesitan 3 variables:

Duración pesimista (tp ): Tiempo en que la actividad puede demorarse si las cosas
van mal
Duración normal (tm): Tiempo más estimado de una actividad
Duración optimista (to): Tiempo que duraría una actividad si es que todo sale bien.

Promedio (Tiempo esperado):

Varianza:

❖ Realizar la red de Actividades.

❖ Analizar los caminos de la red y encontrar la ruta crítica.
❖ La longitud de la ruta crítica es la distribución más probable para que el proyecto se
realice normalmente.
❖ La desviación estándar de la probabilidad de la duración de proyecto es hallado
sumando las varianzas de las actividades críticas y se saca la raíz cuadrada del resultado
❖ Para hallar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en un determinado tiempo
es:

Donde:
μ= tp= tiempo de proyecto promedio
σ= Desviación estándar promedio
x = Tiempo específico propuesto
Distribución Beta
La función probabilística beta, ha demostrado ser la que mejor modela la distribución del tiempo
de duración de una actividad.

Figura 7: Diagrama Beta.

Fuente: (Bazán Díaz, 2015)
CONCLUSIONES:

 Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus diferentes

enfoques hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos
métodos la información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras.

 El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades,
ya que, en muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil; además de identificar los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.

 Finalmente, el PERT-CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y monitorear

el progreso del proyecto. Tanto de empresas públicas, como privadas.
BIBLIOGRAFÍA:

 Br. MARINOVICH AZABACHE, Frano Antun, “influencia del mantenimiento de vías

sobre la productividad del proceso de acarreo en el minado del tajo pampa verde,
minera la zanja cajamarca” tesis para optar el título profesional de Ingeniería de Minas
2016.
 Hamdy A. Taha, Investigación de Operaciones, Novena Edición, 2012.
 Chames, A., y W. Cooper, “Some Network Characterization for Mathematical
Programming and Accounting Applications to Planning and Control”, The Accounting
Review, vol. 42, núm. 3, págs. 24-52, 1967.

LINKOGRAFÍA:

 https://es.scribd.com/doc/29566881/Metodos-PERT-CPM
 https://es.scribd.com/document/248516606/Trabajo-Final-Pert-Cpm
 https://es.slideshare.net/julis1890/trabajo-final-pert-cpm
 http://metcpmpert.blogspot.com/2010/12/cpm-critical-path-method-ometodo-
 de-la.html
 http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm
 http://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-cpm