Taller de Coaching PDF

Taller de
COACHING
PARA LÍDERES CRISTIANOS
U N A S A P T I T U D E S D E L I D E R A Z G O E F I C A C E S PA R A R E S O LV E R P R O B L E M A S ,
ALCANZAR OBJETIVOS Y DESARROLLAR A OTROS
K E I T H E. W E B B
Taller de COACHING
para líderes cristianos
Manual del participante

Taller de COACHING
para líderes cristianos
Unas aptitudes de liderazgo eficaces para resolver problemas,
alcanzar objetivos y desarrollar a otros
Manual del participante
Keith E. Webb
Active Results LLC

Taller de COACHING para líderes cristianos
De Keith E. Webb
Published by Active Results LLC

www.keithwebb.com
ISBN-10: 0-9665658-5-1
ISBN-13: 978-0-9665658-5-0
Version 2.0
First published in English as: The COACHING Workshop for Christian Leaders
Copyright © 2012 Keith E. Webb.
Copyright © 2014 Keith E. Webb.

All rights reserved, including the right of reproduction in whole or in part in any form.
The COACH Model is a trademark of Keith E. Webb.

Copyright © 2004 Keith E. Webb. Used with permission.
All scripture quotations are from La Santa Biblia, Nueva Versión Internacional® NVI®
Copyright © 1999 by Biblica, Inc.®
Used by permission. All rights reserved worldwide.
Translation by Marga Llavador Martinez-Soria

Cover design by Kyle Walling, www.kwallingdesign.com
Advertencia a participantes
Este taller está basado en los conceptos y materiales originales de Keith E. Webb. Los
formadores acreditados tienen autorización para utilizar estos materiales.
Su participación en este taller le permite usar estos materiales con sus clientes de coaching. No
se puede adaptar este programa sin autorización expresa ni abono de derechos de autor. Si
dirige un taller, desarrolla o presenta un programa en grupo basado en este material y conceptos
o incluyéndolos, la autorización y los cánones son un requisito.
Copyright © 2004-2014 Keith E. Webb. All Rights Reserved.

Taller de COACHING 5
Índice
Visión general y objetivos ................................................................................ 6
Introducción al Coaching ............................................................................... 17
Escuchar: Domesticar la lengua .................................................................... 27
El modelo COACH™ ..................................................................................... 33
Indagar: Preguntas potentes ......................................................................... 43
Feedback: Decir la verdad con amor ............................................................. 53
Centrarse: Diseñar acciones ......................................................................... 59
Seguimiento: Respaldar el progreso ............................................................. 69
Evaluación ..................................................................................................... 77
6 Taller de COACHING
Visión general y objetivos

Cuando hayas terminado el taller podrás:
• Evaluar y determinar las necesidades personales de desarrollo.

• Repasar y practicar las aptitudes básicas del coaching: escuchar, indagar,
generar feedback, centrarse y dar seguimiento.
• Combinar las aptitudes y la práctica por medio del modelo COACH™.
• Formular los siguientes pasos de aprendizaje continuado y de desarrollo de
aptitudes.
Código interno
Se trata de unas normas mínimas que el grupo respetará mientras dure el taller.
Cada grupo puede añadir también las suyas propias.
• Lo que aquí se dice, aquí se queda.

• Móviles apagados – enviar/recibir mensajes solo durante los descansos.
• Todos estamos aprendiendo.
• Participamos en todo.
• Llegamos y nos vamos a la hora (empezaremos y terminaremos en punto).
• Está bien moverse por la sala si es necesario.
• ¡Trabajamos duro y lo pasamos bien!
Otras normas
•
•
•
•
Lo que quiero aprender

Me gustaría saber y entender mejor lo siguiente:
Por ejemplo: Me gustaría poder seguir un modelo simple para ayudar a la gente
a tomar buenas decisiones.
Me gustaría tener más aptitudes para:
Por ejemplo: Me gustaría saber hacer preguntas de más calado.
Me gustaría aclarar y explorar más a fondo las siguientes actitudes,

sentimientos y preferencias:
Por ejemplo: Me gustaría valorar de verdad lo que la gente dice.

Necesidades de desarrollo personal

Escribe tus necesidades de crecimiento en estos cuadros. Céntrate en cómo
deseas crecer tú, no en las expectativas de los demás. No te preocupes si no
sabes cómo conseguirlo. Eso viene después. Primero, identifica en qué aspectos
quieres crecer.
Relaciones Profesión / Carrera
1. Destinar un tiempo cada semana para 1. Certificarme en el segundo nivel de la ICF

profundizar en mis relaciones con
personas no cristianas
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Liderazgo Intelecto
1. Aprender a dar retroalimentación a otros 1. Terminar y llevar a imprimir mi último libro

sin expresar juicio o condena
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Salud Espiritualidad
1. Perder cinco kilos 1. Aprender a practicar la disciplina espiritual

del silencio y el retiro personal
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Carácter Inteligencia emocional
1. Crecer en mi dominio propio 1. Aprender a entender y honrar las

emociones de otros
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Contacto con la comunidad Hobbis / Ocio
1. Poner en marcha el proyecto “Pásame 1. Correr durante el año 2012 una media
otro ladrillo” maratón
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Matrimonio / Familia Otros
1. Establecer tiempo de calidad con mi 1.

esposa cada semana
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Día 1 A destacar
Reflexione en el día de hoy. ¿Qué ha aprendido y qué hará con ello?
¿Qué cosas útiles ha aprendido hoy?
1.
2.
3.
¿Cómo piensa aplicarlas de vuelta a casa o en el trabajo?
1.
2.
3.
Día 2 A destacar
1.
2.
3.
¿Cómo piensa aplicarlas de vuelta a casa o en el trabajo?
1.
2.
3.
Día 3 A destacar
1.
2.
3.
¿Cómo piensas aplicarla de vuelta a casa o en el trabajo?
1.
2.
3.
Ficha de Feedback
Coach: Observador:
Observe la práctica de coaching y válgase de preguntas de autoevaluación

para generar un feedback específico del coach.
1. ¿Qué ha hecho bien? (Afírmelo, ¡y pida más!)
2. ¿Qué podría mejorar?
3. ¿Qué haría de otra manera la próxima vez?
Pregunte desde los siguientes “ángulos”:
Básicamente, siguiendo el modelo COACH™
Aptitudes para escuchar (no verbales, la paráfrasis, preguntas aclaratorias, etc.)
Aptitudes para indagar (número de preguntas, tipos, idoneidad, etc.)
En calidad de observador, ¿qué tres cosas ha aprendido de esta

conversación?
1.
2.
3.
Ficha de Feedback
Coach: Observador:
Observe la práctica de coaching y válgase de preguntas de autoevaluación

para generar un feedback específico del coach.
1. ¿Qué ha hecho bien? (Afírmelo, ¡y pida más!)
2. ¿Qué podría mejorar?
3. ¿Qué haría de otra manera la próxima vez?
Pregunte desde los siguientes “ángulos”:
Básicamente, siguiendo el modelo COACH™
Aptitudes para escuchar (no verbales, la paráfrasis, preguntas aclaratorias, etc.)
Aptitudes para indagar (número de preguntas, tipos, idoneidad, etc.)
En calidad de observador, ¿qué tres cosas ha aprendido de esta

conversación?
1.
2.
3.
Notas
Notas
Introducción al Coaching
Los pensamientos humanos son aguas profundas; el que es inteligente
los capta fácilmente.
—Proverbios 20:5
Los analfabetos del siglo 21 no serán quienes no sepan leer ni escribir,
sino quienes no sepan aprender, desaprender y volver a aprender.
—Alvin Toffler
La búsqueda del sentido de la vida es la motivación primordial del
hombre; no tan solo una racionalización secundaria de sus instintos.
—Viktor Frankl
Maneras de ministrar y trabajar

Definir “supervisión”
Definir “discipulado”
¿Cuándo es apropiado o necesario ser directivo?
¿Cómo encontrar el equilibrio entre la necesidad de desarrollar a las personas y

la de sacar las cosas adelante?
Preguntar, no decir
En muchas sociedades el acto de liderar se equipara al de llevar la voz cantante,
dirigir y disponer de las respuestas. “Decir” es tan solo una manera de dirigir con
cierto número de incovenientes. El coaching se basa en preguntar y sacar algo
de la persona interesada. Exploremos las ventajas.
Desventajas de decir
Ventajas de preguntar
Introducción de Keith
Definición de Coaching
“El coaching es una conversación continuada y deliberada que capacita a una
persona o grupo para vivir el llamamiento de Dios con plenitud.”— Keith E. Webb
Algunas premisas
“Pero el Consolador, el Espíritu Santo, a quien el Padre enviará en mi
nombre, Él os enseñará todas las cosas, y os recordará todo lo que os he
dicho.” Juan 14:26
1. El Espíritu Santo habla a las personas directamente y por medios diversos.

Es la mayor fuente de inspiración, ideas, estrategias y acciones. El coach
ayuda a las personas a oir mejor al Espíritu Santo y a responderle en
consecuencia.
2. Todos tenemos un llamamiento holístico, ser y hacer; podemos necesitar

más claridad o crecimiento en uno o más aspectos de nuestro llamamiento.
3. Todas las ideas, estrategias y acciones que se generan en el interesado

durante el proceso le resultan más relevantes y útiles si se apropia de ellas
inmediatamente.
4. El coach puede acelerar y mejorar la calidad de esas ideas, estrategias y

acciones generadas por el interesado, mediante técnicas de comunicación,
herramientas y modelos.
La dinámica espiritual del Coaching

El Espíritu Santo
“Pero el Consolador, el Espíritu Santo, a quien el Padre enviará en mi
nombre, É los enseñará todas las cosas, y os recordará todo lo que os he
dicho.” Juan 14:26
Todos los cristianos tienen al Espíritu Santo. Jesús envió a los creyentes un
Consolador (Juan 14:15-18) para enseñarles y recordarles (Juan 14:26).
El coach cristiano no substituye al Espíritu Santo. A veces puede olvidarlo. La

experiencia, la intuición y el discernimiento espiritual pueden instigar al coach a
sacar conclusiones. Pero la perspectiva del Espíritu Santo y su manera de guiar
al cliente es más importante que la perspectiva del coach.
Todos los creyentes tienen al Espíritu Santo, pero no todos oyen su voz ni saben
bien cómo responderle. Saber escuchar al Espíritu Santo es clave para entender
la voluntad de Dios.
El trabajo del coach es hacer reflexionar al cliente, acercándole al Espíritu Santo.

En esta tarea, el coach hace un papel similar al de un buen director espiritual.
Richard Foster (1988) escribió, “¿Cuál es el propósito de un director espiritual?
… Su trabajo es simple y llanamente conducirnos hacia nuestro verdadero
director. Es el medio que Dios tiene para abrir camino a la enseñanza interna del
Espíritu Santo.”(p. 185).
¿Hasta qué punto confías en que el Espíritu Santo te “enseñe y recuerde”?

El Cuerpo de Cristo
Todo creyente tiene al Espíritu Santo y por tanto conexión directa con Dios sin la
mediación de un sacerdote. El discernimiento spiritual es un proceso social, no
individual. Dios creó el Cuerpo de Cristo como un entorno social en el que se da
a conocer, interpreta y aplica su voluntad. Una persona sin un papel activo en el
cuerpo de Cristo no puede entender ni aplicar del todo la voluntad de Dios en su
vida.
Consideremos la naturaleza relacional de los humanos:
“Persona en latín proviene de la palabra griega prosopon, que podría
traducirse como “cara a cara.” Todo ser humano es una persona en tanto
se halla cara a cara con otra persona, en diálogo y relación con ella.
Descubrimos que somos personas cuando estamos en comunidad y nos
relacionamos.” Anderson & Reese, 1999, p. 21.
El coach cristiano juega un papel importante, ya que ayuda a sus clientes a

pensar en cómo procesan su discernimiento spiritual frente a los demás y cómo
pueden hacer partícipes del proceso a las personas apropiadas del Cuerpo de
Cristo. La interacción con el Cuerpo de Cristo hace madurar al cliente.
Encontrar y unirte a la obra de Dios en la persona

Una premisa básica y bíblica del coach cristiano es que Dios ya está obrando en
la vida de las personas.
“Jesús les respondió: ‘Hasta ahora mi Padre trabaja, y yo también
trabajo.’ ‘en verdad os digo que el hijo no puede hacer nada por su
cuenta, sino lo que ve hacer al Padre…’” Juan 5:17, 19b
Si Jesús no podia hacer nada por su cuenta, ¿cómo no vamos a olvidarnos

nosotros de las agendas, estrategias y planes y unirnos a la obra que el Padre
está haciendo en y a través de las personas? Seguirá obrando en ellas, con o
sin nosotros.
“…el que comenzó en vosotros la buena obra, la perfeccionará hasta el
día de Cristo Jesús.” Filipenses 1:6
La clave de un coaching eficaz es que ambas partes entiendan lo que Dios está
haciendo y se unan a Él.
La fórmula transformacional
Hay cuatro elementos clave que facilitan la transformación:
1. El Espíritu Santo
2. El descubrimiento
3. La acción
4. El refuerzo
Cada uno de ellos es esencial en la formula transformacional. La transformación

raras veces se da sin esos cuatro elementos. Por pura diversion, vamos a
escribirlo como si de una fórmula se tratara:
ES x (D + A + R) = T
El Espíritu Santo (ES) multiplica la suma del descubrimiento (D), la acción (A) y
el refuerzo (R), produciendo así la transformación (T).
El Espíritu Santo
El Espíritu Santo es el auténtico generador del descubrimiento y la acción. Es el
Espíritu Santo quien transforma las vidas de las personas. El refuerzo del
Espíritu Santo por medio de la paz, la realización personal y la liberación de una
conciencia atormentada, todo ello anima a la persona a seguir transformándose.
El descubrimiento
El proceso de coaching se centra en el descubrimiento. Este descubrimiento se
da en la forma de una nueva conciencia, clarividencia, ideas, aprendizajes,
actitudes, hechos, entendimientos, etc. El descubrimiento y la acción son el pan
de cada día del coaching.
La acción
El coaching sin acciones concretas se queda en una bonita conversación. Por
muy animado que salgas, si no hay acción, no hay cambios; los descubrimientos
no se traducen en cambios en la vida del cliente. El coaching va de acción.
El refuerzo
Cuando la persona interesada actúa conforme a sus descubrimientos, tiene que
recibir algún tipo de feedback; un resultado, una recompensa o una
consecuencia. Este feedback puede reforzar o debilitar la nueva conducta de la
persona. El coach debe reforzar todas las acciones que el cliente ejecuta para
obtener el resultado deseado, sea cual sea el verdadero resultado.
Notas
Escuchar:
Domesticar la lengua
“Esto sabéis, mis amados hermanos. Pero que cada uno sea pronto para
oír, tardo para hablar, tardo para la ira,…Si alguno se cree religioso, pero
no refrena su lengua, sino que engaña a su propio corazón, la religion del
tal es vana.” Santiago 1:19; 26
Quien habla, siembra; quien escucha, recoge.
—Proverbio argentino
El corage es lo que se necesita para levantarse y hablar; el coraje
también es lo que se necesita para sentarse y escuchar.
—Winston Churchill
El hombre es incapaz de comunicarse como resultado de no saber
escuchar.
—Carl Rogers
Coloquio sobre el escuchar

¿Cómo sabemos que alguien no está escuchando de verdad?
¿Cómo nos hace sentir?
¿Qué valoramos cuando alguien nos escucha?
La regla del 80/20

En lo que al coaching se refiere, el centro de una conversación es el interesado,
no el coach. Es el propio interesado quien pone la agenda, quién más habla y
quien crea su propio plan de acción. Mientras la persona habla, el coach
escucha durante el 80% del tiempo. Eso tiene un gran valor para la persona y es
un regalo maravilloso de parte del coach.
“Principio del saber escuchar: si hablas, no estás escuchando.” — Steve Ogne

Notas
Cómo escuchar mejor

Escuchar es una aptitud. Se puede aprender a escuchar mejor. Como verás en
esta sección, hay muchas maneras de aprender.
1. Escucha con tu mente

• Presta atención a la persona.
• Intenta entrar en su marco de referencia, su mundo.
• Céntrate en lo que hay detrás de sus palabras.
• No dejes que la mente te empiece a divagar.
•
•
2. Escucha con tu cuerpo

“…cuando hay discrepancia entre las señales verbales y las no verbales,
la gente suele prestar más atención a estas últimas.” Zeus & Skiffington
• ¿Pareces interesado/a?
• ¿Hay suficiente contacto visual?
• ¿Muestras interés con tus brazos, tus manos y la postura de tu cuerpo?
• Tu comunicación no verbal “se ve” incluso por teléfono.
• ¿Y cuáles son las señales no verbales que te transmite la persona?
• Hablad de vuestros supuestos no verbales.
•
•
3. Escucha con tus palabras

• Parafrasea lo que te dice la persona.
• Haz preguntas de aclaración, si es necesario.
• No termines sus frases ni le des las palabras que no le salen.
• No des consejos ni soluciones mientras te están hablando.
• Sumariza los puntos principales.
•
•
4. Escucha con tu intuición

• Escucha el sentido que esconden las palabras, los gestos y el lenguaje
corporal.
• ¿Qué es lo que no te está diciendo?
• Pon a prueba tu intuición por medio de preguntas aclaratorias.
•
•
5. Escucha con el Espíritu Santo

• Usa el discernimiento espiritual.
• Si te parece que el Espíritu Santo te dice algo, pregúntale si debes
compartirlo con la persona y cuándo.
• ¿Cómo puedes compartir lo que te está enseñando el Espíritu Santo de
forma que contribuya al proceso de descubrimiento de esa persona?
•
•
Pensando en ello…
Marca las maneras de escuchar que te son naturales.
Marca las maneras de escuchar que quieres trabajar en este taller.

Notas
El Modelo COACH™
“Mi oración es que los ojos de vuestro corazón sean iluminados, para que
sepáis cuál es la esperanza de su llamamiento, cuáles son las riquezas
de la Gloria de su herencia en los santos, y cuál es la extraordinaria
grandeza de su poder para con nosotros los que creemos…”
-Efesios 1:18-19a
La teoría que suscribimos determinará lo que vemos.
—Albert Einstein
No puedes enseñar nada a un hombre. Solo puedes ayudarle a
descubrirlo por sí mismo.
—Galileo Galilei
Siempre estoy dispuesto a aprender, aunque no siempre me gusta que
me enseñen.
—Winston Churchill
El Modelo COACH™
Seguir un modelo de coaching sencillo nos ayudará a hacer mejor el trabajo. El
modelo COACH™ nos guía por la conversación de coaching en 5 pasos.
Conectar: Implicarse
El primer paso es conectar con el cliente y generar confianza. Es una conexión
humana entre el coach y el cliente. Es una conexión spiritual entre el Espíritu
Santo, la persona y el cliente. Con el tiempo y a medida que crezca la relación,
también cambia la aplicación de este paso.
Preguntas de ejemplo:
¿Cómo le ha ido?
¿En qué ha estado pensando desde nuestra última conversación?
¿Qué ha estado haciendo Dios en su vida últimamente?
El coach también utiliza este tiempo para dar seguimiento a las acciones
decididas durante la última conversación.
¿Cómo ha progresado en las acciones que se propuso?

Objetivo: Resultado de la sesión

Descubrir un tema de conversación que sea valioso para el cliente. A través del
dialogo, determinar juntos la mejor manera de utilizar la conversación de
coaching. Esto puede significar seguir tratando temas anteriores o empezar
otros nuevos.
¿Qué resultado le gustaría obtener de nuestra conversación?
¿Qué daría sentido para usted a la conversación de hoy?
¿En qué le gustaría que trabajáramos hoy?
Ampliar: Diálogo reflexivo

Hacer preguntas y practicar la escucha activa. Escuchar más allá de las
palabras. Animar y dar un feedback apropiado. Cuestionar los postulados con
tacto. Fomentar el descubrimiento, la percepción, el compromiso y la acción a
través del diálogo reflexivo. El descubrimiento es la clave en esta fase.
¿Cómo le gustaría que se resolviera esta situación?
¿Qué otros factores influyen?
Mirémosla desde otro punto de vista…
Hay que practicar todas las aptitudes del coaching propiciando el descubrimiento
y el seguimiento con preguntas como estas:
¿Qué más piensa o siente sobre esto?
¿Qué le ayudaría a avanzar?

Concretar: Pasos prácticos

Se trata de captar los propósitos y transformarlos en acciones concretas. El
coach sigue manteniendo el diálogo reflexivo, pero va tomando el camino de la
acción. Como resultado, el cliente decidirá unos pasos prácticos que deberá
poner en práctica antes de la siguiente conversación con el coach. Hay que
tratar de obtener entre 2 y 3 pasos prácticos por tema de coaching.
¿Qué cosas le gustaría hacer para avanzar?
¿Qué opciones tiene?
¿Cuál de estas opciones le gustaría escoger? ¿Cómo? ¿Cuándo?
En una escala del 1 al 10 (el 10 como más alto), ¿qué seguridad tiene
de que va a cumplir con el plan? (Si la puntuación es 7 o menos, hay
que revisar el plan)
Hitos: Repasar lo aprendido

Pedir al cliente que revise lo aprendido para ver lo que le resulta útil. Esta
revisión le ayudará a profundizar en lo aprendido y permitirá al coach descubrir
lo que tiene más valor para el cliente.
¿Qué le gustaría recordar de la conversación de hoy?
¿Es consciente de algo nuevo?
¿Qué es lo que le ha resultado más útil?

Fijar el objetivo de la conversación

Normalmente es el cliente quien propone los temas de conversación. La fase del
Objetivo tiene dos partes: comprender el tema y fijar un objetivo mesurable en
relación al mismo.
Ejemplo:
Coach: “¿En qué le gustaría trabajar hoy?”
Cliente: “Quiero mejorar la relación con mi esposa.”
Coach: “¡Menudo tema! ¿En qué aspecto le gustaría centrarse

durante esta semana?
Cliente: “Quiero recuperar la relación que teníamos de recién casados.”
Coach: “¿Qué importancia tiene ahora esto para usted?”
Cliente: “De recién casados teníamos tiempo el uno para el otro y nos
encantaba pasarlo juntos. Todo era frescura y novedad. Ahora de eso,
nada. Ahora todo lo que hacemos tiene que ver o con los hijos o con la
casa.”
Coach: “¿Qué resultado espera obtener de esta conversación?”
Cliente: “Quiero pasar tiempo con mi esposa, totalmente centrados en

nosotros.”
Coach: “¿Cuánto tiempo es eso?”
Cliente: “Un par de veces durante la próxima semana sería genial.”
Coach: “Así que, le gustaría pensar en cómo crear un par de

ocasiones para pasar tiempo con su esposa la semana que viene,
¿no?”
Cliente: “Sería lo ideal.”

Fijar el resultado de la conversación

Paso 1
Preguntas sobre el resultado
Preguntar al cliente cuál es el resultado que espera de la conversación.
¿Qué le gustaría obtener de nuestra conversación de hoy?
¿En qué le gustaría trabajar?
Paso 2
Usar preguntas para aclarar, enfocar o ampliar el tema/problema/objetivo. Este

paso puede fomentar el descubrimiento y también ser de alivio para la persona.
Preguntas de exploración
Rebobinemos, ¿cuál es el asunto más importante que hay detrás de

esta situación o problema?
¿Hay asuntos subyacentes de trabajo o de ministerio?
¿Qué significaría para ti conseguir lo que te propones? ¿Y para los

demás?
Preguntas de aclaración
¿Qué quiere decir con ?
¿Me podría dar un ejemplo de ?
¿Qué aspecto tendría si lo consiguiera?
Preguntas de enfoque
Este tema es muy amplio, ¿en qué parte le gustaría centrarse hoy?
¿Qué aspecto del problema querría trabajar ahora mismo?
¿Cuál sería la ayuda más inmediata para esta semana?

Paso 3
Pon a prueba tu comprensión del resultado bien sea redefiniéndolo o pidiéndole

al cliente que lo vuelva a definir.
Preguntas de confirmación
A ver si lo he entendido. Hoy le gustaría trabajar en

, ¿correcto?
Para que nos quede todo claro, ¿le importaría volverme a decir en
qué quiere trabajar hoy?
Así que ¿es esto de lo que quiere hablar hoy, no?
Escribe el resultado que esperas

El resultado que deseo obtener de esta conversación:
Jesús: “¿Qué quieres?”

Tres veces registran los evangelios a Jesús preguntando a las personas lo que
quieren. Increíble. Con lo mucho que Él tiene que ofrecer, con lo bien que
conoce las necesidades reales de la gente, aún así les permite dirigir la
conversación conforme a la percepción que tengan de sus propias necesidades
o intereses.
La madre de Santiago y Juan
“Entonces se le acercó la madre de los hijos de Zebedeo con sus hijos,
postrándose ante El y pidiéndole algo. Y el le dijo: ¿qué deseas? Ella le
dijo: Ordena que en tu reino estos dos hijos míos se sienten uno a tu
derecha y el otro a tu izquierda. Pero respondiendo Jesús dijo: No sabéis
lo que pedís.” Mateo 20:20-22
Los dos ciegos
“Deteniéndose Jesús, los llamó, y dijo: ¿Qué queréis que yo haga por
vosotros? Ellos le diejron: Señor, deseamos que nuestros ojos sean
abiertos. Entonces Jesús, movido a compasión, tocó los ojos de ellos, y al
instante recobraron la vista, y le siguieron.” Mateo 20:32-34
Andrés y otro discípulo
“… Jesús se volvió, y viendo que le seguían, les dijo: ¿qué buscáis? Y
ellos le dijeron: Rabí (que traducido quiere decir, Maestro), ¿dónde te
hospedas? El les dijo: venid y veréis. Entonces fueron y vieron dónde se
hospedaba; y se quedaron con El aquel día.” Juan 1:38-39

Notas
Notas
Indagar:
Preguntas potentes
“Y acontenció que después de tres días le hallaron en el templo, sentado
en medio de los maestros, escuchándolos y haciéndoles preguntas. Y
todos los que le oían estaban asombrados de su entendimiento y de sus
respuestas.”
- Lucas 2:46-47
El cambio empieza en el momento en que planteas una pregunta.
—Cooperrider, Whiney, & Stavros
La mejor manera de influir en la conducta de un individuo o institución es
hacer preguntas.
—Lyle Schaller
Las preguntas abiertas son la única práctica segura que invita al
pensamiento crítico y al aprendizaje eficaz.
—Jane Vella
Preguntas potentes
“Como aguas profundas es el consejo en el corazón del hombre, y el
hombre de entendimiento lo sacará.” Proverbios 20:5
Las preguntas potentes surgen al escuchar en profundidad y al implicarnos con

la persona. Lo que da poder a una pregunta es su capacidad de provocar a
reflexión. Muchos de nosotros estamos acostumbrados a contar a la gente
nuestras propias reflexiones pero no a hacer aflorar las suyas. Para plantear
preguntas potentes, va bien tener tres principios en mente.
1. ¿El cliente o yo?

¿A quién beneficia esta pregunta, al cliente o a mí?
2. ¿Hacia adelante o hacia atrás?

¿Es una pregunta centrada en el pasado o mira hacia adelante?
3. ¿Construir o corregir?
¿Pretende corregir al cliente o le ayuda a crecer?
Busquemos preguntas potentes

Compara las preguntas siguientes.
1. ¿Está contento con su ministerio?

2. ¿Cómo se siente con el ministerio?
3. ¿Qué es lo más gratificante de su ministerio?
4. ¿Qué relación hay entre su ministerio y el llamamiento de Dios en su
vida?
5. ¿Por qué razón le condujo Dios a este ministerio?
Mi idea à Abrir la preguntas

Es fácil convertir la preguntas cerradas en abiertas. Se trata de usar los
pronombres interrogativos qué, cómo, cuándo, dónde y quién.
Ejemplo:
Cerrada: ¿Piensa pedir dinero para hacer esto?
Abierta: ¿Cómo piensa financiar esto?
Preguntas por abrir Iniciales
1. ¿Está contento de esta decisión?
2. ¿Está de acuerdo su supervisor?
3. ¿Se le ocurre algo más?
4. ¿Aprende leyendo libros o hablando con la gente?
5. ¿Es el momento de hacer un cambio en su carrera?
6. ¿Le gustaría decir algo más de este tema?
7. ¿Le va bien el martes para hablar?
8. ¿Estás viviendo Su visión?
9. ¿Su esposa piensa lo mismo?
10. ¿Va a preguntárselo?
11. ¿Le afecta el cambio de divisa al presupuesto?
12. ¿Le podría ayudar alguien del equipo?
13. ¿Levantó los fondos?
14. ¿Le ha ido bien el día en la escuela?
15. ¿Es lo suyo plantar iglesias?
16. ¿Es el paso siguiente impartir vision en el equipo?

Tipos de preguntas
1. Preguntas cerradas
Son preguntas que se pueden responder con un “si” o “no”.
¿Estás de acuerdo con el enfoque?
¿Le parece bien que pasemos a otro tema?
¿Está preparado para hablar de esto?
2. Preguntas abiertas
Son preguntas que no se pueden responder con un “si” o “no”. Exigen a la
persona que reflexione y verbalice sus pensamientos.
¿Qué pasa ahora con su trabajo?
¿Qué le está diciendo el Señor sobre esta decisión?
¿Cuando piensa hacer un cambio?
3. Preguntas directivas
Son preguntas que conducen a la persona en una dirección concreta o a evaluar
una solución específica.
¿Qué miembros de su equipo cuestionan su autoridad?
¿Qué plan tiene para levantar más fondos?
¿Cuándo se va a tomar un tiempo concreto para escuchar lo que

Dios le tiene que decir sobre este tema?
4. Preguntas sobre emociones

Comprender los sentimientos y las emociones ayuda a las personas a percibir
sus conductas, motivaciones y planes.
¿Cómo se siente al entrar en esta nueva etapa de su vida?
¿Cómo se siente en su cargo actual?
5. Preguntas sobre hechos

Recopila los hechos mediante preguntas como: quién, qué, cuándo, dónde, etc.
Ten cuidado; ¡no se trata de un interrogatorio!
¿Quién forma parte del equipo?
¿Qué ocurrió?
¿Cuándo ocurrió?
¿Adónde fue después?
6. Por qués
La pregunta “por qué” es difícil de responder porque puede forzar juicios
prematuros. Además es una pregunta en retrospectiva cuando queremos
hacerla en prospectiva. A veces es mejor hacer otras preguntas.
¿Qué factores tuvo en cuenta antes de empezar?
¿Cómo resumiría los resultados de este proyecto?
¿Qué pasos había dado hasta entonces?
7. Preguntas de permiso
Hacen que la pregunta en cuestión sea más abierta y le dan a la persona una
opción antes de que le plantees la pregunta.
¿Le importa que le haga una pregunta?
Me parece que aquí hay algo más, ¿le importa si le hago una
pregunta un poco fuerte?
Aquí me ha parecido detectar cierto patrón de comportamiento, ¿le

importa que se lo comente?
Preguntas puras
Por “puras” preguntas entendemos esas preguntas que son neutras,
transparentes y sin ningún afán de crítica. Las preguntas negativas o críticas, en
lugar de motivar e inspirar, desaniman y debilitan.
En este ejercicio, tienes que cambiar las preguntas o frases negativas y críticas
por otras preguntas de indagación neutras.
Ejemplo 1
Crítica: ¿qué parte juega su actitud negativa en este problema?
Neutra: ¿En qué le ayuda o perjudica su esquema mental frente a

este problema?
El coach ve una actitud negativa en el cliente, sin embargo, con una pregunta
crítica éste se puede poner a la defensiva. En cambio, una pregunta neutra
puede ayudarle a descubrir dicha actitud.
Ejemplo 2
Negativa: ¿Se ha planteado despedirle?
Neutra: ¿Qué opciones ve en su trabajo con él?
Si con tu pregunta sugieres un despido, estás dirigiendo a la persona a dicha

opción. La segunda pregunta es positiva y esperanzadora; anima a la persona a
buscar más opciones y a no rendirse.
Instrucciones
Reescribir las preguntas o frases siguientes a fin de que no sean críticas sino
neutras.
1. ¿Qué es lo que no le gusta de su cargo actual?

2. ¿Qué tiene de malo esta organización?
3. Esto jamás funcionará.
4. ¿Cómo podría ser menos autoritario en su estilo de liderazgo?
5. Esto es una tontería.
6. Creo que su enfoque actual no funciona. ¿Qué quiere probar ahora?
7. ¿Cómo podría jugar mejor “en equipo” en esta situación?
Comparte tus respuestas con el grupo y cambia lo necesario para que sean
verdaderamente neutras.
360 grados
Plantear las preguntas desde muchos ángulos distintos puede ayudar al cliente a
ampliar su perspectiva y aumentar sus percepciones. Se empieza por un
resumen, seguido de una pregunta desde un nuevo ángulo.
Empezar aquí î
Trasfondo Resultado
 Explicar la situación.  ¿Qué resultado te gustaría
 Pararse un momento, ¿cuáles obtener de esta situación?
son los temas subyacentes?  ¿De qué te serviría?
Relaciones personales
 ¿Cuál es la dinámica de las
relaciones en esta situación? Espiritual
 ¿Qué hay que trabajar con la  ¿Qué ves desde la
gente para poder avanzar? óptica espiritual?
 ¿Qué soluciones
espirituales pueden
servir?
Biblia
 ¿Como te puede guiar la
Biblia?
 ¿Cómo lo aplicarías?
Cultural
 ¿En qué sentido se puede
tratar de algo cultural?
 ¿Cuál es la manera natural o
cultural de manejar el asunto?
Cambios internos
 ¿Qué tienes que cambiar en ti?
 ¿Cómo te describirías a ti mismo
después de los cambios? Sistémico
 ¿Qué otros factores
influyen en la situación?
Terminar aquí î Estrategia  ¿Cómo te pueden servir
T
 ¿Cuáls son los primeros pasos para avanzar?
que hay que dar?
 ¿Qué partes te dan energía?
Notas
Notas
Feedback:
Decir la verdad con amor
“En cambio, hablaremos la verdad con amor y así creceremos en todo
sentido hasta parecernos más y más a Cristo, quien es la cabeza de su
cuerpo que es la iglesia.” Efesios 4:15
Algo esencial para la continua mejora en el trabajo, el deporte y todos los
aspectos de la vida es generar un feedback relevante y de alta calidad,
que proceda en la medida de lo posible de nuestro interior, no tanto de los
expertos.
—John Whitmore
Nos juzgamos a nosotros mismos por lo que nos sentimos capaces de
hacer, mientras los demás nos juzgan por lo que ya hemos hecho.
—Henry Wadsworth Longfellow
Lo que parece obvio no es siempre bien comprendido.
—Paulo Freire
Refuerzo
Hay que reforzar todos los avances, sin etiquetarlos como “buenos” o “malos”.
Reconozco …
Reconozco que se ha esforzado por …
Admito …
Tengo que reconocer que ha …
Le felicito por…
Puntos ciegos
El ojo humano lleva un punto ciego de serie, un lugar que no puede ver.
Ojo derecho
Cúbrete el ojo izquierdo y enfoca el punto con el derecho.
!
"
Ojo izquierdo
Cúbrete el ojo derecho y enfoca el punto con el izquierdo.
!
#
Tu punto ciego es el lugar en que todos los nervios del ojo se juntan para salir de
allí hacia el cerebro. Si mirás al frente con el ojo derecho, el punto ciego te
queda a las 4 en punto; a las 7 en punto si lo haces con el izquierdo. Pero no
vemos nuestros puntos ciegos. Nuestro cerebro los rellena con la información
que falta.
Cómo generar feedback

El objetivo del feedback es proporcionar a una persona información útil, que le
ayude a mejorar y desarrollarse. Esta información puede reforzar conductas
positivas o señalar puntos ciegos que la persona desconocía. Dar feedback
conlleva contar nuestras observaciones al interesado, pero no nos olvidemos de
generar dicho feedback a través de preguntas potentes.
“Algo esencial para la continua mejora en el trabajo, el deporte y todos los
aspectos de la vida es generar un feedback relevante y de alta calidad,
que proceda en la medida de lo posible de nuestro interior, no tanto de los
expertos.”
—John Whitmore
Haz que el cliente se autoevalúe

En privado, pide al cliente que autoevalúe su conducta.
1. Pregúntale por sus puntos fuertes. ¡Afírmalos!
¿Qué ha hecho particularmente bien?
También me había fijado. Además he visto que X y X y X. ¿Un trabajo

fantástico!
2. Pregúntale como piensa que puede mejorar todavía más.
¿Le gustaría hacer algo distinto la próxima vez?
¿En qué aspecto podría mejorar?
3. Genera posibles alternativas futuras.
¿Cómo podría haberlo hecho distinto?
¿Qué le gustaría hacer la próxima vez?

Notas
Notas
Centrarse:
Diseñar acciones
“Ya lo ves: Su fe y sus obras actuaban conjuntamente, y su fe llegó a la
perfección por las obras que hizo.” Santiago 2:22
Empieza por hacer lo necesario; luego haz lo posible; y de repente te
encontrarás haciendo lo imposible.
—San Francisco de Asís
Nuestro pensamiento no provoca una nueva manera de actuar, nuestra
actuación sí provoca una nueva manera de pensar.
—Bossidy, Charan & Burck

Por qué son importantes los pasos

prácticos
“Llevo mucho tiempo manteniendo el axioma de que las cosas pequeñas
son infinitamente más importantes.” —Sherlock Holmes
Las pequeñas victorias son cruciales para la consecución de un objetivo más

amplio. Cada paso práctico es una oportunidad de lograr una pequeña victoria.
Los nuevos resultados se van sumando a los anteriores, convirtiéndolos en
mejores y a fin de cuentas consiguiendo que la persona alcance su objetivo.
El papel de las pequeñas victorias

• Son la evidencia de que vale la pena sacrificarse: ayudan a justificar
los costes que hay a corto plazo.
• Te dan una palmada en el hombro: después del duro trabajo, el
feedback positivo te sube la moral y la motivación.
• Ayudan a sintonizar la estrategia con la visión: las pequeñas victorias
nos dan datos concretos sobre la viabilidad de las ideas.
• Mantienen a los demás a bordo: los demás pueden ver que vas por el
buen camino.
• Te dan impulso: queda establecido el avance hacia el objetivo, los
demás se apuntan.
—adaptado de John Kotter, Leading Change

Metas MARTE
Unos pasos prácticos y unos objetivos claros son como mini declaraciones de
vision que describen el futuro deseado. Unos pasos prácticos adecuados son
motivadores y además constituyen la base sobre la cual se evaluará el
aprendizaje, el crecimiento y el comportamiento. Un coach ayuda a sus clientes
a crear los planes y pasos prácticos conforme a los siguientes criterios:
Medibles - su cumplimiento se puede medir y comprobar

Asequibles, con esfuerzo – posibles de realizar
Relevantes – tienen sentido para el interesado
Temporizados – con fecha tope para ser realizados
Específicos – claros, no ambiguos
Un patron básico de los pasos prácticos MARTE

Un paso práctico MARTE se puede escribir siguiendo el patrón siguiente:
(Quién) hará (qué) (cuánto) para (cuándo). o Para (cuándo), (quién) hará (qué) (cuánto).
Yo haré para . o Para Yo haré .
Quién: Ha de ser personal, con un “Yo” en lugar del ambiguo “nosotros” o “nuestro
equipo.”
Qué: Escribe lo que piensas hacer. Vigila las frases del tipo “intentaré…” o “me
esforzaré para…”
Cuándo: Incluye una fecha tope para su consecución.
Cuánto: Incluye el grado de su consecución, como por ejemplo, “Aprenderé el italiano lo

suficiente como para poder pedir la comida en un restaurante.”
Ejemplos de pasos prácticos u objetivos más amplios del tipo MARTE
Esta semana seré positivo (no sarcástico) en el trabajo el 100% del tiempo.
Entregaré el artículo al periódico dentro de 10 días.
Dedicaré al menos 3 horas a reflexionar sobre mis valores y escribiré un

resumen.
Pasaré tiempo a solas con mi mujer fuera de casa en dos ocasiones durante la
próxima semana.
Pasos prácticos más allá de MARTE

Aquí hay algunos ejemplos de preguntas que puedes usar como coach para que
los pasos prácticos que la persona decida superen el patrón MARTE.
Mesurables: Los pasos prácticos se deben poder medir y observar.
¿Cómo sabrá si ha realizado el paso práctico?

¿Cómo podrá medirlo y observarlo?
Asequibles, con esfuerzo: Pasos prácticos realistas y desafiantes a la vez.

¿Cuán desafiante le resultará?
¿Qué paso práctico le haría avanzar no solo dos pasos hacia
adelante, sino hacia un nivel totalmente distinto?
Relevantes: Pasos prácticos que aumentan la motivación interna de la persona.

¿Hasta qué punto les resulta importante el dar este paso?
¿Qué relación tiene con tu objetivo?
Temporizados: La fecha tope acrecienta la posibilidad de consecución.

¿Para cuándo tiene que realizarlo?
¿Por qué para esa fecha en concreto y no X semanas antes?
Específicos: Pasos prácticos escritos de forma clara y cristalina como resultado

final.
En concreto, ¿qué aspecto tiene?

Describa el resultado de este paso práctico como si ya hubiera
ocurrido.
Creemos pasos prácticos MARTE

Usemos uno propio, o escojamos uno de los siguientes.
1. “Controlaré mejor el correo electrónico.”
2. “Hablaré con mi supervisor.”
3. “Esta semana haré desarrollo personal con el equipo de la oficina.”
4. “Esta semana pasaré tiempo con mis hijos.”
5. “Oraré por ello.”
6. “Creo que pensaré en la estrategia de mi equipo.”

Pasos prácticos
Si no das pasos prácticos, los propósitos se quedan en buenas ideas. Los
pasos prácticos son la transición del pensamiento y las ideas a su aplicación en
la vida real.
1. Son acciones aisladas e identificables.

2. Acercan a la persona a su objetivo.
3. Se pueden hacer antes de la siguiente conversación con el coach.
4. Pueden ser ideas, decisiones o acciones.
Crear 2 o 3 pasos prácticos por tema

Es esencial que el cliente termine cada conversación con el coach habiendo
identificado 2 o 3 pasos prácticos para cada objetivo o tema de los que están
tratando. Se da por sentado que todos esos pasos prácticos se tienen que llevar
a cabo antes de la siguiente conversación.
Ejemplo 1
Objetivo de la conversación de hoy: ver cómo valorar en qué punto se encuentra
nuestro equipo ahora.
• Leeré el libro de Kotter Leading Change.
• Me encontraré individualmente con Peter y Su-Jin para conocer su
opinión sobre nuestra actual dinámica de equipo.
• Dedicaré el martes por la mañana a orar y a escribir los próximos pasos
para el equipo.
Ejemplo 2
Objetivo de la conversación de hoy: ¿Necesito un Máster?
• Buscaré escuelas que ofrezcan másters internacionales en China.
• Escribiré un email a mi supervisor planteándole la posibilidad de que la
empresa me financie el Máster con tiempo y dinero.
• Revisaré la lista de razones por las cuales quiero sacarme un Máster.
Ejemplo 3
Objetivo de la conversación de hoy: ¿Cómo empiezo?
• Pasaré 1 hora y media en el gimnasio todos los lunes, miércoles y viernes
por la mañana.
• De lunes a viernes, comeré una ensalada para el almuerzo.
• Revisaré mi “lista de stress” cada mañana y oraré por las áreas en que
saco mala nota.
Coaching para los pasos prácticos

Si se ha terminado bien la fase de Ampliar, al coach le resulta fácil conseguir
que la persona decida pasos prácticos. Ya habrá tenido algunas ideas.
1. Pide pasos prácticos

¿Qué paso puede dar para avanzar?
¿Qué más podría hacer?
Prueba desde ángulos distintos:
¿Quién podría ayudarle?
¿Qué cambiaría de la preparación? ¿Su presentación?
Antes ha mencionado X, ¿es algo que le gustaría hacer?
¿Cuál de estas cosas haría?
2. Lléva los pasos prácticos a MARTE

Consigue que los pasos prácticos respeten el patrón MARTE.
Ten en cuenta que normalmente hay de tiempo hasta la próxima conversación.
3. Confírmalos
Confirma los pasos prácticos y asegúrate de que el cliente los haya escrito.
Para comprobar que hablamos de lo mismo, ¿qué pasos prácticos

va a dar?
¿Qué le parecen? [Ocúpate de las dudas.]

Ofrecer sugerencias
Lo ideal es que al interesado se le ocurran los pasos prácticos que tiene que dar.
Si ya tiene muchas ideas, no añadas las tuyas. Es mejor pedir que las tenga él o
ella; pídelo al menos 3 veces antes de ofrecer las tuyas propias.
1. Pide más ideas
¿Qué ideas tiene?
¿Qué más?
¿Alguna más?
Deme una idea loca.
2. Pide permiso para compartir una idea
Tengo una idea, ¿quiere saberla?
3. Compártela brevemente y pregunta enseguida
¿En qué otras ideas le hace pensar?

Notas
Notas
Seguimiento:
Respaldar el progreso
“Preocupémonos los unos por los otros, a fin de estimularnos al amor y a
las buenas obras. No dejemos de congregarnos, como acostumbran
hacerlo algunos, sino animémonos unos a otros, y con mayor razón ahora
que vemos que aquel día se acerca.” Hebreos 10:24-25
Saber algo no es difícil; lo difícil es saber cómo usarlo.
—Han Fei Tzu
Cuando una puerta se cierra, otra se abre; pero a veces nos miramos
tanto y con tanto pesar la puerta cerrada, que no vemos las otras que se
nos están abriendo.
— Alexander Graham Bell

Seguimiento de los pasos prácticos

Toda conversación de coaching contemplará una serie de preguntas de
seguimiento de los pasos prácticos. El propósito es celebrar lo que se haya
conseguido (aunque no sea el paso práctico en su totalidad), explorar lo que ha
pasado, descubrir nuevos propósitos y aplicarlos.
¿Qué? ¿Y así qué? ¿Y ahora qué?

1. ¿Qué?
Capta una imagen clara de qué ha hecho el cliente con los pasos prácticos y los
resultados que ha obtenido. Escarba un poco para sacar a la luz los avances
mentales y las conductas que se pueden reforzar y reconocer. Los detalles
ayudan. Sé generoso con el reconocimiento.
¿En qué ha avanzado con los pasos prácticos?

¿Qué ha observado? ¿En qué ha pensado?
¿Cómo se ha sentido durante la experiencia?
2. ¿Y así qué?
Pregúntale acerca de lo que implica dar ese paso práctico. Fíjate en el contenido
y en el proceso; siendo el contenido los resultados inmediatos de haber dado el
paso práctico y el proceso las nuevas ideas, conductas y experiencias
relacionadas con el mismo. Busca descubrimientos y percepciones relacionadas
sobretodo con el proceso.
¿En qué le ha beneficiado esta experiencia?

¿Qué ha aprendido? ¿Reaprendido?
¿Cómo se siente con los resultados? ¿Y consigo mismo?
3. ¿Y ahora qué?
Ayuda a la persona a extrapolar lo aprendido a otras áreas de su vida.
¿Qué cosas quiere hacer de otra manera en el futuro?

¿Cómo puede sacar más partido de lo aprendido?
¿En qué otras áreas de su vida lo podría aplicar?
Pasos prácticos incompletos

El “fracaso” es una palabra con carga emocional. El desánimo es su eterno
compañero. El “fracaso” conlleva cierta idea de finalidad o consecución. Blanco
o negro. Malo o bueno. Logro o fracaso.
Todo lo denominado fracaso se constituye de un gran número de pasos

prácticos distintos; ideas, decisiones y conductas. Pensemos que cada paso
práctico es toda una serie de mini pasos. Aunque el resultado final no sea el
esperado, muchos de esos mini pasos ciertamente pueden haber hecho avanzar
a la persona hacia la meta.
Conocerás el dicho, “no hay que tirar al niño con el agua de bañarlo.” En lo que
a los pasos prácticos se refiere, si quieres mejorar, no te deshagas de lo bueno
junto con lo malo.
Identifica esos múltiples mini pasos
Repasa todo los componentes del paso práctico fallido: ideas, decisiones y
conductas.
Dices que ha sido un “desastre.” A ver, dime lo que hiciste primero.

¿Cómo fue?
Hasta aquí, bien. ¿Qué pasó luego?
Reconoce los avances
Fíjate en lo que sí se ha hecho del paso práctico. ¿Qué ideas, decisiones o

comportamientos deseados ha llevado a cabo la persona? Reconóceselo.
Refuerza las acciones deseadas al margen de los resultados obtenidos. Eso
animará a la persona, le dará las esperanzas y la motivación necesarias para
seguir adelante.
Vale, no ha ido como esperabas, pero mira lo mucho que has

progresado...
Es obvio que has pensado mucho en esto.
Felicidades por tu disposición a intentarlo. Sé que no te ha sido fácil.
Ha sido un gran esfuerzo para ti, pero has tenido valor y lo has
intentado. Mereces todo mi respeto.
Crear nuevos pasos prácticos

Hay que crear nuevos pasos prácticos a fin de superar las dificultades
encontradas. Básate en la experiencia reciente del cliente para planificar el
camino a seguir.
Valora el empeño del cliente por dar el paso práctico
Ocasionalmente, el cliente decidirá un paso práctico y más tarde se dará cuenta

de que no lo considera una prioridad. Esta situación se puede deber a que el
paso práctico es poco específico, a que haya sido una idea impuesta por el
coach, a una crisis, a otras exigencias de la vida que le están presionando, etc.
¿Hasta qué punto le resulta importante dar el paso práctico?
¿En qué sentido te acercarías a la meta si lo diera?
¿Hay algún otro paso práctico que le resultaría más eficaz?
¿Es algo que le gustaría hacer la semana que viene como paso
práctico?
Modifica el plan para completar el paso práctico
El coach debe ayudar al interesado a crear un plan que le ayude a dar el paso
práctico. Puede ser necesario modificar el paso práctico, el calendario, etc.
¿En qué aspecto se puede cambiar el paso práctico?
¿Qué le ha impedido terminarlo?
Demasiado ambicioso:
¿Le iría bien dividir el paso práctico en mini pasos prácticos?
Demasiado poco ambicioso:

¿Qué cambiaría del paso práctico para poder avanzar?
Se escapa del control del cliente:

¿Qué parte se ve capaz de completar? ¿Dónde puede encontrar

ayuda para la otra parte?
La “vida” se ha puesto de por medio

¿Qué puede hacer para incorporar este paso práctico a su
complicada agenda?
¿Le iría bien hablar sobre las presiones de agenda que sufre?
Notas
Libros recomendados
Los títulos en negrita son los más recomendados.
Collins, Gary R. (2009). Christian Coaching: Helping others turn potential

into reality (2nd ed.). Colorado Spring, CO: Navpress.
Creswell, Jane. (2006). Christ-centered coaching: 7 benefits for ministry leaders.

Danvers MA: Lake Hickory Resources.
Miller, Linda J., & Hall, Chad W. (2007) Coaching for Christian Leaders. St.
Louis, MI: Chalice Press.
Ogne, Steve, & Tim Roehl. (2008). TransforMissional Coaching:

Empowering missional leaders in a changing ministry world. B & H
Books.
Rosinski, P. (2003). Coaching across cultures: New tools for leveraging national,
corporate, and professional differences. London: Nicholas Berkley.
Starr, Julie. (2011). The Coaching Manual: The definitive guide to the process,
principles and skills of personal coaching (3rd ed.). London: Prentice Hall
Business.
Stoltzfus, Tony. (2005). Coaching en Liderazgo: Las Disciplinas, Habilidades y

Corazon de un Coach Cristiano. (English: Leadership Coaching: The
Disciplines, Skills, and Heart of a Coach.) Privately published.
Webb, Keith E. (2013). El Modelo COACH Para Líderes Cristianos: Unas

aptitudes de liderazgo eficaces para resolver problemas, alcanzar
objetivos y desarrollar a otros. (English: The COACH Model for
Christian Leaders: Powerful Leadership Skills to Solve Problems,
Reach Goals, and Develop Others.) Bellevue, WA: Active Results
LLC.
Whitmore, J. (2009). Coaching pentru performanta. (English: Coaching for

performance: Growing people, performance and purpose (4th ed.).)
London: Nicholas Berkley.
Zeus P., & Skiffington S. (2000). The complete guide to coaching at work.
Roseville, NSW, Australia: McGraw-Hill Australia.
Notas
Evaluación
Gracias por participar en este taller. Tienes la oportunidad de ayudarnos a mejorarlo.
Responde a estas preguntas sobre tu percepción del curso en general y sobre el uso
actual y anticipado de las técnicas aprendidas durante el mismo.
Se tarda unos 5 minutos en completar esta encuesta. Recibirás un sumario de los

resultados dentros de un par de semanas.
***
I. Contenidos:
Desacuerdo Acuerdo
total total
1 2 3 4 5
1. El contenido es relevante.
2. El contenido es importante para mi éxito.
3. Los ejercicios y ejemplos me han ayudado a

comprender el material.
4. El contenido me ha dado información nueva.
5. Pretendo usar lo aprendido en este curso.
II. Aptitudes:
Desacuerdo Acuerdo
total total
1 2 3 4 5
6. He adquirido técnicas y conocimientos.
7. Estoy convencido de que puedo aplicar de

manera eficaz las técnicas aprendidas.
8. Aplicaré lo aprendido de manera eficaz.

III. Qué impacto tendrá lo aprendido sobre su vida, ministerio y trabajo:
9.¿En qué medida mejorará lo siguiente tras aplicar los conocimientos y técnicas
aprendidos en este curso?
Desacuerdo Acuerdo
total total
1 2 3 4 5
La concienciación
El poder capacitar a otros
La seguridad en el trabajo con las personas
Facilitar la resolución de problemas
Disposición a liderar un equipo o un grupo

pequeño
Habilidad para hacer las cosas
(Otros aspectos)
IV. ¿Qué es lo más útil que has aprendido o descubierto?
1.
2.
3.
Evaluación mitad de curso

No Así así Valiosas Muy
valiosas valiosas
Da tu valoración de las primeras
sesiones: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
¿Qué sensaciones tienes en relación al taller?
¿Qué te gustaría hacer más en la segunda parte del taller?
¿Qué te gustaría seguir haciendo?
¿Qué te gustaría hacer menos?

Acerca del autor
El Dr. Keith E. Webb es un coach profesional certificado, consultor y

conferenciante especializado en el desarrollo de liderazgo. Es el fundador de
Creative Results Management, un equipo de formación global de Church
Resource Ministries, centrado en equipar a pioneros. Keith vivió durante 20 años
en Japón, Indonesia y Singapur; dónde diseñó y elaboró programas de
desarrollo de líderes dirigidos a líderes cristianos de más de 70 países. Es el
autor de El Modelo COACH™ Para Líderes Cristianos (The COACH Model for
Christian Leaders) Overcoming Spiritual Barriers in Japan (Superar Barreras
Espirituales en el Japón) y es coautor de Coaching In Asia (El Coaching en
Asia). Keith vive cerca de Seattle.
El Modelo COACH™ Recursos
El Modelo COACH™
Para Líderes Cristianos
Aprenda a entablar unas
conversaciones que puedan ayudar
a otros a resolver sus propios
problemas, alcanzar sus objetivos
y desarrollar sus aptitudes de
liderazgo en el proceso.
Punto de libro del modelo

COACH™
Un punto de libro con el modelo
COACH™ y preguntas de ampliación
desde 19 ángulos distintos.
Tarjeta del modelo COACH™

Cinco pasos que le guiarán a través de una
conversación de coaching.
Pedidos a store.keithwebb.com
C r e a t i v e R e s u l t s M a n agement.com

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Taller de

Manual del participante

Manual del participante

Active Results LLC

Published by Active Results LLC

Copyright © 2014 Keith E. Webb.

The COACH Model is a trademark of Keith E. Webb.

Translation by Marga Llavador Martinez-Soria

Copyright © 2004-2014 Keith E. Webb. All Rights Reserved.

Visión general y objetivos ................................................................................ 6

Introducción al Coaching ............................................................................... 17

Escuchar: Domesticar la lengua .................................................................... 27

El modelo COACH™ ..................................................................................... 33

Indagar: Preguntas potentes ......................................................................... 43

Feedback: Decir la verdad con amor ............................................................. 53

Centrarse: Diseñar acciones ......................................................................... 59

Seguimiento: Respaldar el progreso ............................................................. 69

Visión general y objetivos

• Evaluar y determinar las necesidades personales de desarrollo.

• Lo que aquí se dice, aquí se queda.

Lo que quiero aprender

Me gustaría tener más aptitudes para:

Por ejemplo: Me gustaría saber hacer preguntas de más calado.

Me gustaría aclarar y explorar más a fondo las siguientes actitudes,

Por ejemplo: Me gustaría valorar de verdad lo que la gente dice.

Necesidades de desarrollo personal

Relaciones Profesión / Carrera

1. Destinar un tiempo cada semana para 1. Certificarme en el segundo nivel de la ICF

1. Aprender a dar retroalimentación a otros 1. Terminar y llevar a imprimir mi último libro

1. Perder cinco kilos 1. Aprender a practicar la disciplina espiritual

Carácter Inteligencia emocional

1. Crecer en mi dominio propio 1. Aprender a entender y honrar las

Contacto con la comunidad Hobbis / Ocio

Matrimonio / Familia Otros

1. Establecer tiempo de calidad con mi 1.

¿Qué cosas útiles ha aprendido hoy?

¿Cómo piensa aplicarlas de vuelta a casa o en el trabajo?

¿Qué cosas útiles ha aprendido hoy?

¿Cómo piensa aplicarlas de vuelta a casa o en el trabajo?

¿Qué cosas útiles ha aprendido hoy?

¿Cómo piensas aplicarla de vuelta a casa o en el trabajo?

Observe la práctica de coaching y válgase de preguntas de autoevaluación

1. ¿Qué ha hecho bien? (Afírmelo, ¡y pida más!)

2. ¿Qué podría mejorar?

3. ¿Qué haría de otra manera la próxima vez?

Pregunte desde los siguientes “ángulos”:

Básicamente, siguiendo el modelo COACH™

Aptitudes para escuchar (no verbales, la paráfrasis, preguntas aclaratorias, etc.)

Aptitudes para indagar (número de preguntas, tipos, idoneidad, etc.)

En calidad de observador, ¿qué tres cosas ha aprendido de esta

Observe la práctica de coaching y válgase de preguntas de autoevaluación

1. ¿Qué ha hecho bien? (Afírmelo, ¡y pida más!)

2. ¿Qué podría mejorar?

3. ¿Qué haría de otra manera la próxima vez?

Pregunte desde los siguientes “ángulos”:

Básicamente, siguiendo el modelo COACH™

Aptitudes para escuchar (no verbales, la paráfrasis, preguntas aclaratorias, etc.)

Aptitudes para indagar (número de preguntas, tipos, idoneidad, etc.)

En calidad de observador, ¿qué tres cosas ha aprendido de esta

Los pensamientos humanos son aguas profundas; el que es inteligente

los capta fácilmente.

Los analfabetos del siglo 21 no serán quienes no sepan leer ni escribir,

sino quienes no sepan aprender, desaprender y volver a aprender.