Principios de Administración

Bolilla I

UNIDAD I: Conceptos y contenidos de la Administración

I.1: Concepto, objeto y paradigma de la administración

Concepto: Álvarez

De latín “ad” a, hacia y “ministrare” servir obediencia. La administración es el proceso por

el cual se pretende lograr ciertos objetivos propuestos `por la organización, mediante la
realización de una serie de actividades haciendo uso de los recursos disponibles con
eficiencia y eficacia. Implica el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos realizados en todas las tareas y niveles de la organización (alta dirección,
gerencias intermedias). El buen administrador es aquel que facilita al grupo alcanzar sus
objetivos con el mínimo desgaste de recursos.

Concepto: Hitt, Black y Porter

Es el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de

metas, para llevar acabo las tareas en un entorno organizacional.

1. Administración es un proceso: consiste en una serie de actividades y operaciones,

como planear, decidir y evaluar.
2. Administración implica estructurar y utilizar conjunto de recursos: es el proceso
que reúne y pone en funcionamiento todo tipo de recursos (humanos, financieros,
materiales y de información)
3. Administración significa actuar en dirección hacia el logro de una meta para
realizar las tareas, no son actividades al azar, sino que tienen un propósito y una
dirección bien definidos. Estos propósitos pueden ser los del individuo, de la
organización o una combinación de ambos. Con los esfuerzos necesarios para
completar las actividades propuestas.
4. Administración implica llevar a cabo actividades en un entorno organización: esto
tiene lugar en las organizaciones y lo realizan personas con funciones diferentes
intencionalmente estructuradas y organizadas.

Concepto: Chiavenato

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos para lograr los objetivos organizacionales.

Concepto: Koontz y Weihrich

La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,

trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

1. Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las

funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.
2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
 3. Se aplica administradores de todos los niveles organizacionales.
4. La intención de todos los administradores es la misma generar un superávit.
5. La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
6. Objeto: Álvarez
7. Su objeto de estudio son las organizaciones, que son agrupaciones de personas,
deliberadamente construidas y reconstruidas para alcanzar fines específicos,
desarrollando una actividad y empleando los medios y recursos disponibles para
lograrlo. La administración se ocupa de conservar a la organización a través de los
continuos procesos de adaptación con su entorno.
8. Objeto: Hitt, Black y Porter
9. La administración tiene lugar en las organizaciones, no ocurre en el aislamiento. La
administración requiere de la integración de todas esas actividades y la
participación de otros seres humanos. Y la integración solo ocurre en un contexto
organizacional.
10. Objeto: Koontz y Weihrich
11. La organización se define como “un grupo de personas que trabajan en común para
generar un superávit. En las organizaciones comerciales (empresas) este superávit
son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, como las cooperativas, el
superávit puede estar representado por la satisfacción de necesidades.
12. Paradigma: Álvarez
13. “conjunto de reglas y disposiciones que establece o define limites e indica como
comportarse dentro de esos límites para tener éxito”. El paradigma de la
administración es la búsqueda de la productividad a través de las organizaciones,
para lo cual ambas deben mejorar y evolucionar adaptándose a las circunstancias
de cada momento y sociedad. La administración es un fenómeno universal en un
mundo moderno.
14. Paradigma: Hitt, Black y Porter
15. Es un conjunto de creencias y actitudes, como una visión del mundo compartido
por un grupo de científicos, adoptado por estos.
16. Frederick Taylor creador de la administración científica 1911 su estudio es de
tiempo y movimiento
17. Henri Fayol descubrió el proceso administrativo y las funciones organizacionales.
18. Mac Weber 1925 creador del pensamiento burocrático, los tipos de autoridad, de
sociedad, integración, delegación.
19. Elton Mayo 1932 creador de la escuela de las relaciones humanas, integración del
proceso de la producción, lo hizo más humanista, contemplo las necesidades del
ser humano.

Un paradigma es la teoría general prevaleciente y durante décadas.

I.2: Administración de empresas, gobierno e instituciones y sociedad.

Álvarez

La sociedad está compuesta por diferentes organizaciones que tienen diferentes objetivos;
la escuela, universidad, club, las fuerzas armadas, iglesia son algunos ejemplo. La
administración es de aplicación UNIVERSAL, es decir se aplica a cualquier tipo de
institución u organización humana, que trabaje en grupo de manera estructurada y en
búsqueda de objetivos comunes, ya sean organizaciones gubernamentales, no
gubernamentales, con o sin fines de lucro. Las empresas deben ser entendidas en los
contextos de las sociedades, no pueden ir en contra de la sociedad. El estado también
necesita de la administración, ya sean nacional, provincial o municipal; así como las
empresas, sociedades y entes autárquicos del mismo. Además la organización se aplica a
toda organización o a cualquiera de sus partes o niveles, es decir tiene diferentes
AMPLITUDES (no hay distinción distinción como administradores entre directores
gerentes o supervisores).

Koontz

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a

los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales.
La administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas
lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el término
“empresa” se alude a las compañías, organismos gubernamentales, hospitales,
universidades y otras organizaciones, tanto organizaciones comerciales como no
comerciales. La eficacia administrativa es de interés para los presidentes de de compañías,
administradores de hospitales, supervisores de primera línea de organismos
gubernamentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, managers de equipos de
beisbol y rectores de las universidades.

I.3: Método científico y Status Epistemológico de la Administración. (Chiavenato)

¿Administración es ciencia, técnica o arte?

Es ciencia por que utiliza un método científico, elabora una tesis, teorías, saca
conclusiones, leyes, elabora hipótesis.

Técnica: se aplican procedimiento, tecnicismos, reglas, normas, para explicar la

administración, la técnica se vale de la ciencia para explicar la realidad.

Arte: es un estado del alma, vinculado a la personalidad del administrador y a su

capacidad de ejercer un liderazgo eficaz, pero no es un arte porque sería una contradicción
a la ciencia, en todo caso el administrador seria el artista que maneja la organización y la
hace eficaz y eficiente, dependiendo de su personalidad y dedicación.

Las tres cosas se utilizan en la organización. La ciencia explica la realidad, la técnica la

transforma y la ciencia la adapta. Es CIENCIA ya que utiliza pasos, intenta explicar la
realidad en forma teórica a eso se denomina marco teórico. Pasos:

 Marco conceptual
 Hipótesis
 Prueba de la hipótesis
 Conclusión: sirven para fijar políticas y lineamientos de trabajo, se determinan
zonas para sacar una buena conclusión.

 Bolilla II
 Unidad II: Contexto
 II.1: Presentación del contexto. Cambio y administración.
 Álvarez
 Las organizaciones son sistemas abiertos que se interrelacionan constantemente
con su entorno. Las variables del entorno actúan sobre las organizaciones, las
cuales deben adaptarse, y luego llevan a cabo una acción, intentando modificar o
controlar el entorno. Las organizaciones tienen la capacidad de crecer, cambiar,
adaptarse y auto reproducirse.
 Contexto: conjunto de todos los elementos o actores externos de la organización
que producen o podrían producir algún efecto sobre el funcionamiento de la
misma. Se trata de variables que pueden asumir diferentes comportamientos y
que, por estar fuera de la organización, tienden a ser más difíciles de controlar que
los recursos que están dentro. Estos afectan las transacciones entre la organización
y el mercado, y determinan sus resultados.
 Debemos adaptar la organización con el entorno en el cual convive que afecta a la
actividad de la organización, debemos encontrar las variables de ambiente externo
e interno de la organización.
 Contexto específico: variables que influyen DIRECTAMENTE en las actividades de
la organización, afectando el logro de sus objetivos

 Sector económico: analizar o evaluar las características o reglas del juego del
mercado del sector donde se encuentra insertada la organización y el nivel de
competitividad en el mismo, para que esta seleccione el camino que la lleva a
competir con ventajas.
 Clientes: Las organizaciones existen existen para resolver sus necesidades,
producen bienes y servicios que entregan a los clientes a cambio de dinero. Ellos
representan la demanda y es necesario saber por qué compran, como utilizan los
bienes y servicios, cuál es su perfil socioeconómico, como esta segmentado el
mercado, etc.
 Competidores: Son las organizaciones que van dirigidas a los mismo clientes y que
producen bienes o servicios iguales o que pueden reemplazar a los de la
organización. Es necesario comprenderlos, conocer como realizan sus actividades,
cuál es su estrategia, costos, precios, capacidad gerencial, etc. Para saber con quién
competir.
 Proveedores: Las materias primas, insumos, productos, mano de obra, bienes de
capital, provienen del entorno y los proveedores son los encargados de su
provisión. Determinan tanto la calidad, como el precio final de los productos.
Actualmente, el proveedor tiene un papel activo en el proceso de producción de la
empresa, por lo cual debe tener mayor conocimiento de ella, ya que desempeña
actividades relacionadas con la oferta.
 Sindicatos: Representan la fuerza laboral industrializada y proveen personal a las
empresas. Regulan el mercado laboral, es decir acuerdan y negocian con el sector
patronal las condiciones de trabajo, salario, etc.; ubican laboralmente a sus
afiliados, etc.
Sistema Financiero: provee los recursos financieros a las organizaciones para que puedan
operar. Está compuesto por bancos, financieras, y organizaciones vinculadas con créditos
y seguros.

Contexto General: Variables que influyen INDIRECTAMENTE en la organización. Influyen

a todas las organizaciones de manera similar y no son fácilmente controlables.

 Factores políticos: Los gobiernos a través de su actividad pueden crear

oportunidades (subsidios) o amenazas (impuestos) para las organizaciones, y su
función es equilibrar las pugnas (oposiciones) entre los distintos grupos de interés
en la sociedad y mantener el orden. Los acuerdos políticos con otros países, la
mayor o menos estabilidad política, las regulaciones de los gobiernos afectan a las
organizaciones.
 Factores económicos: se refiera a la situación de la economía general de un país. Se
expresan como variables, y hay que tener en cuenta sus tendencias y efectos, que
influyen en las actividades de la organización. Ejemplo: alto índice de inflación,
escasez y alto costo de mano de obra, de energía, de materias primas, regulación
gubernamental creciente, etc.
 La sociedad: cómo funciona una sociedad y cuáles son sus tendencias que afectan a
las organizaciones. Se debe tener en cuenta los factores demográficos y la
estructura de la sociedad. El tipo de sociedad puede condicionar los productos a
ofrecer, y las organizaciones pueden afectar las tendencias sociales.
 Factores culturales: La cultura es un producto de la sociedad y es lo que diferencia
a una de otras. Los valores, el estilo de vida y las normas de una sociedad influyen
en el éxito o fracaso de una organización dependiendo si se los tiene en cuenta o
no, así como las actitudes, intereses y preocupaciones de los miembros de ella.
 Tecnología: los avances tecnológicos, los nuevos procesos de producción, nuevas
maquinarias, materias primas y productos influyen en el funcionamiento de las
organizaciones, ya que permiten mejorar los productos, servicios, métodos de
producción y hasta afectan a las decisiones de los directivos. Al haber poca
capacidad tecnológica, a la organización le costara sobrevivir.
 Grupos de referencia: son otros grupos que influyen directa o indirectamente, ya
que existen actores del entorno que son específicos para cada organización.
Ejemplo: un club afecta a las empresas que venden productos deportivos.

Ambiente Externo: Hitt, Black y Porter

Está formado por un conjunto de fuerzas y condiciones que existen fuera de la

organización y que potencialmente influyen en su desempeño, el ambiente externo está
dividido en: - Ambiente de Tareas, consiste en fuerzas con alto potencial para afectar la
organización de manera inmediata. – Ambiente General, son las fuerzas que por lo común
influyen en el ambiente externo de tareas de la organización y por lo tanto en la propia
organización.

Ambiente Interno: Hitt, Black y Porter

Son los factores y fuerzas claves que se encuentran en su interior y que afectan su forma

De operar.
Ambiente General Externo: Macroentorno

Son varias las fuerzas del ambiente de tareas de la organización, así como en la propia
organización, se dividen en 5 categorías principales: socioculturales, tecnológicos,
económicos, político-legales y globales.

 Fuerzas Socioculturales: incluyen principalmente los aspectos demográficos

(elementos descriptivos de la sociedad, promedios de edad, tasa de natalidad, nivel
educativo y nivel de alfabetismo, entre otros) y las características culturales de las
sociedades en las que operan. Esto se debe tener en cuenta por el administrador ya
que los aspectos demográficos afectan de manera significativa tanto los insumos
como los productos de la organización. Los valores sociales (deseos y condiciones
comúnmente compartidos) permiten entender esas cifras para los negocios.
 Fuerzas Tecnológicas: Tiene efectos favorables o desfavorables sobre la
organización, una innovación tecnológica especifica podría significar el nacimiento
y crecimiento de una empresa o la declinación y muerte de otra. Los
administradores deben mantenerse al tanto de dos aspectos básicos del mismo:

-Cambios Tecnológicos en los productos: son los que conducen hacia nuevas
características y capacidades de los productos existentes o productos nuevos. Los cambios
tecnológicos en los productos están ocurriendo, en especial en las industrias.

-Cambios Tecnológicos en el proceso productivo: son las modificaciones en la forma en la

que se fabrican los productos o en la forma en la que se administran las empresas.

 Fuerzas Económicas: hay cuestiones a tener en cuenta, ejemplo: la inflación, la tasa

de interés y el nivel de desempleo.

-Inflación: Es el aumento en el nivel general de precio sostenido, mi producto va a crecer

en precio solo hasta un determinado nivel.

- Tasa de interés: Es el costo que tiene el dinero en un momento determinado. Ejemplo: si

yo pido un préstamo a una tasa de interés para esta utilización es de hasta un %50.

-Ciclos económicos: La actividad económica no es estática, ni las condiciones actuales

predicen las condiciones económicas futuras, el movimiento de la actividad económica
tiende a ser cíclico, es difícil decir cuándo habrá un cambio favorable o desfavorable.

- Cambio estructural: Son cambios o modificaciones en el entorno que se consideran a

largo plazo, la organización debe adaptarse al entorno que me ofrece el gobierno o hacer
correlación (cuando dos variables se combinan), ejemplo: ventas y tasa de desempleo.

-Política legal: En el aspecto legal como influyen mis decisiones en la organización, nuevas
leyes, nuevos reglamentos, lo mismo pasa en las cuestiones tributarias, la política tiene
que ver con el marco público a través del marketing.

-Global: La globalización y sus efectos.

Ambiente de tareas: Microentorno

Está formado por los competidores, clientes, proveedores, socio estratégico, mano de obra
y reguladores. Es el entorno que habitualmente influye más sobre la organización.

 Competidores o sustitutos: Estos se enfocan en la creación de productos o

servicios que puedan reemplazar a los bienes o servicios existentes. La sustitución
es distinta de la competencia ya que significa optar por otro medio alternativo para
satisfacer la necesidad del cliente.
 Clientes: son los que poseen el poder para demandar precios bajos, bienes y
servicios personalizados, y términos de financiamientos más atractivos por parte
de los productores, más poder tienen los clientes más valor tendrán.
 Socios Estratégicos: son otras organizaciones que trabajan de manera estrecha con
una empresa para alcanzar metas que los benefician mutuamente.
 Mano de Obra: ninguna organización funciona sin gente.
 Reguladores: Son organismos de regulación, son instituciones creadas por el
gobierno para establecer y hacer cumplir estándares y prácticas que, en general,
sirven para proteger los intereses de la comunidad y para hacer cumplir las
normas.

Ambiente Interno: Se entiende en función de la organización.

 Propietarios: Tienen derechos legales sobre los activos de la compañía, puede ser
un solo individuo o un grupo de accionistas.
 Concejo de Administración: Son los individuos elegidos por la compañía para
representar sus intereses, este concejo puede estar formando tanto por individuos
del ambiente interno como externo de la compañía, este grupo está compuesto por
un grupo heterogéneo ósea que cada uno tiene su propio interés.
 Empleados: Son otra fuerza del ambiente interno, la edad y el género son muy
importantes para los administradores.
 Cultura: son los valores y las creencias de la sociedad.

Cambio: Hitt, Black y Porter

Son las modificaciones en el entorno, que hacen que las organizaciones requieran de
cambios en el interior de la compañía para mantener su margen competitivo en el
mercado. Es importante reconocer que el cambio no solo implica la revisión de estrategias,
estructuras o tecnologías, sino también cambios a un nivel más personal. Para modificar
los productos y la estrategia es necesario que los empleados cambien sus capacidades y
que los gerentes del departamento de marketing cambien su base de conocimiento del
cliente. Los mercadologos necesitan más conocimiento sobre los nuevos clientes y
usuarios finales. El cambio de estrategia no es posible sin el cambio de los individuos en la
organización.

No todos los cambios son iguales, algunos de los cambios necesarios los vemos llegar, pero
otros nos toman por sorpresa, es más sencillo manejar el cambio predecible que el
impredecible. El cambio PREDECIBLE no solo le permite a usted ver lo que viene sino que
también le da la oportunidad de prepararse para tal suceso. Si el cambio fuera
IMPREDECIBLE tendremos que cambiar a nivel personal y organizacional para enfrentar
esa nueva realidad.
Cambio: Chiavenato

La organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes

individuales con finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. La
organización actúa en un medio ambiente y su existencia y sobrevivencia dependen de la
forma como ella se relaciona con la media, la organización debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y las circunstancias que caracterizan el medio en
que opera.

Cambio: Koontz

Las fuerzas del cambio pueden provenir de las condiciones externas, del interior de la
organización o de los individuos, los medios para responder a estas fuerzas son variados,
pero el más eficaz es la planeación deliberada del cambio, que requiere nuevos objetivos o
políticas, reajustes organizacionales o un cambio en el estilo del liderazgo y en la cultura
organizacional.

Análisis FODA: (Fortalezas, Oportunidades, debilidades y amenazas)

Se analiza el aspecto positivo y negativo de la parte interna y externa de la organización.

Es un instrumento de planeación estratégica, por lo general se usa como parte de hacer

una exploración del entorno, que ayuda a identificar los factores externos que deben ser
previsto y los factores internos (fortalezas y debilidades)que necesitan ser planificadas en
la determinación de que una empresa debe ir en el futuro. Más concretamente, el proceso
implica la identificación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Al capitalizar sus fortalezas y minimizar y corregir puntos débiles, una empresa es más
capaz de aprovechar las oportunidades que van surgiendo y hacer frente a las amenazas
antes de que se conviertan en peligro.

 Fortalezas: todo activo interno (conocimientos técnicos, motivación, tecnología,

finanzas) que permite a la organización desempeñar con eficacia sus actividades,
aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas.
 Oportunidades: todo circunstancia o tendencia externa (atención de los
consumidores al producto elaborado) que podría repercutir positivamente en la
función y operaciones de la organización.
 Debilidades: deficiencias internas (falta de personal especializado, equipo
insuficiente) que impiden a la organización desempeñar con eficacia sus
actividades y atender las demandas de los clientes.
 Amenazas: toda circunstancia o tendencia externa (crisis económicas políticas)
que podría repercutir negativamente en la función y operaciones de la
organización.

II.2: Administración, Organización y Sociedad, Responsabilidad social.

Álvarez

Una organización es una institución económica y también un agente de cambio social. La

relación organización-sociedad se da en dos direcciones: la evolución de la sociedad
penetra en su estructura y las acciones de la organización afectan la evolución de la
sociedad. Una organización en su relación con la sociedad, cumple funciones importantes y
genera problemas importantes. Es por esto que las organizaciones actuales tienen una
RESPONSABILIDAD SOCIAL. Además de producir bienes y servicios que permiten obtener
resultados económicos positivos para su estabilidad, continuidad y crecimiento; tienen
ciertas obligaciones que ella asume para cumplir con objetivos sociales y mejorar el
bienestar de la sociedad, lo que reprime del comportamiento de la empresa toda actividad
destructiva. Como consecuencia deberán compatibilizarse el beneficio del empresario y
los objetivos sociales, como ser promover el bien público (contaminación), el respeto por
la persona (condiciones de trabajo), cumplimiento de las leyes, etc.

Responsabilidad Social: Hitt, Black y Porter

La responsabilidad social de la organización se refiere a las personas que la constituyen,

con quienes las empresas están obligadas, a medida que los medios de comunicación
aumentan su cobertura y las organizaciones como Greenpeace ejercen más presión, las
organizaciones se interesan más en las cantidades de dinero que a ser responsables
socialmente. Preguntas que se realizan los administradores con respecto a este tema:

- ¿Debe la empresa implementar normas de cuidado más estrictas a las que exige la
ley?
- ¿Sería correcto que los administradores consideraran los intereses de los
trabajadores, los clientes y los ciudadanos en general, sobre los intereses de los
accionistas?

Responsabilidad Social (Koontz)

Las empresas deben tomar en cuenta las implicaciones sociales de sus decisiones. La
responsabilidad social de las empresas es la seria consideración del impacto en la sociedad
delas acciones de la compañía.

II.3: Ética, Fines y Principios de la administración. Sistemas de valores del

administrador. (Álvarez)

Fines: Es un estado futuro al que se quiere llegar. Los fines de la organización justificaran
las actividades de la misma. Estos fines son especificaos para cada organización.

La ética es el estudio de la moralidad de los actos humanos, es decir la propiedad de un

acto de estar conforme a los principios de la moral, es decir a las normas éticas. Todos los
actos humanos son imputables de acuerdo con una escala de valores, que proporcionan
una dirección común para todos los miembros de la sociedad.

El problema ético puede plantearse cuando el administrador tiene que compatibilizar los
objetivos y el bienestar personal, con el de las demás personas. Por otro lado, la
competencia es el factor de máxima influencia, cuanto más competencia halla mayor es el
riesgo de violar la ética.

Sin embargo ningún administrador logra competir con éxito engañando a otras personas;
este se logra con prácticas administrativas vinculadas a la justicia social, la defensa de la
persona humana, la construcción de una sociedad más justa y reducir la injusticia.
Beneficios de las prácticas éticas: aumento de la productividad, mejora de la salud de las
organizaciones y minimización de la reglamentación gubernamental.

Sistema de valores del administrador: es el conjunto de valores de una persona, en

función de la importancia de cada uno de ellos. La honestidad, la justicia, la lealtad, la
razón, la sinceridad, etc. Pueden constituir un sistema de valores. En este caso, determinan
el tipo de dirección, la forma en que se toman las decisiones, permiten seleccionar los
modos, medios y fines de acciones posibles. Actualmente, hay una crisis de valores que
surge de la desconfianza vinculada a la falta de honestidad.

Principios de la administración: Chiavenato

Establece las condiciones y normas dentro de las cuales debían aplicarse y desarrollarse
las funciones del administrador, ya que este debe obedecer ciertas normas o reglas de
comportamiento, es decir, principios generales que les permitan desempeñar las funciones
de planeación, organización, dirección, coordinación y control. De ahí se derivan los
principios generales de la administración, desarrollados por casi todos los autores
clásicos, como normas o leyes que permiten resolver problemas organizacionales.

Principios de administración según Urwick

 Principios de especialización: cada persona debe realizar una sola función, lo cual
determina una división especializada de trabajo. Este principio origina la
organización lineal, la de staff y la funcional.
 Principio de la autoridad: debe existir una línea de autoridad definida, conocida y
reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada individuo de la
base.
 Principio de amplitud administrativa: cada superior solo debe tener cierto número
de subordinados. El superior supervisa a las personas, las relaciones entre esas
personas. La cantidad óptima de subordinados depende del nivel y la naturaleza de
los cargos, la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparación de
subordinados.
 Principio de definición: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo
y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a
todos.

Principios generales de la administración según Fayol:

La administración se debe basar en principios o leyes. Fayol definió los principios

generales de la administración, en administración todo es cuestión de medida,
ponderación y sentido común.

 División de trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar

la eficiencia.
 Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
esperar obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad
e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
 Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
  Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
 Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
 Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
 Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización.
 Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
 Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.
 Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
 Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
 Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
 Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
 Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.

II.4: La administración en un contexto internacional

Álvarez

La GLOBALIZACION es un proceso de profundización de los vínculos entre los países y de

homogenización de sus formas de organización política y económica y de sus matrices
culturales; eliminando así los límites de comunicación y comercialización internacional.
Actualmente la competencia económica es exclusivamente internacional, y se da entre
bloques económicos como el Mercosur, el NAFTA, etc., por lo cual afecta a empresas de
todo el mundo, los países que más han crecido económicamente son aquellos que
aumentaron su participación en el comercio internacional, contando con la intervención
del estado en la economía para orientar al país, y el aumento de las exportaciones
(produciendo cada vez más bienes a menores precios y mejor calidad).

La INTERNACIONALIZACION de una empresa significa integrarla de algún modo a la oferta

y demanda de productos, servicios e inversiones con otras empresas o mercados,
nacionales o extranjeros. Ejemplo: la importación, exportación, transferencia de capital
extranjero, etc. Hay dos tipos de desarrollo internacional:

a) Directo, se desarrolla desde la empresa.

b) Indirecto, soportado por la empresa, como es el caso de importar y competir en el
mercado interno con empresas y productos extranjeros.

Las ventajas comparativas de un país es que exporta productos en los que se emplean sus
recursos más abundantes y se importan aquellos que si se produjeran localmente
consumirían más recursos.

La base del éxito de la administración internacional es la cooperación, ya que está en su

arma competitiva, puede ser con competidores, proveedores y clientes.
Una de las actividades del administrador es estudiar el entorno internacional donde se
inserta la empresa:

1) Cómo funciona la economía del país elegido, el tamaño de sus mercados, medidas
económicas.
2) La infraestructura del país.
3) Estructura de los mercados, productos demandados.
4) La moneda del país.
5) Factores políticos y legales.
6) Diferencias culturales.

Otra actividad es el análisis profundo de las actividades de la empresa: el liderazgo

tecnológico, la marca comercial, la ventaja de la especialización, la existencia de un
producto o servicio y gerencia sobresaliente.

Koontz y Weihrich

La mayoría de las grandes empresas tienen presencia internacional, los administradores

deben adoptar una perspectiva internacional. El estudio de la administración
internacional se centra en las operaciones de las empresas internacionales, su propósito es
definir una mejor administración en situaciones que implican en cruce de fronteras
internacionales.

Los factores ambientas que afectan a las empresas nacionales suelen ser más cruciales
para las compañías internacionales que operan en países extranjeros. Los administradores
que participan en empresas internacionales enfrentan muchos factores diferentes de los
que confrontan las compañías nacionales, tienen que interactuar con empleados cuyas
bases de educación y cultura son diferentes, así como sus sistemas de valores, y deben
lidiar con distintos factores legales, políticos y económicos. Estos factores ambientales
tienen gran influencia sobre el tipo de administración y las funciones de la empresa.

Las empresas internacionales operan más allá de sus fronteras nacionales. Esas
transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimientos
administrativos y capital a otros países. La interacción de una empresa con el país
anfitrión puede adoptar muchas formas, una de ellas es la exportación de bienes y
servicios, otra forma de interacción es la sociedad en participación con una empresa del
país anfitrión.

Bolilla III

Unidad III: Proceso y estrategia

III.1: Administración y Decisión

La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en
el cual los individuos que trabajan en grupos, logren eficientemente los objetivos
seleccionados. Es administración no solo para las grandes empresas u organizaciones sino
también para pequeñas, la administración utiliza los recursos disponibles de la mejor
manera posible. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los
recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficacia y eficiencia.

La administración interpreta los objetivos propuestos por la organización y

transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la
dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los
niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de manera más adecuada a
la situación y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competido y
complejo. Chiavenato

Decisión:

Se decide para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad, para decidir es

fundamental tener un conocimiento amplio de las causas que generan el problema a
solucionar. El núcleo de la función administrativa es la decisión. Conocer para decidir
no solo es ver las alternativas sino también las oportunidades, planear, organizar, dirigir y
controlar son para decidir.

La teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones, en

ese sistema cada persona participa de forma racional y consciente escogiendo y tomando
decisiones individuales al respecto de alternativas racionales de comportamiento, así la
organización esta permeada de decisiones y acciones.

Las teorías administrativas anteriores dieron mucha importancia a las acciones y ninguna
a las decisiones que la provocaron. Para la teoría del comportamiento no es únicamente el
administrador quien toma las decisiones. Todas las personas en la organización, en todas
las áreas de actividades y niveles jerárquicos y en todas las situaciones se encuentran
continuamente tomando decisiones relacionadas o no con su trabajo. La organización es
un complejo sistema de decisiones.

Teoría de las decisiones:

Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de curso de

acción que la persona debe seguir. Toda decisión involucra seis elementos:

1_ Tomador de decisiones. Es la persona que elige una opción entre varias alternativas futuras
de acción.
2_Objetivos. Son los objetivos que el tomador de decisión pretende alcanzar con sus acciones
3_Preferencias. Son los criterios que el tomador de decisión utiliza para hacer su elección.
4_ Estrategia. Es el curso de acción que el tomador de decisión escoge para alcanzar sus
objetivos. El curso de acción es el camino seleccionado y depende de los recursos de que se
puede disponer.
5_ Situacion. Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión, algunos de
ellos fuera de su control, conocimiento o comprensión y que afectan su elección.
6_Resultado. Es la consecuencia de una cierta estrategia.
El que toma las decisiones se encuentra en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene
preferencias personales y sigue estrategias para alcanzar resultados. La decisión implica una
opción.
Para que la persona siga un curso de acción, esta debe abandonar otros cursos que surjan
como alternativas. Existe siempre un proceso de elección, es decir, de elección de alternativas.
Todo curso de acción se orienta en el sentido de un objetivo que será alcanzado y sigue una
racionalidad. El que toma decisiones escoge una alternativa entre otras: si el selecciona los
medios apropiados para alcanzar un determinado objetivo, su decisión es racional.

Etapas del proceso de decisión: (Chiavenato)

El proceso de decisión es complejo y depende de las características personales del tomador de

decisiones, de la situación en que está involucrado y en la forma en cómo percibe la situación.
Posee siete etapas:

1_Percepcion de la situación que involucra algún problema

2_Analisis y definición del problema
3_Definicion de objetivos
4_Busqueda de alternativas de solución
5_Seleccion de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos.
6_Evaluacion y comparación de las alternativas.
7_Implementacion de la alternativa seleccionada.
El proceso decisorio: Es el combustible que hace mover al sistema administrativo
compuesto de las funciones básicas o esenciales, sin decisión no existe tal proceso ni
podría haber administración. La toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad
administrativa. El administrador debe decidir constantemente que hacer, quien debe
hacerlo, cuando y donde hacerlo. Es elegir una alternativa, es el proceso de escogencia de
entre dos o más posibilidades, es la función más importante de la administración.

La toma de decisiones consiste básicamente en elegir una alternativa entre las disponibles,
para resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente). (Chiavenato)

Tipos de decisiones: Álvarez

 Programadas: se toman frecuentemente, se convierte en una rutina tomarlas, se

conocen las consecuencias de las decisiones.
 No programadas: se dan en situaciones de poca frecuencia, son tomadas por las
personas de mayor jerarquía, se desconocen las consecuencias de las mismas.

Niveles de decisión: Álvarez

 Nivel estratégico: se decide sobre toda la organización, son importantes, complejas

y en situaciones de incertidumbre. Son decisiones a largo plazo.
 Nivel táctico: son decisiones que se toman en cada departamento, tratan de
sincronizar las actividades de la organización con el entorno y se toman en
condiciones de riesgo. Son decisiones a mediano plazo.
 Nivel operativo: son decisiones de movimiento normal en la organización. Se
refieren a un aspecto de la actividad de la organización y se toman en condiciones
de certidumbre. Son decisiones a corto plazo.
Condiciones de las toma de decisiones: Álvarez

 Ambiente de certidumbre: se cuenta con una frágil fuente de información, alto

grado de inseguridad de lo que ocurrirá.
 Ambiente de riesgo: la información es incompleta. Se conoce el problema, se
conocen las posibles situaciones, pero no se conocen con certeza los resultados
que pueden arrojar. Implica conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre
al optar por cierto curso de acción.
 Ambiente de certidumbre: se tiene conocimiento total sobre el problema, las
alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados
conocidos e invariables. Solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor
beneficio.

III.2: Conceptos de estrategia y de Diseño estratégico

Una vez seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales, el siguiente paso es

saber cómo alcanzarlos (planeación estratégica). Es decir estableces la estrategia
empresarial que se utilizara para alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y escoger
las tácticas y operaciones que mejor implementen la estrategia adoptada.

Estrategia: es la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global con

el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. Táctica es un esquema específico
de empleo de recursos dentro de una estrategia general. El plan gerencial, el presupuesto
anual, son planes tácticos dentro de la estrategia global a largo plazo. La planeación para
cinco años en la empresa requiere de una estrategia, a la cual deben conectarse los planes
tácticos de cada año comprendido en ese periodo. Tanto la estrategia empresarial como
las tácticas que se deriven de ella exigen planeación.

a) Cuando se construye una estrategia no se pretende tomar decisiones sobre el

futuro, sino se pretende tomar decisiones hoy que tengan en mente el futuro.
b) No se debe confundir la estrategia con sus planes tácticos, estrategia no solo es
innovación o diversificación, sino el conjunto de esto dirigido a objetivos a largo
plazo.
c) La estrategia no es un fin en sí mismo sino un medio. Debe ser revaluada y ajustada
constantemente en función de los cambios.
d) La estrategia no proporciona la certeza, sino una probabilidad con relación al
futuro. Chiavenato

Planeación Estratégica/ Diseño estratégico (Chiavenato)

La planeación estratégica se refiere a la forma en que una organización pretende aplicar

una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos, esta posee 5 etapas: a)
formulación de los objetivos organizacionales, b) análisis externo del ambiente, c) análisis
interno de la empresa, d) formulación de las alternativas estratégicas y selección de la
estrategia que se utilizara y e) desarrollo de planes tácticos y operacionalizacion de la
estrategia.

a) Etapa de la formulación de objetivos organizacionales: la organización

selecciona los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el
 orden de importancia y prioridad en una jerarquía de objetivos. Esta primera
etapa sirve para identificar las alternativas estratégicas relevantes, es decir, en qué
dirección estratégica debe dirigirse la organización como un todo.

b) Etapa de la auditoria externa: una vez definido los objetivos se sigue con la
auditoria externa para analizar el ambiente externo de la organización: realizar un
conjunto de previsiones sobre el futuro de esas condiciones. El lema de los autores
neoclásicos es prever y preparar. Esa segunda etapa trata del análisis del ambiente
externo, las condiciones externas que imponen retos y oportunidades a la
organización. El análisis externo involucra: 1_ Mercado que la empresa abarca,
características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
2_Competencia, es decir, empresas que actúan en el mercado, disputándose los
mismos clientes, consumidores o recursos. 3_Factores externos, economía,
tendencias políticas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a la sociedad, a
las empresas y a las demás empresas

c) Etapa de auditoria interna: se hace un análisis organizacional de las condiciones

internas para permitir una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la
organización. Los puntos fuertes constituyen las fuerzas propulsoras de la
organización que facilitan el alcance de los objetivos mientras que los débiles
constituyen las limitaciones y restricciones que dificultan o impiden su alcance. El
análisis interno involucra 1_ Análisis de los recursos (financieros, maquinarias,
equipos, materias primas, recursos humanos, etc.) de los que la empresa dispone
para sus operaciones actuales o futuras. 2_ Análisis de estructura, sus aspectos
positivos y negativos, división de trabajo entre departamentos y unidades y como
los objetivos organizacionales se distribuyen en objetivos departamentales 3_
Evaluación del desempeño de la empresa en términos de utilidades,
producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios

d) Etapa de la formulación de la estrategia se formulan las alternativas que la

organización puede adoptar para alcanzar los objetivos organizacionales deseados,
tomando en cuenta las condiciones internas y externas. Las alternativas
estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la organización puede
adoptar para alcanzar sus objetivos globales. De una forma general la planeación
estratégica se refiere al producto o al mercado.

e) Etapas de desarrollo de planes tácticos y operacionalizacion de estrategias es

la parte con más detalle en el proceso de planeación. Todas las estrategias deben
dividirse en subestrategias para su implementación. La operacionalizacion de la
estrategia provoca un conjunto de jerarquías en diferentes niveles y con diferentes
perspectivas de tiempo. En la cima están los planes estratégicos de largo plazo,
seguidos por los planes tácticos de mediano plazo, los cuales dan origen a los
planes operacionales de corto plazo. A partir de la planeación estratégica se
desarrolla un conjunto de planeaciones tácticas. Es decir, la planeación estratégica
se desdobla en planes tácticos que se necesitan integrar y coordinar.
 La misión o propósito: (Chiavenato) Es la misión esencial de ser y de existir de la
organización y su papel en la sociedad, la misión incluye los elementos esenciales de la
organización y pueden cambiar con el tiempo.

III: 3: Funciones básicas. Proceso administrativo. Funciones operativa.

(Chiavenato)

La administración científica y la Teoría clásica perseguían el mismo objetivo, la

búsqueda de la eficiencia de la organización, según la administración científica, esa
eficiencia se lograba se lograba mediante la racionalización del trabajo del operario y
la sumatoria de la eficiencia individual. La teoría clásica (Fayol fundador), por el
contrario, se parte de todo lo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas sean órganos o personas.

Funciones básicas de la empresa: Fayol destaca que toda empresa cumple 6

funciones básicas.

1) Funciones Técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios de la

empresa.
2) Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta y el intercambio.
3) Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
4) Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
5) Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, los
costos y las estadísticas.
6) Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones en la dirección, las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Estas funciones básicas de la empresa actualmente son las llamadas funciones

operativas, producción, operaciones, Marketing, finanzas, recursos humanos y
administrativos.

Proceso administrativo: es el nombre que se le da al conjunto de funciones

administrativas, incluyendo la planeación, organización, dirección y control.

Funciones Básicas de la administración: las funciones administrativas abarcan los

elementos de la administración, es decir las funciones del administrador.

1) Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción. Las empresas no

improvisan en ellas casi todo se planea con anticipación, la planeación figura como
primera función administrativa por ser la base de las demás, la planeación es la
función administrativa que determina por anticipado cuales son los objetivos que
deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. La planeación determina a
donde se quiere llegar, que debe hacerse, cuando, como y que orden.
a) Establecimiento de objetivos: la planeación es un proceso que empieza a definir
los objetivos y los planes para alcanzarlos, el punto de partida de la planeación
es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la
primera actividad que debe cumplirse: saber dónde se pretende llegar para
 saber con exactitud cómo llegar hasta allá. Los objetivos son los resultados que
se espera alcanzar.
b) Desglose de los objetivos: los objetivos de la organización pueden situarse en
una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización (en la
cúpula de la jerarquía) hasta los objetivos operativos que implican simples
instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarquía), luego de la
jerarquía de objetivos surge el desglose de los mismos, a partir de los objetivos
organizacionales la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas,
programas, procedimiento, métodos y normas.
c) Amplitud de la planeación: existe una jerarquía de planeación. Planeación
estratégica (proyectada a largo plazo, cobija a la empresa como totalidad
abarca todos los recursos, áreas y se preocupa por alcanzar objetivos
organizacionales, está definida por la cúpula de la organización y corresponde
al plan general al cual están subordinadas las demás). Planeación táctica
(planeación efectuada en los departamentos, proyectada a mediano plazo,
generalmente para el ejercicio anual, cobija cada departamento, abarca sus
recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del
departamento. Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la
empresa). Planeación operacional (planeación de cada tarea o actividad,
proyectada a corto plazo, para lo inmediato. Cobija cada tarea o actividad
aisladamente y se preocupa por alcanzar metas específicas, está definida en el
nivel operacional, para cada tarea o actividad, es el nivel inferior)
d) Tipos de planes: todos los planes tienen un propósito común, la previsión, la
programación y la coordinación, el plan describe un curso de acción para
alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas que, cuando,
como, donde y por quien. Existen cuatro clases de planes: 1- planes
relacionados con métodos denominados procedimientos. 2- Planes
relacionados con dinero, denominados presupuestos. 3- planes relacionados
con el tiempo denominado programas. 4- planes relacionados con
comportamientos denominados reglamentos.
2) Organización: se refiere solo a la definición de la estructura y la forma, en
consecuencia es estática y limitada. La palabra organización puede adoptar varios
significados:
 Organización como entidad social, en la cual las personas interactúan para alcanzar
objetivos específicos, la palabra organización indica cualquier iniciativa humana
internacional, emprendida para alcanzar determinados objetivos.
 Organización formal: organización basada en la división racional del trabajo,
especializa órganos y personas en determinadas actividades. Es la organización
que está definida en el organigrama.
 Organización informal: emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones humanas
establecidas al desempeñarse en sus cargos.
 Organización como función administrativa, en este sentido significa el acto de
organizar, estructurar y destinar los recursos definir los órganos encargados de la
administración y fijar sus atribuciones.
3) Dirección: guiar y orientar al personal. Definida la planeación y la organización
falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas, este es el papel de la dirección:
 poner en acción y dinamizar la empresa. La dirección es la acción, la puesta en
marcha y tiene mucho que ver con las personas, está directamente relacionada con
la disposición de los recursos humanos de la empresa. Las `personas necesitan ser
asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para
alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La dirección se relaciona
directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen
la organización para alcanzar los objetivos.
a) Cobertura de la dirección: dirigir significa interpretar los planes y dar
instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos. 1-
Dirección global, abarca a la empresa en su totalidad, es la dirección
propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en
su respectiva área. 2- dirección departamental, abarca cada departamento o
unidad de la empresa, es la gerencia que cobija al personal de mandos medios,
es decir el plano intermedio en el organigrama. 3- dirección operacional,
orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión, agrupa al
personal representado la base del organigrama.
4) Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y órdenes
dadas. a) control de función restrictiva y coercitiva, su fin es limitar ciertos tipos de
desvíos indeseables o comportamientos no aceptados, en este sentido el control en
negativo y limitante, y muchas veces se interpreta como restricción, inhibición,
manipulación. Es el denominado control social. b) control de sistema automático de
regulación: su fin es mantener un sistema en funcionamiento, el mecanismo de
control detecta posibles desviaciones o irregularidades e introduce de modo
automático las regulaciones las regulaciones necesarias para volver a la
normalidad. c) control como función administrativa, forma parte del proceso
administrativo como la planeación, la organización y la dirección.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso

administrativo se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o área de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe o el
supervisor desempañan las actividades de planeación, organización, dirección,
coordinación y control ya que son actividades administrativas fundamentales. Los autores
neoclásicos adoptan el proceso administrativo como núcleo de sus teorías, el desempeño
de estas 4 funciones básicas constituyen el denominado proceso administrativo.

Las funciones del administrador, esto es, el proceso administrativo, son más que una
secuencia cíclica, pues están íntimamente relacionadas en interacción dinámica. El proceso
administrativo es cíclico, dinámico e interactivo. Las funciones administrativas, en
conjunto, forman el proceso administrativo, por separado, planeación, organización,
dirección y control son funciones administrativas. El proceso administrativo no es una
secuencia lineal, cada uno de los elementos es interdependiente e interactúan entre sí,
ejercen fuerte incidencia en las demás, tienen acción recíproca y se dan en todas a la vez.
(Chiavenato)

Funciones operativa:

III.4: Vinculación entre ciclo estratégico, administrativo y funciones.

Ciclo estratégico: El proceso continuo que se lleva a cabo para el diseño de estrategias
denominado ciclo estratégico, este proceso guía a todo el planeamiento. El ciclo
estratégico define el planeamiento, generándose luego el resto del proceso administrativo.

Es el proceso continuo de estudios, evaluaciones y decisiones vitales para el diseño de

estrategias, que guían todo el planeamiento. Consiste en etapas que conforman la visión de
la empresa. Se entiende por visión la imagen futura que se desea crear pero descripta en
presente, muestra donde se quiere llegar y cómo será la empresa en ese momento.

 Diagnóstico: análisis interno y externo de la empresa para detectar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. (FODA)
 Misión: es los objetivos más importantes de la empresa, su razón de ser.
 Estrategia: es la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto
y como organizar los recursos para cumplir su misión.
 Plan de acción: es el detalle de las tareas a realizar con sus respectivos
responsables para llevar a cabo la estrategia.

Bolilla IV

Unidad IV: Planeamiento

IV.1: Conceptos básicos. Naturaleza del planeamiento.

El planeamiento es el proceso de formular OBJETIVOS, donde quiere estar la organización

en el futuro, determinar los medios para alcanzarlos, el establecimiento de PLANES y la
asignación de los recursos necesarios. Se trata de un modelo teórico de acción futura,
donde es necesario decidir entre diferentes alternativas que nos permitan desarrollar
actividades para alcanzar los resultados deseados.

Este proceso se encuentra relacionado con el control, ya que este permite comparar lo
obtenido con lo planeado, pero es aconsejable llevarlo a cabo a medida que se desarrollan
las actividades, para poder solucionar errores o desvíos, o modificar los planes si es
necesario. El proceso de planeamiento tiene 5 partes donde es necesario tomar decisiones:

1) Definir objetivos: que queremos lograr

2) Análisis de las diferencias: donde está la organización y donde debería estar
3) Planes: como se logran los objetivos.
4) Implementación: que actividades se deben llevar a cabo.
5) Control: ¿se lograron los objetivos? cuales son los resultados.

VI.2: Jerarquía de los objetivos, tipos de planes

Los objetivos son la esencia misma del planeamiento, son los fundamentos de las
decisiones y guían el comportamiento de la organización. Los objetivos son los resultados
que una organización debe lograr en un periodo determinado, constituyen su éxito,
orientan, permiten la evaluación, determinan las prioridades, y son la base del control por
que no puede existir control sin plan.

Niveles de planeamiento y de objetivos:

  Objetivos estratégicos (planeamiento estratégico): le dan a la organización la
dirección global.
 Objetivos directivos o tácticos (planeamiento directivo o táctico): se focaliza en
cada área de la organización.
 Objetivos operativos (planeamiento operacional): permite llevar a cabo cada
actividad o tarea.

Los objetivos forman una jerarquía ya que se apoyan unos en otros (desde los objetivos
globales hasta los individuales)

1) Fines de la organización: son los objetivos impuestos por la sociedad y exteriores a

la organización. (ejemplo: ayudar al bienestar proporcionando bienes y servicios a
un precio razonable).
2) Los objetivos estratégicos: objetivos globales y de largo alcance.
3) Los objetivos para un periodo de gestión.
4) Los objetivos específicos: propósitos de la empresa con respecto al mercado,
competencia, productos, tecnología ( producir, comercializar, brindar buenos
servicios)
5) Objetivos funcionales: establecen las divisiones funcionales de una empresa
(comercialización, producción, finanzas, etc.)
6) Los objetivos intermedios: propósitos de los sectores de la empresa, como ser
departamentos, secciones, que son necesarios para alcanzar los objetivos más
generales.
7) Los objetivos individuales o personales: expectativas, motivaciones, aspiraciones
que espera satisfacer cada individuo como miembro de la organización. (Álvarez)

Tipos de planes: Existen cuatro clases de planes.

1- Planes relacionados con métodos denominados procedimientos. Son los planes

relacionados con los métodos de trabajo o de ejecución. Casi siempre los
procedimientos son planes operacionales y están representadas por gráficas.
2- Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. Son los planes
relacionados con el dinero durante un determinado periodo de tiempo, ya sea por
ingresos o gastos. Según sus dimensiones o efectos, los presupuestos se consideran
planes estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarca un
largo periodo, como es el caso de la planeación financiera estratégica.
3- Planes relacionados con el tiempo denominado programas. Son los planes
relacionados con el tiempo, los programas se basan en la correlación de dos
variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de
programación son variados y van desde programas sencillos (puede utilizarse un
simple calendario para programar actividades) hasta programas complejos
(técnicas matemáticas avanzadas), la programación sea compleja o simple,
constituye una herramienta importante en la planeación.
4- Planes relacionados con comportamientos denominados reglamentos. Son planes
relacionados con el comportamiento solicitado a las personas, especifican como
deben comportarse las personas en determinadas situaciones.
Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales.
(Chiavenato)

VI.3: Tiempo y planeamiento: el horizonte del planeamiento está vinculado a

expresiones como corto, mediano y largo plazo. Estos varían y se definen de acuerdo al
tipo de organización, el comportamiento de los recursos y la actividad que se trate.
Comúnmente, hasta lo que dure el ciclo operativo de la empresa se considera corto plazo.

 Largo plazo (planeamiento estratégico): cobija a toda la empresa, todos los

recursos y está en la cima de la organización. Abarca rubros sujetos a la
planificación tales como: productos, rendimiento de la inversión, necesidades de
capital, capacidad de personal, investigación y desarrollo.
 Mediano plazo (planeamiento táctico): abarca a cada departamento y recursos
específicos. Los planes de largo plazo se expresan con más detalles: planes de
ventas, producción, inventarios, estados financieros, etc.
 Corto plazo (planeamiento operacional): abarca cada tarea o actividad, en este
periodo se llega al máximo grado de detalles en todos los rubros: niveles de
capacidad instalada, costos fijos y variables, etc. (Álvarez)

IV.4: Planeamiento estratégico y administración estratégica.

El proceso de planeamiento está formado por tres niveles: estratégico, directivo y

operativo.

La alta gerencia está a cargo del PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, el cual es el más amplio
de la organización. Su preocupación es en el largo plazo y abarca a la organización en su
conjunto. Busca desarrollar ESTRATEGIAS, que es el modo mediante el cual la
organización se ajusta a su entorno para lograr la supervivencia, crecimiento y desarrollo.
Para ellos debe hacer un despliegue general y total de sus recursos para alcanzar sus
objetivos a través de programas de acción específicos, para hacer frente a la competencia,
a los cambios de tecnología, a los a los cambios en las necesidades de los clientes y a los
cambios sociales.

El objetivo del planeamiento estratégico es definir la dirección que la organización debe

seguir para lograr la COMPETITIVIDAD y así garantizar su supervivencia.

Ventajas:

 Permite a los directivos de una organización descubrir los objetivos y le da a la

organización su dirección.
 Se toma como referencia la realidad del contexto y permite detectar los problemas
internos y externos de la organización, y así definir prioridades.
 Permite lograr eficiencia y eficacia.
 Es la base de la elaboración de los planes tácticos o directivos y los operativos.
(Álvarez)

Administración estratégica: Es un tipo de proceso de planeación a través del cual los

administradores 1- Establecen un rumbo y los objetivos generales de la organización, 2-
Formulan una estrategia específica, 3- Planean y llevan a cabo la aplicación de la
estrategia, y por último, 4-verifican los resultados y efectúan los ajustes necesarios. Una
estrategia es un plan para el futuro de la compañía.

a) Intención estratégica: el paso inicial del proceso de administración estratégica es

que la compañía determine su intención estratégica, se considera como aquello
que la empresa quiere ser y hacer. La intención estratégica busca captar de forma
general la identidad, el rumbo y el nivel de las aspiraciones de la organización. Uno
de sus objetivos principales consiste en aspirar. Para lograr su intención
estratégica, la organización debe expandirse mucho más allá de donde se
encuentran en la actualidad.
b) Misión: la misión es el propósito fundamental de la organización, su razón de ser.
La diferencia entre intención estratégica y misión radica en que la misión es más
específica en términos que establecen objetivos.
c) Objetivos estratégicos: traducen la intención estratégica y la misión de la empresa
en metas concretas y susceptibles de medirse. Plantear los objetivos estratégicos
constituye un paso crucial en el proceso de administración estratégica, ya que
favorece a las capacidades de la organización. De manera específica los objetivos
estratégicos se refieren a (rentabilidad, incremento en los ingresos, satisfacción al
cliente, participación en el mercado, etc.)

La esencia de la estrategia competitiva radica en que la compañía determine como va a

competir y como va a lograr sus objetivos estratégicos, su misión y su intención
estratégica fundamental, es uno es de los aspectos más complejos de la administración
estratégica. (Hitt, Black y Porter)

IV.5: Herramientas del planeamiento en la administración.

La administración emplea diversas herramientas de planeamiento:

 Presupuestos: sirven para cuantificar y asignar los recursos a las actividades

específicas. En la mayoría de las organizaciones los presupuestos se proponen y se
establecen cada año. Los presupuestos abarcan una variedad de rubros o
conceptos de gasto. Ejemplo: presupuestos pata gasto de capital específica la
cantidad de dinero que se planea gastar en artículos específicos de uso de largo
plazo, (maquinaria, terrenos o edificios). (Hitt, Black y Porter)
 Planes: un plan es un curso de acción predeterminado que abarca un periodo
limitado de tiempo y destinado a cumplir una serie especifica de objetivos, dentro
de un ambiente predecible. Es un conjunto de decisiones y de las etapas
operativas.(Chiavenato)
 Programas específicos: constituyen una complejidad de actividades y recursos que
se deben emplear, apoyados por el capital y presupuestos de operación. Se
detallan periodos para la determinación de actividades específicas, en base a un
objetivo específico. (Chiavenato)
 Procedimientos: constituyen pautas y normas que detallan la forma exacta como
se debe hacer cada tarea. (Chiavenato)

 Reglas: se exponen acciones específicas que deben cumplirse, relacionadas con el
comportamiento de las personas. (Álvarez)
Bolilla V

Unidad V: Organización

V.1: Concepto y diferentes acepciones.

Organización:

 Es el objeto de estudio de la administración y se la define como agrupación de

actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa y la asignación de
cada grupo de actividades a un ejecutivo con autoridad necesaria para administrar
esas actividades.
 Son unidades sociales o agrupaciones humanas, deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines específicos desarrollando una actividad y
utilizando recursos escasos.
 Son agrupaciones de personas vinculadas para lograr fines específicos, que
interactúan que interactúan coordinadamente para lograrlos, empleando los
medios necesarios para tal efecto.
 Para Fayol la organización abarca solamente la estructura y la forma.

Diferentes acepciones:

 Organización como entidad social: en la cual las personas interactúan para

alcanzar objetivos específicos, la palabra organización indica cualquier iniciativa
humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. las
empresas constituyen un ejemplo de organización social.
 Organización como función administrativa: en este sentido organización significa
el acto de organizar, estructurar y destinar recursos, definir órganos encargados
de la administración y fijar sus atribuciones e interrelaciones.
 Organización como ámbito: como espacio, como institución. Es donde se lleva a
cabo la acción de administrar.
 Organización como actividad: es la tarea que se desarrolla o ejecuta.

V.2: Teoría de sistemas y organización.

La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica interacción

con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, competencia, entidades sindicales,
órganos gubernamentales y otros agentes externos. La organización influye sobre el medio
ambiente y recibe influencias de él.

Es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí, que
trabajan en armonía unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos,
tanto de la organización como de sus participantes.

Es un sistema abierto que puede entenderse como un conjunto de partes en constante

interacción e interdependencia, constituyendo un todo orientado hacia determinados
propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente.
V.3: Organización formal e informal. División y niveles organizacionales.
Organización y estrategia.

Organización Formal e Informal. (Chiavenato)

El conjunto de interacciones y relaciones establecidas entres las personas se denominan

organización informal en contraposición a la organización formal, constituida por la
estructura de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc. de la
organización. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa está condicionado
por dos tipos de organización: la organización formal y la organización informal. Existen
procesos sociales relacionados con la consecuencia de los objetivos de la empresa, los
cuales culminan en la organización formal. La organización formal tiene un carácter
esencialmente lógico. La organización formal es la que está planeada la que está en el
papel, es la organización oficial que está en la descripción de cargos.

Por otro lado, existen procesos espontáneos de evolución social sin objetivos
determinados, que conducen a la organización informal. Esta se manifiesta en los usos y
costumbres, en las tradiciones, ideales y en las normas sociales. La organización informal
está basada en el sentimiento y en la necesidad de asociarse. La organización informal se
origina en la necesidad de convivir con otras personas, al asociarse con otras personas de
la empresa crean relaciones sociales y se integran grupos informales. La organización
informal surge espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí, se nutren
de lazos de amistad y camaradería. (Teoría clásica organización formal, Teoría de las
relaciones humanas organización informal) (Chiavenato)

Características de la organización informal:

a) Relación de cohesión o de antagonismo. Las personas que trabajan en las empresas

crean relaciones de simpatía (identificación) o de antagonismo (antipatía).
b) Estatus. Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren cierta
posición social o estatus en función del papel que desempeñan en cada grupo
independientemente de la posición que ocupa en la organización formal.
c) Colaboración espontanea. La organización informal es un reflejo d ella colaboración
espontanea de las personas.
d) Posibilidad de oposición o la organización formal. La organización informal puede
oponerse a la organización formal y estar en desacuerdo con los objetivos de
empresa cuando la dirección es incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones
humanas con el personal.
e) Patrones de las relaciones y actitudes. Los grupos informales desarrollan con
espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por sus
miembros, reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.
f) Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. Las personas participan
en grupos informales en virtud de las relaciones informales que mantienen con
otros diversos niveles y sectores de la empresa. Los grupos informales tienden a
modificarse con los cambios de la organización formal.
g) La organización informal transciende la organización formal. La organización
informa está compuesta por interacciones y relaciones espontaneas cuya duración
y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones formales.
 h) Estándares de desempeño en los grupos informales. Los estándares desempeño y de
trabajo establecido por el grupo informal no siempre corresponden a los
establecidos por la administración. Pueden ser más o menos amplios, pueden
concordar u oponerse dependiendo del grado de motivación del grupo frente a los
objetivos de la empresa.

La organización informa se origina en la necesidad de convivir con otras personas, estas al

asociarse con otras dentro de la empresa, crean relaciones sociales y se integran a grupos
informales en que cada persona adquiere una posición o status.

División y Niveles organizacionales. (Chiavenato)

División: es la especialización en distintos tipos de tareas y problemas. Estos bloques

están destinados a la consecución de tareas específicas y resolución de problemas
concretos.

Departamentalización: la especialización en la organización puede ocurrir en dos

sentidos verticales y horizontales. La especialización horizontal ocurre cuando se necesita
aumentar la eficiencia y la mejor calidad del trabajo. Corresponde a la especialización de
capacidad y conocimientos. La especialización horizontal se hace se hace a costa de una
mayor cantidad de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico cada uno en su
tarea. Se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama y es conocida como
departamentalización por su increíble tendencia a crear departamentos.

Cada departamento designa un área, división o segmento distinto de una empresa sobre la
cual un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Departamento: división, sección, unidad organizacional o sector. Los principales tipos de
departamentalización son:

 Departamentalización por funciones: consiste en la agrupación de las actividades y

tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la
empresa. Ejemplo: producción, ventas, finanzas, etc.
 Departamentalización por productos o servicios: agrupación de acuerdo con el
producto o servicio realizado por la organización, todas las actividades requeridas
para suplir un producto o servicio deberán agruparse en un mismo departamento.
Si el propósito de la organización es fabricar 4 productos las actividades
requeridas para cada producto deberán agruparse en cada departamento por
producto.
 Departamentalización por ubicación geográfica: requiere agrupación y
diferenciación de las actividades de acuerdo con la ubicación donde el trabajo se
desempeñara, o con un área de mercado a ser servida por la empresa, donde los
mercados estén dispersos se podrá mejorar la eficiencia.
 Departamentalización por clientela: diferenciación y agrupación de las actividades
según el tipo de persona o personas para quien se ejecuta el trabajo. Las
características de los clientes (sexo, edad, nivel socioeconómico, etc.) constituyen
la base para este tipo de departamentalización.
 Departamentalización por etapas del proceso: se utiliza con frecuencia en las
empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de
las áreas productivas. La agrupación se lleva a cabo por medio de la secuencia del
 proceso productivo, es el proceso de producción de los bienes o servicios que
determina la base de esta agrupación.
 Departamentalización por proyectos: es la agrupación de las actividades de acuerdo
con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es
una estrategia utilizada en empresas de gran tamaño y que producen productos
que implican gran concentración de recursos y tiempo prologado para su
producción. Ejemplo: edificios, astilleros navales, etc.

Niveles: dentro de cada nivel hay un mismo grado de autoridad y responsabilidad. La

razón por la que existen niveles organizacionales es que existe un límite para el número de
personas que un administrador puede supervisar efectivamente.

 Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado compuesto de los

dirigentes y los altos empleados. También denominado nivel estratégico, es el
responsable por la definición de los principales objetivos y las estrategias
organizacionales, se enfrenta a los asuntos relacionados con el largo plazo y con la
totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo
de la organización.
 Nivel gerencial: es el nivel intermedio, una vez tomadas las decisiones en el nivel
institucional el nivel gerencia es el responsable por la trasformación en planes y en
programas para que el nivel técnico los ejecute.
 Nivel técnico: es el nivel más bajo de la organización. También denominado nivel
operacional, es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan
y las técnicas se aplican. Es el nivel que cuida de la ejecución de las operaciones y
tareas. Está enfocado al corto plazo y sigue programas y rutinas desarrollados en el
nivel gerencial.

Organización y estrategia:

La estrategia se concibe como la forma por la cual una organización se enfrenta con su
ambiente para alcanzar sus objetivos. Para enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus
objetivos, cada organización desarrolla estrategias.

Las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para cumplir requisitos ambientales o

pueden alterar el ambiente de forma que este se adecue a las capacidades de ellas. La
estrategia organizacional es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus
intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones. Existen
estrategias de competencia y de cooperación:

 Competencia: es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frente a la

mediación de un tercer grupo. La competencia es un complejo sistema de
relaciones e involucran la disputa por recursos.
 Ajustes o negociaciones: es una estrategia que busca negociaciones para un
acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o más organizaciones.
 Cooptación: es un proceso para absorber nuevos elementos extraños en el
liderazgo o en el esquema de toma de decisiones de una organización, como un
recurso para impedir amenazas extrañas a su estabilidad o existencia.
  Coalición: se refiere a la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar
un objetivo común.

Jerarquía de las estrategias empresariales:

 Estrategia corporativa. En la cúspide de la pirámide esta la estrategia corporativa,

en este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía. Se toman
decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir.
 Estrategia de negocios. En el segundo nivel de la jerarquía se desarrollan las
estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una
unidad de negocios. El director general de la compañía revisa y prueba o rechaza
las estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una
ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particular.
 Estrategias funcionales. En el tercer nivel jerárquico se desarrollan estrategias
funcionales (o políticas) se generan estrategias por departamentos. El objetivos es
apoyar la estrategia de negocio y corporativa.

V.4: Integración de personal y desarrollo organizacional. Cultura y clima

organizacional.

Integración de personal: implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por
ale estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificación de los
requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un inventario de personal disponible
y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación, compensación y capacitación
tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un momento
dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas. (Koontz)

Desarrollo organizacional: es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar

la eficacia de una empresa. Su diseño persigue la solución de problemas que bajan la
eficiencia operativa en todos los niveles. Esos problemas pueden ser falta de cooperación,
descentralización excesiva o comunicación deficiente.

Algunos profesionales en desarrollo organizacional recurren con propósitos de desarrollo

a la formación de equipos, consultoría de procesos, enriquecimiento de puestos y
administración por objetivos. (Koontz)

Cultura organizacional: es el patrón general de conducta, creencias y valores que sus

miembros comparten. Es lo que la gente hace, dice y piensa en el contexto de una
organización. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones
de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura de una
organización es sumamente estable y no cambia rápidamente, establece reglas tacitas de
comportamiento para la gente. Los lemas de muchas compañías suelen dar una idea
general de aquello en lo que cree una empresa en particular. (Koontz)

Clima organizacional: el clima es el ambiente psicológico y social de una organización, y

condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima
receptivo, amistoso, cálido y agradable, mientras que la moral baja conduce a un clima
negativo, inamistoso, frio y desagradable. (Chiavenato)
Bolilla VI

Unidad VI: Dirección

VI: 1. Rol y tarea de la dirección. Niveles. Factores humanos en la administración.

La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los
administradores coincidirán en que sus problemas más importantes son los que resultan
de los individuos y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo lideres
eficaces. Ya que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quien les
ofrecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos, deseos, es comprensible que la
dirección suponga motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. (Koontz)

Tarea de la dirección: Lograr la eficacia conjunta del personal, establecer una relación
adecuada con el entorno y mantener un equilibrio interno en la organización, coordinar y
controlar el desarrollo de las operaciones según sus objetivos, marcar las pautas para la
obtención y el uso de los recursos. (Álvarez)

Factores humanos en la administración: los objetivos empresariales pueden diferir

entre una organización y otra, los individuos involucrados también poseen necesidades y
objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la función de dirección los
administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus
necesidades y utilizar su potencial, y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los
propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que
asume la gente.

Los individuos son mucho más que un factor de producción en los planes administrativos.
Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de
bienes y servicios y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de
familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos políticos. En estos
diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores,
una ética que orienta la conducta y una tradición de dignidad humana que es una de las
características más importantes de toda sociedad. Los administradores y las personas a la
que dirigen son miembros interactuantes de un sistema amplio.

Los individuos actúan en diferentes papeles, al mismo tiempo cada uno de ellos es
diferente. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas
de seguridad y descripciones de puestos todos ellos bajo el supuesto de que todas las
personas son iguales. Este supuesto es necesario en las acciones organizadas, pero es
importante reconocer que cada individuo es único, con sus propias necesidades,
ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, niveles de conocimiento, habilidades y
potencial. Si los administradores ignoran la complejidad de las personas, corren el riesgo
de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivación, el liderazgo y
la comunicación.
En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por
completo, si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen
derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye
necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a
personas en situaciones específicas.

Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante,

pero los medios para lograrlo nunca deben deñar la dignidad de las personas. Dignidad
personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que
ocupe en la organización. Cada persona es única, con sus peculiares habilidades y
aspiraciones, pero todos son seres humanos y por lo tanto merecen ser tratados como
tales. (Koontz)

El administrador usa la dirección para motivar al personal y mostrarles que pueden

satisfacer sus necesidades y utilizar sus capacidades para favorecer al mismo tiempo el
cumplimiento de los objetivos personales y organizacionales. Dentro de la organización,
un individuo, se desempeña cumpliendo órdenes, normas y procedimientos, donde vuelca
sus conocimiento y habilidades. No se debe descuidar la dignidad, integridad y respeto de
los miembros de la organización. (Álvarez)

Niveles de la dirección: La dirección se puede dar en tres niveles

 Dirección global: abarca toda la organización, es la dirección propiamente dicha o

gerencia general (quien define las políticas y planifica), abarca el nivel estratégico
de la misma.
 Dirección departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la
gerencia (que se ocupa de la toma de decisiones, motivación y control).
Corresponde al nivel táctico de la misma.
 Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas, es la supervisión
(dirige un proceso o trabajo durante su ejecución y al personal durante la misma).
Corresponde al nivel operacional. (Álvarez)

VI: 2. Componentes de la dirección: Motivación.

Componentes de la dirección:

 Decisión: es la selección de alternativas en base a las consecuencias, sean

previsibles o no. Es el factor determinante de los resultados y del comportamiento.
 Motivación: es el proceso en virtud al cual se estimula a la gente a que alcance
determinadas metas. Es la combinación de fuerzas, el deseo que tiene una persona
de satisfacer sus necesidades, esta las convierte en acción.
 Liderazgo: proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus
empleados para que logren las metas.
 Comunicación: es la acción que unifica las partes de la organización, a través de las
cuales se transmiten órdenes, la información para que puedan realizarse las tareas,
se influye sobre las personas, se promueve la participación y se relaciona la
organización con el entorno. Existen dos tipos de comunicación, la FORMAL
(definida por la estructura de la organización) y la INFORMAL (información no
 oficial, comunicación entre los miembros de la organización, que surge de las
relaciones espontaneas entre los mismo).

Las motivaciones humanas se basan en necesidades, algunas de ellas son necesidades

primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño, abrigo.
Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociación con
los demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal. La motivación
es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es
decir que realizan cosas con las esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera. (Koontz)

La motivación es el impulso que permite esforzase en alcanzar los objetivos

organizacionales siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual. (Chiavenato)

La motivación es el conjunto de fuerzas que impulsan, dirigen y mantienen cierta

conducta. (Hitt, Black y Porter)

Influencia de la Motivación Humana:

Según la administración científica el comportamiento del hombre es motivado

exclusivamente por la búsqueda de dinero y por las recompensas salariales y materiales
del trabajo, pero Hawthorne demostró que la recompensa salarial no es el único factor
decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboral. Elton Mayo propuso que
el ser humano es motivado no solo por estímulos económicos y salariales sino también por
recompensas sociales y simbólicas. La motivación se refiere por el comportamiento
causado por necesidades internas de las personas, el cual se orienta a lograr los objetivos
que pueden satisfacer tales necesidades. Las necesidades motivan el comportamiento
humano imprimiéndole dirección y contenido. (Chiavenato)

Teorías del contenido: (Hitt, Black y Porter)

Teorías de la motivación que se enfocan en que necesidades intentan satisfacer un

individuo y que características del ambiente laboral parece satisfacer tales necesidades.
Cinco necesidades en la jerarquía de Maslo:

a) Fisiológicas: las necesidades más básicas y esenciales de la vida, como aire, agua,
alimento, comida, etc.
b) Seguridad: las necesidades de sentirse seguro y no ser amenazado por las
circunstancias del entorno que podrían comprometer la existencia del individuo.
c) Sociales: las necesidades de ser amado, de interactuar, relacionarse con la gente y
ser aceptados por esta.
d) Autoestima: la necesidad de un sentimiento de valía y capacidades individuales, así
como su reconocimiento por las demás gente.
e) Autorrealización: la necesidad de estar satisfecho personalmente, para tener un
sentimiento de logro y éxito y especialmente de desarrollar y poseer capacidades y
talentos únicos en un nivel alto.
La esencia de la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslo es que un individuo está
motivado primero para satisfacer sus necesidades más básicas o más potentes y después, y
si estas se satisfacen, se dirige al siguiente nivel superior. (Desde abajo hacia arriba)

VI: 3. Componentes de la dirección: Liderazgo. (Chiavenato)

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las

empresas o en cada uno de los departamentos. También es esencial en las funciones de la
administración que el administrador necesita conocer la motivación humana y saber
conducir a las personas, esto es, ser líder. El liderazgo puede verse desde distintas
perspectivas:

 Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal. El liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana. El
liderazgo es el fenómeno social que ocurre solo en grupos sociales. La influencia es
una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en que una persona actúa
para modificar el comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como el
poder y la autoridad. El poder es el potencial de influencia de una persona sobre
otras, es la capacidad de ejercer influencia. La autoridad es el poder legítimo, el
poder de una persona derivado de su posición en una estructura organizacional.
 Liderazgo como proceso de reducción de incertidumbre de un grupo. El liderazgo
tiene que ver con la reducción de incertidumbre en el grupo y en el
comportamiento que permite lograr esa reducción, es decir la toma de decisiones.
El líder es la persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones
adecuadas. El líder es un estratega que orienta el rumbo de las personas.
 Liderazgo como proceso en función de un líder. Liderazgo es el proceso de ejercer
influencia sobre una persona o un grupo de personas que se esfuerzan para lograr
sus objetivos en determinada situación. El liderazgo se presenta en función de las
características personales del líder, de los subordinados y de la situación en que se
hallan. El líder conjuga y adapta todas estas características. No hay un tipo de líder
único y exclusivo para cada situación.

Teorías del Liderazgo (Chiavenato)

 Rasgos de personalidad: el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo

distinguen de las demás personas, es decir, tiene características de personalidad
que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. 1. Rasgos físicos:
energía, apariencia personal, estatura, peso. 2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad,
combatividad, entusiasmo y autoestima. 3. Rasgos sociales: cooperación,
habilidades interpersonales y habilidad administrativa. 4. Rasgos relacionados con
el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa. En resumen el líder
debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisión para liderar
con éxito.
 Estilos de liderazgo: se estudia el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento
del líder frente a los subordinados, se refiere a lo que hace el líder, a su manera de
comportarse en el ejercicio del liderazgo. 1) Liderazgo autocrático: el líder
centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo. El comportamiento de los
 grupos indica fuerte tensión, frustración y agresividad, ausencia de iniciativa y de
grupos de amigos. El trabajo solo se desarrolla cuando el líder está presente, en su
ausencia las actividades se detenían y los grupos expresan sus sentimientos
reprimidos llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. 2)
Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce
ningún control. Aunque la actividad de los grupos fue intensa, la producción fue
escasa. Las tareas se desarrollan al azar, con muchos altibajos, y se perdía mucho
tiempo en decisiones personales, no relacionadas con el trabajo. Fuerte
individualismo agresivo y poco respeto al líder. 3) Liderazgo democrático: el
líder conduce y orienta al grupo, e incentiva la participación de las personas. Se
forman grupos de amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los niños. El
líder y los subordinados desarrollan comunicación espontanea, franca y cordial. El
trabajo se realiza a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el
líder se ausentaba. En la práctica el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de
acuerdo con la situación, las personas y la tarea a ejecutar. Hace cumplir órdenes,
pero también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión y sugiere
realizar realizar determinadas tareas.

Autocrático: el líder fija las directrices sin participación del grupo, determina los
pasos a seguir, de uno en uno, a medida que sean necesarios e imprevisibles para el
grupo. El líder fija la tarea de cada uno y asigna el compañero de trabajo, es dominante,
los elogios y las críticas al trabajo de cada miembro son personales.

Democrático: el grupo debate y decide las orientaciones, estimulado y apoyado por el

líder, el grupo sugiere pasos para alcanzar el objetivo y pide asesoría al líder, quien da
algunas alternativas. Las tareas se ven desde otras perspectivas gracias a los debates.
Las divisiones de las tareas es potestad del grupo y cada miembro es libre de escoger
sus compañero de trabajo. El líder se convierte en otro miembro del grupo, en
animador, es objetivo y se limita a los hechos en las críticas y los elogios.

Liberal: libertad total en la toma de decisiones grupales e individuales. La

participación del líder es mínima, la participación del líder es limitada, solo presenta
diversos materiales al grupo y aclara que puede dar información si la piden. Las
divisiones de las tareas y la selección y los compañeros de trabajo quedan a cargo del
grupo, falta total de participación del líder. El líder no evalúa al grupo ni denomina los
acontecimientos, solo comenta las actividades cuando le preguntan.

 Situaciones del liderazgo: no existe un único estilo a característica de liderazgo

en cualquier situación. El modelo de liderazgo cambia según la situación a un
modelo adecuado a ese tipo de situación. El líder debe adecuarse a un grupo de
personas en condiciones variadas. Cada comportamiento se asocia al grado de
autoridad utilizado por el líder y al grado de libertad disponible para los
subordinados en la toma de decisiones. Para decidir que estilo de liderazgo
adoptar frente a los subordinados es necesario considerar y evaluar tres
fuerzas que actúan de manera simultánea.
a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es limitado y está
sujeto a controles del jefe.
 b) Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de
los subordinados.
c) Un líder puede asumir diferentes patronas de liderazgo frente a un mismo
subordinado, según la situación que se presente. Cuando el subordinado
presenta un alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad de las
decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede
imponer mayor autoridad personal y darle mayor libertad en el trabajo.

VI: 4. Componentes de la dirección: Información y Comunicación.

Información: son datos significativos organizados en forma ordenada y útil. Se diferencia

de los datos en que la información consta de los mismos pero no todos los datos pueden
producir información significativa. (Álvarez)

Comunicación (Chiavenato)

Es el intercambio de información entre las personas. Constituye uno de los procesos

fundamentales de la experiencia humana y la organización social. La comunicación
interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia mediante la escritura, el
teléfono o a través de internet. Existen fallas en la comunicación que los administradores
deben tener en cuenta para que:

a) Garantizar la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución

de los problemas de la empresa.
b) Incentivaran la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos de las
empresas.

La comunicación es una actividad administrativa que posee dos propósitos:

 Proporcionar la información y la explicación necesaria para que las personas

puedan desempeñar sus tareas.
 Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación
y la satisfacción en los cargos.

Estos dos propósitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y lograr mejor
desempeño en las tareas.

Redes de comunicación: las redes de comunicación fueron objeto de investigación por

los autores de la Teoría de las Relaciones Humanas, quienes intentaron encontrar la mejor
manera de comunicar. La conclusión fue que no existe una manera universal de
comunicarse en las empresas por que las personas intercambian información en
situaciones diversas con propósitos distintos. La manera eficaz de comunicar mensajes
depende de factores situacionales.

La importancia de la comunicación: en la teoría de las relaciones humanas, la

comunicación es importante para la relación interpersonal y para explicar con claridad, a
los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. Estos deben recibir de los
superiores un flujo de comunicación capaz de satisfacer las necesidades. A su vez, los
superiores deben recibir de los subordinados un flujo de comunicación capaz de darles
una idea precisa de lo que sucede. Es necesario que el administrador revise el trabajo de
los subordinados con periodicidad para evaluar su desempeño y sus habilidades. La
necesidad de evaluación se fundamenta en dos aspectos:

a) Las personas trabajan mejor cuando conocen los estándares de su trabajo.

b) La organización es más eficiente cuando el empleado el jefe saben cuáles son las
responsabilidades y los estándares del desempeño que la empresa espera de ellos.
c) Cada persona puede ser ayudada para que de la máxima contribución a la empresa
y utilice el máximo de sus capacidades y habilidades.

Formas de comunicación (Hitt, Black y Porter): La clave no es que se pronuncien las

palabras sino que estas transmitan un mensaje. Comunicación verbal:

 Comunicación oral: en las organizaciones es difícil que los receptores ignoren ya

sea a quien habla o las palabras que dice. La comunicación oral es bastante flexible
tanto para el emisor como para receptor. La comunicación oral es bastante
interactiva, depende de las circunstancias y se adapta mucho a ellas. Esta forma de
comunicación también posee desventajas; es transitoria y está sujeta a una
interpretación errónea.
 Comunicación escrita: cuando los mensajes se envían por escrito, como en el caso
de las cartas, el correo electrónico y otros, disminuye la posibilidad de interpretar
erróneamente las palabras del emisor. Aún es posible que el receptor interprete
erróneamente el mensaje que se le envía, pero no quedaría duda acerca de cuáles
fueron las palabras exactas que utilizo el emisor. La comunicación escrita tiene
precisión.

Comunicación no verbal: en la comunicación interpersonal directa, las acciones y los

comportamientos nos verbales con frecuencia constituyen mensajes significativos. Una
amplia gama de acciones, o la ausencia de estas, tienen el potencial de comunicar. La forma
en que usted se viste, pronuncia las palabras, manipula utensilios, muestra expresiones
faciales y establece la distancia física con el receptor, son algunos de las múltiples formas
que adopta la comunicación no verbal.

Bolilla VII

Unidad VII: Control

VII: 1. Conceptos, principios y tramo de control.

Concepto Álvarez: es la regulación de las actividades de acuerdo con los planes

determinados y de acuerdo con los límites de la estructura organizacional para asegurar el
logro de los objetivos de la organización. Consiste en medir el progreso hacia los mismos,
tomar las medidas correctivas para alcanzarlos, evaluar los logros y un proceso de
retroalimentación. Su finalidad es localizar las deficiencias y errores para repararlos y
prevenir su recurrencia.

El control permite disminuir los costos de un proceso, descartando lo que se considera

innecesario, y lograr su optimización.

Concepto Hitt, Black y Porter: el control implica la regulación de actividades y

conductas. Significa ajustarse o estar en conformidad con las especificaciones o los
objetivos. Las responsabilidades que tienen los administradores en cuanto al control
buscarían restringir la libertad de alguien, un administrador no puede controlar sin aplicar
restricciones. Una función importante del control es establecer la coordinación y el orden
de los intereses diversos y de las conductas potencialmente diversas de los miembros. El
control es uno de los medios para alcanzar una meta.

Principios: permiten diseñar sistemas de control para mejorar la eficiencia y la eficacia de

las organizaciones.

 Principio del objetivo: el propósito es detectar las variaciones en los planes, con el
fin de tomar las acciones correctivas pertinentes.
 Principio de la eficiencia: será eficiente en cuanto a las técnicas y los sistemas
implementados sirvan para descubrir y señalar las causas de las desviaciones. Hay
que evitar que el costo del control sea mayor que el beneficio.
 Principio de establecimiento de normas: las normas deben ser claras, precisas,
objetivas y adaptables a los casos particulares.
 Principio de responsabilidad del control: el encargado de la ejecución de la
planificación tiene la responsabilidad del ejercicio del control.
 Principio de los puntos estratégicos del control: el control debe indicar si lo
planeado se cumple o no, donde está la desviación, porque se produjo y quien es el
responsable. Para ellos se definen las áreas de mayor importancia en las que sebe
poner énfasis.
 Principio del control directo: orientado a corregir desviaciones.
 Principio de acción correctiva: se justifica para corregir las desviaciones.
 Principio de la correspondencia de los planes: los controles tienen que vincular los
planes y reflejar la naturaleza de los mismos.
 Principio de adecuación a la organización: los controles deben corresponder a los
niveles de autoridad reflejados en la estructura organizacional.
 Principio de control por excepción: solamente debe interesar a la dirección el
análisis de las decisiones significativas.
 Principio de flexibilidad de los controles: deben adecuarse a las condiciones
cambiantes.
 Principio de adecuación: debe estar adaptado a la posición, a la responsabilidad
operativa, a la capacidad de comprensión y a las necesidades de las personas que
se controlan.
 Principio de obligación de control: el control se debe ejercer durante y al final de la
ejecución de los planes.
 Principio de los centros de control: los centros administrativos son responsabilidad
de la gerencia.
 Principio de retroalimentación: señala el estado de avance hacia los objetivos,
relaciona entre si el proceso de control y proporciona al personal la información
necesaria para mejorar su desempeño.

Tramo del control: Establece la oportunidad, circunstancia o alcance que tiene el

control en función de los hechos que se plantean en el transcurso de la administración.
Es el número de personas que un jefe puede controlar.

VII: 2. Niveles, proceso e instrumentos del control. Seguimiento de metas.

Niveles de control: (Hitt, Black y Porter)

 Control estratégico: Está ligado a la misión de la organización y a los planes

básicos para alcanzarlos. Se centra en la forma en que la organización como un
todo se ajusta a su ambiente externo y logra sus objetivos y metas de largo
alcance. Está diseñado para determinar lo bien que se alcanzan dichos
objetivos y metas. Ejemplos: relaciones con el mercado, relaciones con la
competencia, relaciones con el entorno económico y los potenciales de la
organización.
 Control Táctico: Se centra en la implementación de la estrategia, este nivel
cubre los arreglos fundamentales de control de la organización. Ejemplos:
control de las relaciones entre funciones, control de procesos, control de
resultados de cada función y control de asignación de recursos. a) controles
financieros: se utiliza para evaluar el desempeño de una unidad, incluyen
además de las razones de rentabilidad, aquellas que se relacionan con la
liquidez. Lo cual brinda un indicador de lo bien que una unidad cumple sus
requerimientos de efectivo a corto plazo. b) Control presupuestal: se basa en la
responsabilidad de cumplir objetivos financieros y evaluar lo bien que estos se
logran. c) Controles por estructura de supervisión: se basa en los niveles de
reporte de una organización. d) Controles de recursos humanos: se basa en el
enfoque conjunto de la organización para empleo de los recursos humanos.
 Control operacional: regula las actividades o métodos que una organización
utiliza para producir los bienes y servicios que ofrece sus consumidores al
cliente. Ejemplos: control de ejecución de tareas, control de rentabilidad,
control financiero y control de eficiencia.

El proceso del control: (Hitt, Black y Porter)

1. Establecer estándares: Los estándares son mediciones de objetivos de desempeño.

En primer lugar aquellos que ocupan los niveles más elevados deben ser capaces
de articular una visión y formular metas estratégicas amplias para la organización.
Sin una visión y metas estratégicas para la organización, a los administradores les
resultaría difícil desarrollar criterios de medida significativos con los cuales todos
estén de acuerdo. El establecimiento de estándares requiere tanta especificad
como sea posible. La razón de ellos es que medir el desempeño contra los
estándares no se podría realizar si estos son vagos.
2. Medir el desempeño: el segundo paso es la medición del desempeño, es decir, las
acciones de la gente y del equipo que la organización quiere supervisar. Si se
establecen estándares específicos y concretos, se facilita la medición y es más
probable ponerse de acuerdo en la forma en que se debe medir el desempeño.
Cuando no existen criterios cuantificables con facilidad adquiere importancia
especial lograr tanto consenso como sea posible acerca de la forma en que va a
evaluarse el desempeño. En muchos puestos de trabajo el desempeño implica
actividades múltiples, es importante que la medición se exhaustiva. Si tan solo se
miden ciertos aspectos del desempeño, los resultados pueden ser equívocos. Aun
cuando la medición debe ser exhaustiva, no todo lo que puede medirse debería
medirse. La medición tiene un costo, y la utilidad de la información obtenida
quizás no justifique ese costo. Aquello que se mida debe ser muy relevante para las
 metas de la organización. Las actividades que son necesarias pero que no ofrecen
indicadores relevantes de avance hacia las metas, no justifican el gasto que se haga
para medirlas. Lo que es fácil medir tal vez no sea lo más importante para el
control.
3. Comparar el desempeño contra los estándares: es la comparación de los resultados
de desempeño contra los estándares previamente establecidos. Así como la
medición del desempeño recibe mucha influencia de los estándares, las clases de
medición disponibles afectan las comparaciones. En ocasiones los administradores
se dan cuenta demasiado tarde de que no es posible realizar comparaciones
adecuadas. Cuando se han medido varias dimensiones del desempeño, esta etapa
del proceso implica comparaciones múltiples. Algunas comparaciones muestran
relación significativa con los estándares y los objetivos, aunque otras podrían
revelar problemas. Por eso los administradores necesitan saber cómo interpretar
los patrones de comparación y sacar conclusiones apropiadas. Una sola
comparación negativa podría compensar excesivamente cierto número de
comparaciones positivas.
4. Evaluar los resultados (de la comparación) y si es necesario, emprender acciones: sin
lugar a dudas la tarea administrativa más difícil de todo el proceso de control. Los
resultados que surjan de las comparaciones del desempeño podrían requerir que
se emprenda acciones o no. Si el desempeño real se desvía del esperado requiere la
evaluación de la importancia y la magnitud de la desviación. Es fácil reconocer las
causas de un problema, pero muy difícil tomar las decisiones para corregirlos. Si
un administrador descubre diferencias negativas relevantes entre el desempeño y
los estándares, es claro que se necesita algún tipo de acción, porque la falta de
acción llevaría a problemas más severos en el futuro.

Instrumentos del control: el instrumento apropiado será aquel que corresponda

fehacientemente a los interrogantes: ¿Por qué?, ¿Dónde? Y ¿Cómo? Medir lo que
corresponda.

1. Información en tiempo real: la información es útil si es utilizada en el momento

preciso.
2. Unidad de medida apropiada: Se debe elegir lo que corresponda a cada caso.
3. Fiabilidad de la información: se refiere al grado de exactitud de la misma. Los datos
deben ser consistentes y medir todos los aspectos de la situación.
4. Validación de la información: la información debe reflejar lo que intenta medir.
5. Entregar la información pertinente a cada nivel de la organización: la información
tiene que llegar a los responsables y a quienes tienen autoridad para tomar las
decisiones correctivas.
6. Análisis de las variaciones: un directivo debe distinguir entre una variación
aceptable y una que indica una situación fuera de control.
7. Acciones correctivas: la posibilidad de comparar los resultados con lo planeado
determinar las acciones correctivas.( Álvarez)

VII: 3. Tipos de control. General, a priori y preventivo, concomitante y a posteriori.

Control General: es la medición del desempeño general o global de una empresa con
bases en las metas totales. La descentralización de la autoridad genera unidades
semidependientes, que deben ser controladas para evitar el caos que resultaría de una
independencia total. Este tipo de control suele ser específicamente financiero, ya que las
finanzas son la fuente unificadora de la empresa.

Control Preventivo: los administradores desarrollan un sistema para identificar

problemas a medida que surgen y toman acción inmediata y automática intentando
solucionarlo, antes de que ocurra el resultado final. Vigilan los insumos de un proceso para
comprobar si responden a lo planeado. Un problema de este sistema de control es la
necesidad de vigilar las perturbaciones.

Control recurrente: son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad, la
formas más conocida de este tipo de control es supervisión directa. En la actualidad los
sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una
respuesta inmediata sin cometer un error, o si se ha procesado una información
equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazaran la orden y le dirán donde
se encuentra el error.

Los controles posteriores: son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta
forma se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados
se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo en las auditorias contables,
estadística y contabilidad.

Controles de retroalimentación: se implementan después de que el trabajo está

terminado. Se concentran en la calidad de los resultados finales y no en las entradas y
procesos.

VIII: Organización del control

Es la existencia de un grupo encargado de vigilar los productos y servicios sean de calidad.

Desde el punto de vista de la estructura interna del área del control de calidad, hay que
considerar que debe desarrollar por lo menos las siguientes funciones:

 Inspección del producto final.

 Inspección del proceso de producción.
 Inspección de las partes y materias primas compradas.

Unidad VIII: Pensamiento clásico en la administración.

VIII: 1. Escuelas y contextos socio económicos. “Administración científica” de

Frederick Taylor. Aportes de Henri Fayol.

Administración científica: se basa en el énfasis puesto en las tareas, intento aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada
eficiencia industrial.

Orígenes históricos de la administración: en general se origina en la propia necesidad

del hombre, que es un sujeto de derechos, obligaciones y necesidades. Con el fin de
satisfacerlas debe trabajar y el trabajo es lo que le ha obligado al hombre a desarrollar
alguna forma de administración.
Los orígenes de la ciencia se remontan a fines del siglo XVIII y tuvo mayor ímpetu en el
siglo XIX con la segunda revolución industrial: la producción artesanal se sustituyó por el
régimen de producción con máquinas dentro de grandes fábricas que provoco la fusión de
pequeños talleres. Con la nueva tecnología se produjo una celebración de la producción y
una expansión de los mercados. Frente a estos cambios, surgió la desorganización de la
economía y de la sociedad que, debido a intensas migraciones de los campos agrícolas a
los centros industriales, sufrió un fenómeno desorganizado y acelerado de urbanización.
La revolución industrial provoco el surgimiento de fábricas y la aparición de la empresa
industrial, y con esto el inicio de la administración, ante la necesidad de reorganizarse.

Escuelas y contextos socio-económicos: a comienzos del siglo XX dos ingenieros

desarrollaron trabajos pioneros sobre la administración, Frederick Martin inicio la escuela
de la administración científica que buscaba aumentar la eficiencia de la empresa mediante
la racionalización del trabajo obrero. Henry Fayol desarrollo la teoría clásica que se ocupa
del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y la aplicación de
principios científicos generales de la administración.

Los dos autores partieron de distintos puntos de vista, incluso opuestos, sus ideas
constituyeron “enfoque clásico de la administración”. Los orígenes del mismo deben
buscarse en las consecuencias de la revolución industrial que podrían resumirse en dos
hechos genéricos:

 Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas

 Necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia, para obtener mejor
rendimiento de los recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las
empresas.

Precursores de la administración científica:

 Frederick Taylor
 Carl Barth
 Henry Gantt
 Harringston Emerson
 Frank Gilbreth
 Lilian Gilbreth

Frederick Taylor fue el primero en hacer un análisis completo del trabajo, de establecer
estándares precisos de ejecución, entrenar al operario y especializar al personal. Durante
su estudio de tiempo y movimiento de la producción de la empresa desarrollo varias
teorías o aportes las cuales se dividieron en dos periodos:

 Primer periodo de Taylor: corresponde al momento donde Taylor comenzó a

realizar estudio de tiempo y movimiento al trabajo realizado por los obreros,
descomponiendo sus movimientos y procesos para perfeccionarlos y
racionalizarlos. Demostrando así que el operario corriente podía mejorar su
producción a través de distintos enfoques. Aumentando el pago de un operario que
realiza el trabajo más especializado le sirve como una motivación para que este
aumente su trabajo. Taylor durante su análisis realizo sus distintos aportes:
 1. El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos
de producción
2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos
de administración y experimentación para formular principios y establecer
procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de
producción
3. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a
puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas para
que puedan cumplir las normas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la
tarea para perfeccionar sus actitudes del modo que cumplan la producción
normal
5. La administración debe establecer una atmosfera de íntima y cordial
cooperación con los trabajadores para garantizar la continuidad de este
ambiente psicológico

Segundo periodo de Taylor: concluyo que la racionalización del trabajo debía estar
apoyada por una estructura general de la empresa que fuera coherente a la aplicación de
sus principios. A partir de ahí desarrollo los estudios sobre la administración general a la
cual denomino administración científica. Según Taylor las empresas de su época padecían
tres males:

 Holgazanería sistemática de los operarios, que reducían a la producción a casi un

tercio de lo normal para evitar que la gerencia redujera lo salarios.
 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo
necesario.
 Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

La ORT intento sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos se

fundamenta en los siguientes aspectos:

1) Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: es el instrumento básico

para racionalizar el trabajo, el trabajo puede efectuarse mejor y más
económicamente mediante el análisis de trabajo ósea mediante la división y
subdivisión de los movimientos necesarios para la realización de tareas. Al
observar las tareas realizadas por los operarios, Taylor vio la posibilidad de
descomponer cada tarea y cada operación en una serio ordenada de movimientos
más sencillos, elimino los movimientos inútiles para que el operario economizara
tiempo y esfuerzo.
2) Estudios de la fatiga humana: la fatiga lleva al trabajador a disminuir la
productividad y la calidad del trabajo y pérdida del tempo; la fatiga reduce la
eficiencia.
3) División del trabajo y especialización del operario: el análisis del trabajo y el
estudio de tiempos y movimientos hicieron que se eliminaran los movimientos
innecesarios economizando energía y tiempo, a partir de esto se realizó la división
del trabajo y la especialización del operario con el fin de aumentar la
 productividad, así cada operario se especializo en la ejecución de una sola tarea
para ajustarse a los estándares
4) Diseño de cargo y tareas: Taylor fue el pionero en la definición de cargos y tareas,
tarea es la actividad ejecutada por alguien, cargo es el conjunto de tareas
ejecutadas repetitivamente, diseñar un cargo son los métodos que deben
emplearse en la ejecución de las tareas, el diseño de cargos es el proceso de
crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos para la ejecución de tareas.
5) Incentivos salariales y premios por producción: para que el operario colabore con
la empresa y trabaje dentro de los estándares de tiempos establecidos Taylor
desarrollo los planes de incentivos salariales y premios por producción, la
remuneración basada en tiempo no estimulaba a trabajar más (empleados pagados
por mes, por día , por hora) para esto se creó la remuneración basada en la
producción de cada operario más se producción más se pagaba, se pagaba según la
cantidad de piezas producidas por día.
6) Conceptos de homo economicus: Es la motivación del hombre por las
recompensas salariales, económicas y materiales.
7) Condiciones ambiéntales de trabajo: ambiente que garantice el bienestar físico del
trabajador y disminuya la fatiga.
8) Estandarización de métodos y maquinas: se realizaba con el fin de reducir la
viabilidad y la diversidad en el proceso productivo, eliminar el desperdicio y
aumentar la eficiencia.
9) Supervisión funcional: es la existencia de diversos supervisores especializados en
determinada área, con autoridad funcional sobre los subordinados.

Principios de la administración científica según Taylor: se establecieron normas de

conducta que pudiera aplicar el administrador, un principio es un pronóstico de los que
debería hacerse cuando se presente cualquier tipo de situación.

 Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la

actuación empírica del operario en el trabajo por los métodos basados en
procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método de trabajo.
 Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor en
concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las
máquinas y los equipos de producción.
 Principio del control: controlar el trabajo para cerciorarse de que esta ejecutándose
de acuerdo con el plan previsto y las normas establecidas.
 Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo
se realice con disciplina.

Apreciaciones critica de la administración científica: el nombre administración

científica debería cambiarse por el estudio científico del trabajo. Taylor fue el precursor
de la organización moderna del trabajo. Principales críticas de la administración científica:

 Mecanismo de la administración científica: la administración científica se limitó a

las tareas y a los factores relacionados con el cargo y la función del operario, se
 prestó poca atención al elemento humano y se concibió a la organización como una
“distribución rígida y estática de piezas” como una máquina.
 Superespecializacion del operario: la administración científica prioriza la
especialización del operario mediante la división y subdivisión de toda operación.
Así pueden enseñarse con mucha facilidad las tareas más sencillas. Esas formas de
organización más sencillas no solo privan a los operarios de satisfacción en el
trabajo sino que lo peor de todo violan la dignidad humana. El lado positivo es que
propuso disminuir al máximo la cantidad de funciones de cada individuo.
 Visión microscópica del hombre: la administración científica ve al empleado
individualmente y desconoce que el trabajador es un ser social.
 Falta de comprobación científica: se le critica el hecho de querer elaborar una
ciencia sin comprobar científicamente sus proposiciones y principios. Se basa en
datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos, se refieren al
cómo y no al porqué de la acción del operario.
 Enfoque incompleto de la organización: la administración científica es incompleta,
parcial e inacabada, ya que solo se limita a los aspectos formales de la organización
y omite la organización informal y los aspectos humanos de la organización.
Ignoraba la vida social interna de los miembros de la organización, y más bien se
toman como individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus capacidades y
habilidades.
 Limitación del campo de aplicación: la administración científica es exclusiva a los
problemas de producción de las fábricas, sin considerar con mayor detalle los
demás aspectos de la vida de una empresa (financieros, comerciales, logísticos,
etc.)
 Enfoque prescriptivo y normativo: la administración científica se caracteriza por
tratar de establecer principios normativos que debe aplicarse como una receta
para que el administrador tenga éxito en cualquier circunstancia. Esta perspectiva
muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de explicar su
funcionamiento.
 Enfoque de sistema cerrado: la administración científica estudia la organización
como si fueran entidades independientes, absolutas y cerradas al entorno. Este
enfoque de sistema cerrado observa solo aquello que sucede dentro de la
organización sin tener en cuenta el entorno en que está situada.
 La administración como pionera: la administración científica se preocupó por la
competencia técnica como requisito básico, a partir del supuesto de que a más
ingeniería, mejores métodos y equipos producen mejores resultados. Debido a esta
simplificación engañosa, las empresas de la actualidad han tenido que pagar costos
muy levados.

La obra de Fayol: mientras en estados unidos Taylor desarrollaba la administración

científica, en Francia surgió la Teoría Clásica de la Administración. Si la administración
científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea de que realiza el operario, la teoría
clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para
lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la
eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica la eficiencia se lograba
mediante la realización del trabajo del operario. En la teórica clásica, se parte del todo
organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes
involucradas sean órganos o personas. Fayol fundador de la teoría clásica parte de un
enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción estructural
de la organización.

La teoría clásica formulo una teoría de la organización que considera a la administración

como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida
como una disposición de órganos que la constituyen.

Esta teoría de la organización se restringe exclusivamente a la organización formal. Para

estudiar racionalmente la organización esta debe caracterizarse por una división del
trabajo y la correspondiente especialización de los órganos que la constituyen.

Las seis funciones básicas de la empresa según Fayol:

1- Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes y servicios de la

empresa.
2- Funciones comerciales: relacionadas con la compra venta y el intercambio.
3- Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
4- Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
5- Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances,
los costos y las estadísticas.
6- Funciones administrativas: relacionadas con las otras 5 funciones en la dirección.

Concepto de administración según Fayol: Fayol define el acto de administrar como,

planear, organizar, dirigir y controlar.

1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organización: construir la estructura material y social de la empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.

Estos elementos constituyen el proceso administrativo, se halla presente en cualquier

actividad del administrador y en cualquier nivel y área de actividad de la empresa.

Proporcionalidad de las funciones administrativas: según Fayol las funciones

administrativas se reparten por todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es
privativa de la alta dirección. Las funciones administrativas se distribuyen de manera
proporcional entre todos los niveles jerárquicos.

Diferencia entre administración y organización según Fayol: según él, la

administración constituye un todo, del cual la organización es una de sus partes, es un
conjunto de procesos estrechamente relacionados. La organización se refiere solo a la
definición de la estructura y la forma.

Teoría de la administración: Fayol creo una teoría basada en la división del trabajo, la
especialización, la coordinación y las actividades de línea y staff.
  La administración como ciencia: los autores de la teoría clásica parten del estudio
científico de la administración, al sustituir el empirismo y la improvisación por
técnicas científicas. Así pretendían desarrollar una ciencia de la administración.
 Teoría de la organización: la teoría clásica concibe la organización como una
estructura tradicional, rígida y jerarquizada. Para Fayol la organización abarca
solamente la estructura y la forma, por tanto es estática y limitada. (organización
formal)
 La división del trabajo y la especialización: la división es la base de la organización,
es la razón de ser de la organización. la división de trabajo conduce a la
especialización. Mientras la administración científica se preocupaba por la división
del trabajo en el nivel del operario, subdividiendo las tareas de este, la teoría
clásica analizaba la división de los órganos que componen la organización: los
departamentos divisiones, secciones, unidades; etc. Para la teoría clásica la
división de trabajo puede ocurrir en dos direcciones:
a) Vertical: según los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los
diferentes niveles de la organización con sus diversos grados de autoridad. La
jerarquía define el grado de responsabilidad según los grados de autoridad. En
toda organización debe existir una escala jerárquica de autoridad. De allí surge
la línea de autoridad.
b) Horizontal: según las actividades desarrolladas en la organización. Cada uno
de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerárquico se encargan de
una actividad específica. La división del trabajo en sentido horizontal garantiza
la igualdad y el equilibrio de la departamentalización.
 Coordinación: Fayol incluye a la coordinación como uno de los elementos de la
administración. El considera que la coordinación es la reunión, unificación y
armonización de toda actividad y esfuerzo. Debe basarse en la comunión real
de intereses, indica que hay un objetivo para alcanzar, que debe guiar los actos
de todos. Cuanto mayor sea la organización y la división del trabajo, mayor
seria la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la
organización como un todo.
 Organización lineal: presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la
supervisión lineal basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la
supervisión funcional propuesta por Taylor en la administración científica.
Fayol no acepta la supervisión funcional, sino más bien la organización lineal,
en ella los órganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar.

Fayol definió que los elementos que componen la administración son: planeación,
organización, dirección, coordinación y control.

El fin principal de los clásicos era mejorar y aumentar la producción y el objetivo principal
fue la división del trabajo, ya que la mano de obra era el principal elemento de costo.

Fayol se preocupa por lograr la eficiencia de la organización a través de la estructura

adecuada y su funcionamiento.

VIII: 2. Teoría de las relaciones humanas. Enfoques interdisciplinarios.

Orígenes de las teorías de las relaciones humanas (Elton Mayo): se origina en los
siguientes hechos.

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanistas de la teoría clásica y adecuándola a los huevos
patrones de vida del pueblo.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología. Las ciencias
humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía y la psicología, fueron fundamentales para el humanismo en
la administración. Elton Mayo es el fundador de esta escuela. Dewey y Lewin
contribuyeron a su concepción.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, dieron fin a los principios
postulados por la teoría clásica de la administración.

La teoría de las relaciones humanas se inicia en la década del 30 con la incorporación de

un nuevo enfoque para comprender el trabajo humano, basado en como los procesos
sociales y psicológicos pueden influir en la eficiencia laboral.

Después de varios estudios se demostró que la eficiencia en la producción es el resultado

del equilibrio humano de la organización y que las condiciones psicológicas afectan la
eficiencia de los operarios.

La teoría de las relaciones humanas elaboro sus principios básicos basados en el

experimento de Hawthorne, del cual sus conclusiones fueron las siguientes:

El programa de entrevistas del experimento de Hawthorne revelo la existencia de la

organización informal entre los operarios, mediante esta organización informal, los
trabajadores se mantienen unidos por vínculos de lealtad.

a. El nivel de producción es resultado de la integración social: el nivel de producción

no está determinado por la capacidad física y fisiológica del empleado, sino por
normas sociales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de
competencia y eficiencia. Entre mayor sea la integración social en grupo de trabajo,
mayor será su disposición a producir. Si el operario presenta excelentes
condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo pero no está integrado
socialmente, su eficiencia sufrirá la influencia de no está incluido.
b. Comportamiento social de los empleados: el comportamiento del individuo se apoya
totalmente en el grupo. Los trabajadores no actúan aisladamente como individuos,
sino como miembros de grupos. Cualquier desviación de las normas grupales el
trabajador sufre sanciones sociales de los colegas para que se ajuste a los patrones
del grupo.
c. Recompensas y sanciones sociales: el comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen más o
menos de lo que establecen las normas sociales del grupo pierden el respeto y la
consideración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos a poner en
riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social desarrolla
creencias o expectativas las cuales influyen en el comportamiento del grupo, son
buenos colegas si su comportamiento se ajusta a esas creencias o expectativas
(normas).
 d. Grupos informales: los clásicos se concentraban en los aspectos formales de la
organización (como la autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de
tiempos y movimientos, etc.), pero los humanistas se concentraron en los aspectos
informales de la organización (como el comportamiento social de los empleados,
creencias, actitudes y expectativas, motivación). La empresa se visualizó como una
organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no
siempre coincide con la organización formal de la empresa. Los grupos informales
constituyen la organización humana de la empresa que con frecuencia es opuesta a
la organización formal. Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, creencias y expectativas, objetivos formas de recompensa y
sanciones sociales, etc.
e. Relaciones humanas: en el lugar de trabajo, las personas participan en grupos
sociales que existen dentro de la organización e interactúan entre sí. Las
relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los
contactos entre personas y grupos. Cada persona posee una personalidad propia y
diferenciada que influye en el comportamiento y las actitudes de las otras
personas con las que entra en contacto, también es influenciada por las otras
personas. Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos:
quieren ser comprendidas, aceptadas y participar. El comportamiento humano
está influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los grupos
de los que forman parte. La comprensión de las relaciones humanas permiten al
administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y crear una
atmosfera en la que cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.
f. Importancia del contenido del cargo: la especialización no es la manera más
eficiente de división de trabajo. Mayo y sus colaboradores encontraron que la
especialización propuesta por la teoría clásica no produce una organización
eficiente. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo
que afecta de manera negativa a la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y
eficiencia.
g. Énfasis en los aspectos emocionales: los aspectos emocionales no planeados e
irracionales del comportamiento humano merecen una atención especial. A eso se
debe el nombre de psicólogos de la administración que se les da a los autores
humanistas.

El hombreo social: la administración científica se basa en el concepto de hombre

economicus (según el cual al hombre lo motivan e incentivas estímulos salariales), según
la teoría de las relaciones humanas la que motiva a las personas es la necesidad de
reconocimiento, de aceptación social y de participación en las actividades de las grupos
sociales con los que conviven, a esto se debe el concepto de hombre social.

La Teoría de las relaciones humanas muestra la opresión del hombre causada por la
industrialización. Mayo define los siguientes puntos de vista:

1. El trabajo es una actividad grupal. Las normas del grupo tienen más influencia en el
nivel de producción que los incentivos salariales y materiales.
2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. los cambios
tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de
amistad en el trabajo.
 3. La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y
comunicar. Con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el
personal. En lugar de los empleados entender la lógica de la administración, los
administradores entender la lógica de los empleados.
4. Pasamos de una sociedad a estable a una adaptable pero descuidamos la capacidad
social. la capacidad de colaborar con los otros se deteriora, somos competentes
técnicamente pero incompetentes socialmente.
5. El ser humanos esta motivados por la necesidad de estar juntos y ser reconocido.
Mayo se opone a Taylor de que la motivación es del empleado es solo salarial
(homo economicus), para Mayo la organización eficiente no lleva a una mayor
producción, ya que es incapaz de elevar la productividad sino se descubren las
necesidades sociales de las operarios.
6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración social de los
grupos. Grupos como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la
fábrica surge como una nueva unidad social que proporciona un hogar, un lugar
comprensivo y de seguridad emocional para sus operarios. El trabajador
encontrara en la fábrica una administración comprensiva capaz de satisfacer sus
necesidades psicológicas y sociales.

Pero en la sociedad industrial ahí un conflicto social: la incompatibilidad entre los

objetivos organizacionales y los objetivos de los operarios. El conflicto social debe evitarse
a todo costo por medio de la administración humanizada, las relaciones humanas y la
cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto social. Mayo no ve una solución
para este conflicto social, para él era un germen de la destrucción de la propia sociedad.

Enfoques interdisciplinarios: Aportes de Elton Mayo

 En el trabajo el individuo se apoyó en el grupo humano.

 Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa.
 La extremada especialización no es la mejor forma de dividir el trabajo.
 Las conductas no planeadas son importantes en el funcionamiento de la
organización.

VIII.4: Teoría estructuralista y modelo Burocrático

Teoría estructuralista: unifica todos los aportes y hace hincapié en la estructura.

Representa una verdadera derivación de la burocracia y se aproxima a la teoría de las
relaciones humanas. Representa una visión muy crítica de la organización formal, es el
primer intento de conciliar el modelo informal con el formal para lograr uno integral en la
organización. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los
elementos o los fenómenos en la relación con una totalidad. Sus características básicas son
la totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es mayor que la suma
de las partes.

El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes de la

constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
todo es más grande que la sencilla suma de las partes son las características básicas del
estructuralismo. Los principales exponentes de la teoría estructuralista son James
Thompson, Víctor Thompson, Peter Blau. Le teoría estructuralista pretender ser una
síntesis de la teoría clásica (formal) y de la Teoría de las relaciones humanas (informal).

La estructura es el conjunto formal de dos o más elementos que permanece inalterado en

el cambio, la estructura se mantiene incluso con la alteración de uno de sus elementos.

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de

organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. El
estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para las
interacciones entre las organizaciones sociales.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo:

1. Etapa de la naturaleza: los elementos de la naturaleza constituían la base única de

subsistencia de la humanidad.
2. Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza se transforman a través del
trabajo. El trabajo condiciona las formas de la organización en la sociedad.
3. Etapa del capital: el capital está sobre la naturaleza y el trabajo y se transforma en
uno de los factores básicos de la vida social.
4. Etapa de la organización: la naturaleza el trabajo y el capital se someten a la
organización para la organización poder alcanzar sus objetivos.

Los estructuralistas elaboran las teorías de las organizaciones basados en los trabajos
de Taylor y Fayol, en la psicología y la sociología de la Teoría de las relaciones humanas y
también incorpora la sociología de la burocracia de Max weber.

La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, en su estructura

interna y en la interacción con otras organizaciones. Para los estructuralistas la
organización es una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan relaciones
estables entre sí, para facilitar el alcance de los objetivos o metas. Las organizaciones
combinan el personal, los recursos, las maquinarias, especialistas, obreros y materias
primas al mismo tiempo y la evalúa para alcanzar sus objetivos.

1. Las organizaciones.

Cada organización está limitada por recursos escasos y por esta razón no puede sacar
ventaja de todas las oportunidades que surgen. La eficiencia se obtiene cuando la
organización aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor
resultado. Las burocracias constituyen las organizaciones formales, una forma de
agrupamiento social establecido para alcanzar objetivos específicos, se caracteriza por
reglas, reglamentos y estructura jerárquica para ordenar las relaciones entre sus
miembros, e intenta regular la conducta humana para lograr de manera eficiente los
objetivos. Entre las organizaciones formales existen las llamadas organizaciones
complejas, que se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y
proceso debido al gran tamaño y la complejidad de las operaciones. Las organizaciones
complejas son más difíciles por la existencia de muchas variables que complican su
funcionamiento. Los estructuralistas se enfocan en las organizaciones complejas por
causa de los retos que ellas imponen.

2. El hombre organizacional.
 La teoría estructuralista se enfoca en el hombre organizacional el hombre que
desempeña diferentes papeles en varias organizaciones. El hombre organizacional
debe ser Flexible frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna,
debe tolerar las frustraciones para evitar el desgaste emocional causado por el
conflicto entre necesidades organizaciones y necesidades individuales. Debe ser capaz
de posponer las recompensas y compensar el trabajo rutinario dentro de la
organización, por otros tipos de actividad profesional. Debe tener un permanente
deseo de realización para garantizar la cooperación con las normas dentro de la
organización proporcionando recompensas y sanciones sociales. El hombre
organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista.

Las organizaciones sociales son consecuencia de la necesidad que las personas tienen de
relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos.

La Teoría Estructuralista analiza las organizaciones basándose en la Teoría clásica, la

Teoría de las relaciones humanas y la Teoría de la burocracia ese enfoque múltiple
involucra:

 La organización formal y la organización informal. Mientras la teoría clásica se

concentraba en las organizaciones formales y la teoría de las relaciones humanas
en las organizaciones informales, los estructuralistas estudiaban las relaciones
entre ambas organizaciones: la formal y la informal dentro de un enfoque
múltiple. La Teoría Estructuralista se enfoca en el problema entre la organización
formal e informal. El Estructuralismo es una síntesis de la Teoría Clásica y la Teoría
de las Relaciones Humanas, encontrar el equilibrio entre los elementos racionales
y no racionales de la conducta humana constituyen el problema central de la
Teoría de las Organizaciones. Ese pensamiento equilibrado de incluir a la
organización formal e informal amplía su campo con la finalidad de incluir a todos
los elementos de la organización.
 Las recompensas salariales y materiales y las recompensas sociales y simbólicas. Los
Estructuralistas combinan los estudios de la Teoría Clásica y de la Teoría de las
relaciones Humanas, el significado de las recompensas sociales y salariales y todo
lo que eso incluye es importante en la vida de la organización.
 Todos los diferentes niveles jerárquicos de una organización. Para los
estructuralistas las organizaciones pueden usar dos modelos, el modelo racional y
el modelo del sistema natural. 1) Modelo racional: la organización es un medio
racional de alcanzar las metas, los componentes de la organización son
seleccionados en función de cumplir el objetivo, las estructuras organizacionales
son cuidadas para alcanzar la más alta eficiencia, todas las acciones se realizan
según los planes y los resultados deben salir según lo planeado. Toda la
organización está sujeta al control, la organización funciona como un sistema
cerrado. El modelo racional incluye el enfoque de la Administración Científica en la
que la única incógnita era el operador humano por lo cual el control se
concentraba en él. También se basaba en el Modelo Burocrático, en cual cualquier
problema se manipula por especialistas orientados por reglas. 2) Modelo Natural
de la organización: la organización es un conjunto de partes interdependientes
que constituyen el todo, cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo. El
modelo del sistema natural busca hacer todo funcional y equilibrado, la
 autoreglamentacion es el mecanismo que naturalmente gobierna las relaciones
entre las partes manteniendo un sistema equilibrado ante los problemas que
vienen del ambiente externo. El modelo natural se relaciona con el ambiente
externo, está abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un
esquema de certeza ni controlado. Trae como consecuencia el surgimiento de las
organizaciones informales en la organización. en toda organización pueden verse
elementos de ambos sistemas ya que ninguna organización está cerrada al
ambiente que la rodea.
 Todos los tipos de organizaciones. Para los estructuralistas las organizaciones se
enfrentan con problemas que son categorizados para que la responsabilidad de su
solución sea dada a diferentes niveles jerárquicos de la organización. a) Nivel
Institucional: es el nivel más elevado compuestos de los dirigentes y altos
empleados también denominados nivel estratégico, es responsable por la
definición de los objetivos y las estrategias organizacionales. B) Nivel Gerencial: es
el nivel intermedio, una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel
gerencial es el que los transforma en planes y programas para que el nivel técnico
los ejecute. C) Nivel Técnico: también llamado nivel operacional, es el nivel en que
las tareas se ejecutan, cuida de la ejecución de las operaciones y tareas.
 El análisis intraorganizacional y el interorganizacional. Los estructuralistas se
preocupan por el análisis interorganizacional, ósea que cada organización
interactúa con su ambiente externo y con las organizaciones en el contenidas.

Los objetivos organizaciones también fueron estudiados por los estructuralistas. Ellos
decían que la organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos, su
razón de ser es servir a esos objetivos, un objetivos organizaciones es una situación
deseada que la organización intenta alcanzar, es una imagen que la organización pretende
para su futuro. Cuando el objetivo se vuelve realidad, deja de ser el objetivo deseado, un
objetivo nunca existe es un estado que se busca y no uno que se posee. La eficiencia de la
organización se mide por el alcance de los objetivos propuestos.

Modelo Burocrático

La burocracia se entiende como una organización donde el papeleo se multiplica e

incrementa, impidiendo soluciones rápidas y eficientes. El término también se emplea con
el sentido de apego de los empleados a los reglamentos y la rutina, generando ineficiencia.
Para Weber la burocracia era lo contrario el sostiene que es la organización eficiente por
excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia explica en los mínimos detalles como
se deben hacer las cosas.

Este modelo se caracteriza por la libertad personal de sus miembros, la instauración de

jerarquía de empleos clara y definida, la definición de un marco legal para cada empleo, la
selección de un candidato a un trabajo, el establecimiento de un salario fijo, el empleo
constituye la ocupación profesional de sus miembros, establecimiento de conceptos de
carrera y el sometimiento del empleado a las normas y reglas de la organización.

Orígenes de la burocracia: con la aparición de la Teoría Clásica y la Teoría de las

relaciones humanas, comenzó a faltar una teoría de la organización que sirviera de
orientación para el administrador.
Max Weber fue el creador de la burocracia. Este modelo es una forma de organización
humana que se basa en la racionalidad (selección de medios más eficientes para lograr los
objetivos), es decir en la adecuación de los medios a los objetivos, con la finalidad de
garantizar la máxima eficiencia en el alcance de esos objetivos. Para comprender la
burocracia, Weber estudio los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.

Tipos de sociedad:

 Sociedad tradicional: donde predominan la familia, el clan, etc.

 Sociedad carismática: donde predominan características de personalidad, como en
los partidos políticos.
 Sociedad legal: donde predominan las normas.

Tipos de autoridad:

Para Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad, Autoridad significa
que una orden especifica sea obedecida, la autoridad representa el poder, y el poder
implica el potencia para poder influir en las personas. Poder significa para Weber,
imponer la propia voluntad sobre las personas, incluso contra cualquier forma de
resistencia. Por lo tanto el poder significa la probabilidad de imposición de una persona
sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona el poder, tener autoridad es tener
poder, aunque no siempre es así pues tener poder no siempre significa tener autoridad.

La autoridad depende de la legitimidad, la legitimidad es el motivo que explica por qué las
personas obedecen las órdenes de alguien, esa aceptación de los subordinados a las
órdenes del dominador es la legitimación, La autoridad es legítima cuando es aceptada, la
autoridad y el poder conduce a la dominación. Lo cual significa que la autoridad
manifestada por el dominador se trasforma en una norma de conducta para los
subordinados, ellos consideran la obligación de obedecer sus órdenes. Existen tanto en la
mente del líder como en la de los subordinados. La dominación requiere de un aparato
administrativo, es decir, cuando se ejerce sobre una gran cantidad de personas, necesita
personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir como punto de conexión entre
el gobierno y los gobernados. Existen tres tipos de autoridad:

 Autoridad tradicional: es cuando los subordinados obedecen las ordenes de los

superiores solo porque esa es la costumbre, porque así siempre fue como se
hicieron las cosas, así como el dominio patriarcal del padre de familia representan
el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional,
puede transmitirse por herencia y es conservador, la dominación en la autoridad
tradicional viene de la forma tradicional de actuar. Sus límites son fijados por las
costumbres, y sus súbditos los obedecen por respeto, cuando involucra una gran
cantidad de personas puede asumir dos formas de aparato administrativo. a)
forma patrimonial: los empleados son los servidores personales del señor, son
dependientes de el económicamente. b) forma feudal: los empleados son aliados
del señor.
 Autoridad Carismática: cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior
por causa de la influencia de su personalidad y del liderazgo. Son los lideres natos
(ese es el carisma el liderazgo nato), Weber define el carisma como la calidad
extraordinaria de una persona. El poder carismático no puede delegarse ni
 recibirse de herencia, como el tradicional. La legitimación de la autoridad viene de
las características personales carismáticas del líder de la devoción que impone a
sus seguidores. El aparato Administrativo de la dominación carismática involucra
una gran cantidad de seguidores, subordinados leales, para desempeñar el papel
de intermediarios entre el líder carismático y la masa. El personal administrativo
se escoge según la confianza que el líder deposita en sus subordinados. La
selección se basa en la devoción y confiabilidad en el subordinado. Si el
subordinado deja de merecer la confianza se substituye por otro subordinado más
confiable.
 Autoridad legal, racional o burocrática: los subordinados aceptan las órdenes de
los superiores porque están de acuerdo con las normas de las cuales se deriva el
comando. Se basa en la promulgación, se fundamenta en que las leyes se pueden
promulgar y reglamentar a través de procedimientos correctos. Los gobernantes
son electos y ejerce la autoridad sobre las personas siguiendo leyes y reglamentos.
La obediencia se debe al conjunto de leyes y reglas legales previamente
establecidas. La legitimidad se basa en normas legales definidas racionalmente. El
aparato administrativo en la dominación legal es la burocracia. Tiene su
fundamento en leyes y en el orden legal. Los colegas burócratas se definen por
reglas.

Características de la burocracia:

 Carácter legal de las normas y reglamento: La burocracia es una organización unida

por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Es una
organización basada en legislación propia que define anticipadamente como debe
funcionar la organización. esas normas y reglamentos son escritos y exhaustivos
por que abarcan todas las tareas de la organización, las normas y reglamentos son
legales por que confieren a las personas el poder y la autoridad sobre los
subordinados.
 Carácter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organización unida
por comunicaciones escritas. Las reglas, comunicaciones, acciones y decisiones son
formuladas y registradas por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia
como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente la burocracia se
vale de rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones.
 Carácter racional y división del trabajo: la burocracia se caracteriza por la división
sistemática de trabajo. La división de trabajo es racional, ósea se adecuan a los
objetivos a alcanzar (la eficiencia de la organización es el objetivo principal). Cada
participante tiene un cargo específico, funciones específicas y responsabilidad,
cada participante debe saber cuál es su tarea y sobre todo cuales son los límites de
su tarea, derechos y limitaciones.
 Impersonalidad de las relaciones: La distribución de las actividades se hace
impersonalmente ósea que se hace en términos de cargos y funciones y no en
términos de personas. De allí el carácter impersonal de la burocracia. La
administración de la burocracia se realiza sin considerar a las personas como
personas sino como ocupantes de cargos y funciones. El poder de cada persona
deriva del cargo que ocupa, los operarios obedecen al superior no por
 consideración a su persona sino por el cargo más elevado que ocupa. Las personas
vienen y van, los cargos permanecen.
 Jerarquía de la autoridad: la burocracia establece los cargos según el principio de
jerarquía, cada cargo inferior debe estar bajo la supervisión y el control de un
cargo superior. Ningún cargo se queda sin supervisión o control. Todos los cargos
están en una estructura jerárquica con privilegios y obligaciones definidas por
reglas. La autoridad tiene que ver con el cargo no con el individuo que desempeña
ese cargo, la distribución de autoridad sirve para reducir al mínimo los problemas.
 Rutinas y procedimientos estandarizados: la burocracia establece reglas y normas
técnicas para el desempeño de cada cargo. El ocupante de un cargo no hace lo que
quiere sino lo que la burocracia impone, las reglas y normas regulan el
comportamiento del ocupante de cada cargo, cuyas actividades se ejecutan de
acuerdo con las rutinas y procedimientos. Las actividades de cada cargo se
desempeñan según los objetivos que desea alcanzar la organización.
 Competencia técnica y meritocracia: La elección de las personas se basa en el
mérito y en la competencia y no en las preferencias personales. La selección,
admisión, la transferencia y la promoción de los empleados son basados en
criterios de evaluación. Esos criterios son racionales y tienen en cuenta la
competencia y la capacidad del empleado en relación con el cargo.
 Especialización de la administración: La burocracia se basa en la división entre la
administración y la propiedad. Los administradores de la burocracia no son sus
dueños, accionistas o propietarios. El dirigente no es necesariamente el dueño del
negocio, es más un profesional especializado en su administración. La separación
entre administración y propiedad es la característica que la distingue.
 Profesionalización de los participantes: cada empleado de la burocracia es un
profesional. Es un especialista ya que cada empleado está especializado en las
actividades de su cargo. Es asalariado reciben sueldos correspondientes al cargo
que ocupan, cuanto más alto el cargo en la escala jerárquica mas alto será el
sueldo. El empleado de la burocracia Ocupa un cargo y su cargo es su principal
actividad dentro de la organización, el empleado ocupa un cargo porque es su
medio de vida y su pan de cada día. Su superior jerárquico la nombra, se selecciona
y escoge al empleado por su competencia y capacidad, su superior jerárquico lo
nombra lo promueve le paga, el superior tiene plena autoridad sobre los
subordinados es el quien toma las decisiones. Su mandato es por tiempo
indeterminado, ya que cuando ocupa un cargo el tiempo de permanencia en se
cargó y en la organización es indeterminado, no existe una regla o norma de
permanencia del empleado. Hace carrera dentro de la organización, mientras que
el empleado muestre capacidad y competencia él puede ser promovido para otros
cargos superiores, el empleado es un profesional que hace de su trabajo una
carrera a lo largo de su vida. No posee la propiedad de los medios de producción y
administración, ya que el administrador administra la organización en nombre del
propietario pero no es el propietario de los medios de producción, el empleado
utiliza la maquinaria y equipos pero no es dueño de ellos. Es fiel al cargo y se
identifica con los objetivos de la empresa, el empleado defiende los intereses del
cargo. El administrador profesional tiende a administrar cada vez más las
burocracias, las burocracias se dirigen y se controlan por administradores
profesionales.
  Completa previsión del funcionamiento: Weber supone que el comportamiento del
operarios dentro de la organización es completamente previsible ya que todos los
empleados deberán comportarse de acuerdo con las reglas y normas de la
organización, con la finalidad de que esta alcance la mayor eficiencia posible. Todo
en la burocracia se establece para prever anticipadamente todas las ocurrencias y
transformar en rutina su ejecución o sus acciones.

Racionalidad Burocrática: una organización es racionalizada si se seleccionan los medios

más eficientes para alcanzar las metas, son las metas colectivas de la organización las que
se toman en cuenta y no las metas individuales de los operarios. Para Weber la
racionalidad se alcanza por la elaboración de reglas que sirven para dirigir todo
comportamiento.

Unidad IX: Teorías Modernas y Contemporáneas

IX: 1. Teorías Modernas. El comportamiento en la administración.

Teorías Modernas:

Herbert Simón fundador de la Teoría de las Relacionas Humanas, se basó en la conducta

administrativa y tuvo una nueva visión de la teoría administrativa, basada en la conducta
humana en las organizaciones. El enfoque del comportamiento es la influencia más fuerte
de las ciencias de la conducta de la teoría administrativa otra de las influencias más
fuertes es la búsqueda de nuevas soluciones democráticas, humanas y flexibles a los
problemas organizacionales, también recibe influencia de la psicología organizacional.

El comportamiento es la forma en que un individuo o una organización actúan o

reaccionan en sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos que de
este ambiente externo reciben. Las ciencias conductuales trajeron a las teorías
administrativas características del ser humano:

 El hombre es un animal social dotado de necesidades. Las más importantes son las
necesidades gregarias, es decir el hombre desarrolla relaciones que lo llevan a
vivir en grupos y convivir con otras personas.
 El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico. El ser humano tiene la
capacidad de organizar sus percepciones en un todo cognitivo integrado.
 El hombre tiene la capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento. Ósea que
el hombre tiene capacidad de comunicación con otras personas.
 El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender. Ósea de cambiar sus
actitudes y conductas para lograr un estándar más elevados.
 La conducta humana se orienta hacia objetivos. los objetivos humanos son
complejos y mutables.
 El hombre se caracteriza por un estándar de conducta. Puede tanto cooperar como
competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos individuales necesitan ser
alcanzados a través del esfuerzo común colectivo y compite cuando sus objetivos
son disputados y pretendidos por otros.

El enfoque del comportamiento se divide hacia el análisis de los procesos organizacionales

y de la conducta de las personas en la organización, para comprender la conducta
organizacional como un todo haciendo énfasis en las personas inaugurando las Teorías de
las Relaciones Humanas.

El comportamiento en la administración: la teoría del comportamiento de la

administración trajo una nueva concepción y un nuevo enfoque dentro de la teoría
administrativa: el enfoque en las ciencias de la conducta, haciendo énfasis en las personas
pero dentro de un contexto organizacional más amplio.

La Teoría del comportamiento de la administración se inició con Herbert Simón, Chester

Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores muy importantes de
esa teoría. Dentro del campo de la motivación humana: Abraham Maslow, Frederick
Herzberg y David McClelland.

Para explicar la conducta organizacional, la teoría del comportamiento se fundamenta

en la conducta individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas
es necesario el estudio de la motivación humana. Uno de los temas fundamentales de la
Teoría del Comportamiento es la motivación humana, el administrador necesita conocer
las necesidades humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la
motivación como un medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

Jerarquía de las necesidades de Maslow: para Maslow las necesidades humanas están
ordenadas en una jerarquía de importancia.

 Necesidades fisiológicas: es el nivel primario de todas las necesidades, en este nivel

están las necesidades de alimentación, de sueño y reposo, de abrigo o deseo sexual,
etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del
individuo, y con la preservación de la especia, son necesidades que nacen con el
individuo.
 Necesidades de seguridad: es el segundo nivel de las necesidades humanas, son
necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza y
huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiológicas se
encuentran satisfechas.
 Necesidades sociales: surgen en la conducta cuando las necesidades más bajas se
encuentran satisfechas. Las necesidades sociales son las necesidades de
participación, de asociación, de aceptación por parte de los compañeros, de
intercambio de amistad, de afecto y de amor.
 Necesidad de estima: son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evalúa, involucra la autoapresiacion, confianza la necesidad de
aprobación social y de respeto, de status, de prestigio y de consideración. Incluyen
además la independencia, la autonomía y la confianza frente al mundo.
 Necesidad de autorrealización: son las necesidades que están en la sima de la
jerarquía. Se relacionan con la realización del propio potencial y superación
continua, es el impulso que la persona tiene para crecer más de lo que es y de ser
todo lo que puede ser.

Las necesidades de Maslow se fundamentan en los siguientes aspectos:

1- Cuando un nivel inferior de necesidades se ha satisfecho el nivel superior surge de

la conducta de la persona. Cuando una necesidad se satisface deja de ser
 motivadora de conducta, dando la oportunidad de que un nivel más alto de la
jerarquía se manifieste.
2- No todas las personas consiguen llegar a la sima de las pirámides de las
necesidades, algunas se preocupan por las necesidades de autorrealización, otras
se estacionan en las necesidades de estima, etc.
3- Cuando las necesidades más bajas se satisfacen las necesidades del siguiente nivel
desean ser satisfechas, cuando se interrumpe la satisfacción de una necesidad de
un nivel más bajo vuelve a surgir como necesidad inmediata.
4- Cada persona posee siempre más de una motivación, las necesidades más elevadas
actúan sobre las más bajas cuando estas se encuentran satisfechas.
5- La conducta motivada es un canal a través del cual las necesidades se expresan
6- La frustración o la insatisfacción de ciertas necesidades se consideran una
amenaza psicológica.

Teoría de los dos factores de Herzberg: Para Herzberg existen dos factores que orientan
la conducta de las personas.

1. Factores higiénicos o extrínsecos: estos factores se encuentran en el ambiente que

rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas
desempeñan su trabajo. Los factores higiénicos se encuentran fuera del control de
las personas pues los empresarios son los que proporcionan estos factores. Los
principales factores higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, supervisión que las
personas reciben de sus superiores, condiciones físicas y ambientales de trabajo,
políticas de la empresa, reglamentos internos, clima de relación dentro de la
empresa, etc. Son factores del contexto y se sitúan en el ambiente externo,
tradicionalmente se utilizaban los factores higiénicos en la motivación de los
empleados, para hacer que las personas trabajaran más era necesario el recurso de
permios e incentivos salariales, políticas estimuladoras, ósea incentivos situados
externamente al individuo a cambio de su trabajo. Las investigaciones de Herzberg
revelaron que cuando los factores higiénicos son excelente solo logran la
insatisfacción de los empleados, cuando los factores higiénicos son precarios
provocaban la insatisfacción de los empleados. Por esto Herzberg los llama
factores higiénicos ya que son preventivos solo evitan la insatisfacción, pero no
provocan la satisfacción.
2. Factores motivacionales o intrínsecos: se relacionan con el contenido del cargo y
con la naturaleza de las tareas que las personas ejecutan. Los factores
motivacionales se encuentran bajo control del individuo, se relacionan con aquello
que él hace y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual,
reconocimiento profesional y autorrealización, y depende de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Los cargos se definían con la preocupación de
atender los principios de eficiencia creando una gran desmotivación. El efecto de
los factores motivacionales entre los operarios es profundo, ya que cuando los
factores motivacionales son óptimos, provocan la satisfacción de las personas,
pero cuando son precarios evitan la satisfacción. Herzberg los llama factores
satisfactores ya que está relacionado con la satisfacción del individuo.

Los factores higiénicos y motivacionales son independientes y no se encuentran

vinculados entre sí. Los factores responsables de la satisfacción de las personas son
distintos a los factores que provocan la insatisfacción. La teoría de los dos factores de
Herzberg supone:

a) La satisfacción en el cargo depende de los factores motivacionales. Las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo desempeñado por las personas.
b) La insatisfacción del cargo depende de los factores higiénicos, el ambiente de
trabajo, salario, beneficios recibidos, supervisión, compañeros, y contexto general.

Herzberg propone el enriquecimiento de tareas o enriquecimiento del cargo, que consiste

en sustituir las tareas sencillas y elementales del cargo por tareas más complejas para
acompañar el crecimiento individual de cada empleado, ofreciendo satisfacción
profesional en el cargo. El enriquecimiento de las tareas depende de la capacidad de las
personas. El enriquecimiento de tareas provoca el incremento de la motivación, de la
productividad, reducción del ausentismo (falta del trabajo, y tardanzas) y reducción de
abandono al puesto laboral.

Las teorías de la motivación de Mazlow y Herzberg presentan puntos de concordancia, los

factores higiénicos de Herzberg se relacionan con las necesidades primarias de Mazlow,
mientras que los factores motivacionales se relacionan con las necesidades secundarias.

Estilos de administración: la Teoría del comportamiento ofrece una variedad de estilos

de administración a disposición del administrador. Los estilos de administración
dependen de las convicciones que los administradores tienen sobre la conducta humana
en las organizaciones. Esas convicciones moldean no solo la forma de conducir a las
personas sino que también la forma por la cual se divide el trabajo, se planea, organiza y
controla las actividades. Las organizaciones se administran según ciertas teorías
administrativas. Cada teoría administrativa se basa en convicciones sobre la forma por la
cual las personas se comportan dentro de la organización.

Teoría X y Teoría Y: McGregor compara dos estilos opuestos de administrar, un estilo se

basa en la Teoría tradicional, mecanista y pragmática a la cual denomino Teoría X, y del
otro lado un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta
humana a la cual denomino Teoría Y.

Teoría X: es la concepción tradicional de administración, se basa en las convicciones

erróneas e incorrectas sobre la conducta humana.

 Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza, ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
 Falta de ambición, no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas
y sentirse seguras en esa dependencia, el hombre es egocéntrico los objetivos
personales se imponen a los objetivos de la organización.
 Su propia naturaleza la lleva a resistir los cambios ya que buscan su seguridad y
pretenden no asumir riesgos que los pongan en peligros.
 Su dependencia las hace incapaces de autocontrol, las personas necesitan ser
dirigidas y controladas por la administración.

Esas concepciones sobre la naturaleza humana conforman la Teoría X que refleja un estilo
de administración duro, rígido y autocrático y que hacen que las personas trabajen dentro
de esquemas planeados y organizados, teniendo en cuanta los objetivos de la organización.
Para la Teoría X la administración se basa en los siguientes aspectos:

 La administración debe promover el interés exclusivo de los objetivos económicos

de la organización.
 La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones o modificar su conducta para atender las
necesidades de la organización.
 Sin esa intervención de dirigir a las personas serian pasivas en relación con las
necesidades de la organización o incluso se resistirían a ellas. Las personas deben
ser persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas, sus
actividades deben ser dirigidas en función de los objetivos de la organización.
 Como las personas se motivan por incentivos económicos, la empresa debe utilizar
la remuneración como medio de recompensa o sanción.

La Teoría X representa el típico estilo de administración científica de Taylor, de la Teoría

Clásica de Fayol y de la Teoría de la Burocracia de Weber. La Teoría X fuerza a las personas
para que hagan aquello que la organización pretende que ellas hagan, sin importar los
objetivos personales de las personas.

Teoría Y: La Teoría Y se basa en las concepciones actuales las cuales son:

 A las personas no les disgusta trabajar, dependiendo de ciertas condiciones, el

trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se desempeña
voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita trabajar).
 Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa, las
personas pueden transformarse como resultado de experiencias negativas en otras
organizaciones.
 Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo y capacidad para asumir
responsabilidades. El empleado debe ejercitar autocontrol y autodirección para
servir a los objetivos de la empresa. La amenaza y la sanción no son los únicos
medios para obtener la dedicación de las personas para alcanzar los objetivos
empresariales.
 El hombre aprende bajo ciertas condiciones procurar responsabilidades. El huir de
la responsabilidad la falta de ambición, son consecuencias de la experiencia
insatisfactoria de cada persona y no una característica de todas las personas.
 La capacidad de imaginación y creatividad en la solución de problemas
empresariales es distribuida entre las personas.

Con base a esas concepciones sobre la naturaleza humana la Teoría Y muestra un estilo de
administración abierto, dinámico y democrático. Administrar se vuelve un proceso para
crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el crecimiento
individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos. La administración según
la Teoría Y:

 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir

responsabilidades, de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos
esos factores se encuentran presentes en las personas. Esos factores no se crean en
 las personas por la administración, la administración proporciona condiciones
para que las personas desarrollen esas cualidades.
 La tarea de la administración es elaborar condiciones y métodos a través de los
cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos personales, dirigiendo sus
esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.

La Teoría Y propone un estilo de administración participativos y basado en los valores

humanos y sociales. La Teoría X es la administración por medio de controles impuestos a
las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos, las dos Teorías son opuestas
entre sí. McGregor indica la Teoría Y según la cual administrar es un proceso de crear
posibilidades y liberar potenciales rumbo a la autosuperacion de las personas. En la Teoría
X las personas se acostumbran a ser dirigidas, controladas y manipuladas por las
empresas. La Teoría y se aplica en las empresas a través de un estilo innovador y
humanista tales como:

 Permitir libertad para que las personas dirijan sus tareas, asuman desafíos y
satisfagan sus necesidades de autorrealización.
 La Teoría Y sustituye la superespecializacion y el confinamiento de tareas por la
ampliación del cargo para que las personas puedan conocer el significado de lo que
hacen y tengan idea de su contribución personal.
 Participación en las decisiones y en la administración para que las personas tengan
participación en las decisiones que las afectan directa o indirectamente para que
se comprometan a alcanzar los objetivos de la empresa.
 Autoevaluación del desempeño, los programas de evaluación del desempeño en los
cuales los jefes miden el desempeño de sus subordinados fueron reemplazados por
programas de autoevaluación de desempeño, las personas evalúan su contribución
para el alcance de los objetivos empresariales.

Sistemas de administración: Likert propone una clasificación de sistemas de

administración.

Sistema 1- Autoritario coercitivo. Es un sistema que controla rígidamente todo lo que

sucede en la organización, es el sistema más duro y cerrado.

1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cúpula de la organización, todos

los casos imprevistos y no rutinarios deben ser llevados a la cúpula para su
resolución y todo debe ser decidido por la cúpula.
2. Sistema de comunicaciones: es muy precario, las comunicaciones son verticales, se
cargan las ordenes de arriba hacia abajo.
3. Relación interpersonal: la relación entre las personas se consideran perjudicial al
buen funcionamiento de los trabajos. La cúpula empresarial ve con desconfianza
las pláticas informales.
4. Sistema de recompensas y sanciones: énfasis en las sanciones y en las medidas
disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas
necesitan obedecer estrictamente las reglas y ejecutar sus tareas según los
métodos y procedimientos. Si las personas cumplen fielmente su obligación, no
hacen más que su obligación. Por esta razón se enfatizan en las sanciones para
asegurarse de que cumplen con sus obligaciones.
Sistema 2- Autoritario benevolente. Es como el sistema 1 solo que menos estricto.

1. Proceso decisorio: se centra en la cúpula administrativa, permite muy poca

delegación con respecto a decisiones pequeñas.
2. Sistema de comunicaciones: es precario prevaleciendo las comunicaciones
verticales y descendientes, la cúpula se orienta en comunicaciones ascendientes
que vienen de los escalones más bajos.
3. Relación interpersonal: la organización tolera que las personas se relacionen entre
sí, la interacción humana es pequeña al igual que la organización informa. La
organización informal aun es considerada como una amenaza.
4. Sistema de recompensas: todavía existe énfasis en las sanciones y en las medidas
disciplinarias, ofrece algunas recompensas salariales y materiales y raras
recompensas sociales.

Sistema 3- consultivo. Es un sistema más participativo.

1. Proceso decisorio: es el tipo participativo y consultivo. Participativo por que las

decisiones se delegan a los diversos niveles jerárquicos, consultivos por que la
opinión de los niveles inferiores son considerados en la definición de las políticas.
2. Sistema de comunicaciones: comunicaciones verticales en sentido descendente y
ascendente, la empresa desarrolla sistema de comunicación para facilitar su flujo.
3. Relación interpersonal: la confianza depositada en las personas es más elevada, a
pesar de no ser completa y definitiva. Es una organización informal sana y positiva.
4. Sistemas de recompensas y sanciones: énfasis en las recompensas materiales y
simbólicas a pesar de que ocurran sanciones y castigos.

Sistema 4- participativo. Es el sistema administrativo democrático por excelencia, es el

sistema más abierto de todos.

1. Proceso decisorio: las decisiones son delegadas a los niveles organizacionales, las
decisiones están a cargo de los distintos niveles jerárquicos y el nivel institucional
únicamente controla los resultados.
2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la
empresa hace inversión en sistema de información ya que son básicos.
3. Relación interpersonal: el trabajo se hace en equipos, la formación de grupos
permite relación entre las personas, las relaciones interpersonales se basan en la
confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales.
4. Sistema de recompensas y sanciones: énfasis en las recompensas simbólicas y
sociales sin omitir las recompensas salariales y materiales, raramente ocurren
sanciones.

Likert constato que con el sistema 4 es mayor la productividad y las buenas relaciones en
el trabajo. El sistema 1 lleva a la ineficiencia, las relaciones son pésimas en el trabajo y ahí
repetidas crisis financieras.

La conducta humana en la organización puede explicarse por medio de algunas variables

para Likert las variables administrativas (estilos de administración, tecnologías
empleadas) se denominan variables causales porque son las bases de la conducta humana.
Los elementos de conducta como la lealtad, capacidades, actitudes, comunicaciones,
interacción humana, etc. Son variables que intervienen. Las variables causales provocan
estímulos que actúan en los individuos y producen resultado.

La organización como un sistema social cooperativo: para Chester Barnard las

personas no actúan aisladamente, sino por medio de interacciones por otras personas es
que pueden alcanzar sus objetivos. Gracias a las diferencias individuales cada persona
tiene sus propias características personales, sus capacidades y limitaciones. Para que
puedan superar sus limitaciones y ampliar sus capacidades las personas necesitan trabajar
entre sí para alcanzar de mejor forma sus objetivos. Las organizaciones son sistemas
basados en la cooperación de las personas. Una organización únicamente existe cuando
ocurren tres condiciones al mismo tiempo:

a) Interacción entre las personas.

b) Deseo y disposición de la cooperación.
c) Finalidad de alcanzar un objetivo común.

Procesos decisorios: La teoría de las decisiones nació con Herbert Simón que la utilizo
como base para explicar la conducta humana en las organizaciones. La teoría del
comportamiento concibe a la organización como un sistema de decisiones. En este sistema
cada persona participa escogiendo y tomando decisiones individuales al respecto de
alternativas racionales de comportamiento. La organización esta permeada de decisiones
y acciones. Para la Teoría del Comportamiento no es únicamente el administrador el que
toma las decisiones. Todas las personas dentro de la organización toman decisiones en
todas las áreas y niveles jerárquicos y en todas las situaciones se encuentran
continuamente tomando decisiones relacionadas con o no con su trabajo. La organización
es un complejo sistema de decisiones.

La organización como un sistema de decisiones: el comportamiento humano en las

organizaciones se ve de distintas formas por las varias teorías de la administración.

a. Teoría Clásica de la administración: los individuos son participantes dela

organización como instrumentos pasivos cuya productividad varia y puede ser
elevada mediante incentivos salariales. Es una posición mecanista.
b. Teoría de las Relaciones Humanas: los individuos que participan en la
organización poseen necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que
necesitan ser identificados, estimulados y comprendidos para que las personas
participen en la organización y así ser eficientes.
c. Teoría del Comportamiento: las individuos que participan en la organización se
dan cuenta razonan y deciden si participar o no en la organización como
tomadores de opiniones y decisiones y como los que solucionan problemas.

Teoría de las decisiones (Herbert Simón): decisión es el proceso por el cual se escoge
una de entre varias alternativas disponibles de cursos de acción que la persona deberá
seguir. Toda decisión involucra 6 elementos:

1. Tomador de decisiones: es la persona que elige una alternativa entre varias

opciones de acción.
2. Objetivos: es a donde pretende llegar el tomador de decisiones con la alternativa
elegida.
 3. Preferencias: son los criterios que el tomador de decisiones usa para hacer la
elección.
4. Estrategia: es el curso de acción que el tomar de decisiones elije para alcanzar sus
objetivos (como lo va a lograr), es el camino seleccionado y depende de los
recursos de los cuales disponemos.
5. Situación: son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión,
algunos de ellos fuera de su control.
6. Resultado: es la consecuencia de una cierta estrategia.

El que toma las decisiones se encuentra en la situación en que pretende alcanzar objetivos
en donde tiene preferencias personales y sigue estrategias para alcanzar resultados. La
decisión implica tomar una opción. Para que la persona siga un curso de acción debe
abandonar otros cursos de acción que surgen como alternativas. Todo curso de acción se
oriente en sentido de un objetivo que será alcanzado siguiendo la racionalidad. El que
toma las decisiones escoge una alternativa entre otras, si el selecciona los medios
apropiados para alcanzar los objetivos, su decisión es racional.

Racionalidad: es la elección de los medios adecuados para alcanzar un determinado

objetivo para obtener los mejores resultados.

El hombre administrativo: es el hombre que pertenece a las organizaciones, cuyas

aspiraciones son objetivas y materiales, buscando siempre a maximización obsoleta o la
mejor forma de hacer algo. El hombre administrativos procura la forma satisfactoria y no
la mejor forma de hacer un trabajo, busca satisfacer, el comportamiento administrativo es
satisfactorio ya que no busca la optimización, pues el hombre administrativo toma
decisiones sin poder buscar todas las alternativas posibles, no busca el lucro máximo, pero
si el adecuado, no el precio optimo pero si el razonable. El hombre administrativo dentro
de la organización busca una solución satisfactoria y no una solución óptima y toma
decisiones en base a alternativas racionales.

Comportamiento organizacional: se refiere a como los grupos de individuos se

comportan dentro de la organización. La organización únicamente puede alcanzar sus
objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos para alcanzar lago que
individualmente jamás conseguirían. Por eso la organización se caracteriza por una
división de trabajo y jerarquía. Una organización tiene expectativas sobre sus
participantes con relación al talento, el potencial, etc. y también los participantes tienen
expectativas con relación a la organización. la organización recluta personas en la
expectativa de que ellas trabajen y desempeñen sus tareas.

Así surge la interacción entre las personas y la organización, la organización espera que las
personas realicen sus tareas a cambio de incentivos salariales mientras las personas
ofrecen sus servicios y su trabajo esperando satisfacciones personales. Las personas están
dispuestas a cooperar y contribuir en la organización para alcanzar sus propios objetivos
personales.

Los miembros de una organización contribuirán a los objetivos de esta en la medida que la
organización contribuya a los objetivos personales de los participantes. Por eso es
importante la relación entre individuo y organización. debe trata de compatibilizar sus
objetivos.
Teoría del Equilibrio Organizacional: Se visualizó a la organización como un sistema
que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de trabajo a cambio de
incentivos. La decisión de participar es esencial en la teoría del equilibrio organizacional.
El equilibrio organizacional revela el éxito de la organización en remunerar a sus
participantes y motivarlos a que sigan formando parte de la organización. Los conceptos
de esta teoría son:

a. La organización es un sistema de conductas sociales de varias personas que son los

participantes de la organización.
b. cada participante recibe incentivos a cambio de los cuales hace contribuciones a la
organización.
c. El participante mantiene su participación en la organización si los incentivos dados
hacia el por la organización son iguales o mayores a los que le son exigidos de su
parte.
d. Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la
organización se alimenta.
e. La organización continuará existiendo si las contribuciones son suficientes para
proporcionar incentivos en cantidad suficiente.

Teoría de la aceptación de la autoridad: Barnard desarrollo esta teoría oponiéndose a

los clásicos que decían que la autoridad no descansa en el poder de quien la posee ella no
fluye de arriba hacia abajo según los clásicos creían.

Para Barnard la autoridad descansa en la aceptación o consentimiento de los

subordinados a cumplir con lo pedido, la persona obedece decidiendo entre las
alternativas de obedecer o no, si la obediencia le trae ventajas que desea obtener o si la
desobediencia le trae desventajas que desea evitar. La autoridad es un fenómeno
psicológico por medio del cual las personas aceptan las órdenes y decisiones de los
superiores.

La Teoría de la aceptación de la autoridad supone que el subordinado acepta la orden

cuando:

1- Cuando el subordinado puede entender y comprender la orden.

2- Cuando es compatible con los objetivos de la organización.
3- Cuando es compatible con sus objetivos personales.
4- Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla.

La autoridad depende no del superior sino de la decisión del subordinado de aceptarla o

no. La decisión de la autoridad es de la persona a quien la orden se dirige y no de quien la
emite. La desobediencia a una orden es la negación a la autoridad.

IX: 2. Desarrollo Organizacional.

El punto principal del desarrollo organización está en cambiar a las personas, la

naturaleza, y la calidad de sus relaciones de trabajo. Hace énfasis en el cambio de la cultura
organizacional. El principio del DO es un cambio organizacional planeado.

El DO es el proceso de largo plazo, apoyado por la alta dirección, para mejorar los procesos
de resolución de problemas de renovación organizacional, por medio de un diagnostico
eficaz, haciendo énfasis en los equipos formales de trabajo y en la cultura intergrupal.
Utilizando la teoría y la tecnología de las ciencias conductistas incluyendo acción e
investigación. Incluyendo los siguientes significados:

a. Procesos de solución de problemas: son los métodos por medios de los cuales la
empresa enfrenta las amenazas y oportunidades en su ambiente y soluciona las
situaciones.
b. Procesos de renovación: es cuando los gerentes adaptan sus procesos de solución
de problemas a las demandas del ambiente, es cambiar su estilo gerencial frente a
los problemas y oportunidades.
c. Administración participativa: el objetivo del DO es compartir la administración con
los empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a
un lado la jerarquía y dan a los empleados un papel importante en la toma de
decisiones.
d. Desarrollo y fortalecimiento de equipos: el DO utiliza equipos con un enfoque
participativo. Es el fortalecimiento de los equipos para darle libertad de actuación,
de participación en las decisiones, plena autonomía en el desarrollo de las tareas,
responsabilidad por la tarea total y por sus resultados. Permite que el equipo
administre sus actividades, y el gerente pasa de jefe a orientador.
e. Investigación-acción: el DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción de
cambio. Con la investigación se aprende cuáles son las necesidades de mejoras en
la organización, y como la organización puede ser ayudada a hacer ella misma esas
mejoras.

Características del Desarrollo Organizacional:

1- Enfocarse en la organización como un todo. El DO involucra a la organización como

un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. La organización necesita
que todas sus partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y
aprovechar las oportunidades que surjan.
2- Orientación sistemática. El Do se enfoca en las interacciones entre las partes de la
organización que se influencia entre sí, para las relaciones de trabajo entre las
personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo
del DO es lograr que todas sus partes trabajen juntas con eficacia. Hace
énfasis en como las partes trabajan entre si y no en cada una de esas partes
tomada aisladamente.
3- El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que estimulan, orientan y
coordinan en cambio dentro de un grupo o una organización. el agente principal de
cambio puede ser un consultor, en algunos casos la organización tiene un
consultor incluso existen organización que tienen un departamento de DO para
detectar y conducir los cambios necesarios para así aumentar la competitividad. El
administrador se transforma en un agente de cambio, el administrador aprende a
diagnosticar la situación e implementar el cambio.
4- Solución de problemas. El DO se enfatiza en la solución de los problemas, enfoca los
problemas reales, para eso utiliza la investigación y acción, la mejora
organizacional por medio de la investigación y el diagnostico de los problemas de
la acción necesaria para resolverlos.
 5- Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por experiencia los tipos de
problemas a los que se enfrentan en el trabajo. Discuten y analizan su propia
experiencia y aprenden con ella. Ese enfoque produce más cambio de conducta que
la lectura, la teoría es necesaria, pero la prueba la prueba final está en la situación
real. El DO ayuda a aprender con la propia experiencia y a responder preguntas
que están en la cabeza de las personas.
6- Procesos de grupos y desarrollos de equipos. El DO se esfuerza por desarrollar
equipos, mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación,
construir confianza y motivar responsabilidades entre las personas. Su objetivo es
construir equipos de trabajo en la organización.
7- Retroalimentación: el DO proporciona información de retorno y retroalimentación
a las personas. La retroalimentación provee información de retorno sobre su
conducta, y motiva a las personas a comprender situaciones en que están
involucrados y a corregirse para que sean más eficaces.
8- Orientación situacional. El DO no sigue un proceso rígido e inmutable, al contrario
es situacional y orientado para las contingencias, es flexible adapta las acciones
para adecuarlas a resolver los problemas por las cuales se realizan las acciones.
9- Desarrollo de equipos: el DO se hace por medio de equipos, su proposición es el
cambio planeado, no existe un modelo ideal de organización aplicable. Las
organizaciones debe adaptarse a sus circunstancias específicas, actuando
principalmente sobre la cultura organizacional. La cultura organizacional es
objeto del cambio planeado y nada mejor que hacerlo a través de equipos. El DO
persigue en cambio de la cultura y no únicamente el cambio de las personas. Por
eso la necesidad de actuar sobre la conducta individual y grupal para llegar al
cambio de la conducta organizacional.
10- Enfoque interactivo: las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO.

Objetivos del DO:

1. Se busca la motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos

comunes y el incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de
las personas.
3. La finalidad es perfeccionar la percepción que viene del ambiente externo para
facilitar la adaptación de toda la organización.

Cultura organizacional: conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones,

interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. representa la forma de
pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organización y las
normas informales y no escritas que orientan las conductas de los miembros para realizar
los objetivos de la organización.

El proceso de DO

 Decisión de la dirección de la empresa de usar el DO: el primer paso es la decisión de

la empresa de usar el DO como instrumento de cambio organizacional, y escoger
un conductor externo para coordinar el proceso.
  Diagnóstico inicial: la dirección de la empresa se reúne con el consultor externo
para definir el modelo de DO adecuado. El consultor busca datos a través de
entrevistas con personas de la empresa. El diagnóstico es el paso inicial para la
corrección.
 Recolección de datos: se hace por medio de investigación para conocer el ambiente
interno de la organización y ver cuáles son los problemas y ver lo que deberían
cambiar.
 Retroalimentación de datos y confrontación: se crean grupos de trabajo para
evaluar y revisar los datos, ubicar problemas, establecer prioridades y cambios.
 Planeación de acción y solución de problemas: los grupos usan los datos para hacer
recomendaciones sobre los cambios necesarios para solucionar los problemas de
la organización.
 Desarrollo de equipos: el consultor motiva la formación de grupos, de equipos, para
que cada uno de ellos examine como los participantes trabajan juntos y como los
grupos interactúan entre si. Incentiva la comunicación abierta y la confianza. Los
gerentes y sus subordinados ahora trabajan en equipos.
 Desarrollo intergrupal: los grupos hacen juntas de confrontaciones para mejorar la
relación intergrupal.
 Evaluación y acompañamiento: el consultor ayuda a la empresa a evaluar los
resultados de sus esfuerzos de cambio.

El DO es todo cambio planeado, es un proceso planeado de modificaciones

culturales y estructurales permanente aplicando a una organización. Es un esfuerzo
educacional destinado a modificar actitudes, valores, comportamientos, y la estructura de
la organización. Con estos cambios la organización puede enfrentar mejor al contexto al
mercado a los cambios tecnológicos, culturales, etc.

IX: 3. Teoría de sistemas y administración. Aportes metodológicos y modelos

matemáticos: Teoría de la contingencia.

Teoría de sistemas y administración: Surgió en el campo de la biología en 1930 por Von

Bertalanffi. Su objetivo era buscar un método común a todas las ciencias. Significa la
interrelación e interdependencia de las partes hacia el todo. El aporte más importante de
la organización consiste en considerarla como un todo interrelacionada teniendo en
cuanta la importancia del medio en su comportamiento. La teoría de sistemas explica
hechos no por causas, sino por sus fines y se fundan en tres premisas:

- Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema se constituye dentro de

un subsistema y al mismo tiempo forma parte de un sistema más grande, el
suprasisitema. También el suprasistema es parte de un suprasistema más grande.
- Los sistemas son abiertos: cada sistema existe dentro de un medio ambiente
constituido por otros sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso infinito de intercambio con su entorno para cambiar.
- Las funciones de un sistema dependen de su estructura: cada sistema tiene un
objetivo o finalidad, que constituye su papel en el intercambio con otros sistemas
dentro de un medio ambiente
Bertalanffi critica la visión dividida que se tiene del mundo, la Teoría de Sistemas afirma
que se debe estudiar a los sistemas globalmente, involucrando a todas las
interdependencias de sus partes. La Teoría de Sistemas se opone al mecanismo que divide
organismos en agregados.

Concepto de sistemas: la palabra sistema denota un conjunto de elementos

interdependientes que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o
combinaciones de cosas o partes formando un todo.

- Sistema es un conjunto de elementos en interacción recíproca.

- Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre si formando una
totalidad.
- Sistema es un conjunto de elementos interdependientes, cuyo resultado final es
mayor que la suma de los resultados que esos elementos tendrían si operaran
aisladamente.
- Sistema es un conjunto de elementos interdependientes para alcanzar un objetivo.

Características de los sistemas: lo más importante de un sistema es la idea de un

conjunto de elementos interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades
y características que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Bertalanffi
dice que un sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas del cual se
derivan los conceptos de propósito (objetivo) y globalización (totalidad).

- Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos y objetivos.

- Globalización o totalidad. Cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema
afectara todas las unidades debido a que están conectadas todas las partes del
sistema. El efecto total de esos cambios proporcionara un ajuste de todo el sistema.
El sistema siempre reaccionara globalmente a cualquier estimulo producido en
cualquier parte de él.

La idea de sistema recuerda conectividad, integración y totalidad.

Tipos de sistemas:

1- En cuanto a su constitución pueden ser físicos o abstractos:

a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinarias, objetos y
cosas reales. Se denominan Hadware pueden describirse en términos
cuantitativos de desempeño.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Aquí los símbolos representan objetos que muchas veces solo
existen en el pensamiento de las personas. Denominado software.
2- En cuanto a su naturaleza los sistemas pueden ser cerrados o abiertos.
a. Sistemas cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental, no reciben influencia
en el ambiente ni influyen en el y nada producen que sea enviado hacia afuera.
b. Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el medio ambiente
por medio de innumerables entradas y salidas, los sistemas abiertos cambian
regularmente materia y energía con el ambiente. Se adaptan, para sobrevivir
deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
Parámetros de los sistemas:

- Entrada: es la fuerza o impulso de arranque del sistema que provee información

para la operación del sistema.
- Salida: es la consecuencia por la cual se reunieron los elementos, los resultados del
sistema son las salidas, estas deben ser coherentes con los objetivos del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales mientras que los resultados de los
subsistemas con intermedios.
- Procesamiento: es el mecanismo de transformación de las entradas en salidas. El
procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran los insumos y de
ella salen los productos.
- Retroalimentación: es la función del sistema que comparta la salida con el estándar
previamente establecido, la retroalimentación tiene por objetivo el control. La
retroalimentación tiene como objetivo mantener el desempeño de acuerdo con el
estándar.
- Ambiente. Es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el
ambiente se encuentran interrelacionados, para que el sistema sea visible y
sobreviva este debe adaptarse al ambiente por medio por medio de una constante
interacción.

El sistema abierto: se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente,

así el sistema abierto recibe influencia del medio ambiente e influye sobre él, alcanzando
un estado de equilibrio dinámico en ese medio. Entre los sistemas abiertos: sistemas
biológicos, el hombre, la organización, la sociedad, etc. Entre los sistemas cerrados: las
maquinas, el reloj, el termostato.

El sistema abierto se encuentra en constante interacción con el ambiente. Ya que influye

en él y también recibe influencia de él. El sistema cerrado no interactúa con el ambiente. El
sistema abierto tiene la capacidad de cambio, crecimiento, adaptación al ambiente y hasta
autorreproduccion. El sistema cerrado no tiene esa capacidad.

Aportes Metodológicos: es la aplicación del concepto de sistemas a la organización.

La organización como sistema abierto: el concepto de sistema abierto es aplicable a la

organización empresarial. La organización es un sistema creado por el hombre que
interactúa con el ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, organismos
gubernamentales y otros agentes externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe
influencia de él. En un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que
trabajan en armonía unas con otras, para alcanzar ciertos objetivos, tanto de la
organización como de sus participantes.

El sistema abierto puede entenderse como un conjunto de partes en constante interacción

e interdependencia constituyendo un todo, orientado hacia determinado propósitos y en
permanente relación de interdependencia con el ambiente.

Características de las organizaciones como los sistemas abiertos:

1- Las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes,
el ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esto las
 consecuencias de los sistemas son probabilísticos y determinísticas y su
comportamiento no es totalmente previsible (depende de la variable que se
presente), las organizaciones son complejas y responden a muchas variables
ambientales que no son totalmente comprensibles.
2- Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes
menores. Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los
sistemas son elementos que se interrelacionan, así mismo en la organización los
elementos interactúan cuya relación produce una totalidad.
3- Interdependencia de las partes: la organización es un sistema social cuyas partes
son independientes pero interrelacionadas. El sistema organización posee la
propiedad de interdependencia de sus partes. De forma que el cambio en una de
las partes provoca impacto sobre las otras.
4- Homeostasis o estado de equilibrio: la organización alcanza un estado de equilibrio
cuando satisface dos requisitos.
a) Unidireccionalidad: a pesar de los cambios en la organización o en ambiente los
resultados se alcanzan, el sistema sigue orientado hacia el mismo fin.
b) Progreso en relación con el fin: el sistema mantiene el progreso dentro de los
límites definidos como tolerables, el grado de progreso puede ser mejor
cuando la empresa alcanza el resultado con menor esfuerzo.

Esos dos requisitos para alcanzar el equilibrio exigen liderazgo y compromiso por
parte de las personas para alcanzar el objetivo. Además la organización debe
consolidar dos procesos opuestos ambos imprescindibles para su supervivencia.

a) Homeostasis: es la tendencia del sistema en permanecer en equilibrio.

b) Adaptabilidad: es el cambio del sistema para ajustarse a los estándares
requeridos en su interacción con el sistema externo.
5- Frontero o límite: es la línea que marca lo que está dentro y lo que esta fuera del
sistema, no siempre la frontera existe físicamente, las organizaciones poseen
fronteras que las diferencian de los ambientes.
6- Morfogénesis: el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse asi
mismo y su estructura esta es la característica que identifica a las organizaciones.
Un animal no puede crearse otra cabeza, pero la organización puede modificar su
constitución y su estructura.
7- Resistencia: la resistencia es la capacidad de superar un disturbio, como sistemas
abiertos las organizaciones tienen capacidad de superar y soportar perturbaciones
externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su potencial.

Modelos matemáticos: se fundamenta en la necesidad de medir y evaluar cuantitativa y

objetivamente las operaciones organizacionales. Esta orientada principalmente hacia la
solución de problemas de toma de decisiones. Su mayor área de aplicación en
administración es en el proceso decisorio, principalmente cuando las decisiones son
programadas.

Los modelos matemáticos se enfocan en la solución de problemas en la toma de

decisiones, el modelo es la representación de algo o el estándar de algo a realizarse. Es por
medio del modelo que se hacen las representaciones de la realidad, el modelo se utiliza
como simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que este
suceda.

a. Problemas estructurados: es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus
principales variables son conocidas.
b. Problemas no estructurados: el problema no estructurado no puede ser
claramente definido ya que una o más de sus variables son desconocidas.

El modelo matemático puede resolver los problemas estructurados y no estructurados

porque:

a. Permite descubrir y entender los hechos de una situación, mejor de lo que

permitiría una descripción verbal.
b. Descubre las relaciones que existen entre varios aspectos del problema que no
aparecerían en la descripción verbal.
c. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales.
d. Utiliza técnicas de la matemática.
e. Permite respuestas inmediatas por medio de computadoras y equipos
electrónicos.

Las principales técnicas propuestas por los matemáticos son:

- Teoría de los juegos: es aplicada a los conflictos que involucran disputa de

intereses entre dos o más participantes, cada jugador puede asumir una variedad
de cursos de acción, delimitadas por las reglas del juego, la cantidad de estrategias
posibles es infinita, cada estrategia describe lo que será echo. Conocidas todas las
estrategias posibles de jugadores se pueden estimar los resultados posibles.
- Teoría de las colas: se refiere a la optimización de arreglos en condiciones de
espera. Es la teoría que cuida de los puntos de espera, la teoría de las colas se sitúa
en problemas de esperas como problemas de tráfico, atención a clientes en
agencias bancarias, etc. En la teoría de las colas los puntos de interés son, el tiempo
de espera de los clientes, la cantidad de clientes en la cola y la razón entre el
tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.
- Teoría de los grafos: se basa en redes y diagramas de flechas para varias
finalidades. Ofrece técnicas de planeación y programación por redes, utilizadas en
las actividades de construcción como de montaje industrial. Son diagramas de
flechas que identifican el camino crítico estableciendo una relación directa entre
los factores de tiempo y costo, indicando el óptimo económico de un proyecto. Las
redes y diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias
operaciones y etapas, plazos y costos mínimos.
- Programación lineal: permite analizar los recursos de producción para maximizar
las utilidades y minimizar los costos, esta técnica se enfoca en problemas en la
búsqueda de la mejor manera de asignar recursos escasos entre actividades
competentes.
- Programación dinámica: se aplica en problemas que poseen varias etapas
interrelacionadas, donde una decisión adecuada a cada una de las etapas debe
adoptarse sin perder de vista el objetivo final.
 - Probabilidad y análisis estadístico: se utiliza para obtener la misma información
con la menor cantidad de datos, una de sus aplicaciones más conocidas es el
control de calidad en el área de producción, permite producir el máximo de
información con los datos disponibles.

X: 4. Escuelas Neo clásicas.

El enfoque neoclásico es una reivindicación de la Teoría Clásica, actualizada y adaptada a

los problemas administrativos y al tamaño de las empresas de hoy, aportando una nueva
concepción a la administración, establece:

- Las herramientas básicas para la estructura, como el organigrama y el manual de

funciones.
- Que las tareas deben estar separadas de acuerdo con su naturaleza para favorecer
su especialización.
- El principio de autoridad y responsabilidad.
- El control: consiste en limitar la cantidad de personal dependiente de un jefe

Este enfoque consiste en identificar las funciones del administrador y deducir los
principios fundamentales de la administración.

Características de la Teoría Neoclásica:

1. Énfasis en la práctica de la administración: la teoría neoclásica se caracteriza por

destacar los aspectos prácticos de la administración, por la búsqueda de resultados
concretos y palpables, sin descuidar los conceptos teóricos de la administración.
Los autores neoclásicos buscaban desarrollar sus conceptos de forma práctica ya
que la teoría solo tiene valor cuando se pone en la práctica. Los neoclásicos se
enfatizaron en la práctica de la administración.
2. Reafirmación de los postulados clásicos: los autores neoclásicos pretender poner las
cosas en su sitio, toman gran parte de la teoría desarrollada por los clásicos, lo
redimensionan y lo reestructuran de acuerdo de acuerdo con las
circunstancias de la época actual para darle una configuración más amplia y
flexible.
3. Énfasis en los principios generales de la administración: los autores neoclásicos
establecen normas de comportamiento administrativos, retoman los principios de
la administración que los autores clásicos utilizaban como leyes, buscando
soluciones administrativas prácticas. Los administradores son esenciales en
cualquier empresa exitosa por que deben planear, organizar, dirigir y controlar las
operaciones del negocio. Los autores neoclásicos se preocupaba por desarrollar los
principios generales de la administración en el desarrollo de sus funciones
(orientar). Esos principios generales buscan definir como debe el administrador
planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados: las organizaciones existen para alcanzar
objetivos y producir resultados, la organización debe estar orientada y
estructurada en función de los mismos. De allí nace en énfasis en los resultados y
en los objetivos. los objetivos justifican la existencia de la organización, los
objetivos son resultados esperados por la organización que tratan de alcanzar a
través de la eficiencia de su operación.
 5. Eclecticismo de la teoría neoclásica: la teoría neoclásica parece una teoría clásica
actualizada ya que define la formación del administrador en la segunda mitad del
siglo xx.

Administración como Técnica Social:

Para los neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los

esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador
hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y
esfuerzos. La administración es esencial en todo esfuerzo humano colectivo. El ser
humano necesita cooperar cada vez más con otros seres humanos para alcanzar sus
objetivos, la administración es básicamente la coordinación de actividades grupales.

Eficiencia y eficacia: la eficacia es una medida del logro de los resultados, mientras la
eficiencia es la utilización de recursos en ese proceso.

Principios básicos de la organización: los autores neoclásicos definen la organización

formal como un conjunto de posiciones jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y
servicios.

1. División de trabajo: el objetivo fundamental de toda organización es producir

bienes y servicios. La producción debe basarse en la división del trabajo, que
consiste en descomponer un proceso complejo a una serie de pequeñas tareas. La
división de trabajo logra la mayor productividad y mayor rendimiento del
personal, mayor eficiencia en la organización y reducción de los costó s de
producción, la división de trabajo hizo que la empresa se dividiera en tres niveles
administrativos. Nivel institucional: compuesto por los dirigentes. Nivel intermedio:
conformado por los gerentes. Nivel operacional: formado por los supervisores que
administran la ejecución de las tareas.
2. Especialización: la especialización es consecuencia de la divion de trabajo, los
autores neoclásicos se preocupaban por la especialización de los órganos que
forman la estructura organizacional.
3. Jerarquía: es consecuencia de la división del trabajo, la función de mando tiene
como misión dirigir las actividades para que las personas cumplan sus tareas en
armonía. La organización necesita una estructura jerárquica para dirigir las
operaciones de los niveles subordinados. De ahí surgen los principios de jerarquía:
a. Autoridad: la autoridad de los administradores se deriva de los cargos que
ocupan, los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen
que tienen el derecho concedido por la organización, de dar órdenes que deben
ser cumplidas. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización.
b. Responsabilidad: es el deber de desempeñar la actividad o tarea que le fue
designada a la persona. Para los neoclásicos la responsabilidad viene de la
relación superior subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para
exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. El subordinado
acepta prestar servicios a cambio de una recompensa o retribución monetaria,
la autoridad fluye del superior hacia el subordinado. La responsabilidad es la
obligación del subordinado de realizar ciertos deberes, la
responsabilidad se delega a los subordinados.
 c. Delegación: es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a
posiciones inferiores de la jerarquía. Existen 6 técnicas de delegación: delegar
la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en
vez de subdividirla entre varias personas, esto le da responsabilidad total a
cada individuo. Delegar en la persona adecuada: el gerente debe adecuar el
talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte, debe identificar
a los subordinados que sean independientes y muestran deseos de asumir
responsabilidades. Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tareas no es
delegar, el individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener
autoridad para llevarla a cabo como juzgue mejor. Proporcionar información
adecuada: para que la delegación sea exitosa el individuo debe comprender la
tarea y los resultados esperados y disponer de los recursos necesarios y saber
a quién debe presentarle los resultados. Mantener retroalimentación: significa
abrir líneas directas de comunicación con el subordinado para responder
preguntas y proporcionar orientación. Evaluar recompensas y el desempeño: el
gerente no debe evaluar los métodos utilizados sino los resultados, cuando los
resultados no cumplan las expectativas el gerente debe analizar los errores y
las consecuencias, cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente
debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos.
4. Amplitud administrativa: los autores neoclásicos analizan la amplitud
administrativa que indica el número de subordinados que un administrador puede
supervisar. Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de
mando es amplia.

Centralización y descentralización: los neoclásicos analizaron en detalle la centralización y

la descentralización de la autoridad.

1- Centralización: la autoridad de la toma de decisiones está en la cúpula de la

organización ya que en la cúpula se encuentran los individuos de mayor grado de
autoridad según su posición en el organigrama. Las decisiones son tomadas por
administradores que poseen una visión global de la empresa, quienes toman las
decisiones en las altas posiciones, están mejor entrenados y preparados que
quienes están en los niveles inferiores y las decisiones que tomen serán coherentes
con los objetivos empresariales. Pero quienes toman las decisiones en la cúpula
están lejos de las personas y de las situaciones involucradas, las líneas de
comunicación de la cadena jerárquica ocasionan demoras y mayor costo.
2- Descentralización: permite que los niveles inferiores analicen las decisiones, las
decisiones se toman en los niveles inferiores de la jerarquía, las decisiones más
importantes se toman en los niveles más bajos de las jerarquías ya que ese es el
escenario de acción. La descentralización significa autonomía e independencia
para tomar decisiones, las decisiones son tomadas por los niveles más bajos de la
organización lo que aumenta la eficiencia de manera considerable. Permite
aumentar la eficiencia y la motivación. Los gerentes están más cerca del sitio
donde deben tomarse las decisiones, reduce el papeleo del personal de las oficinas
centrales y pueden reducirse los gastos de coordinación gracias a la independencia
en la toma de decisiones.
Las funciones del administrador: según la teórica neoclásica las funciones del
administrador son los elementos de la administración que Fayol definió en su momento,
Planear, Organizar, Dirigir y controlar. Las funciones del administrador componen el
proceso administrativo ya que están íntimamente relacionados e interactúan entre sí, las
funciones administrativas en conjunto forman el proceso administrativo por separado,
planeación, organización, dirección y control son funciones administrativas.

Los neoclásicos no tienen en cuenta el aspecto informal, se basan en la formalidad de la

organización consideraban que todas las personas se comportan de la misma manera y
todos los días igual.

Unidad X: Desafíos y nuevos Paradigmas

X: 1. Los modelos de administración. Roles.

Un modelo es la representación simplificada de la realidad para construir un análisis de un

determinado tema. El modelo permite conocer mejor la realidad administrativa. Define,
selecciona y desarrolla elementos y variables los cuales pueden ser cualitativos y
cuantitativos. El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a realizarse. Es
por medio del modelo que se hacen las representaciones de la realidad, el modelo se
utiliza como simulación de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que
este suceda. El modelo explica las relaciones entre los elementos y las variables unificando
su comprensión.

Modelo de Katz y Kahn: desarrollaron un modelo de organización por medio de la

aplicación de la teoría de los sistemas a la teoría administrativa, en el modelo propuesto la
organización presenta las características típicas de un sistema abierto.

 Entradas: la organización recibe insumos del ambiente y depende de suministros

de energía de otras instituciones o de personas.
 Transformación o procesamiento: los sistemas abiertos transforman la energía
recibida, la organización proceso y transforma los insumos en productos
finalizados, servicios, etc.
 Exportación o salidas: los sistemas abiertos exportan sus productos, servicios o
resultados para el medio ambiente.
 Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten: el funcionamiento del sistema
vierto consiste en ciclos recurrentes de importación. La importación y la
exportación son transacciones que involucran el sistema mientras la
transformación es un proceso contenido dentro del propio sistema.
 Entropía negativa: la entropía es un proceso por el cual todas las formas
organizadas tienden a agotarse, a desorganizarse, a desintegrarse y al final a la
muerte. Para sobrevivir los sistemas abiertos necesitan moverse y reabastecerse
de energía manteniendo su estructura organizacional.
 Información como insumo retroalimentación negativa: los sistemas abiertos
reciben insumos como materiales o energía, que se transforman o procesan, pero
reciben también entradas de información del ambiente.
 Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan
por un estado de equilibrio: existe un flujo de energía del ambiente externo y una
exportación continua de los productos al sistema.
  Límites o fronteras: como un sistema abierto la organización presenta límites o
fronteras, ósea barreras entre el sistema y el ambiente.

Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, los cuales constituyen
una clase de sistema abierto. Los sistemas abiertos no están en reposo, y ni siquiera
son estáticos tienden a la elaboración y a la diferenciación.

Modelo de Schein: propone algunos aspectos que la teoría de sistemas considera en la

definición de la organización.

1- la organización es un sistema abierto, en constante interacción con el medio,

recibiendo materia prima, personas, energía e información, transformándolas
en productos y servicios que se exportan al medio ambiente.
2- La organización es un sistema con objetivos múltiples que interactúan con el
medio ambiente.
3- La organización es un conjunto de subsistemas en interacción dinámica con
otros sistemas. Se analiza el comportamiento de los subsistemas, en lugar de
enfocarse en los comportamientos individuales.
4- Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que afectan a uno
de ellos afecta el comportamiento de los otros.
5- La organización existe en un medio ambiente dinámico que comprende otros
sistemas, el funcionamiento de la organización no se puede comprender sin
antes considerar las demandas del medio ambiente.
6- Se dificulta la comprensión de las fronteras organizacionales por los múltiples
eslabones entre la organización y el medio ambiente.

Modelos de Tavistock:

Es un modelo sociotecnico propuesto por sociólogos y psicólogos para ellos la

organización es un sistema abierto en interacción constante con su ambiente, más que eso
la organización es un sistema sociotecnico estructurado sobre dos subsistemas

a. Subsistema técnico: compre las tareas que serán desempeñadas, las instalaciones
físicas, instrumentos utilizados, las utilidades y técnicas operacionales, el ambiente
físico y la forma en cómo están acomodados. Es el responsable por la eficiencia de
la organización.
b. Subsistema social: transforma la eficiencia potencia en eficiencia social. comprende
a las personas, sus características físicas y psicológicas, relaciones sociales entre
individuos encargados de la ejecución de las tareas.

El enfoque sociotecnico concibe a la organización como la combinación de la tecnología y

con un subsistema social. Los subsistemas tecnológicos y social, se encuentran en una
interacción mutua y recíproca y cada uno determina al otro. El modelo de sistema abierto
propuesto por el enfoque sociotecnico dice que toda la organización importa, la
importancia se constituye de información sobre el medio ambiente, materias primas,
dinero, equipos y personas implicadas. La tarea principal de la organización reside en
sobrevivir el proceso de

a. Importación: adquisición de materias primas.

 b. Conversión: transformación de las materias primas en productos.
c. Exportación: resultados de la importación y conversión el producto.

X: 2. Tecnología y administración, impacto de nuevas tecnologías.

La tecnología es el estudio de la aplicación técnica en un proceso o actividad. Técnica es la

herramienta que se utiliza para realizar un hecho. Al hablar de tecnología administrativa
hacemos referencia a los conocimientos que se aplican en el estudio de las organizaciones,
es decir aquellos que se tratan acerca de las técnicas que se utilizan para transformar
recursos en bienes o servicios modificando su naturaleza o características. Según Mario
Bunge, la tecnología administrativa es una disciplina socio-técnica que pertenece a la
familia de las tecnologías sociales y se aplica en las actividades administrativas de una
organización de cualquier naturaleza.

La tecnología se ha constituido como la principal herramienta al servicio del hombre, por

eso todas las organizaciones la utilizan, y dependen de alguna forma, ya que esta influye en
las organizaciones.

Tecnologías administrativas: Son conocimientos aplicados en las organizaciones, es

decir que se aplica en las actividades administrativas de una organización de cualquier
naturaleza.

Técnica: es la herramienta que se utiliza para realizar un hecho. Y la tecnología representa

un conjunto de herramientas. Existen tecnologías duras y blandas, las duras con las
técnicas fabriles, ya que están incorporadas en el producto, y las blandas son las técnicas
administrativas o de gestión por que no están incorporadas en el producto.

Tecnología: es un tipo de conocimiento utilizado en el sentido de transformar elementos

materiales en bienes o servicios modificando su naturaleza o característica.

Generaciones y usos de las tecnologías administrativas: tenemos que diferencias

primero a los entes que generan las tecnologías administrativas de los entes que las
utilizan.

Los entes que generan: organizaciones dispuestas a brindar un tipo de tecnología, es decir,
aquellas que crean, adaptan o transfieren elementos utilizables. Ejemplos: universidades,
centros de investigación, etc.

Los entes que utilizan: son quienes adquieren o absorben tecnologías. Ejemplos: clientes,
administración pública, etc.

Características de la tecnología administrativa:

- La tecnología administrativa es escasa debido a la baja actividad de inversión de

este campo, ya que hay grandes empresas que no tienen investigación
administrativa.
- Constituyen una adaptación de tecnologías más complicada y complejas.
- Las tecnologías son consecuencia de actividades de capacitación, provienen de la
organización y del entorno.
Impacto de nuevas tecnologías: en el comiendo de la década de los 90 marco el
surgimiento de la era de la información, gracias al tremendo impacto provocado por el
desarrollo tecnológico. La tecnología de la información invade la vida de las
organizaciones provocando transformaciones:

1. Nueva dimensión espacial: edificios y oficinas sufrieron una reducción en su

tamaño por la sustitución del papeleo y muebles por los archivos electrónicos. Se
crearon redes integradas de computadoras en las organizaciones para acceder a
los centros de procesamientos de datos. Surgieron las empresas virtuales, donde al
no ser necesario contar con edificios, se pudieron reducir gastos fijos que eran
innecesarios.
2. Nueva dimensión temporal: la INSTANTANEIDAD. Las comunicaciones son
móviles, flexibles, rápidas, directas y en tiempo real, permitiendo mayor
dedicación al cliente. La información también es en tiempo real y en línea (on line)
lo que permite integrar varios procesos diferentes en las organizaciones.
3. Conectividad: el teletrabajo, la teleconferencia, la telereunion permiten mayor
contacto entre las personas sin la necesidad del desplazamiento físico o viajes para
reuniones o contactos personales. INTERNET, intranet y las redes internas de
comunicación intensifican la globalización de la economía por medio de la
globalización de la información.

Comprender el cambio es imprescindible para el éxito administrativo. los avances

tecnológicos representan oportunidades y amenazas para la organización. las empresas
suelen esquivar los cambio, lo que produce un retraso tecnológicos, lo que provoca
disminución de sus ventas y crecimientos.

La tecnología es el objeto de cambio más obvio y frecuente donde el reemplazo y la

actualización de equipo y tecnología ha sido la clave de supervivencia organizacional y de
la capacidad para mantenerse a la cabeza de la competencia.

Innovación constante: la velocidad y la persistencia con las nuevas tecnologías

informáticas sustituyen a las anteriores.

La Hera de la información: como consecuencia de los avances tecnológicos tenemos la

posibilidad de obtener acceso la información de forma eficaz y eficiente de manera que es
una fuente importante de ventaja competitiva.

Mayor intensidad del conocimiento: el conocimiento (información, inteligencia,

experiencia) es la base de la tecnología y su aplicación es un recurso de la organización y
una fuente cada vez más valiosa de ventajas competitivas.

X: 3. Complejidad y administración

Para enfrentar al contexto debido a su creciente complejidad, peso e influencia

necesitamos sistemas abiertos, integrales e integrantes.

Sistemas abiertos: son aquellos sistemas que están relacionados con el medio ambiente,
modificándolos y a su vez siendo modificado, es por eso que para poder sobrevivir los
sistemas debe reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Todo sistema
abierto presenta relaciones de intercambio con el ambiente que lo rodea a través de
entradas y salidas.

Integrales: de toda gestión. Tiene una visión del todo. Permiten a la organización
responder rápidamente, actuar competitivamente y dentro de las condiciones externas e
internas que configuran su complejidad.

Integrantes: de múltiples redes de trabajo y considerando la influencia creciente de la

cadena de valor. Sirven para analizar el desempeño de los procesos y el costo de la
actividad para poder tomar decisiones.

Límites: definen como debe operar el sistema. Para fijar los límites hay que tener en cuenta
los objetivos del estudio. Quizá lo más fácil sea fijar límites que abarquen la totalidad del
fenómeno sin llegar a una generalidad ni tampoco a una simple reducción, provocando
resultados significativos.

Relaciones: consiste en interactuar a las partes entre si y al todo como sistema unificado.
Las relaciones son propiedades que tienen las partes, que un cambio en una de ellas
provoca un impacto sobre las otras. Además se dice que un sistema se relaciona con otro
de la misma jerarquía. Y por qué ultimo podemos decir que no se pueden fijar relaciones
sino ahí límites.

Paradigmas de la administración:

- Surgimiento de las organizaciones pequeñas y flexibles: presentaran

características como ambigüedad, menos fronteras y comunicación más rápida e
intensiva. La valoración del trabajo conjunto en equipo en contraposición al
individualismo, a la búsqueda de los mercados globales en contraposición de la
actuación doméstica y en el enfoque en las necesidades del cliente en
contraposición a las actividades de corto plazo. se basara en un cambio de
paradigma: del basado en la eficiencia y en las economías de escala para el éxito
basado en las personas con conocimientos.
- Con advenimiento y la consolidación de la sociedad y la economía del
conocimiento: las personas realizan trabajo que demandan conocimientos y el
componente intelectual de las actividades deberá aumentar significativamente. Las
empresas exitosas son aquellas que crean conocimientos de forma consistente, lo
diseminan por la organización incorporándolo a las nuevas tecnologías y
productos.
- Reducción del plazo de validez del conocimiento: se requiere un aprendizaje
continuo e ininterrumpido para desarrollar cualidades cada vez más amplias y
complejas, ya que el conocimiento es mutable, dinámico y su obsolencia es cada
vez más rápida.
- Empleabilidad u ocupación para toda la vida en lugar de empleo: la empleabilidad
deja de ser vitalicia y fija a ser temporaria y flexible. Las personas ya no serán
empleados sino proveedores de conocimientos para una o varias organizaciones.
- Todas las personas deberán ser administradoras de sus propias actividades: la
administración ya no será una responsabilidad general, sino acabada por ser
necesidad individual, o aún mas una herramienta profesional.
 - En el futuro, el administrador ya no estará evaluado por la capacidad de asegurar
utilidades a la organización e innovar con nuevos negocios que garanticen la
permanencia de la organización en el mercado.

Los nuevos paradigmas es la sociedad del conocimiento esta son organizaciones capaces
de comprender el contexto y por lo tanto, anticiparse y moldearlo.

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