¿Qué hace eficaz a un ejecutivo? por Peter F. Drucker.

Los estereotipos de buenos líderes no son garantía de ejercicio de un buen

liderazgo. Sin embargo, hay 8 aspectos que los vuelven eficaces:

 Preguntan ¿Qué hay que hacer?

 Preguntan ¿Qué le conviene a la empresa?
 Desarrollan planes de acción.
 Asumen la responsabilidad de sus decisiones.
 Asumen la responsabilidad de comunicar.
 Se centran en las oportunidades en lugar de los problemas.
 Conducen reuniones productivas.
 Piensan en “nosotros” en lugar de “yo”

Los primeros dos aspectos permiten obtener el conocimiento necesario. Los

cuatro siguientes transforman el conocimiento en acción eficaz. Por último, garantizan
que toda la organización se sienta responsable.

Conocimiento necesario.

El primer paso es identificar ¿Qué hay que hacer?, incluso por encima de lo que
al líder le gustaría hacer.

Por ejemplo, el jefe de Estado Harry Truman quería completar las reformas
sociales y económicas pospuestas por la segunda guerra mundial, sin embargo,
comprendió que las relaciones internacionales eran prioridad y logró contener al
comunismo en Europa y Asia, además, inició 50 años de crecimiento económico
mundial con el Plan Marshall. Análogamente, Jack Welch, Director ejecutivo de
General Electric, decidió deshacerse de las empresas de GE que no eran las primeras
o segundas en su sector, en lugar de iniciar una expansión intercontinental que era lo
que deseaba.

Ser un ejecutivo eficaz implica abordar una tarea a la vez y en secuencia, el

resto de las tareas sin importar su atractivo, deben ser postergadas. Al momento de
seleccionar entre varias tareas a realizar, el ejecutivo debe preguntarse para cuál de
las posibles tareas prioritarias está mejor capacitado, seleccionarla y el resto
delegarlas. En este sentido, los ejecutivos se enfocan en trabajos que hacen
especialmente bien.
 La segunda práctica de los ejecutivos eficaces es preguntarse ¿Es esto lo
correcto para la empresa? Nótese que es para la empresa y no para algún grupo de
stakeholders específico (accionistas, ejecutivos, clientes, colaboradores).

Dupont cuando aún era manejada como una empresa familiar, garantizaba a
todos los descendientes de los fundadores una trabajo de nivel de entrada, no
obstante, solo ascendía si un jurado de ejecutivos principalmente ajenos a la familia
así lo determinaba en base a sus habilidades y desempeño.

Plan de acción.

El conocimiento es inútil si no se traduce en hechos y, en consecuencia, en un

plan de acción previo.

El plan de acción de un periodo determinado debe contemplar los resultados

esperados, compromisos adquiridos, plazos, límites (éticos, legales, internos de la
compañía), hitos y posibles consecuencias.

El plan de acción es una declaración de intenciones que no es definitivo y debe

revisarse continuamente por la existencia de un entorno cambiante. El plan de acción
debe tener mecanismo de control, siendo recomendable hacer revisiones en la mitad
y el final del camino.

El plan de acción es la base para la planificación del tiempo del ejecutivo.

Aunque no constituye un plan detallado de cómo alcanzar los objetivos, permite
visualizar algunas acciones y medidas que se tomarían ante determinados cambios
del entorno.

Ejecución.

Toma de decisiones.

Existen 4 elementos claves en la ejecución del plan de acción: la toma de

decisiones, la comunicación, las oportunidades y las reuniones.

Toda decisión tomada debe tener un responsable de ejecución, un plazo,

nombre de personas afectadas y nombre de personas a ser informadas. Asimismo,
las decisiones deben ser revisadas periódicamente (según una planificación) con el
fin de corregir las malas decisiones.
 Según estudios sobre decisiones, un tercio de éstas resulta exitoso, otro tercio
indiferente y el último tercio resulta en fracasos. En este sentido, los ejecutivos revisan
sus decisiones y si algo no generó los resultados esperados, lo atribuyen a su toma
de decisión y no a la improductividad de sus colaboradores.

Es responsabilidad de los ejecutivos que no haya personas improductivas o

incapaces en puestos importantes. En este orden de ideas, puede que un empleado
no sea responsable de su mal desempeño, pero es responsabilidad del ejecutivo
removerlo o reasignarlo. En ocasiones, los resultados esperados no ocurren por no
escoger las personas indicadas para los trabajos.

Un ejecutivo debe saber incluso, cuando permitir que otros tomen decisiones en
su lugar por tratarse, por ejemplo, de un área de experticia o conocimiento que no
dominan.

Comunicación.

Los ejecutivos eficaces comunican sus planes y solicitan feedback. Cada

ejecutivo debe determinar la información que necesita, pedirla e insistir hasta
obtenerla.

Oportunidades.

El foco son las oportunidades en lugar de los problemas. Las oportunidades

producen resultados, mientras que la resolución de los problemas solo previene
daños. Es este sentido, todo cambio es afrontado como una oportunidad de mejora y
no una amenaza. Existen 7 situaciones en busca de oportunidades:

 Éxito o fracaso inesperado de la empresa, competidor o sector.

 Brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse.
 Una innovación.
 Cambios en la estructura del sector o mercado.
 Datos demográficos
 Cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo.
 Nuevos conocimientos o nueva tecnología.

Los ejecutivos deben asegurar que los problemas no ahoguen las

oportunidades. Por otro lado, deben asignar las mejores personas a las mejores
oportunidades.
 Reuniones productivas.

Todos los ejecutivos pasan más de la mitad de la jornada laboral con otras
personas, es decir, en algún tipo de reunión. Existen diferentes tipos de reuniones y
cada una de estas tiene una manera de preparación y un resultado. A continuación:

 Para preparar un anuncio o comunicado. Alguien debe preparar un

borrador previamente y alguien debe divulgar el resultado final.
 Para anunciar. Se limita al anuncio y a un debate en torno a este.
 Para presentación de un informe por un participante. Se trata solo el
informe.
 Para presentación de informes por varios o todos los participantes. No
hay discusión y solo preguntas aclaratorias. Los informes son distribuidos
previo a la reunión y cada presentación tiene un límite de tiempo.
 Para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo escucha y pregunta.
Al final resume.
 Colocar los participantes frente al ejecutivo. Improductivas, pero
necesarias.

Es necesario determinar el tipo de reunión y apegarse al respectivo formato. Si

la reunión logra su objetivo, se resume y se finaliza. Luego, se debe hacer seguimiento
de los acuerdos establecidos en la reunión con sus responsables, afectados y plazos.

Pensar en “nosotros”.

Aunque los ejecutivos tienen la responsabilidad final, sus intereses deben

responder a las necesidades y oportunidades de la organización y no a sus
necesidades y oportunidades personales.

La última recomendación es escuchar primero, hablar de último.