PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

¿ Que es la planificación Estratégica?: La Planificación Estratégica es un proceso

de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias. La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres
preguntas: • ¿Dónde estamos hoy? • ¿Dónde queremos ir? • ¿Cómo podemos
llegar donde queremos ir?
Pasos para la elaboración e implantación de un Plan Estratégico.
1. Diagnóstico previo, se define que hace falta saber antes de empezar el proceso
de planificación estratégica, el alcance y los participantes del mismo. Se describen
la misión y la visión, los aspectos principales del proceso de planificación.
2. Elaboración del Plan Estratégico, se analiza la situación actual, se recogen datos
del entorno y se evalúan y valoran los servicios y productos existentes. Se definen
los objetivos estratégicos y las estrategias para alcanzar estos objetivos.
3. Implantación del Plan Estratégico, para cada estrategia se planifican y priorizan
las acciones necesarias para llevarla a cabo. Se realiza un control y seguimiento del
Plan Estratégico.
Factores clave en la elaboración de un plan estratégico.
• Compromiso activo de la dirección durante todo el proceso de planificación
• Resolución de las crisis que pueden interferir con el pensamiento, compromiso y
participación en el proceso planificador.
• Que no haya conflictos entre el personal participante.
• Que el personal entienda el propósito de la planificación y lo que se puede y no se
puede acometer, así como un consenso sobre las expectativas.
• Un compromiso adecuado de los recursos para llevar a cabo los programas
actuales y la habilidad en encajar con las necesidades de los clientes actuales y
futuras.
• Buena disposición para cuestionar el status quo y mirar nuevos enfoques para
llevar a cabo y evaluar el “negocio” de la organización.
Riesgos en la elaboración
La planificación estratégica no es una "varita mágica". La incertidumbre seguirá
existiendo.
• Usar el Plan Estratégico como pura publicidad interior y exterior.
• No interrelacionar el proceso de planificación con la evaluación de la institución y
la introducción de mejoras.
• Una excesiva complicación burocrática del proceso planificador.
• Que el instrumento no acabe dominando a las personas por excesiva rigidez, ya
que la planificación no es un fin sino un instrumento.
• Una centralización creciente de los procesos de decisión.
• La posible falta de participación e implicación de los empleados por ir demasiado
de arriba abajo.
• Una ausencia de sistema de control y evaluación
PROCESO DE PLANEAMIENTO:
Analisis de situación: interna mercado, competencia
Objetivos corporativos: definir objetivos
Estratégico: modelo de iniciativas establecer factores críticos de éxito, medidores
de desempeño
 - Análisis intuitivo, refinar tácticas y objetivos, construir un plan financiero,
distribuir recursos a iniciativas, revisar plan operacional vs plan estratégico,
monitorear varianza del actual, implementar iniciativas, revisar proyecciones
El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): es un modelo de gestión
propuesto por Robert Kaplan y David Norton que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción
que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
La aplicación del BSC empieza con la definición de la misión, visión y valores de la
organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han
conceptualizado esos elementos El BSC proporciona una “fotografía” que permite
examinar como está acometiéndose la estrategia a corto y medio plazo. Para
enfocar esta “fotografía” previamente, es necesario concretar la visión del negocio
en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con
esto se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y por tanto, más
fácilmente comunicable. Este esfuerzo también permite organizar todos los
elementos de gestión de la organización en torno a los verdaderos objetivos.
¿Qué se hace necesario para implementar un BSC?:
Que todos conozcan los objetivos: Los objetivos es tarea de todos... No es
posible que el personal ayude a lograr algo que no conoce
Que el personal este comprometido alineado y motivado: En conjunto se
logra cumplir con los objetivos
El personal debe conocer de que forma con el trabajo diario ayuda a
alcanzar los objetivos: Para que sientan que son parte del éxito
Que reciban el feedback de sus acciones: A través de indicadores y de
intercambio de conocimiento
El BSC facilita procesos estratégicos críticos:
Planeamiento, Comunicación, Motivación y Aprendizaje: Podemos definir al BSC
como un sistema de medida del rendimiento que se deriva de la visión y la
estrategia, y que refleja los aspectos más importantes de la organización
CMI – BSC: El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced
Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control de tipo empresarial
que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus
diferentes áreas o unidades.
• Traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la
empresa.
Beneficios del BSC en la organización:
• Alineación plantilla – empresa: – Por medio de la visión estratégica
• Comunicación de metas – resultados: – Es la llave para que los colaboradores
sepan cuáles son las metas grupales.
• Visión estratégica – acción: – Traduce la visión y las estrategias para conseguir los
objetivos, acciones y medidas reales para alcanzar las metas
• Estrategia – resultados: • Análisis – resultados
Cinco principios para lograr una organización enfocada en la estrategia
- Movilice los cambios con la dirección ejecutiva
- Haga de la estrategia un proceso continuo
- Haga de la estrategia el trabajo de cada persona
 - Alinee la organización a la estrategia
- Traslade la estrategia en términos operacionales
1.-Liderazgo: Impulsar el Cambio: Crear el Clima para el Cambio“Descongelar” la
Organización Mostrar la necesidad de cambio
2. Crear el equipo de liderazgo Romper las tendencias funcionales
3. Creando la Visión y la Estrategia BSC es un “proceso imaginario” BSC permite
aclarar la estrategia
4. Creando la Responsabilidad del Equipo, Responsabilidad para temas
estratégicos de funcionalidad recíproca a un nivel de Equipo Ejecutivo.
5. Cambiar la Cultura
2. Lenguaje: Comunicar la Estratégia: La Medición es el lenguaje que da claridad
a los conceptos vagos. l La Medición es usada para comunicar, no para controlar. l
La Estrategia puede ser descrita como una relación causa - efecto.
3. Integración: El BSC en todas partes: Las Estrategias son ejecutadas a través
de Unidades de Negocio. Las Estrategias de las Unidades de Negocio deben estar
integradas si es que el propósito y sinergia de la Organización van a ser
alcanzadas.
4. Incentivos: Todos pendientes del BSC: formulación estrategia educación,
alineación, personal metas , pago con cheques, balanceados.
5. Monitoreo: Un proceso continuo
El Problema: El Proceso de Administración de la Estrategia, está es lo que está
faltando en muchas Organizaciones
El bsc es el puente que une la estrategia con la operación
ÍNTEGRA Y BALANCEA A ESTRATEGIA: Es un modelo integrado porque utiliza 4
perspectivas que permiten para ver a una Organización como un todo. Es
balanceada porque logra el balance entre indicadores financieros y no financieros,
entre el corto plazo y el largo plazo, entre indicadores de resultados y de proceso y
un balance entre el entorno y el interior de la Organización Es una herramienta
estratégica porque cuenta como se alcanzarán a implementar las estrategias por
medio de un mapa Estratégico de enlaces causa-efecto
Perspectivas de balanced scorecard: Los términos esenciales del BSC:
Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Estos permiten especificar la Estrategia
de la organización. Todos ellos deben cubrir balanceadamente las cuatro
Perspectivas esenciales y estar alineados con la Visión, Misión y Estrategia.
Finanzas:: objetivos-- reducir gastos fijos (indicadores: gastos fijos vs gastos
totales ) (unidad en %), -- incrementar volúmenes de ventas(indicadores:
facturación total acumulada para el año) (unidad S/)
Clientes:: posicionar “calidad a precio justo”(indicador: índice de percepción del
concepto ”encuesta”)(unidad: %)
Proceso : objetivo--reducir el costo unitario,(indicador: costo unitario promedio)
(unidad: s/) --rediseñar proceso claves (indicador: avance promedio de las
iniciativas de rediseño)(unidad: %)
Aprendizaje: objetivo—gestionar el cambio cultural (indicador: índice de
valoración para concepto claves “estudio de clima laboral”) (unidad : %)
Mapa Estratégico: Es una completa representación visual de la estrategia de una
organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC.
• En otras palabras, es una expresión gráfica de la estrategia conjunta de la
organización, entre objetivos y estrategias. • Es sin duda el vivo ejemplo de cómo
una imagen es más poderosa que mil palabras, o incluso más poderosa que 25
indicadores de desempeño ad hoc.
El bsc traduce la visión y objetivos en indicadores del desempeño de la
organización
TIPOS DE BSC: -- unidad de negocios, - funcional, - departamento equipos grupos
de trabajo, - personal.
BSC desde SAP: A fin de apoyar a transformar a las estrategias en actividades
operacionales, los sistemas de información deben tener las siguientes
características: • Accesibilidad • Flexibilidad. • Multidimensionalidad. • Multiusuario. •
Fácil de usar. • Tiempo de respuesta. • Apertura. • Robustez y escabilidad. •
Consistencia e integridad de información.
BSC desde PEOPLE SOFT El balanced Scorecard puede ser utilizado para:
Organizar el pensamiento estratégico y medición de desempeño. • Clarificar y
alinearse en direcciones estratégicas. • Comunicar la estrategia y factores claves de
éxito. • Alinear el comportamiento e incrementar la atención en las iniciativas
prioritarias. • Apoyar a la planificación estratégica y aprendizaje organizacional. •
Entregar la inteligencia del negocio a cada puesto de trabajo.
El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el
diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego
apoya en el control de avance en la implantación de la estrategia a partir de la
evaluación de los resultados usando las definiciones de diseño. La esencia del BSC
radica en el primer aspecto más que en El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia el
segundo.
Indicadores e Intencionalidad:
Definición: Un indicador es una variable cuyos valores están correlacionados con
el nivel de cumplimiento de cierta intención
Los indicadores reducen la complejidad: pues un número concretiza lo abstracto.
Son por ello uno de los conceptos claves para instrumentalizar el BSC. Sin embargo
no son lo más importante.
Los indicadores facilitan :
1) La toma de conciencia comunicar y asimilar intenciones (precisión) y
2) El control de avance en los resultados (“los números no engañan”)
Si un indicador no puede asociarse a una intención relevante, tal vez deba ser
eliminado
Perspectiva y secuencia de influencia:
Las mejoras en Aprendizaje, influyen en los Procesos.
• Las mejoras en Procesos generan resultados apreciables por el Mercado.
• La posición ante los Clientes se refleja en los resultados Financieros.
• Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las
siguientes.
• Nombres alternativos de perspectivas:
Aprendizaje = Desarrollo y Aprendizaje = Personal
Procesos = Interna
Clientes = Mercado
Los objetivos:
Los Objetivos más importantes y aquellos que los apoyan mediante cadenas causa-
efecto, pueden ser candidatos para definir un Tema Estratégico. Estos actual como
macro-objetivos. Los Objetivos menos prioritarios deben ser analizados para
analizar sus relaciones con otros y la factibilidad de agruparlos formando un Tema
Estratégico.
Ayudan a enfocar a la organización para seguir la Formulación Estratégica.
Son usualmente de 3 a 5 verdades del negocio.
Incluye una cadena de Objetivos enlazados.
Podría cubrir todas la perspectivas o varias de ellas.
Indicadores: Dos Criterios de Calidad:
1. Correlación con las Intenciones - Debe comunicar adecuadamente el Objetivo
- Los valores más altos, deben corresponder al mejor cumplimiento del Objetivo.
- Los valores más bajos deben corresponder al peor cumplimiento del Objetivo.
2. Viabilidad de obtener data confiable
-Es deseable que existan cuantificaciones totalmente objetivas y concretas.
-Sólo como última instancia debe optarse por mediciones subjetivas. P.e promedios
de opiniones (encuestas).
Indicadores de Resultados:
Propósito: Medir con alta correlación un determinado Objetivo.
Enfocar los resultados para medir la performance al final de un periodo de tiempo o
de una actividad. Ejemplos: “Facturación del mes”, “Calidad de Atención”
Aspectos relevantes: Reflejan éxitos o fracasos del pasado y no las actividades o
decisiones actuales. Corresponden a niveles de intención mayores
Indicadores Conductivos:
Propósito: Enfocar actividades y comportamientos intermedios para predecir la
tendencia de los Indicadores de Resultados. Tienen baja correlación con el Objetivo
bajo análisis. Ejemplos: “Cotizaciones presentadas a prospectos”, “Satisfacción del
personal de servicio” Aspectos relevantes: Se basan en hipótesis Causa- Efecto.
Permiten tomar acciones preventivas. Pueden ser Llamados “de Resultados” en
relación a niveles inferiores
Puntos débiles del BSC:
Mezcla de Indicadores Estratégicos y Operativos Carencia de enfoque de
Dirección por Procesos, ya que su "Perspectiva Interna" también llamada "Procesos
Internos" plantea Indicadores Globales Internos tales como Productividad, Coste y
Plazo entendidos como total No suministra una metodología para el despliegue
desde Indicadores Estratégicos a Operativos Falta de referencia al rol de los
proveedores No se enfatiza el papel del benchmarking para validar la excelencia
de los Indicadores No diagnostica la situación inicial de la organización No se
consideran de forma sistemática variables externas como el entorno y el impacto en
la sociedad. Tiene un alto grado de subjetividad.
Consideraciones:
Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una solo dirección y evitar la dispersión. En este
caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
El CMI puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de
sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por
excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
ACUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE UN TABALERO DE MANDO Y UN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL?
TABALERO DE MANDO:
 Se utiliza para la medición/ supervisión del rendimiento
 Como herramienta de medición métrica de valores
 La medida está vinculada a los objetivos de negocio no enlaza
 Mide rendimiento
 Esta actualizado en tiempo real
 Se centra en mestas operacionales a corto plazo
 Ayuda a visualizar el rendimiento para comprender el estado actual
 En el automóvil es el tablero de mando del automóvil(muestra cómo funciona
el automovil)
 Se centra en metas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
- Se utiliza para la gestión del rendimiento
- Como herramienta de medición es KPI(métrica+ objetivo) lea también : la
diferencia entre la métrica y el KPI.
- La medida está vinculada a los objetivos de negocio enlaces
- Mide progreso (el valor actual frente al valor objetivo)
- Esta actualizado periódicamente (mensualmente)
- Se centra en objetivos estratégico a largo plazo
- Su objetivo es planificar y ejecutar una estrategia , identificar porque algo está
sucediendo y que se puede hacer al respecto
- Ayuda alinea KPI objetivos y acciones para la conexión entre ellos
- En el automóvil es GPS (muestra cuando y como usted llegara)
El Cuadro de Mando Integral es un sistema y una herramienta por medio de la
cual una Organización logra ejecutar su Plan Estratégico trasladando el mismo a la
acción. Su importancia radica en que –por medio de sus indicadores- muestrea de
manera continua cuándo la Organización y sus colaboradores alcanzan las metas
del Plan Estratégico.
El Cuadro de Mando o Tablero de Control, en cambio, es una herramienta
operativa útil para controlar lo que pasó en un área o departamento. Sus
indicadores están focalizados a procesos y no al avance del Plan Estratégico de la
Organización. Es un instrumento útil para medir el avance de los resultados
operativos en una Organización, pero es insuficiente para lograr la ejecución de un
Plan Estratégico.y sus Diferencia:
Cuadro de mando integral:
- Sistema y herramienta por medio de la que una organización logra ejecutar su
plan estratégico
- Por emdjo de los indicadores muestrea de manera continua cuando se logra el
plan estratégico
CUADRO DE MANDO:
- Herramienta operativa para controlar una área o departamento
- Instrumento útil para medir el avance de los resultados operativos