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qué sirve?
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es
una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos
clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas
críticas en cualquier empresa: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y
aprendizaje y crecimiento.
Beneficios
Perspectiva financiera.
¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que
todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los
indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es
como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis
sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se
ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la
perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo
importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y
repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los
empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su
trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio
complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido
para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el
cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota
de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan
ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas
forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado
a la estrategia en la unidad de negocio.
Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad
pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada
entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que
permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton:
"Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación
son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que
deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y
Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero
con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de
que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por
perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden
consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los
mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de
negocio.
Resumen
Antes deseo afirmar que la mayoría de quienes han implementado el Balanced Scorecard
solo obtienen un 20% de su verdadero valor y pierden el 80% de su aporte estratégico
Y hablando de perder… ¿Quieres que demuestre como pierden el 80% de valor del BSC?
Espero que si, voy a demostrártelo paso a paso mostrándote donde está el 80% que la
mayoría pierde y como incorporarlo a BSC para apruovechar ese 80% poco utilizado
¿Pero..por qué puedo afirmar que el 80% de un Balanced
Scorecard
se pierde sin ser aprovechado?
Puedo afirmar que el 80% del valor se pierde porque tuve el honor de estudiar
personalmente con el creador
del modelo BSC
Uno de los aspectos que más impulsa la gestión de mejora del rendimiento en las
empresas
es su necesidad de incrementar sus ventas, de conseguir nuevos clientes, de satisfacer a
sus
actuales clientes
Todas estas frases son “sinónimas” hacen referencia a querer tener una misma
respuesta,
por ello te respondo con tres conceptos presntados por Kaplan y Norton, para que los
analices
Es una Metodología
1er concepto: Es una metodología que ayuda a una organización a trasladar su Plan
Estratégico a la acción
2do concepto: Es además modelo de gestión estratégica
3er concepto: También es una herramienta de gestión
Y si aún tienes dudas y deseas ampliar información acerca de:
-Que es un BSC
-Que es Scorecard
-Scorecard que es
-Que es un Cuadro de Mando Integral
-Que es un Tablero de Comando
Te respondo que
Por ejemplo:
España: allí se lo conoce como Cuadro de Mando Integral (CMI)
América Latina: En el año 1999 luego de estudiar con el Dr. Kaplan tuve el placer de
denominarlo
Tablero de Comando, naciendo allí el Club Tablero de Comando
Otros Países: Vengo escuchando que en otros Países se lo denomina Scorecard, en
otros solamente balanced,BSC, business scorecard, balanced scorecard bsc, mando
empresarial, bsc scorecard, cuadro de mando integral balanced scorecard, cuadros de
mando integral, matriz estratégica
Más allá de como se lo llame, lo importante es conocer algunos:
Si tú ya eres un experto
o -El Balanced Scorecard sirve y es útil para ayudar a gestionar la ejecución de un
Plan Estratégico.
o -El Balanced Scorecard sirve a la Alta Dirección para evaluar resultados de la
ejecución estratégica
o – Sirve para observar en un Mapa Estratégico Dinámico el proceso de ejecución
del Plan Estratégico
o – Sirve el Balanced Scorecard para sincronizar la Estrategia con los Procesos
¿Qué es Gestión Estratégica?
Ya sea:
La mayoría pierde el 80% del valor porque solo lo utilizan como control de indicadores
Tienen un Mapa Estratégico pero estático o muerto es solo un elemento decorativo sin
uso periódico alguno,
pierden el valor de gerenciar en base a los resultados sistémicos que período a período
aportan las relaciones causales al ir modificándose el comportamiento de los indicadores
de gestión
Este visualización sistémica es de gran ayuda a la alta dirección para tomar decisiones
basadas en el comportamiento
Utilizar el BSC así, es como tener un carro 0 km y utilizarlo solo para dar la vuelta a la
plaza
el día domingo por la tarde y regresar rápido a guardarlo en la cochera
Solo toman decisiones basadas en indicdores, perdiendo el 80% del valor que aporta el
mapa estrategico
Si te preguntas que son las perspectivas del cuadro de mando integral o quieres una
definición de perspectiva te comento que las perspectivas:
Son espacios donde se agrupan por afinidad objetivos estratégicos
Por ejemplo
Para una empresa importadora y comercializadora de productos en Centroamérica,
creamos
la perspectiva Proveedores
Perspectiva Financiera
Aquí se van a ingresar los Objetivos Estratégicos que guarden relación con este
concepto financiero
que permitan alcanzar el objetivo general de la empresa dentro de su busines
scorecard
Ejemplos
Los objetivos que tienen como fin rentabilizar la empresa y mejorar sus ingresos y
ganancias
Objetivos orientados a su crecimiento y objetivos vinculados a la Reducción de los gastos
También se ingresan objetivos que permitan conocer como el cliente percibe lo que se le
brinda
con relación al tiempo calidad, como el funcionamiento, el servicio, y el costo.
Ejemplos
Los objetivos que tienen que ver con las mejoras ofrecidas al cliente (mejorar servicio,
mejorar calidad, etc)
Los objetivos que tienen que ver con su nivel de satisfacción, etc
Perspectiva de Procesos Internos
Aquí se van a ingresar los Objetivos estratégicos que se enfocan en los procesos
clave del negocioMe refiero a aquellos procesos que impactan al cliente ya sea porque
se vinculan con la calidad,
con el ciclo de vida, o con la productividad.
Ejemplos
Por lo que se definió como uno de los temas estratégicso la innovación e investigación
¿Por qué?
Porque si queremos llegar al año 2021 y ser reconocidos como referentes en innovación
e investigación, este ha de ser uno de los temas estratégicos fundamentales
Que la mayoría cree que sabe crear objetivos, no saben que algunos no saben
Solo saben crearlos intuitivamente
Esta fórmula la presento en el curso On Line Como Crear Objetivos Estratégicos, si estás
interesado
en conocer el contenido del programa de este curso y entrenamamiento escríbeme
a mariohectorvogel@gmail.com
Crear Objetivos Estratégicos Desafiantes es la base para sincronizar y para alinear en
cascada los objetivos
en los 5 niveles de desglose de cada Objetivo
Los Objetivos Estratégicos Desafiantes anticipan una foto de cómo será el éxito
Este principio es aplicable al Mapa Estratégico por lo que seria un grave error:
Colocar la relación causa y efecto de manera que todas se enlacen
desde abajo hacia arriba
La utilidad del Mapa Estratégico Dinámico es que permite tomar decisiones con base a la
situación real y sistémica de los Objetivos
Mes a mes los directores y gerentes lo consultan ya que mes a mes al cambiar los
estados y sus colores cambian las alternativas de decisiones a tomar
9 de cada 10 Mapas Estratégicos no tienen esta función con lo cual pierden este vital
beneficio
y sus Mapas Estratégicos NUNCA son consultados por los Directores y Gerentes
¿Porque?
Porque todos el Mapa está igual, siempre con el mismo color y el mismo estado.
Ejemplos en Internet de Mapas Estáticos
Y aunque tengan colores…estos son
estáticos
Estrategias
Las estrategias que se elaboran con el Balanced Scorecard, tienen su origen a partir de
convertir la visión en ADN´s y estos en objetivos estratégicos s
De este modo, todos los colaboradores en todos los niveles tienen una representación
visual de cómo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa
Y así, de esta manera el cuadro de mando integral llena el vacío que existe en algunas
organizaciones,
en particular la ausencia de un método sistemático que ponga en marcha la
estrategia para lograr un feedback del avance de su proceso de ejecución
Sincronización de procesos con la Estrategia
Sincronizar es definir la forma en que cada área, sector o dependencia interactuará para
ayudar
al logro de cada uno de los objetivos estratégicos
También ayuda a establecer relaciones sólidas entre la estrategia, las personas y los
procesos
de manera que las actividades diarias de los empleados respalden los objetivos
estratégicos de la compañía
Por eso, cada uno de los gerentes y de los directores necesitan sincronizar cada uno
desus procesos con su Estrategia para de este modo poder ayudar a la Alta Dirección al
logro de cada objetivo estratégico
Alineación
Los Objetivos operativos deben tener alineación con el enfoque estratégico de la
organización.
Esta vinculación se hace a partir de los temas estratégicos que cruza transversalmente
las 4 perspectivas para permitir agrupar por temas los Objetivos estratégicos
Kpis, Indicadores Kpi significado
KPI (key performance indicator) o sea el kpi significado traducido es que es un indicador
clave de desempeño, llamado en algunos casos como indicador clave de rendimiento o
indicadores de gestión,
Definición de Indicadores
Ya sea que lo llames como lo llames (Balanced Scorecard kpi, indicadores de gestión)
en todos los casos el concepto de indicador es que es una expresión cuantitativa o
cualitativa que refleja el comportamiento de un Objetivo o de un proceso con relación a la
meta asignada
Este modelo aporta alertas tempranas que facilitan preventivamente tomar acciones antes
que los hechos ocurran
Color rojo, te alerta que estas debajo del breack even point o punto de equilibrio deseado
Color verde, te alerta que estas en la meta que te has propuesto lograr
Color amarillo, te alerta que entre el color rojo y el color verde
Color azul, te alerta que has superado la meta
Teniendo claro el concepto de indicadores o key perfomance indicators puedes crear un
sistema de indicadores a partir de un modelo de parametrización
El Balanced Scorecard IT
Vincula los Objetivos Estratégicos con la medición de rendimiento de TI
En el Balanced Scorecard indicadores es la palabra más utilizada en las Organizaciones
y lo hacen a través de tipos de KPI diferentes
Los KPIs puede ser cuantitativos o pueden ser cualitativos lo cual permite evaluar en
forma cuantitativa por ejemplo la calidad o en forma numérica los procesos y los objetivos
Existe el balanced scorecard xls en plantillas en Excel que a través de filas y columnas
permiten que cada persona elabore una herramienta de control
Es una tabla que contiene Objetivos, indicadores, y metas que pueden ser parametrizadas
con un valor debajo de un breack even point (punto de equilibrio) asumiendo el color rojo
Con otro valor esperado (verde) o valor meta
Y con un valor de precaución (amarillo ) estamos hablando de un valor entre el valor meta
y el valor peligro
La segunda parte de la tabla ves los resultados logrados período a período con el color
de la parametrizacion
Otro puede ser el tablero de control directivo o tablero de control integral, que puede auto
construir
un directivo que desee tener control directo de sus resultados
También se los llama Tablero de control, tablero de mando, cuadro de mando, cuadros de
mando,
control de mando, cuadros de control, cuadro de control, tablero de logros, tabla de
control
Más allá del nombre, reitero que todos tienen la función de mantener el estado de avance
de los objetivos
metas, medidos a través de Indicadores
Indicadores
El BSC admite indicadores financieros y los indicadores no financieros
Planes de Acción
Dentro del sistema integral para la ejecución del Plan Estratégico se elabora un plan para
accionar el logro de los Objetivos Estratégico
Este paso es el que permite ejecutar planes y proyectos con sus objetivos
El Plan de acción para ser efectivo debe responder las 7 preguntas que presenta el
método 5w2h
cuyas palabras en Inglés, se inician con W y H, a saber:
¿Qué (What),
¿Por qué (Why),
¿Cuándo (When)
¿Dónde (Where)
¿Quién (Who),
¿Cómo (How) y
¿Cuánto (How much).
Presentación amplia y detallada del modelo:
What- Que: ¿Qué es lo que se tiene que hacer?
Why – Porque:¿Por qué se lo tiene que hacer?
When – Cuando:¿Cuándo se lo tiene que hacer?
Where – Donde: ¿Dónde se lo tiene que hacer?
Who –Quien: ¿Quién lo tiene que hacer?
How – Cómo:¿Cómo se lo tiene que hacer?
How much – Cuanto:¿Cuánto se tiene que invertir?
BSC Software para el Balanced Scorecard
Tipos de clasificación de Balanced Scorecard software para organizaciones
1.- Para la pequeña empresa PYME)
Se trata de Software de Balanced Business Scorecard Excel que opera con MACROS
están enfocados en forma de tablas para el seguimiento de Perspectivas, objetivos,
Inductores e Indicadores
con su respectivo plan de acción
Si necesitas la presentación del software de un balanced scorecard ppt o sea power point
me lo solicitas y te enviaré
Y AHORA
Comparto 4 artículos
https://www.tablerodecomando.com/la-convergencia-entre-business-intelligence-balanced-scorecard/
https://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-business-intelligence-desempeno-empresarial/
https://www.tablerodecomando.com/estas-seguro-de-tener-balanced-scorecard/
Conclusión
Toma acción cuanto antes
¿Conocimiento Desperdiciado?
El conocimiento no compartido es conocimiento desperdiciado, yo no deseo ello, pienso
que tú tampoco
te invito a compartir este artículo haciendo clic en algunas de las redes sociales que
ves mas abajo en los circulos
¿Lo vas a hacer? Gracias, Prof. Mario Héctor Vogel
¿Cual es tu experiencia en BSC?
Déjanos un comentario, nos encantará leer como ha sido tu situación o la de tus clientes
si eres consultor,
gracias otra vez
El Balanced Scorecard y sus cuatro
grupos de indicadores
Publicado el 8 de Septiembre 2016 a las 12:27 PM
En 1992 los coautores del BSC, Robert Kaplan y David Norton, divulgaron esta herramienta y desde
entonces ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de muchísimas empresas del
mundo.
El BSC o CMI se apoya en diversos indicadores que permiten vincular los objetivos de la empresa
con planes de acción concretos. Mediante los indicadores, el BSC puede controlar y monitorear
tanto los objetivos de las empresas como las diferentes áreas de negocio.
Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada que más allá de la
medición de aspectos cuantitativos o tangibles, como pueden ser las ventas o las ganancias. El BSC
valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el bienestar de los trabajadores.
De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Si optamos por una clasificación
basada en las diversas perspectivas al interior de una organización, podemos contar con cuatro
grandes tipos de indicadores.
Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de tiempos de entrega, de calidad
de materias primas, de mantenimiento de productos, así como los indicadores medioambientales.
Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente, la calidad
que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen que los clientes tienen de la empresa, la
calidad del servicio postventa y del servicio de atención al cliente.
También integran este grupo de indicadores la gestión del riesgo, la liquidez de la empresa, el
endeudamiento, etc.
Indicadores desde la perspectiva de la innovación y
aprendizaje
En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la introducción de
innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación de los trabajadores, ventas
por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de costos por innovación en procesos,
ROI por la inversión en innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento de capacidades
en el personal, etc.
Desde que Rober Kaplan y David Norton empezaron a divulgarlo en 1992, este sistema
ha sido ampliamente reconocido y profusamente utilizado por organizaciones de todo
el mundo. En la actualidad, se calcula que un 60% de las grandes corporaciones de
EEUU han incorporado el BSC a sus proyectos de gerencia estratégica y, gracias a sus
excelentes resultados, su uso se está extendiendo a muchas empresas y compañías
europeas y asiáticas.
Otro aspecto destacable del BSC es que no limita el control y la visión de la empresa a
la perspectiva financiera, sino que la extiende también a otras perspectivas y enfoques:
punto de vista del cliente (perspectiva del cliente), circuitos de funcionamiento interno de
la empresa (perspectiva de procesos) y también al enfoque desde el punto de vista del
aprendizaje y la innovación (perspectiva de aprendizaje).
Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de alance de los objetivos.
Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para lograr dichas acciones.
Una vez fijados todos estos factores, el siguiente paso es colocar todas estas
mediciones, metas y objetivos en un panel o cuadro, utilizando para ellos un software
específico donde se monitorea el progreso de cada uno de ellos.
Sus ventajas
La esencia del BSC es que posibilita una visión global de la empresa desde distintas
perspectivas, huyendo de enfoques demasiado lineales y rígidos, que impiden detectar
las interrelaciones entre las necesidades y objetivos de diferentes áreas o departamentos.
Esta concepción de la empresa como un todo integral y relacionado, conduce a otra serie
de ventajas:
Permite tener una visión y control de cómo el funcionamiento de cada área y miembro de la
empresa influye en el resto de la organización.
Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa y las acciones necesarias para
lograrlos.
Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo influyen en otras áreas de la empresa, lo
que permitirá ejecutar correcciones adicionales si es necesario.
Disponer de una una imagen muy clara y gráfica del status de la organización en cada momento
en cuanto a metas, resultados y acciones en desarrollo o ya implantadas.
Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento oportuno para maximizar la
rentabilidad y productividad de la empresa.
Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y empleados para que todos tenga
una idea muy clara de los objetivos, específicos y generales, de la empresa y de las acciones
necesarias para lograrlos.
El valor añadido más importante del BSC es que permite detectar, de manera objetiva y
cuantitativa, la forma en que cada acción llevado a cabo por la empresa influye en otros
circuitos, lo cual implica tomar a su vez otra serie de medidas, entrando así en un
provechoso ciclo de mejora continua.
| 04/02/2014
En una organización lo que no se puede medir, no se le puede hacer
seguimiento y por consiguiente no se puede gerenciar. Todos los
empleados de una organizacion sin importar su jerarquía contribuyen
con el cumplimiento de las metas organizacionales, esto no es
exclusividad de los directivos de las empresas.
1. Perspectiva financiera:
productividad de su organización
SOLICITAR DEMOSTRACIÓN
3. Perspectiva de procesos internos:
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
Índice
[ocultar]
1Perspectivas
o 1.1Perspectiva financiera
o 1.2Perspectiva del cliente
o 1.3Perspectiva de procesos
2Características del Cuadro de Mando Integral
3Tipos de cuadro de mando
o 3.1Cuadro de mando operativo
4Puesta en práctica del Cuadro de Mando
5Elaboración y contenido del Cuadro de Mando
o 5.1Elaboración del Cuadro de Mando
o 5.2Contenido del Cuadro de Mando
6A tener en consideración
7Otros temas relacionados
8Véase también
9Referencias
10Bibliografía
11Enlaces externos
Perspectivas[editar]
Perspectiva financiera[editar]
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata
(al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información.
Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando
atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el
espejo retrovisor.
"Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada presupuesto que se
realiza anualmente y se ajusta cada tres meses, presentando estados financieros
proyectados con margen de error de 5 a 10%.
Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor
forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado."
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias,
rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE), Margen de
Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
Índice de liquidez.
Índice de endeudamiento.
Metodología DuPont.
Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).
Perspectiva del cliente[editar]
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los
procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la parte más
importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningún
tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores
entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función,
imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí. Esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se deben cubrir las de
los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de
esta perspectiva son: satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio,
reclamos resueltos sobre el total de reclamos, e incorporación y retención de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos
básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del
personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:
- Tiempo.
- Calidad.
- Rendimiento y servicio.
- Costo. (precio es sólo parte del costo), otras partes son:
Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son
entrevistas y encuestas:
Perspectiva de procesos[editar]
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la
satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
El horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
La situación económica.
Los sectores económicos.
Otros sistemas de información.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios
de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo,
se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que refleja algunas
características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a
varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una
serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance
indicators). Cabe señalar que un "dashboard" puede no ser balanceado, término que
evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un balance entre indicadores que visualicen en
forma transversal la organización o empresa y que quizás para un "dashboard" solo puede
buscar y dirigir su mirada a un conjunto focalizado y parcial de indicadores.
Cuadro de mando operativo[editar]
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la
monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a
través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando
de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de indicadores estratégicos
u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir,
indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las
áreas suelen ser procesos).2
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y además está
focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta
en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para
aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.3
El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.
Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de
datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se
resume en los Cuadros de Mando.
Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves
más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área
determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a
través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren
oportunos.
Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
A tener en consideración[editar]
Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e
innovar para alcanzar sus objetivos?
Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes?
Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender
para tener éxito?
Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser
exitosos?
De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se
debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a
su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya
que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se
merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el
factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno
que le rodea en la propia organización, y estas cuestiones rara vez se
toman en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un
conjunto de vínculos más o menos establecidos y de recursos
compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la
empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de
información, claramente definidos y normalizados.
Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30% consideraba que la
estrategia se había implantado eficientemente. Las principales causas de este
fracaso en la implantación de la estrategia, eran las siguientes:
1. No es suficiente con una Visión Estratégica clara: para que sea eficiente, debe ser
comunicada a toda la Compañía y comprendida por todos sus miembros.
2. Cuando se define una Visión Estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en
los objetivos operativos de Áreas, Departamentos y Personas: normalmente hay poca
vinculación y una importante distancia entre la Estrategia y las Operaciones.
3. Las decisiones Operativas del día a día normalmente ignoran el Plan Estratégico: el Plan
Estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los
Departamentos y personas.
4. Las Compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar información
relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas: debe recogerse y
analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento efectivo
de los objetivos.
1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva de Clientes.
3. Perspectiva de Procesos Internos.
4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).
La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a sus accionistas
(creación de valor sostenible) y de generar cash-flow. De todas formas, tal y como ya se ha
apuntado anteriormente, centrarse sólo en este tipo de indicadores no es suficiente para gestionar
una empresa. En tal caso los esfuerzos de la dirección se centrarían exclusivamente en la
obtención de resultados a corto plazo, y con decisiones que podrían dañar la creación de valor a
largo plazo. Además, los indicadores financieros nos miden resultados, y no el por qué estos se
producen. Es necesario encontrar las razones que explican los resultados financieros.
Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente en aquellos
procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en función de nuestra
Estrategia de competición básica. Para ello es necesario gestionar y medir nuestra actuación
desde una Perspectiva de los Procesos Internos.
Desde la publicación del primer artículo en el año 1992, la evolución del Balanced Scorecard ha
sido muy importante. Durante los primeros años, los primeros adeptos la utilizaron como una
Herramienta de Control de Gestión (cuadro de mando) cuya principal novedad consistía en la
inclusión de indicadores no financieros que ayudaban a explicar los resultados financieros y a
prever posibles problemas futuros.
Después de varios años, con la publicación del libro de Kaplan y Norton en 1996 "The Balanced
Scorecard", la metodología empezó a ser utilizada como herramienta para la Gestión Estratégica,
aprovechando la potencia del Mapa Estratégico que permite traducir la Visión y la Estrategia de la
compañía en una visión operativa de la misma.
La publicación del libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused Organization", supone la
auténtica consagración de la metodología Balanced Scorecard como herramienta clave para la
Implantación Estratégica y la Gestión del Cambio. En este caso, se valoran no tan sólo los
aspectos ya reconocidos de la metodología (cuadro de mando "equilibrado", traducción de la
Estrategia en una visión operativa, etc.), sino que además se descubre su inmensa potencia para
implicar a las personas en la definición-implantación de la Estrategia así como para ayudar a los
líderes a comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada".
Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de
Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo
obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde
otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo
financiero.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía
y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta
que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
COMPARTIR
Muchas veces las organizaciones toman decisiones sobre los objetivos y metas que
desean conseguir sin contar con un adecuado seguimiento. Una buena ejecución de los
objetivos y de las decisiones deben tener con unos indicadores de gestión que nos
muestren si vamos por el camino correcto.
Los actores claves para poner en marcha el BSC son los miembros de la junta directiva,
pues su principal función es el diseño y seguimiento de la estrategia lo cual, en
consecuencia, significa que esta herramienta es muy útil para las juntas directivas y los
consejos asesores del más alto nivel de la organización.
Es muy fácil perderse en los números y complejidades de la empresa. Sin embargo, con
un buen sistema de medición podremos preguntar sobre aquellos asuntos clave que
están resumidos y esquematizados en una hoja única de seguimiento.
Conclusión
Balanced Scorecard
Identificar todos los proyectos importantes, es decir, en los que la empresa debe centrar su
atención y recursos.
Conclusión
La misión y la visión marcan cual será la dirección que debe tomar la empresa
en un largo plazo, además de la sostenibilidad de la organización. Si no
realizamos mediciones y no gestionamos el seguimiento, se corre el riesgo
de perdernos y no conseguir lo que nos habíamos propuesto.
RESUMEN
Este documento hace una reflexión frente al componente que le brinda la herramienta del (BSC)
Balanced Scorecard, a los procesos de gestión administrativa, en tal sentido que se aporte a las
organizaciones de hoy se constituyan en instituciones altamente competitivas. De igual manera, se
presenta el aporte presentado por Kaplan y Norton para la evaluación de la gestión organizacional
como nueva herramienta para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la organización.
Del mismo modo, se hace un desarrollo de las cuatro perspectivas del BSC en el cual se busca
identificar el aporte que cada una de éstas aporta al cumplimiento misional y competitivo de la
organización.
INTRODUCCION
DESARROLLO
El direccionamiento organizacional
Las constantes búsquedas y aplicaciones de nuevas y más eficientes técnicas y
prácticas gerenciales de planificación y de medición del desempeño de la
organización han sido el resultado de la visible transformación del mundo
empresarial que, durante las últimas décadas, ha dejado al descubierto esa
imperiosa necesidad de cambio y mejoramiento tanto de los resultados
operacionales, como del mismo sistema financiero de la organización.
Tales técnicas o herramientas deben comprometer la caracterización de la
estrategia que debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeño, al igual que
la posible expresión de tales estrategias en objetivos específicos que sean
medibles gracias a los indicadores de desempeño de la organización o negocio.
Otro mecanismo naciente es la orientación hacia una visión sistémica de un
ambiente de negocio en el que se pueda identificar tanto los roles, como las
mismas necesidades de cada actor involucrado; lo que tendría como resultado un
replanteamiento de los esquemas evaluativos de resultados, al igual que la
definición de estrategias en los negocios.
Según Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral
es un sistema completo de gerencia que permite la integración tanto de aspectos
del direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de desempeño que
ha tenido el negocio. Uno de los indicadores más destacados durante años y a lo
mejor el más tenido presente para la evaluación organizacional, ha sido el aspecto
financiero. Hoy podría afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son
otras las prioridades que están orientadas a tener la capacidad de lograr
excelentes resultados, a partir de tener una planeación estratégica integradora de
los diferentes aspectos de la empresa, lo que representa una revolución con
relación al tradicional enfoque gerencial: es decir asumir el autocontrol.
Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) conserva la medición financiera
como un resumen de la actuación gerencial, en la cual se involucra una serie de
mediciones de forma general e integral, vinculando los clientes, los procesos
internos y los empleados.
"El Balanced Scorecard no se originó de los conceptos de la administración
estratégica", [Scaramussa et al., 2010, 15/04/2011](1) sino que nace por los
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, con la idea de diseñar una
estrategia que posibilitara una medición de la satisfacción del cliente final. Esta
estrategia consta de cuatro indicadores:
Cliente
Negocio interno
Innovación y aprendizaje
Perspectiva financiera
Podría destacarse como ventaja de tal metodología, que no está circunscrita sólo
a una perspectiva, sino que puede considerarlas todas de forma simultánea,
identificando las relaciones existentes entre ellas, teniendo como resultado
entonces la posibilidad de establecer una cadena de causa-efecto donde pueda
tomarse aquellas iniciativas necesarias para cada nivel sin problema alguno.
Un pleno conocimiento del enlace entre los objetivos de las diferentes
perspectivas, permite que los resultados de los indicadores que se van obteniendo
de forma progresiva, puedan ser ajustados en la cadena, en las iniciativas o en las
palancas de valor, con el firme propósito de cumplir con las metas a niveles
superiores según la secuencia. Lo anterior se constituye en una garantía del
fortalecimiento tanto de los recursos humanos, como tecnológicos, de información
o culturales, en la dirección exigida por los procesos y en la alineación con las
expectativas de los clientes, lo que ha de representar una base para la
consecución de los resultados financieros garantes del logro de la visión ya
establecida.
Perspectiva financiera
Ésta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los
accionistas. Su orientación está centrada en la creación de valor para los
accionistas, con altos índices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento
del negocio. De igual manera, esto requerirá de la definición tanto de objetivos
como de índices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a
medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital,
entre otros.
Ahora bien, se debe tener claro que para alcanzar el éxito y saber cómo los
accionistas ven la organización a un corto, mediano y largo plazo, deben medirse
las ventas, la misma contribución marginal, la inversión en activos fijos y
finalmente, el valor económico agregado (EVA). Debe tenerse claro que esta
perspectiva tiene como intención la medición de aquellos resultados alcanzados,
al igual que la realización de un análisis de la rentabilidad de la organización para
los inversionistas. Por otro lado, puede establecerse que la arquitectura típica de
la perspectiva financiera incluye algunos objetivos estratégicos a saber:
Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro de ésta perspectiva,
entre los cuales pueden destacarse:
"el Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos
financieros a largo plazo y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse
con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y
los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo" [Kaplan et al, 2009, p.
59](7)
Perspectiva de cliente
Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el
logro de los objetivos planteados en esta perspectiva dependerá en gran medida
de la generación de los ingresos y por tal de la generación de valor ya reflejada en
la perspectiva presentada anteriormente, es decir en la financiera. El
entendimiento del negocio a través de la mirada o percepción que tienen los
clientes, es base fundamental para la medición de la capacidad de la organización
en la retención y satisfacción de las necesidades de éstos. La medición de estos
dos últimos aspectos, da elementos fundamentales para la evaluación de los
logros históricos; entender el cómo avanzar en la satisfacción de las necesidades
de los clientes a un futuro, de la imagen que tienen de la organización, al igual que
de la relación costo-beneficio y la futura penetración en el mercado, indicarán
tanto la proyección como los logros alcanzados.
Es preciso tener presente que la satisfacción de los clientes ha de estar sujeta a la
propuesta de valor que la organización plantee. Tal propuesta de valor debe
cumplir básicamente con el espectro de expectativas compuestas por:
o La calidad
o El precio
o Las relaciones
o La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor del
proveedor al cliente.
Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar:
o "Satisfacción de clientes
o Desviaciones de acuerdos de servicios
o Reclamos resueltos del total de reclamos
o Incorporación y retención de clientes
o Mercado" [Ramírez Ramírez, et al, 2010, p. 34](8)
En la actualidad es una idea ampliamente compartida que los clientes deben ser el
eje central de cualquier tipo de organización y por consiguiente, que los distintos
procesos empresariales deben ser creados desde el punto de vista del cliente. Lo
anterior está reflejado en esta perspectiva, pues como ya se ha establecido, ésta
lo que pretende es hacer una medición de la percepción de la actuación de la
organización por parte de sus clientes.
Finalmente, puede decirse que en el pasado las organizaciones o las empresas
podían concentrarse en sus capacidades internas, haciendo énfasis en la
actuación del producto y en la innovación tecnológica. Ahora, aquellas que no
comprenden las necesidades de sus clientes, descubren al final que sus
competidores tienen todas las posibilidades de hacer incursiones con el
ofrecimiento tanto de productos como de servicios mejor alineados con las
preferencias de los clientes. Se debe tener en cuenta que si las "unidades desean
conseguir una actuación financiera superior a largo plazo deben crear y entregar
productos y servicios que sean valorados por los clientes". [Kaplan et al, 2009, p.
76](9)
Perspectiva de aprendizaje
La cuarta y última perspectiva está orientada hacia los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor de desempeño futuro de las empresas. Del mismo
modo, ésta refleja la capacidad de adaptación a las nuevas realidades, a los
cambios y a las mejoras que han de tener las organizaciones. Tales capacidades
tienen como orientación las competencias modulares del negocio, que incluyen la
competencia de su gente, el uso y adquisición de la tecnología como elemento
impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica garante de una
oportuna toma de decisión y el desarrollo de un clima cultural propio para afianzar
todas aquellas acciones transformadoras de todo negocio.
De forma constante y como resultado de la focalización en objetivos financieros a
un corto plazo, los directivos o gerentes toman decisiones erradas que desmejoran
la preparación de las capacidades futuras de los miembros de la organización, de
los sistemas, de la tecnología y de los procesos establecidos.
El sostenimiento de tales acciones puede acarrear nefastas consecuencias en el
sustento futuro del negocio, siendo así una barrera más que un apoyo para el
logro de la excelencia en los procesos, en la satisfacción de los clientes y socios
al igual que en las relaciones con el entorno. Del mismo modo, puede convertirse
también en un bloqueo de oportunidad para el desarrollo de grandes valores
corporativos.
Puede afirmarse que actualmente estos elementos como activos importantes en el
desempeño del negocio, son considerados aspectos que merecen una gran
atención, pues dentro del Balanced Scorecard esta perspectiva es la que refuerza
ese valor de invertir para crear un valor futuro, no solamente en las áreas
tradicionales de desarrollo y crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos
equipos, que de igual manera son importantes, pero que no responden por sí
solos a las nuevas realidades de los negocios.
El éxito a un largo plazo y el crecimiento organizacional puede estar medido en la
inversión en nuevas tecnologías y en el establecimiento de una organización de
aprendizaje continuo. Del mismo modo, puede establecerse que el desarrollo de
habilidades críticas, la disponibilidad de tecnologías, la inversión en promover
tanto los productos como los servicios y la inversión en el desarrollo de
investigación permitirán que se haga una evaluación de los alcances desde el
punto de vista de esta perspectiva.
Frente a la definición de indicadores, puede establecerse que ésta perspectiva es
capaz de incluir algunos como:
Varias organizaciones han hecho uso de esta secuencia y diseño debido a que
asegura la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte
del personal involucrado en su desarrollo, así como la puesta en práctica de la
herramienta en el contexto operativo asociado, de acuerdo a la agenda ejecutiva
de la organización o empresa que decida adoptarlo.
"La participación de los niveles ejecutivos ha de permitir que los procesos puedan ser acelerados,
habiendo una integración de las actividades que se ejecuten en las fases, tareas y talleres que
hacen parte de tal proceso". [Parra de Párraga, 2006, p. 62](16)
o "Misión
o Visión
o Retos
o Oportunidades
o Temas de orientaciones estratégicas
o Cadena de valor
o Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced Scorecard
o Plan del proyecto" [Sánchez Arias, 2006, p. 24](20)
o "Objetivos estratégicos
o Modelo causa-efecto preliminar
o Medidas (indicadores) estratégicos y responsables
o Vectores estratégicos y palancas de valor" [Sánchez Arias, 2006, p. 28] (22)
Fase 3: Mapa estratégico y metas
En esta fase se concluye el diseño del Balanced Scorecard y se establecen todos
los parámetros preliminares para ser usados en la organización. Es importante
establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo
sobre los objetivos estratégicos organizacionales y sobre la definición de los
indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales
para alcanzar el éxito organizacional.
Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definición tanto de los
objetivos como de los indicadores y este debe ser un trabajo mancomunado entre
todos los miembros que conforman el equipo ejecutivo de la organización. Ahora
bien:
"para la identificación de iniciativas, se sugiere usar una guía para el inventario de iniciativas, que
defina las características típicas de una iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto,
recursos asignados, fecha de terminación) y una plantilla que correlacione las iniciativas con los
objetivos estratégicos del Balance Scorecard". [Amendola, 2006, p. 142](23)
Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la
organización, es por ello que tales resultados deben estar enfocados en:
o "En la divulgación
o La automatización
o Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced Scorecard
o Definición del plan de acción para los detalles pendientes
o Plan de alineación de las iniciativas y los objetivos estratégicos
o Plan de despliegue a toda la organización" [Sánchez Arias , 2006, p. 32] (28)
CONCLUSIÓN
La herramienta del Balanced Scorecard es mucho más que una moda, puesto que
ésta le permite a los diferentes niveles de la dirección empresarial poder enfocarse
hacia los niveles críticos de la organización.
Hoy se habla continuamente de competitividad, servicio, rentabilidad, estrategia,
proyectos, mercadeo, benchmarking, outsourcing, gestión financiera, calidad,
cultura organizacional, comunicación organizacional, reingeniería, entre otros y
esa gran cantidad de información cada vez más extensiva y depurada llega como
propuesta única y salvadora que asegura grandes soluciones organizacionales,
provocando un gran caos y confusión a la hora de adoptar cualquiera de ellos, es
por ello que se presenta el Balanced Scorecard como herramienta para el
desarrollo empresarial.
Disponer de una actitud crítica que posibilite el ingreso de conocimientos nuevos
que no filtren o conviertan la información nueva en información falsa, garantizará
una mejor gestión administrativa y gerencial. Lo que se observa y experimenta
actualmente, en muchos casos, etc. es gente apegada a lo tradicional, a lo
convencional, al exagerado formalismo y a la conservación y perpetuidad de las
soluciones exitosas pasadas.
Frente a esta realidad, ¿cuál es la estrategia de cambio del directivo o del
administrador en la transformación de las instituciones, organizaciones y
empresas en el siglo XXI?. La respuesta es una propuesta de trabajo integradora,
de largo alcance y orientada a precisar los qué y los cómo para el desarrollo de la
competitividad empresarial, que se convierte a la vez en competitividad sectorial y
se traduce en competitividad para el país.
Por otro lado, puede establecerse que los indicadores definidos pueden ser
modificados cada vez que se considere conveniente, porque en ocasiones el
análisis de los resultados obtenidos permite identificar las necesidades de
modificar, sustituir o adicionar indicadores diferentes, con el fin de lograr un
análisis más conveniente de la gestión realizada por los equipos de trabajo. Frente
a lo anterior, se ha desarrollado una herramienta definida como Balanced
Scorecard que servirá de base gerencial para la evaluación de las acciones
desarrolladas en la organización.
Finalmente, puede establecerse que el Balanced Scorecard es un sistema de
gestión que requiere del compromiso y la participación de todos los servidores
para alcanzar el éxito y los beneficios esperados en la organización.
CITAS BIBLIOGRÁFICAS
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estratégica en el apoyo a la gerencia". Revista Visión de Futuro, Enero-Junio 2010, Volumen 13,
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(4) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona,
Gestión 2000. p. 124.
(6) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona,
Gestión 2000. p. 39.
(7) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona,
Gestión 2000. p. 59.
(9) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona,
Gestión 2000. p. 76.
(10) RAMÍREZ RAMÍREZ, C. P. et al. (2010). El Balanced Scarecard como herramienta
metodológica para evaluar la gestión en la unidad de compras en el municipio de Medellín. Tesis
de Especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 38.
(12) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona:
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(13) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona:
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(17) GONZÁLEZ GARCÍA, J. "Perspectiva ambiental del cuadro de mando integral de una
organización: aplicación de la inteligencia de negocio". Revista Ingeniería Química. No. 448, 2007.
p. 70-78
(20) SÁNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestión estratégica mediante la implementación del Balanced
Scorecard en gestionar cooperativas de trabajo asociado.Tesis de especialización en Alta
Gerencia. Universidad de Medellín. p. 24.
(22) SÁNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestión estratégica mediante la implementación del Balanced
Scorecard en gestionar cooperativas de trabajo asociado.Tesis de especialización en Alta
Gerencia. Universidad de Medellín. p. 28.
(28) SÁNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestión estratégica mediante la implementación del Balanced
Scorecard en gestionar cooperativas de trabajo asociado.Tesis de especialización en Alta
Gerencia. Universidad de Medellín. p. 32.
BIBLIOGRAFÍA
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Gestión 2000. [ Links ]
8. PAZ, C. A. (2007). Tablero de mando de control (Balanced Scorecard- BSC), actualmente sólo
disponible en internet, http://www.gestiopolis.com/operaciones/bsc-tableros-de-mando-balance-
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11. Profesional del conocimiento. (2011). El Balanced Scorecard, actualmente sólo disponible en
internet, http://www.profesionalesdelconocimiento.com/profcon/index.php?option=com_content&vie
w=article&id=120:balanced-scorecard&catid=29:profundizando-el-concepto&Itemid=69 [consultada
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13. SÁNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestión estratégica mediante la implementación del Balanced
Scorecard en gestionar cooperativas de trabajo asociado.Tesis de especialización en Alta
Gerencia. Universidad de Medellín. [ Links ]
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