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Gestão de Conflitos no Local de

Trabalho

ACÇÃO Nº 1/11

MANUAL DO FORMANDO

FORMADORA: CARLA GANÇO

Centro de Formação de Associação


de Escolas da Terceira, S. Jorge e Graciosa
Abril de 2011

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Este manual destina-se a apoiar a consolidação de conhecimentos e a servir de
guia para os formandos.

1- Objectivos do Curso

Preparar os formandos para uma eficaz interacção pessoal no local de trabalho,


melhorando o auto-conhecimento nas relações interpessoais e a capacidade de
negociação e gestão de conflitos entre alunos e entre colegas. Para a
concretização deste objectivo identificar-se-ão os tipos de conflitos mais
frequentes no trabalho e abordar-se-ão, de forma eminentemente prática, as
diferentes estratégias para com eles lidar eficazmente. O itinerário pedagógico
está organizado de forma a proporcionar a cada participante o desenvolvimento e
o treino de comportamentos e formas de actuação em situação de conflito
imediatamente aplicáveis ao seu contexto profissional.
- Identificar os problemas emergentes das relações interpessoais
- Identificar os conflitos úteis no contexto de trabalho e distingui-los dos conflitos
disfuncionais
- Conhecer e reflectir sobre o seu estilo habitual de abordagem dos conflitos
- Escolher as estratégias mais adequadas a cada situação de conflito
- Desenvolver a capacidade de mediação de conflitos nas equipas
- Fazer uso das diferentes técnicas de comunicação que favorecem uma gestão
adequada do conflito
- Analisar casos e treinar situações de conflito

Conteúdos

1. Dinâmica do Conflito nas Organizações


A inevitabilidade do conflito como resposta à diversidade.
Causas directas dos conflitos nas organizações.
Tipos de conflitos e suas consequências no desempenho: conflitos funcionais e
disfuncionais.

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2. Estratégias de Gestão de Conflitos
Estilos pessoais de abordagem dos conflitos: autodiagnóstico e identificação de
pontos fortes e pontos fracos de cada estilo.
Estratégias de gestão de conflitos: cooperação, competição compromisso,
cedência.
Desenvolver a flexibilidade para agir em diferentes situações de conflito.

3. Competências de Comunicação para a Resolução de Conflitos


Comunicar eficazmente no desenrolar de um conflito: escuta activa, perguntas de
neutralização e técnicas de reenquadramento positivo; argumentação persuasiva
e argumentação demonstrativa.
Saber estabelecer um quadro de referência comum.
Distinguir os problemas das pessoas e fomentar uma relação de confiança.

4. A Negociação como Forma Positiva de Resolução de Conflitos


Quando negociar e não negociar.
Estratégias integrativas: encontrar soluções que superam os custos do conflito.
Negociar em desvantagem de poder: como conseguir o equilíbrio.
Assertividade na interacção negocial.

5. Gerir os Conflitos na Escola


O relacionamento com os alunos
Características das etapas de desenvolvimento dos jovens
A gestão do conflito com os alunos
O relacionamento com os professores
Gestão interpessoal com os professores
O relacionamento com os colegas
As interacções no trabalho
A gestão interpessoal no mundo do trabalho
O relacionamento com as chefias
Modos de comunicação/comportamento
Gestão interpessoal com as chefias.

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INTRODUÇÃO

Tradicionalmente, os conflitos eram considerados um mal a evitar. A inexistência


de conflitos nos grupos e nas organizações era tida como sinal de competência.
Quando estes surgiam, eram regulados e eliminados com base na autoridade e
no poder. É evidente que muitos dos conflitos têm efeitos negativos e prejudiciais,
mas esta visão tradicional dos conflitos é superficial, inadequada e limitada.

As ideias inovadoras são, quase sempre, consequência de pontos de vista


conflituosos que são partilhados e discutidos abertamente. O desacordo aberto
pode proporcionar uma maior exploração de sentimentos, de valores, atitudes e
pontos de vista, favorecendo a expressão individual e a busca de melhores
decisões. De acordo com esta visão actual de conflito, é reconhecida a utilidade
da existência de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizações e
dos grupos e para as relações interpessoais.

O conflito faz parte das relações. Há momentos em que as necessidades, os


sentimentos, os pensamentos e as acções de cada um não estão em
consonância com os dos demais.

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O QUE PENSAM AS PESSOAS DO CONFLITO?

Sempre que perguntamos “Quais são as palavras e sentimentos que vos vêm
à mente quando pensam em conflito?”

Eis algumas respostas:


 Medo
 Perda
 Humilhação
 Fuga
 Perda de produtividade
 Ferida
 Terror
 Raiva
 Dor

As palavras e expressões usadas são geralmente negativas. Sempre que


pensamos em conflito pensamos em algo mau.

Vamos, então tentar perspectivar o conflito de outra forma nesta acção de


formação. Vamos ver o conflito como se tratando de convicções, acções ou
interesses divergentes/diferentes.

Apesar de muitos de nós verem o conflito como algo negativo e de lidarem muito
mal com ele, o interessante é que existem excelentes maneiras de lidar com o
conflito e qualquer pessoa pode conseguir resultados fantásticos se souber fazer
bem as coisas. Os resultados de lidar bem com um conflito podem ser:
 Ter melhores relacionamentos com os outros,
 Aumentar a confiança,
 Sentir menos raiva e depressão,

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 Aumentar a eficácia no trabalho,
 Subir na carreira,
 Ter menos medo e mais força para resolver qualquer problema,
 Aumentar o respeito pelos outros e, também, respeito por si próprio.

Talvez já saiba estas coisas e pense que tudo seria melhor se soubesse lidar
melhor com os conflitos, mas ainda assim….continua a pensar:

1. Como vou conseguir lidar com um conflito se tenho medo?


2. Se decidir que vou lidar com um conflito, como faço?
3. Como lidar com uma pessoa irritada sem a pôr mais irritada?
4. Como lidar com um conflito que tenha com um colega de trabalho ou um
superior sem correr o risco de sofrer represálias?

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FAÇA O TESTE DO COBARDE…

Em cada um dos exemplos que se segue, avalie a cobardia da pessoa em causa:

1. Nenhuma
2. Muito pouca
3. Alguma
4. Bastante
5. Muitíssima

EXEMPLO 1
José chefiava uma empresa de consultadoria informática bem aceite no mercado.
Construíra-a de raiz e empregava quase quarenta pessoas. Um dos dilemas de
José era a sua tendência para empregar amigos e amigos de amigos. Por causa
disso travava uma luta com a sua identidade na relação com os empregados. Era
amigo ou patrão? Havia alturas em que os papéis se conjugavam e outras em que
o facto de ser amigo era incompatível com o facto de ser patrão. Tinha um
empregado, João, que havia sido seu colega na faculdade e que lhe causava
sérios problemas. Chegava tarde, saía cedo e, a maior parte das vezes, José não
sabia que trabalho é que João tinha em mãos. Pouco à vontade, desabafou
comigo: “Isto já dura há um ano, ando furioso, mas detesto despedir quem quer
que seja. “ Quantas pessoas despediste até hoje? José olhou para mim e
respondeu-me: “Nenhuma.”

EXEMPLO 2
Maria João é directora de uma associação com fins sociais e não lucrativos; uma
das suas funções é dirigir um serviço de berçário e creche para filhos de mães
que trabalham até tarde ou à noite. O serviço apoia-se bastante nos voluntários
da associação, que ajudam a tomar conta das crianças até que as mães saiam
dos seus empregos. A antiga directora da associação tinha montado um horário
para os voluntários, garantindo horas para todos e assegurando que o berçário
esteja sempre a funcionar. Uma das regras de funcionamento do voluntariado é a
que se alguém tiver de cancelar a sua comparência, essa pessoa tem de arranjar

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uma outra que assuma o horário. Esta regra foi sempre cumprida na íntegra.
Maria João, de índole menos firme que a sua antecessora, não tem conseguido
dar conta do recado. Ultimamente, o seu telefone tem tocado várias vezes porque
os voluntários cancelam a sua escala e não arranjam substituto. Não conseguindo
dizer que não, acaba por ir ela própria assegurar as horas que os voluntários não
cumprem. Há dias, depois de mais um cancelamento pelo telefone e em cima da
hora, Maria João entra no edifício da creche e o Sr. Joaquim, funcionário da
associação, pergunta-lhe: “Boa noite, D. Maria João, está de serviço outra vez?”
Maria João não conseguiu reprimir e acabou por exclamar “É incrível como as
pessoas são irresponsáveis!”

Exemplo 3

Joana e David são professores e foram designados pelos órgãos de gestão para
trabalhar num projecto da escola. Estão ambos no seu primeiro ano de serviço e,
como ficaram sentados ao lado um do outro na primeira reunião do projecto,
confessaram um ao outro os medos em relação ao trabalho. David receia que as
suas capacidades não sejam reconhecidas e está preocupado com a sua
inexperiência em leccionar e em lidar com os alunos problemáticos. Joana revelou
ter dificuldade em relacionar-se com os colegas que têm mais tempo de serviço e
sente que a tratam como “caloira”. Foram designados para integrar uma equipa
de docentes e o projecto em causa irá ter alguma visibilidade na comunidade
escolar; calhou a David elaborar um relatório descrevendo pormenorizadamente o
conteúdo das actividades a desenvolver. Sentiu-se importante com este desafio
que lhe foi lançado e viu aqui a oportunidade de mostrar o que sabe e tem
capacidade para fazer. No dia da segunda reunião, fez uma apresentação a todos
os colegas; à medida que ia falando, apercebeu-se que as pessoas estavam a
gostar, continuou com entusiasmo e, no final, muitas foram as pessoas que
teceram elogios às suas ideias, dizendo que estava ali uma boa base para
começar a trabalhar; outras pessoas juntaram novas ideias às suas, sempre num
espírito construtivo. Quando chegou a vez de Joana, esta disse: “Não concordo
nada com essas actividades, acho esse projecto muito ambicioso e descabido.” A
sala mergulhou no mais profundo silêncio. David estava chocado. Era certo que
Joana costumava ser brusca, mas não havia necessidade de ter dito aquilo

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daquela maneira. Será que ela não sabia como tudo aquilo era importante para
ele? David respondeu-lhe apenas “acho que estás a ser muito injusta.” A reunião
terminou. Mais tarde, David enviou-lhe um e-mail perguntando porque é que tinha
falado com ele daquela maneira. Joana respondeu-lhe que não queria falar com
ele, que tinha sido traída e que David tinha virado as pessoas contra ela. Sem
compreender a acusação que Joana lhe fizera, torna a enviar-lhe um e-mail ao
qual Joana não responde. No dia da reunião seguinte, David faltou, enviando por
um dos colegas o recado de que estava doente.

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QUAL É O SEU NÍVEL DE MEDO PERANTE O CONFLITO?
Atribua a cada uma das afirmações que se seguem um número de 1 a 5.

1: nunca faço isto nem me sinto desta forma


2: raramente faço ou sinto isto
3: às vezes actuo e sinto desta forma
4: muitas vezes actuo e sinto assim
5: sou eu escarrapachado(a)

1. Controlo os meus sentimentos quando estou aborrecido(a) com alguém porque


não quero magoar a pessoa.

2. Raramente discordo dos meus superiores.

3. Raramente discordo dos meus amigos ou das pessoas que são importantes para
mim.

4. É-me mais fácil ignorar quando alguém de incomoda do que dizer-lhe o que estou
a sentir.

5. Quando alguém levanta a voz, fico tenso(a) e só me apetece fugir.

6. As pessoas exploram a minha boa vontade.

7. Detesto ter de voltar a uma loja para devolver o que quer que seja, mesmo que o
artigo tenha defeito.

8. Prefiro lidar sozinho com a minha raiva do que resolvê-la com a pessoa que a
provocou.

9. Tenho muita paciência mas quando me chega a mostarda ao nariz, é melhor


saírem da minha frente.

10. Nunca perco a cabeça, mas sinto-me muitas vezes triste e deprimido(a).

11. Os meus amigos dizem que sou muito passivo(a) e que deveria marcar mais
vezes a minha posição.

12. Quando me sinto mesmo zangado(a) com alguém começo a evitar essa pessoa.

13. Já terminei várias relações de amizade sem tentar conversar sobre as


divergências.

14. Guardo muitas vezes a minha opinião só para mim quando penso que não vão
concordar comigo.

15. Acho horrível discutir com os outros.

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16. Já emprestei objectos ou dinheiro a pessoas que não mos devolveram e, apesar
de querer de volta o que emprestei, não tenho coragem de os pedir.

17. Já me aconteceu sair de um posto de trabalho ou de um emprego por não querer


continuar a trabalhar com um determinado colega.

18. Peço desculpa só para acabar a discussão, mesmo que ache que não fiz nada de
mal.

19. No fundo, acho que tenho razão, mas é muito raro dizê-lo.

20. Quando discuto com alguém, fico a pensar no assunto até conseguir resolvê-lo
com a pessoa.

21. Tenho medo de entrar numa discussão e de dizer o que não quero.

SOMAR TODAS AS PONTUAÇÕES.


RESULTADOS:

21-40= Ui! Não se enganou na acção de formação? Você adora conflitos!


41-60= Não está mal, mas talvez possa modificar um pouco a sua maneira de
lidar com o conflito.
61-80= Tem dificuldades que pode aprender a superar. A sua vida tornar-se-á
mais simples.
81-105= Como se fosse preciso um teste para lhe dizer que tem muita dificuldade
em lidar com conflitos. É melhor não sair dessa cadeira até ao final da semana.

Agora falando a sério, independentemente dos testes, das acções de formação


em que participe ou dos livros que leia, está na sua mão determinar até que ponto
receia os conflitos e o que pretende fazer em relação a isso.

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CONCEITO DE CONFLITO

“Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses


antagónicos e colidentes que podem chocar. Sempre que se fala em acordo,
aprovação, coordenação resolução, unidade, consentimento, consistência,
harmonia, deve lembrar-se que essas palavras pressupõem a existência ou a
eminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissecção,
desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição - o que
significa conflito. O conflito é condição geral do mundo animal”.(Konrad Lorenz,
On Agression, New York, Harcourt,Brace & Word, Inc.1996)

“Conflito significa a discordância sobre a alocação de recursos escassos, ou


choques envolvendo objectivos, valores, convicções, etc.; pode ocorrer no nível
interpessoal ou organizacional”. (J.A. Stoner e R.E. Freeman, pág.400)

Desde cedo que somos confrontados com situações de conflito e, basicamente,


todos nós sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge quando temos que
defini-lo. Para o senso comum, tem uma conotação negativa. Traduzindo a
definição de conflito encontrada no livro “Management” podemos definir o conflito
como “a oposição que surge quando existe um desacordo entre indivíduos,
equipas, departamentos ou organizações”.

Para Robbins (1979) conflito é “o processo que se inicia quando uma das partes
se apercebe que a outra está ou vai afectá-la negativamente, em assuntos do seu
interesse ou que lhe são particularmente importantes”.

Para Ferreira (1989) conflito é “o elemento básico determinante da acção


dramática, a qual se desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes
forças”.

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A verdade é que todos nós estamos em conflito com os outros. A maior parte das
vezes somos muito práticos a resolvê-los ou são coisas tão “corriqueiras” que não
damos por eles. O importante é distinguir os conflitos que resolvemos facilmente
dos que se podem tornar graves.

O conflito organizacional é uma discordância entre dois ou mais membros ou


grupos da organização, provocada pelo facto de terem necessidade de dividir
recursos escassos ou actividades de trabalho ou pelo facto de terem posição,
objectivos, valores ou percepções em desacordo, procurando fazer com que a
própria causa ou ponto de vista prevaleça sobre a dos outros.

Uma das causas do conflito dentro de uma organização é o interesse pessoal dos
seus membros. A maioria das vezes manifesta-se pela competição por um
objectivo, filosofias ou métodos e disputas com a finalidade de conseguir o
domínio sobre os outros.

A visão tradicional do conflito defendia que o conflito deve ser evitado, por indicar
disfunção no grupo ou na organização. Actualmente defende-se outra posição. A
teoria das Relações Humanas, considera que o conflito é natural, uma realidade
que não se pode evitar em qualquer grupo ou organização e não tem de ser algo
negativo. Pode ser mesmo uma força positiva para o aumento da produtividade.

Numa visão mais optimista, o conflito pode ser visto, não apenas como positivo,
mas como absolutamente necessário para a eficácia do grupo ou organização. O
conflito pode transformar-se num instrumento de inovação e mudança. Nesta
perspectiva, a função dos administradores não é resolver todos os conflitos mas
administrá-los de forma a reduzir os seus aspectos prejudiciais e aumentar os
seus aspectos benéficos. Nesta perspectiva, a administração pode até estimular o
conflito em situações em que a sua ausência atrapalhe a eficácia da organização,
a sua criatividade ou inovação.

Terminar ou eliminar um conflito não requer grande conhecimento das suas


causas. No entanto, gerir um conflito exige, já, que se saiba o máximo sobre ele,

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principalmente numa organização onde as pessoas são profissionais capazes e
motivadas e, onde são tratadas de forma muito flexível.

As pessoas em conflito têm de ser identificadas, as causas descobertas e os


sintomas registados atempadamente. Para gerir uma situação conflituosa é
necessário tacto e sensibilidade, “jogo de cintura”. A gestão de conflitos tem vindo
a assumir uma importância relevante nas organizações. Gestão de conflitos
consiste na implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com
cada tipo de situações/conflitos.

O conflito pode surgir devido às diferentes formas de interpretação de factos,


valores, objectivos, o que consideramos certo ou errado, justo ou injusto. Nas
organizações pode ocorrer quando se tenta conciliar os objectivos da empresa
com a satisfação e necessidades das pessoas que lá trabalham.

Há uma série de factores que são subjacentes, ou estão ligados, à natureza do


conflito, são eles:

1 Informação: se duas ou mais pessoas não têm a mesma informação sobre


determinado acontecimento/assunto, é normal que tenham diferentes visões
sobre esse mesmo acontecimento/assunto.

2 Personalidade: as pessoas têm personalidades diferentes, feitios e humores


diferentes e portanto, reagem de modo diferente a uma mesma situação.

3 Percepção: está relacionada com a forma como o indivíduo interpreta os


acontecimentos que os rodeiam.

4 Status: o papel que uma pessoa tem na organização, pode levar as pessoas a
tomar decisões que de outro modo não tomariam. Pode ser a diferença entre
receber uma ordem ou orientação de um colega e de um chefe.

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Um conflito tem uma evolução, não surge do nada, passa por diferentes fases ou
níveis, do mais ligeiro ao mais grave.

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito.

NÍVEL 1 - DISCUSSÃO
_ Estádio inicial do conflito.
_ Racional, aberto e objectivo.

NÍVEL 2 - DEBATE
_ As pessoas fazem generalizações.
_ Demonstram padrões de comportamento.
_ A objectividade é menor.

NÍVEL 3 - FAÇANHAS
_ Falta de confiança pelas partes no caminho ou alternativa escolhida por uma
delas.

NÍVEL 4 – IMAGENS FIXAS


_ Imagens preconcebidas quanto à outra parte, fruto de experiências anteriores
ou preconceitos.

NÍVEL 5 – LOSS OF FACE (CARA NO CHÃO)


_ Tipo “fico neste conflito até ao fim, custe o que custar”.
_ Gera dificuldade para que uma das partes se retire.

NÍVEL 6 - ESTRATÉGIAS
_ Surgem ameaças e punições.
_ A comunicação fica mais afectada e dificultada.

NÍVEL 7 – FALTA DE HUMANIDADE


_ Comportamentos destrutivos.
_ Os sentimentos são postos de lado.

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NÍVEL 8 – ATAQUE DE NERVOS
_ Necessidade de se proteger e preservar.
_ A motivação principal é o ataque.

NÍVEL 9 – ATAQUES GENERALIZADOS


_ Chega-se a vias de fato.
_ A única alternativa é a derrota de um dos envolvidos.

Quanto maior for o nível que o conflito atinja, maior será a dificuldade para
solucioná-lo.

Se o conflito é ignorado ou reprimido, ele tende a crescer e a agravar-se. Porém,


se ele é reconhecido e são tomadas acções construtivas, então ele pode ser
resolvido mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma força positiva para a
mudança.

O quadro seguinte mostra os aspectos positivos e negativos que podem advir de


uma situação conflituosa.

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Numa organização, o que pode conduzir ao conflito?

Interdependência de funções

Quando o trabalho de uma pessoa está dependente do de outra, isso pode levar à
ocorrência de conflitos, porque o ritmo de trabalho, a metodologia e as prioridades
que cada pessoa dá ao trabalho diferem.

Este tipo de situações é tanto pior quanto: maior for o número de actividades num
grupo que possam ser afectadas por outros e vice-versa; menos definidas
estiverem as regras que estruturam estes relacionamentos e menor for a
semelhança de percepções no que respeita à missão da organização.

Como a interdependência de funções é uma constante em todas as organizações,


é importante ter em conta:
_ Os princípios de coexistência.
_ Fomentar a comunicação.
_ Definir funções e limites de cada área.
_ Potenciar a cooperação.
_ Criar laços de comprometimento entre os elementos e a missão da organização.

Indefinição de procedimentos

Quando há indefinição das tarefas e se instala a ambiguidade, ocorrem diferentes


interpretações.

Regra geral, interpretamos as atitudes dos outros numa perspectiva diferente da


nossa. Isto é, quando nos pedem para fazer algo e recusamos, alegamos que
temos o nosso trabalho e este é mais importante.

No entanto, se outra pessoa tem essa atitude para connosco, pensamos que ela
tem má vontade e não quer fazer o trabalho suplementar. Em casos extremos,
consideramos essa pessoa má colega e egoísta. Outras vezes, as situações são

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mal estruturadas ou encaminhadas, havendo necessidade de uma terceira
pessoa intervir, normalmente a chefia.

Este tipo de atitude pode gerar conflitos ou agravá-los, porque a chefia pode
favorecer uma das partes com a sua decisão, surgindo comentários de que esta é
injusta e tem preferências.

Este tipo de conflito surge na maioria das vezes quando há tarefas pouco
definidas, quando as pessoas não sabem muito bem o que lhes compete fazer.
Contudo, há que respeitar os limites que os separam dos outros, caso contrário, a
páginas tantas, estão várias pessoas a fazer a mesma coisa e outras tarefas
ficam por fazer.

Mudança
Ocorre porque o meio exterior está em constante evolução, tanto dentro como
fora da organização, e porque o ser humano é uma criatura de hábitos e, como
tal, quando há mudança afloram sentimentos de medo e incerteza, de perder o
que já foi adquirido.

Dentro e fora da organização surgem muitas situações em que há mudanças.


Estas vão desde os próprios indivíduos, a novos produtos, novos regulamentos,
nova legislação.

Como a organização é um sistema complexo, no qual todas as partes se afectam


mutuamente, uma mudança importante em qualquer sector da organização afecta
especialmente a função de pessoal.

Por exemplo: um novo computador no local de trabalho afecta a formação, as


descrições de cargos e a qualidade de vida no trabalho. O crescimento da
empresa, afecta o planeamento de carreiras, o emprego em si, o desenvolvimento
do empregado, etc.

As pessoas são afectadas pela mudança de modo diferente. Umas terão


benefícios, outros prejuízos. As pessoas envolvidas na mudança sofrem sempre

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custos psicológicos (tensão, ansiedade, esforço) que os deixam afectados
emocionalmente. Uma mudança indesejável pode produzir tensão, mas, do
mesmo modo, uma mudança desejável, como uma promoção, também pode
causar stress (desenvolvimento de novas aptidões, novos contactos, novas
amizades, etc.)

Postura a adoptar enquanto parte integrante do conflito

Enquanto parte integrante do conflito há, segundo Hampton (1991), há vários


modos ou estratégias diferentes de resolver os conflitos.

As estratégias seguintes estão estruturadas de acordo com duas dimensões


diferentes:

1. Afirmação Pessoal: grau em que pretendemos satisfazer as nossas


necessidades/interesses.

2. Cooperação: grau em que queremos satisfazer as necessidades/interesses da


outra parte.

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SETE ESCOLHAS QUE PODE FAZER PERANTE O CONFLITO

1. EVITAR
2. DESISTIR
3. SER PASSIVO-AGRESSIVO
4. AGREDIR/COMPETIR
5. ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE COMPROMISSO
6. RESOLVER O CONFLITO
7. DIGNIFICAR O OUTRO

EVITAR
O conflito não é assumido, a sua existência é negada.
Esta estratégia é contraproducente, porque só adia o conflito não o resolve. Pode
ser interpretada como indiferença e gerar sentimentos de desvalorização. Quando
adoptada por ambas as partes gera-se um impasse, levando à frustração e a uma
maior tensão entre as partes.

Pode ser útil e positiva quando:


• A questão é pouco importante em relação a outras.
• Não é possível satisfazer as próprias necessidades e interesses.
• Os prejuízos ultrapassam os benefícios.
• Há necessidade de acalmar e ter uma nova perspectiva.
• Outros podem resolver os conflitos mais eficazmente.

ACOMODAÇÃO/DESISTÊNCIA
A pessoa satisfaz as necessidades e interesses da outra parte, à custa das
próprias. Resulta da grande motivação do indivíduo em cooperar com os outros, a
par com a relativa falta de afirmação pessoal. O indivíduo diminui o esforço de
fazer frente ao problema, provocando a redução da criatividade na resolução do
mesmo.

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Esta atitude gera impotência e perda de influência junto dos outros.

Pode ser útil, quando:


• O próprio vê que não tem razão.
• As questões são mais importantes para a outra parte que para si.
• Faculta créditos sociais para questões posteriores.
• Minimiza perdas, em situações de fracasso.
• Faculta harmonia e estabilidade.
• Se pretende evitar um mal maior.

3. COMPETIÇÃO /AGRESSÃO
Esta estratégia consiste em satisfazer os próprios interesses à custa da dos
outros. O indivíduo pretende vingar a sua posição. É uma atitude característica
das pessoas afirmativas, directivas e que têm apetência pelo poder. Pode,
também, ser resultado de um estado de frustração, devido ao fracasso de uma
outra estratégia. É frequente ambas as partes usarem esta estratégia, mas não é
inevitável que se mantenham sempre ou por longo tempo nesta estratégia.

Desvantagens:
• É uma solução temporária.
• Os objectivos são alcançados à custa da outra parte.
• Há um bloqueio de soluções alternativas – é desmotivadora.
• O conflito não desaparece, fica latente.

É útil quando:
• É preciso uma acção rápida e determinada (P.ex. situação de emergência).
• As questões são vitais para a Instituição.
• É necessário proteger os que ficaram prejudicados, em situações de
cooperação.
Contudo, em situações de conflito extremas, a chefia terá de usar de alguma
autoridade e assertividade, para impor os interesses da Instituição que
representa.

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4. COMPROMISSO
Há a utilização moderada tanto da cooperação como da afirmação pessoal. Cada
parte concede metade, para obter outra metade.

Os opositores apenas satisfazem uma parte das suas necessidades e interesses.


Esta atitude pode levar a soluções pouco criativas e a reacções de regateio. A
solução obtida, no final, é uma justiça mais aparente que real.

Pode ser útil quando:


• As questões são pouco importantes.
• As partes têm poder equivalente e objectivos exclusivos.
• Se pretendem ganhos temporários, com vista a questões mais complexas.
• Não há tempo para soluções mais criativas.

5. COLABORAÇÃO
Há o uso da afirmação pessoal com uma elevada cooperação, satisfazendo-se,
assim, os interesses dos opositores. Esta estratégia exige muito tempo e energia
dos intervenientes. Os esforços terão de estar centrados nos interesses de ambas
as partes. A criatividade ocupa aqui um lugar importante.

Exemplo:
Duas pessoas disputam a posse de uma laranja, nenhuma delas se satisfaz com
uma solução de “compromisso” (ficar cada um com metade). Ao serem apuradas
as necessidades de ambas as partes, verificou-se que um dos intervenientes só
estava interessado na casca da laranja, para confeccionar um doce, enquanto
outro queria a parte restante, para fazer sumo. Deste modo, foi fácil satisfazer na
totalidade os interesses das duas partes, pois não eram antagónicos.
É importante nesta estratégia fazer uma boa gestão das emoções e sentimentos
que interferem no relacionamento.
A utilização eficaz desta estratégia requer muito treino, criatividade e
desenvolvimento pessoal, através da assertividade.

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Independentemente dos aspectos negativos existentes nas diferentes estratégias,
há que salientar que nenhuma delas é de excluir à partida, pois o uso de cada
uma delas depende da situação em causa ou conflito a resolver. Num grupo, o
mesmo indivíduo pode utilizar diferentes estratégias.

Exemplo1
CLIENTE CHATO
Anabela sabia que o telefone ia tocar. Tem um cliente especial que tem ligado
todas as manhãs durante os últimos dias. É um cliente ao qual tem vendido vários
equipamentos informáticos. Infelizmente, alguns equipamentos deixam de
funcionar dois ou três dias depois de o técnico se deslocar ao local. O cliente já foi
alertado várias vezes para os cuidados a ter com os equipamentos, que são
usados por vários funcionários seus, mas mesmo assim, dia sim, dia não, o
cliente telefona a queixar-se, alegando que o técnico não resolveu problema
nenhum. Eram 07:30 quando o telefone começou a tocar. Anabela reconheceu o
número e deixou-o tocar seis vezes. Não ia atender.

Exemplo 2
NORMAS DA EMPRESA
Tomás esperara seis meses até decidir comprar um sistema home cinema para
sua casa. Leu revistas da especialidade, pesquisou na internet e, depois de muito
pensar, dirigiu-se a uma loja para adquirir um equipamento para ver os seus
filmes de DVD. Além do leitor de DVD, do projector, do sistema de som e do ecrã
de 120 polegadas, comprou quinze filmes. O ecrã não estava disponível na loja,
por isso teve de esperar algumas semanas até que lhe fosse entregue. Quando
finalmente chegou, montou todo o sistema, que tinha continuado nos caixotes até
à chegada do ecrã. Qual não foi o seu espanto quando, depois de tudo nos seus
devidos lugares, se apercebeu que a imagem não era boa. Depois de ter testado
tudo e experimentado com vários filmes, chegou à conclusão que o problema
residia no leitor de DVD. No dia seguinte, dirigiu-se à loja com o leitor e a prova
de compra; explicou à pessoa que o atendeu no balcão o que lhe tinha acontecido
e a funcionária respondeu-lhe apenas que o leitor ia ficar na loja e ser enviado

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para reparação, uma vez que já tinham passado mais de quinze dias; Tomes
explicou que tinha acabado de tirar o DVD da caixa mas a funcionária replicou
que eram as normas da loja e que esta só permitia a devolução dos aparelhos
com defeito para troca por aparelhos novos se o cliente não ultrapassasse quinze
dias após a compra. Dito isto, Tomás apercebeu-se que não ia levar nenhum leitor
novo de DVD para casa e iria ter de esperar que aquele fosse reparado. Disse à
funcionária: “Então dê-me lá os papéis para eu assinar, para o leitor ser
reparado.” Adeus filmes e pipocas.

Exemplo 3
O OLHAR
Eu e a minha amiga Marta somos cinéfilas fervorosas. Há poucas coisas na vida
de que gostemos tanto como de ir ao cinema. No entanto, é difícil ver um filme no
cinema sem sermos incomodadas pelos “faladores” . Sabem como é: falam sem
parar, cochicham, falam das suas vidas, falam do filme, não se calam….para a
Marta, a gota de água é quando começam a falar de como o filme acaba. Logo
que nos calham “faladores” perto de nós e a mostarda começa a chegar-lhe ao
nariz, Marta inicia o seu conjunto de técnicas para demonstrar como está irritada.
Começa por abanar a cabeça, suspira, estrebucha, depois solta uns “Chhhhhh”
ou “Xiu”, depois uns olhares fulminantes e, por fim, já mesmo danada, diz:
“Parece impossível! Será que vamos ter de mudar de lugar? Que gente mal-
educada!” Quando nenhuma desta técnicas funciona, acabamos por mudar de
lugar e Marta faz questão de o fazer com alguma brusquidão, com o intuito de
mostrar aos “faladores” que estamos a mudar porque eles não conseguiram estar
calados.

Exemplo 4
QUEM ESTÁ MAL MUDA-SE
Irene foi nomeada encarregada do pessoal auxiliar num colégio privado. Tem
muitos anos de serviço e já trabalhou com quase todas as pessoas que vai passar
a chefiar. Pouco tempo depois de ter tomado posse, soube que duas auxiliares,
que tinha na conta de muito boas funcionárias, tinham muita dificuldade em
trabalhar juntas e passavam a vida a agredir-se mutuamente. Irene estava
habituada a fazer as coisas à sua maneira e não ia permitir que as dificuldades de

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relacionamento daquelas duas pessoas interferissem com o sucesso do seu
trabalho. Na sua primeira semana de supervisão mandou chamar as senhoras e
disse-lhes o seguinte: “Ouvi dizer que vocês têm problemas uma com a outra e
que essa situação já tem algum tempo. Quero que saibam uma coisa. Não estou
minimamente preocupada em saber que problema é que vocês têm, quem é que
tem razão e de quem é a culpa. Não quero saber se gostam uma da outra ou não.
Fiquem a saber que têm de se tratar com respeito. Se não o fizerem, faço queixa
de vocês ao director do colégio e, se isso não resolver o problema, corto o mal
pela raiz fazendo com que sejam despedidas. Entendido? Agora vão e
comportem-se.”

Exemplo 5
O RATO MICKEY
O meu marido adora a Disney Word e está a planear uma viagem à Florida para a
família, nós dois e os miúdos. Ele é muito metódico, adora os seus dias de férias
e quer aproveitá-los bem para não perder nada. Eu, ao contrário, sou mais
espontânea e acho que nas férias devemos esconder os relógios, dormir até tarde
e fazer o que apetecer. Para mim, ir à Disney World significa acordar à hora que
me apetecer, tomar o pequeno-almoço e ir até ao parque. Quando lá chegar
decido o que fazer. Parece bem? Para ele, significa planear antecipadamente a
estadia, comprar mapas e guias turísticos, pesquisar na internet os sítios que vale
a pena visitar e delinear um plano para cada dia de forma a aproveitar cada
minuto. Quando lá chegámos, ele era um homem em missão: tinha mapas, blocos
de notas e um roteiro muito bem feito. Ao fim de umas horas, estávamos ambos
frustrados e iniciámos discussões estúpidas como “Está provado que somos
diferentes… isto não vai resultar… onde é que tínhamos a cabeça? As férias vão
ser horríveis!” Os miúdos estavam delirantes, pedindo para ir ver tudo e nós
olhámos um para o outro. A verdade é que estávamos ali em família e o facto é
que sermos diferentes era a coisa melhor do nosso casamento. Decidimos dividir
as coisas pela metade: levantar cedo e cumprir o plano estipulado por ele, até á
hora do almoço; depois do almoço, cada um fazia o que quisesse, de forma livre e
espontânea. As férias foram uma maravilha.

Exemplo 6

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CHEFE, QUERO UM AUMENTO

A situação económica está difícil e Renato sente-o na pele. Criara uma empresa
há cinco anos e o primeiro tinha sido muito difícil. O sucesso aumentara muito
com o trabalho de Andreia como directora de vendas. Ela tinha conseguido
aumentar os lucros da empresa. Há poucos dias Andreia recebeu uma proposta
de trabalho de outra empresa, que lhe oferecia um salário 15% superior ao que
ganhava ali. Tinha três filhos, dois deles na faculdade, e estava a precisar de mais
dinheiro. Quando disse isto a Renato, este ficou espantado. A sua reacção inicial
foi “como é que me podes estar a falar em aumentos, se a empresa está com
tantos problemas?” Achava que não tinha condições para dar aumentos, mas
também não podia deixar Andreia ir-se embora. Ela, por sua vez, não queria
deixar a empresa, mas seria injusto para com a sua família não aceitar um salário
melhor. Renato pediu-lhe que fosse falar com ele. Pediu-lhe que esperasse até
que a empresa melhorasse e, aí, pretendia dar-lhe um aumento. Os dois foram
capazes de expor os seus problemas e pretensões. Andreia viria a ter um
aumento de 25% logo que a empresa tivesse condições para lhe pagar, mas
apenas nessa altura. Andreia comprometeu-se a tentar encontrar estratégias que
melhorassem a condição económica da empresa. O acordo foi bom para ambos
porque a empresa obteve algum crescimento por aumento da produtividade e
Andreia obteve um aumento que até ultrapassou a percentagem que tinha sido
acordada. Ambos conseguiram o que queriam.

Exemplo 7
DETESTO ISTO, MAS AMO-TE MUITO

José Carlos detesta fazer compras. A mulher, Júlia, adora ir às compras. Tentou
muitos anos que José partilhasse com ela essa necessidade que, para ela, era
também um prazer. Muitas vezes ele dizia-lhe que fosse sozinha. Outras,
acompanhava-a mas fazia todos os possíveis para que ela se apercebesse do
seu aborrecimento. Detestava o estacionamento, os carros de compras, as filas
nas caixas registadoras. Odiava comprar fosse o que fosse, desde comida a

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roupa. Um dia, Júlia disse-lhe que não queria que ele a acompanhasse mais, que
não valia a pena. “Mas eu vou quando me pedes, não vou?”, respondeu o marido,
incrédulo. Júlia respondeu-lhe que gostava da sua presença mas sentia sempre
que o estava a arrastar e que ele não apreciava as compras como ela. Nessa
altura, José Carlos caiu em si e percebeu como estava a ser egoísta. Agora só vai
com Júlia às compras quando se sente com disposição para tal. Não vai pelas
compras em si, mas por gostar de Júlia, por querer ajudá-la e por ver a sua
alegria quando ele a acompanha.

APLICAÇÃO PRÁTICA

Cada uma das histórias representa uma maneira específica de lidar com o
conflito.

EVITAR
Quando evitamos por completo um conflito, não permitimos que este se resolva.
O modo de evitar pode ser físico ou emocional. Podemos evitar o conflito não
atendendo o telefone, não respondendo a um e-mail, não aceitando um convite
por receio de encontrar uma certa pessoa ou podemos evitar sendo
emocionalmente desonestos quando alguém nos pergunta o que pensamos e nós
não dizemos a verdade.

DESISTIR
Desistir pode ser visto como uma forma de evitar um conflito mas com a
desistência pelo menos sabe-se o que se pretendia. Quando desistimos estamos
a permitir à outra pessoa vencer a discussão. Aceitamos que a pessoa faça as
coisas à sua maneira, ainda que, para nós, isso deixe um sentimento de
amargura. Algumas vezes a outra parte sabe que estamos a desistir, mas muitas
vezes, não faz a menor ideia.

SER PASSIVO-AGRESSIVO
O comportamento passivo-agressivo é um comportamento agressivo que é
indirecto ou passivo. Uma pessoa envia uma mensagem de raiva, em vez de ser
honesta e directa nos seus sentimentos. No nosso exemplo, Marta não foi capaz

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de dizer aos “faladores” que estes a estavam a incomodar mas conseguiu enviar
várias “indirectas” que não resolveram o assunto.

AGREDIR
Quase todos sabemos o que é ser agredido. O agressor só consegue ter uma
perspectiva das coisas. Para ele, os fins justificam os meios e ele consegue ser
muito eficaz a obter o que pretende, principalmente com os cobardes perante o
conflito. No exemplo 4, Irene foi muito eficaz a conseguir que as suas
subordinadas fingissem, pelo menos, que se entendiam e não se preocupou se o
o modo de o conseguir era desrespeitoso ou não. A agressão é uma forma
péssima de resolver o conflito; o agressor semeia em seu redor a destruição,
muitas vezes sem dar por nada, e provoca dor e humilhação nos outros.

ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO DE COMPROMISSO


Encontrar uma solução que satisfaça ambas as partes é uma forma mais
saudável de resolver o conflito. Nesta solução, ambas as partes olham para o
ponto de vista do outro e recuam um pouco, de modo a conseguir um equilíbrio
entre as duas vontades. Infelizmente, numa solução de compromisso, ambas as
partes têm de desistir de alguma coisa, o que representa perda para ambas.
Desistem do que queriam mas conseguem pelo menos uma parte do que
desejavam.

RESOLVER O CONFLITO
Embora a solução de compromisso se revele útil, existe uma maneira muito
melhor de resolver o conflito. Trata-se da sua resolução. O objectivo é que
ninguém desista daquilo que pretende. Poderão é desistir da forma ou dos meios
para obter, mas toda a discussão em volta do conflito é um exercício de
criatividade. Cada pessoa tenta descobrir o que é central nos desejos do outro e
tenta encontrar uma forma de ambas as partes verem os seus desejos realizados.

DIGNIFICAR O OUTRO
Nem sempre as situações de conflito terminam com toda a gente a conseguir o
que quer. Por vezes mudamos os nossos desejos e optar por dignificar os desejos

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do outro, não por obrigação mas por opção. A dignificação do outro nada tem a
ver com desistência porque no primeiro caso a pessoa sente satisfação em
agradar, sem lamentos nem amarguras. Está-se feliz por ter dado essa alegria ao
outro.

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EXERCÍCIO

Qual destas formas de abordar o conflito usa com mais frequência?

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IDENTIFICAR HABILIDADES PARA TRATAR UM CONFLITO

Se considerarmos o conflito como um mal a evitar, teremos tendência a criar


mecanismos de defesa.

Para lidar eficazmente com um conflito é necessário trabalhar algumas


“habilidades”:

1. Diagnosticar a natureza do conflito


2. Envolver-se no confronto
3. Escutar
4. Resolver

Diagnosticar a natureza do conflito

DEVEMOS DETERMINAR:

1. Se o conflito nos afecta e se tem consequências pessoais


2. Quais as causas: resulta de divergências de interesses, valores e opiniões
ou de factos e situações, acerca dos quais é possível encontrar soluções
objectivas?
3. Se a outra parte envolvida é ou não capaz de entrar numa relação de
negociação.

ENVOLVER-SE
Caso tenha optado por se envolver, deverá procurar o momento mais adequado
para o fazer.

É fundamental que cada uma das partes:

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1. Diga concretamente o que a outra fez e como é que isso o afectou
2. Diga o que gostaria que a outra fizesse.

A escuta implica que prestemos atenção ao conteúdo da mensagem e também


aos sentimentos e emoções nela implicados. Escutar não é ouvir.
Implica deixar de pensar no seu ponto de vista e compreender o ponto de vista do
outro.

RESOLVER

Nesta fase, todas as soluções devem ser ponderadas e consideradas; as partes


envolvidas devem ter uma atitude de plena abertura e evitar estar numa posição
defensiva, evitando resolver o problema através do voto.

Técnicas para ser eficaz na resolução de divergências


1. Escutar até ao fim as ideias do interlocutor
2. Mostrar-se interessado no que ele tem para dizer
3. Não interrompa
4. Faça perguntas de forma a clarificar o que lhe é transmitido
5. Esteja atento as expressões faciais: não mostre arrogância nem rejeição
6. Diga com frequência “eu compreendo”
7. Conquiste o direito a ser ouvido
8. Fale de forma calma e serena
9. Proponha as suas ideias, não as imponha
10. Revelar disponibilidade para chegar a uma solução de consenso.

Actividade
Mostrar que a falta de recursos pode ser fonte de conflito

Tarefa: jogo de papéis.

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O SEU COLEGA DE QUARTO UTILIZA COM FREQUÊNCIA OS SEUS
AUSCULTADORES DO LEITOR DE MP3 E ACTUALMENTE SERVE-SE DELES
SEM PEDIR PERMISSÃO. HOJE, VOCÊ PRECISA DELES E VERIFICA QUE
NÃO ESTÃO EM CASA. ESPERA PELO COLEGA E PREPARA-SE PARA LHE
FALAR. O QUE LHE DIZ?

VOCÊ E O SEU IRMÃO QUEREM SAIR À NOITE E PRECISAM DE LEVAR O


CARRO. INFELIZMENTE SÓ HÁ UM CARRO E VÃO PARA LOCAIS
DIFERENTES. COMO RESOLVEM O PROBLEMA?

TRABALHA NUMA EQUIPA DE QUATRO PESSOAS. A CHEFIA DISSE QUE


UM DOS QUATRO VAI SER PROMOVIDO. TODAVIA, QUEM TEM DE DECIDIR
QUEM VAI BENEFICIAR DA PROMOÇÃO SÃO OS MEMBROS DO GRUPO.

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A história de Marlene

Quatro personagens fazem o elenco: Marlene, o barqueiro, Pedro e Paulo.

Marlene, Pedro e Paulo são amigos desde a infância. Paulo já quis casar com ela,
mas Marlene alegou estar a namorar Pedro.

Certo dia, Marlene decide visitar Pedro, que morava do outro lado do rio,
aproveitando o facto de Paulo ter viajado em negócios. Chegando à beira do rio,
Marlene pediu ao barqueiro que a transportasse para o outro lado. O barqueiro
pediu-lhe uma quantia em dinheiro. Marlene não dispunha dessa quantia mas
explicou a sua vontade de visitar Pedro; o barqueiro aceitou fazer o transporte
com a condição de Marlene lhe dar o anel de ouro que esta tinha no dedo.
Marlene hesitou mas decidiu aceitar a proposta. Atravessou o rio e passou três
dias com Pedro. Na manhã do quarto dia, Marlene, com remorsos por ter deixado
Paulo e sabendo que ele estava prestes a regressar, explicou a Pedro o quanto
foi feliz naqueles dias, que o marido a negligenciava e a deixava muitas vezes
sozinha; confessou-lhe pretender terminar tudo com Paulo e voltar para junto
dele. Pedro recusou-se a manter a conversa, dizendo-lhe que não ia ficar com os
restos de outro homem. Pedro pôs Marlene na rua e ela foi ter à margem do rio,
para pedir ao barqueiro que a levasse de volta a casa. O barqueiro voltou a pedir-
lhe dinheiro e Marlene respondeu-lhe que não tinha. Este recusou-se a levá-la de
volta para casa. Já eram sete horas e Paulo já teria dado por falta dela. Em
desespero, Marlene lança-se para a escuridão das águas do rio.

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Atitudes adoptadas enquanto chefia
O líder é aquele que influi no grupo mais do que o grupo influi nele.
O comportamento de liderar envolve múltiplas funções tais como planificar,
informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir, etc. Contudo, liderar é,
essencialmente, orientar o grupo, as pessoas em direcção a determinados
objectivos ou metas.
A liderança é um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada
situação através do processo de comunicação humana, com vista à realização de
determinados objectivos.

As funções do líder ou chefia são:


• Apoiar em situações de desânimo.
• Coordenar e conciliar as relações intergrupais.
• Gerir conflitos
• Estimular a colaboração.

Em relação ao líder consideram-se 3 estilos de comportamento. Referem-se ao


que o líder faz e como o faz. São eles:
1. Estilo Autoritário.
2. Estilo Democrático.
3. Estilo Liberal ou “Laissez Faire”.

ESTILO AUTORITÁRIO
É o líder que fixa as directrizes, sem qualquer participação do grupo. A acção é
centrada no líder: poder de decisão, acção e avaliação.
O líder tem uma atitude directiva quanto ao conteúdo e à forma: é ele que
determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, uma de
cada vez, à medida que são necessárias para o grupo.
O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho. Ele é dominador e pessoal nos seus elogios e críticas
ao trabalho dos seus subordinados. Vigia comportamentos secundários em
relação à tarefa e perturba emocionalmente o outro. Tem um feedback reduzido e
a partilha de experiências reduzida.

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Efeitos no grupo:
O grupo revela uma grande tensão, frustração, agressividade, ausência de
espontaneidade e iniciativa. Não existe amizade.
O trabalho só se desenvolve na presença do líder. Quando este se ausenta, o
grupo produz pouco e tende a expandir os sentimentos recalcados, agredindo-se
e tornando-se indisciplinados. Há uma grande dificuldade em sentir satisfação em
relação às actividades, pois estas são-lhe impostas, embora aparentem gostar do
que fazem.

ESTILO DEMOCRÁTICO
Há uma atitude não directiva quanto ao conteúdo e, uma atitude não-directiva
quanto à gestão, permitindo a expressão, circulação e troca de ideias, ou seja, as
directrizes são debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel do líder o de
assistir, moderar e estimular.
É o grupo que esboça as providências e as técnicas para atingir para atingir os
objectivos, solicitando o aconselhamento e aprovação do líder, quando
necessário, sugerindo este, duas ou mais alternativas para o grupo escolher e se
orientar. As tarefas ganham uma nova dimensão à medida que vão sendo
debatidas.
O grupo decide a decisão das tarefas e o seu companheiro de trabalho.
O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo, e encarregando-se das
tarefas que estão directamente dependentes da sua acção. É objectivo e quando
critica ou avalia, limita-se aos factos, recorrendo à redundância no sentido de
precisar as suas intervenções.

Efeitos no grupo:
Há o desenvolvimento de amizade entre os vários membros do grupo, o líder e os
subordinados desenvolvem comunicações espontâneas, francas e cordiais.
O trabalho desenvolve-se a um ritmo seguro e suave, mesmo na ausência do
líder. Há um clima de satisfação pessoal.
O grupo respeita os objectivos definidos e demonstra interesse pelo trabalho,
devido ao facto de se rever nas decisões tomadas.
Há maior criatividade, espontaneidade e tolerância às frustrações.

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ESTILO LIBERAL
O líder demonstra uma atitude não directiva quanto ao conteúdo e à forma.
Há liberdade completa para o grupo tomar as decisões que entende, sem a
participação ou intervenção do líder. Este só participa quando solicitado. Os
membros do grupo intervêm aleatoriamente, em qualquer altura. O grupo decide
as tarefas a fazer e os seus companheiros. O líder não regula nem avalia o
recorrer dos acontecimentos e não intervém em situação de conflito.

Efeitos no grupo:
Os membros do grupo, apesar de terem uma participação intensa, não produzem
satisfatoriamente, não atingindo os objectivos propostos, levando a um
sentimento de desmotivação.
Na ausência do líder há um total abandono do trabalho, falando-se mais de
problemas pessoais do que de assuntos relativos ao trabalho.
As tarefas desenvolvem-se ao acaso, com oscilações e perde-se muito tempo
com discussões que perturbam o trabalho, provocam desordem e
descoordenação.
No grupo há um crescendo de inimizades e invejas, individualismo agressivo e
pouco respeito pelo líder, existindo conflitos.

Características de um bom líder

• Proporcionar desafios com significado e que apelem à experiência.


• Ser amigo, sociável e conciliador.
• Saber escutar e ser empático.
• Não hesitar, ser firme e decidido. SER ASSERTIVO.
• Saber admitir os seus erros.

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• Procurar que todos o entendam (feedback).
• Aplicar mais os reforços positivos e evitar as punições.
• Não mostrar insatisfação aberta ou rancor.
• Cumprir as regras e os procedimentos.
• Utilizar um discurso inteligível, conveniente e persuasivo.
• DAR O EXEMPLO.

A intervenção do líder no conflito


A melhor estratégia a curto prazo de resolver um conflito e continuar o trabalho no
bom caminho, sem pôr o problema na prateleira ou exacerbá-lo, passa por seguir
os seguintes passos:

1 INTERVIR Informe que está a par da situação e que vai tomar alguma atitude
(encontrar uma solução).

2 SEPARAR Diga a ambas as partes para se afastarem. Não deixe que ninguém
se sinta vexado. Se o conflito for à distância, e não cara a cara, deixe claro que
tem de acabar imediatamente e que tem de haver “tréguas” enquanto se procura
entendimento.

3 OUVIR E ESCUTAR
É este o centro da resolução de conflitos. Explique para que interveio, o que viu e
que quer que as partes se entendam. Tenha cuidado com a forma como
comunica. Não pergunte se há um problema, diga-lhes que há (comunique) mas,
convide-os a unir-se para o resolver (resolução do problema). Ambos os lados
devem ter igual tempo para falar, e que os dois falem mais que você.
Deixe bem claro quando convida a fazer sugestões, de que não é um convite para
ser recusado de ânimo leve.
Deixe que cada um descreva a situação, como a vêem.

Use as técnicas de aprofundamento e da sondagem para obter mais informação.


Por exemplo:

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“Bom, claro que sente algum antagonismo em relação à Júlia, mas se vamos
resolver isto precisamos de saber qual é a sua opinião sobre as coisas. Não estou
à procura de vencedores nem vencidos.
Vamos ouvir a sua versão. Depois a Júlia dará a dela.”
Lembre-se que as partes em conflito são que precisam de saber o que cada uma
pensa. Garanta que elas apercebem.
Neutralize comentários irrelevantes. Não acuse ninguém sobre as tácticas
usadas. Faça as partes construírem uma lista de possíveis comportamentos e
suas consequências. Afaste-as do pomo da discórdia, faça-as ver que há outras
opções que podem responder às necessidades de ambos.
Quando atingirem uma solução, assegure-se de que ambos a compreenderam e
chegaram a acordo. Lembre que o acordo é tão importante como a solução.

4 EXPLICAR
Resuma o acordo e explique o que pode fazer para ajudar. Nunca prometa nada
que não pode cumprir.

5 CONSULTAR
Aceite conselhos de colegas. Podem ter passado por algo semelhante.
Procure as aprovações que precisar para a solução. Atenha-se aos factos. Não
subestime ou exagere o conflito.

6 ACOMPANHAR
Acompanhe o cumprimento do acordo. Se vir que vai ser quebrado, interfira antes
de haver danos graves. Se necessário passe novamente por todas as etapas.
(actividade)

Resolução de Conflitos por parte do líder – Maneira Errada


Independentemente da razão do conflito, as boas relações e a boa comunicação
entre o pessoal serão muito benéficas para manter os conflitos ao mínimo. No

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entanto, há sempre alguns que escapam e acabam por adquirir proporções
destrutivas.
Que fazer com eles? As fases de harmonia, coerência pacífica, tensão e
diferenças explícitas já terão passado. A tentação para resolver os conflitos de
forma rápida e fácil é muito grande, mas não é a melhor.
De seguida serão expostas algumas reacções muito comuns, mas de modo geral
mal aceites, à resolução de conflitos:

• Coacção: ameaçar, bater na mesa. As pessoas reagirão de modo diferente a


isto, mas o conflito não ficará resolvido. Tenta-se resolver os sintomas em vez das
causas. Por vezes pode até incentivar métodos mais insidiosos e destrutivos de
promover o conflito.

• Apelar: apela-se ao melhor da natureza dos intervenientes para pararem de


tornar a convivência um do outro e dos colegas desagradável. No entanto, mesmo
que concordem o conflito não se resolve, fica apenas “enterrado”. Este método
demonstra fraqueza na gestão e pode fazer ricochete.

• Arbitrar: é “dar o bolo” a uma ou a outra parte das pessoas ou grupo em conflito,
ou dividi-lo à sua maneira. É uma reacção perigosa e prematura. É importante
estar certo dos argumentos que vai utilizar, principalmente quando informa o que
perdeu. A sua capacidade de comunicação é essencial. A maior parte das vezes
há razão e falta dela de ambos os lados e, nesse caso, uma reacção destas é
perigosa e sem imaginação e, uma perda de oportunidade de tirar proveito mútuo.

• Adiamento: adiar enfrentar o conflito à espera que ele se resolva sozinho ou


desapareça. Isso só piorará a situação. O conflito pode até afastar-se mas, pode,
também, voltar mais agravado.

• Resgate: acaba com o conflito cedendo a uma ou a ambas as partes noutra


questão. P. ex: prometendo às partes novas responsabilidades, que aumentem o
seu estatuto na empresa; ou gastando dinheiro desnecessário em equipamento,
mas que é apreciado pelas partes. Esta atitude não granjeia respeito e passa
rapidamente a chantagem, com as exigências a aumentar.

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