NOME DA FACULDADE

NOME DO CURSO

Gabriela Castro
João Forlani
Leonardo Cordeiro
Sergio Leão
Tonnyfran Sousa

Aumento da produtividade de mão de obra:

Estudo de caso na manutenção do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira
(TMPM), São Luis – MA.

Belém - PA
2018
 Gabriela Castro
João Forlani
Leonardo Cordeiro
Sergio Leão
Tonnyfran Sousa

Aumento da produtividade de mão de obra:

Estudo de caso na manutenção do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira
(TMPM). São Luis – MA

Projeto apresentado à Fundação Dom Cabral

como requisito parcial para a conclusão do
Programa de Especialização em Gestão de
Negócios.

Professor Orientador: Paulo Pegas

Gerente do Programa: Paula Oliveira

Belém- PA
2018

2

FOLHA DE APROVAÇÃO

3

 RESUMO

O presente trabalho realizado no Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, em São

Luis- MA, pertencente à VALE, foi desenvolvido a partir de levantamento de dados
reais de produtividade de mão de obra das gerências de Manutenção, análise dos
dados, estratificação das tarefas de trabalho direto e indireto e posteriormente
foram traçadas ações para maximizar a utilização de mão de obra. Para os
trabalhos indiretos, considerados como desperdícios, foram traçadas ações para
eliminação ou mitigação de perdas através da otimização da infraestrutura,
melhoria de processos e mudanças estruturais que preveem um aumento na
produtividade de 36,3% para 50,9% em 01 ano. Enquanto que para o trabalho direto
foi selecionada a atividade mais crítica de manutenção que é a troca de correias
transportadoras, no presente trabalho mudanças na estratégia de manutenção
foram propostas auferindo um ganho calculado de 34% no tempo de atividade.

Palavras-chave: Produtividade. Mão de Obra. Desperdícios

4

 ABSTRACT

The present work carried out at the Ponta da Madeira Maritime Terminal, in São
Luis -MA, belonging to VALE, was developed based on a survey of actual data on
labor productivity in Maintenance managements, data analysis, stratification of the
tasks of direct and indirect work, and later actions were proposed to maximize the
use of labor. For indirect work, considered as waste, actions were taken to eliminate
or mitigate losses through infrastructure optimization, process improvement and
structural changes that predict an increase in productivity from 36.3% to 50.9% in 1
year. While for the direct work was selected the most critical maintenance activity
that is the change of conveyor belts, in the present work, changes in the
maintenance strategy were proposed gaining a calculated reduction of 34% in the
time of the activity.

Keywords: Productivity. Labor. Indirect Labor

5

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Localização do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira 9

Figura 02: Corredor Norte 10

Figura 03: Píeres do Terminal Marítimo Ponta da Madeira 11
Figura 04: Estrutura de recebimento dos trens, Viradores de Vagões 12
Figura 05: Definição do Número de Observações 16
Figura 06: Lista de Stakeholders 19
Figura 07: Um modelo de entradas e saídas 22
Figura 08: Gráfico de produtividade do trabalho ao longo dos anos 26
Figura 09: Resultados das medições de produtividade 34
Figura 10: Estratificação Tempos categoria S&S 35
Figura 12: Estratificação Recursos 36
Figura 13: Estratificação Espera 36
Figura 14: Plano de Ação Mobilidade 37
Figura 15: Plano de Ação Tarefas Pessoais 38
Figura 16: Plano de Ação Trabalho Indireto 39
Figura 17: Plano de Ação Saúde e Segurança 40
Figura 18: Plano de Ação Recursos 41
Figura 19: Ganhos Estimados Plurianuais até Benchmarking 42
Figura 20: Memória de Cálculo Ganho Financeiro 42
Figura 21: Transportador de Correia (Acervo Próprio) 43
Figura 22: Cronograma detalhado da parada 45
Figura 23: Comparação entre macro cronograma e execução real 45
Figura 24: Gráfico gantt com potencial de redução 47
Figura 25: Gráfico gantt com aumento de produtividade 47
Figura 26: Máquina Desfileradora em aplicação 48

6

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

FDC - Fundação Dom Cabral

TMPM - Terminal Marítimo Ponta da Madeira

PERT - Program Evoluarion and Review Technique

CPM - Critical Path Method

7

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 9
1.1 Problema de Pesquisa 12
1.2 Justificativa da escolha do problema a ser trabalhado 13
1.3 Objetivos 13
1.3.1 Objetivo geral 13
1.3.2 Objetivo específico 13
1.4 Relevância do Projeto 14
1.5 Estrutura do Projeto 14
2. METODOLOGIA DE PESQUISA 15
3. A REALIDADE ATUAL DA EMPRESA 18
4. BASES CONCEITUAIS 20
4.1 Produtividade 20
4.2 Cenário Brasileiro 25
4.3 Produtividade Fabril 26
5. BENCHMARKING REALIZADO / REALIDADES ORGANIZACIONAIS 27
6. ANÁLISE DO SETOR 30
7. MODELO CONCEITUAL 32
8. PROPOSTA DE SOLUÇÃO 36
8.1 Analise de Ganho Potencial no Trabalho Direto 43
9. CONCLUSÃO 50
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 51

8

1 INTRODUÇÃO

Estrategicamente localizado, o Terminal Marítimo de Ponta da Madeira

(TMPM) é um porto privado pertencente à Vale, sua construção iniciou em 1981 e
sua inauguração no ano de 1986, localizado no Complexo Portuário do Itaqui, à
margem leste da Baía de São Marcos, na Ilha de São Luís, no Maranhão.

Figura 1: Localização do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira

Destina-se principalmente à exportação de todo minério de ferro (onde os

principais tipos manuseados são: Sinter Feed, Pellet Feed e Pelotas) e manganês
oriundo do projeto Serra dos Carajás, no estado do Pará, além de concentrado de
cobre. Com expansões no Complexo de Carajás, como o projeto CLN S11D, a
Ferrovia e o Porto também possuem expansões previstas até 2018, onde o
Terminal Marítimo de Ponta da Madeira deverá ser o maior porto de exportação de
minério de ferro do mundo com capacidade de exportar mais de duzentos milhões
de toneladas de minério de ferro.

9

 Figura 2: Corredor Norte

O terminal possui 3 píeres para embarque de minério de ferro, são eles:

• Píer 1, com 490 metros de comprimento de berço, calado de 23 metros, e

capacidade de carregar até 16.000 ton/h e receber navios de até 400.000
dwt, conseguindo receber navios de grande porte como o Berge Stahl e os
navios Valemax.
• Píer 3, com 640 metros de comprimento e dois berços contínuos de
atracação, calado de 21 metros e capacidade de carregar até 24.000 ton/h
e receber navios de até 200.000 dwt no berço Sul e 154.000 dwt no berço
Norte; O berço norte está, atualmente, limitado a operar navios até 153.000
dwt, devido à ação de forte correnteza e o berço sul está apto a operar navios
de até 180.000 dwt
• Píer 4, com 508 metros de comprimento, calado de 25 metros e capacidade
de carregar até 16.000 ton/h e receber navios de até 400.000 dwt. Conta
com dois berços com capacidade para atracar navios de até 400 mil
toneladas de minério de ferro cada, sendo que o primeiro berço entrou em
operação em Junho de 2013 (berço Sul); e o outro berço (Norte) entrou em
operação em novembro de 2016.

Os navios Valemax Rio de Janeiro, Valemax China, Valemax Brasil e

Valemax Beijing são alguns dos que desde 2011 já atracam no Terminal Marítimo
de Ponta da Madeira.

10

 Outros ativos relevantes do Terminal são:
• 08 carregadores de navios;
• 08 viradores de vagões;
• 07 recuperadoras;
• 04 empilhadeiras/recuperadoras;
• 05 empilhadeiras;
• 169 transportadores de correias (120 quilômetros de correias).
O transporte dos minérios até o porto é realizado exclusivamente através da
Estrada de Ferro Carajás (EFC). As composições de 330 vagões são separadas
em 3 lotes de 110 vagões cada e manobradas para descarregar nos viradores de
vagões, que possuem capacidade nominal de 8.000 toneladas por hora cada. Cada
lote leva em média 127 minutos para ser descarregado.

Figura 3: Píeres do Terminal Marítimo Ponta da Madeira

11

 Figura 4: Estrutura de recebimento dos trens, Viradores de Vagões

1.1 Problema de Pesquisa

Diante da globalização e consequentemente aumento da competitividade de

mercado, maximizar a produtividade de mão de obra nas empresas torna-se mais
do que uma busca por vantagem competitiva, mas sobretudo, uma necessidade de
sobrevivência de mercado. Neste cenário, as empresas, especialmente as que
trabalham em larga escala com processos de commodities, precisam
constantemente avaliar a utilização de sua mão de obra, sua produtividade, seus
processos, as tarefas que agregam valor e as que não agregam e assim traçar um
processo de controle continuo para criar estratégias de otimização, simplificação e
automação maximizando a produtividade de mão de obra e consequentemente
redução de custos, melhoria das condições de trabalho e tornando os processos
mais enxutos e padronizados.
No Terminal Marítimo Ponta da Madeira (TMPM) este cenário não é
diferente, o aumento de produção e redução de custos para se manter no mercado
é uma realidade atual e que se manterá cada vez mais forte de acordo com as
projeções e tendências de mercado. Desta forma, este projeto se propõe
inicialmente medir os tempos e movimentos de uma área piloto de Manutenção do

12

Porto, para levantamento das principais lacunas e oportunidades para traçar uma
estratégia de ações que maximizem a produtividade de mão de obra nesta área.

1.2 Justificativa da escolha do problema a ser trabalhado

O Sistema Norte da Vale, constituído pela Mina, Estrada de Ferro Carajás e
o Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, é responsável por aproximadamente
60% da produção global de minério de ferro da companhia. Apesar do aumento de
produção previsto no planejamento de longo prazo, o desafio de redução de custo
e melhora da performance operacional será uma constante para manter a
competividade de mercado. A produtividade de mão de obra da manutenção tem
papel estratégico para a garantia da disponibilidade, confiabilidade dos ativos
portuários e consequentemente otimização de recursos.

1.3 Objetivos
Conhecer as características da produtividade da área é fundamental para
agir em pontos críticos e falhos do processo com mais eficácia para maximizar a
utilização da mão de obra. Desta forma, os objetivos do projeto são:

1.3.1 Objetivo geral

Estabelecer um conjunto de ações estratégicas para aumento da
produtividade de mão de obra nas gerências de manutenção do Terminal Marítimo
Ponta da Madeira até 20 de abril de 2018.

1.3.2 Objetivo específico

• Otimizar o uso de recursos materiais, mão de obra, máquinas e
equipamentos;
• Diminuir os impactos ambientais;
• Aumentar a eficiência de produção;
• Reduzir custos de produção;
• Aumentar a competitividade com outros mercados;
• Melhorar a qualidade de vida das pessoas envolvidas.
• Padronizar os tempos de execução

13

 • Aumentar a Disponibilidade Física dos equipamentos do Porto
• Otimizar os recursos da empresa
• Atingir custo de mão de obra competitivo ao mercado

1.4 Relevância do Projeto

Gerenciar a produtividade de mão de obra é fundamental para buscar
diferencial de mercado, qualidade de vida no trabalho e retenção de capital
intelectual. Num cenário global onde as mudanças são cada vez maiores e mais
velozes, a tecnologia e automação avança exponencialmente e os anseios das
pessoas acompanham esses crescimentos, a produtividade e qualidade de serviço
são cada vez mais relevantes com a competição de mercado, levando as empresas
a investirem no seu maior diferencial nesta competição, o método de trabalho.
Assim, estudar desperdícios, tempo e movimentos como ferramenta para
melhoria da produtividade, é uma questão de grande relevância, gerando
resultados significativos, com diversas mudanças sem grandes investimentos.

1.5 Estrutura do Projeto

O capítulo 1 introduz uma breve explanação do local onde está situado o
TMPM onde foi realizado o trabalho, as características produtivas do negócio e
suas dimensões dos principais ativos o tema abordado, citando a força que o
estudo de produtividade vem conquistando com o tempo, caracterizando a
necessidade do aumento da produtividade de mão de obra. e sua relevância como
elemento fundamental entra as etapas dos processos produtivos. Discorrendo
brevemente sobre a sua função e suas características. Além de explicitar os
propósitos do trabalho e os meios empregados para alcança-lo, juntamente com a
síntese das etapas da sua evolução.
No capítulo seguinte são exploradas as características metodológicas
utilizadas para realização do projeto, como também a metodologia utilizada para
coleta dos dados de tempos para composição e mensuração da produtividade de
mão de obra.
No terceiro capitulo a realidade atual da empresa perante o problema
apresentado é explorada, os impactos de desperdícios que são gerados, os

14

principais stakeholders de interface com o projeto, além da atual oferta de mão de
obra e demanda de serviço na área da manutenção.

2. METODOLOGIA DE PESQUISA

Para levantamento de dados da situação atual de produtividade de mão de

obra, se faz necessária realizar uma Pesquisa Descritiva, para caracterizar de
forma temporal os principais movimentos e desperdícios durante a jornada de
trabalho dos executantes de manutenção.
Para isto foi escolhido o método de coletada de dados Time and Motion, no
qual se utiliza de um observador para registrar exatamente quanto tempo está
sendo gasto em cada tarefa do mantenedor durante um período pré-estabelecido.
O Time and Motion se originou com os princípios da administração científica e
foram em seguida explorados com os estudos de Frank B. Gilbreth, que analisou
cada fase do trabalho de um pedreiro e eliminou sucessivamente vários
movimentos inúteis, além de substituir os movimentos lentos por outros rápidos,
aumentando a rapidez do trabalho e reduzindo a fadiga do pedreiro conforme
explicado por Taylor (1990).
A metodologia em questão é criticada por alguns autores como Slack,
Chambers e Johnston pois há uma dificuldade de definição do tempo padrão com
precisão e também um constrangimento de monitorar, por meio de um cronômetro,
um ser humano como um objeto de pesquisa.
Por outro lado, essa metodologia é de muito valor, segundo Barnes (1977)
permite o desenvolvimento do melhor método de trabalho e seu tempo esperado
de execução, com a consequente padronização e treinamento.
Este é um método que requer um observador para cada observado, porém a
quantidade da amostra e erro aceitável deve ser levantada conforme modelagem
estatística requerida pelo método (Figura 5).

15

 Figura 5: Definição do Número de Observações

O primeiro passo para iniciar o trabalho é a apresentação das metodologias

(Work Sampling e Time and Motion) para as áreas de interesse. Estes métodos
permitem as áreas levantarem os problemas que impactam na utilização da mão
de obra de manutenção que requerem atenção. Por exemplo, um tempo excessivo
de deslocamento pode indicar a necessidade de realocação de um almoxarifado ou
um planejamento melhor das atividades de manutenção. Outras necessidades
podem ser incluídas: Interferência na execução, melhor método ou equipamento,
questões relacionadas à segurança, melhor gestão de materiais e supervisão dos
trabalhos. A medição de utilização possibilita medir e reportar com certa precisão,
a qualquer momento, como uma força de trabalho de manutenção está utilizando
seu tempo, e auxiliar na identificação de potenciais reduções de custos.
Os objetivos e expectativas devem ser bem definidos em conjunto com a
área cliente e a liderança da área deve apoiar para execução da amostragem de
forma que a mesma possua um caráter oficial e a supervisão sinta a necessidade
de colaboração total.
O líder do projeto deve visualizar em detalhes o que estará contido no
estudo. As finalidades do estudo indicarão a maneira pela qual as atividades e
esperas devem ser subdivididas. Quando se deseja informação de ordem geral,
serão satisfatórios os elementos conforme disponibilizados nos formulários (Work
Sampling) e (Time and Motion). Porém, em outras ocasiões, pode ser essencial
uma divisão mais detalhada das categorias definidas, e, consequentemente, cada
elemento representará porcentagem menor do total.

16

 Após a definição dos objetivos com a área cliente, deve se verificar qual
ferramenta se adequa melhor para a amostragem. Em alguns casos, pode se
utilizar as duas metodologias, como por exemplo: Time end Motion (tempos e
movimentos) para verificar as perdas no início do turno, durante o almoço e no final
do turno. Já o Work Sampling (amostragem de trabalho), poderá ser utilizado para
medições durante a execução da atividade.
Existem vantagem e desvantagens do Work Sampling em relação ao Time
and Motion onde podemos destacar como vantagens:

• Muitas operações ou atividades que são impraticáveis ou excessivamente

custosas de serem medidas pelo Time and Motion;
• Um único observador pode executar um estudo simultâneo de Work
Sampling relativo à várias pessoas. Usualmente, na execução do Time and
Motion é necessário um analista para cada observado.
• Usualmente, um estudo de Work Sampling requer um menor número de
homem-hora e custa menos para ser executado do que em estudo de Time
and Motion.
• Há menor possibilidade de se obter resultados errados, pois os operadores
não ficam submetidos à observação rigorosa por longos períodos de tempos.
Quando um trabalhador é observado continuamente por um dia inteiro, é
pouco provável que ele siga exatamente sua rotina.
• Um estudo de Work Sampling pode ser interrompido a qualquer tempo sem
afetar o resultado.
• Os estudos de Work Sampling são menos fatigantes e menos monótonos de
serem realizados.
• Os operadores observados preferem os estudos de Work Sampling aos
levantamentos contínuos do Time and Motion. Algumas pessoas não gostam
de ser observados continuamente durante longo períodos de tempo.

As desvantagens são:
• O Time and Motion é preferido para esbelecimento de tempos padrões para
operações repetitivas de ciclo curto.

17

 • O Time and Motion permite divisão mais detalhada de atividades e esperas.
O Work sampling não fornece tantas informações e tantos detalhes.

As estratégias de pesquisa utilizadas foram: Qualitativa, à medida que fatos

e fenômenos foram analisados para caracterização do tipo de trabalho e
posteriormente identificação de causas geradoras de desperdícios para solução; e
Quantitativa, pois houve forte preocupação com a mensuração dos tempos exatos
de cada tarefa, movimento, desperdício para posteriormente priorização dos
principais fatores que deverão ser mitigados para otimizar o tempo.
A investigação realizada foi através de Estudo de Caso, para melhor
aprofundamento e detalhamento da modelagem do fenômeno, foi priorizada a área
de manutenção do Terminal. Desta forma um único grupo foi analisado e estudado
para que posteriormente as soluções efetivas pudessem ser desdobradas para as
demais áreas de atuação no Terminal e sucessivamente na companhia.
O método proposto “Time and Motion” se utiliza de observação direta, porém
não participante, onde os observadores acompanhavam uma jornada completa de
trabalho do observado para medir seus tempos de cada tarefa e registrar os fatos
observados com a caracterização de cada movimento.

3. A REALIDADE ATUAL DA EMPRESA

O contexto da Manutenção no Terminal Marítimo de Ponta da Madeira –

TMPM com quantidade de ativos listados no capítulo 1 gera uma demanda de
manutenção sistemática proveniente da estratégia de manutenção que pode ser
sintetizada em planos periódicos e planos condicionais, provenientes de manuais
de equipamentos e de inspeções.
São gerados todos os meses uma média de 90.000 Homens-hora para a
realização dos serviços de manutenção e a mão de obra disponível é capaz de
realizar em torno de 80.000 Homens-hora o que gera um passivo de serviços todos
os meses que vem sendo compensado com contratações de terceiros em contratos
de serviços temporários. Se faz necessário então um aumento da produtividade de
mão de obra tendo em vista o atendimento dessa demanda por serviços de
manutenção.

18

 As equipes de manutenção no Terminal são divididas em três grades grupos
nos processos de descarregamento, embarque e elétrica totalizando 900 pessoas
de execução. Além do público alvo do projeto a ser atingido que são os executantes
de manutenção, alguns importantes stakeholders também podem ser listados com
suas respectivas áreas de interface com o projeto:

PROJETO: Aumento da produtividade de mão de obra:

STAKEHOLDERS
Parte Interessada Papel Interesse
Maximizar a produtividade de mão de obra dos executantes de
Gerentes de Manutenção Cliente Usuário
manutenção.
Se adequar às s ações estratégicas levantadas no plano
Infraestrutura Fornecedores relacionadas a mudança de escala, horários e refeições
respeitando as limitações contratuais.
Gerente de Recursos Garantir adequação das decisões estratégicas às diretrizes
Ì rgãos Reguladores
Humanos corporativas e legais de sáude, segurança e meio ambiente.

Gerentes de Saúde, Garantir adequação das decisões estratégicas às diretrizes

Ì rgãos Reguladores
Segurança e Meio Ambiente corporativas e legais das relações trabalhistas.

Garantir adequação das decisões estratégicas às diretrizes

Jurídica Ì rgãos Reguladores
leis.
Possiveis mudanças de mobilidade, horários e tarefas podem
Gerentes de Operação Organização / Sociedade
afetar indiretamente as atividades das equipes de operação.
.Ganhar competitividade de mercado com redução de custos e
Diretor do Porto Sponsor aumento de produção através do ganho de produtividade de
mão de obra
Estabelecer um conjunto de ações estratégicas para aumento
da produtividade de mão de obra nas gerências de
Gerente do Projeto Time de Projeto
manutenção do Terminal Marítimo Ponta da Madeira até 20 de
abril de 2018.
Equipe de Coletores de Acurácia na coleta e análise de dados, sem constranger ou
Time de Projeto
Dados interferir no trabalho dos executantes.

Executantes de Manutenção Cliente Usuário Reduzir desperdicios durante sua jornada de trabalho.

Defender os direitos e anseios dos trabalhadores perante as

Sindicato Organização / Sociedade
mudanças estratégicas definidas pelo pano.

Figura 6: Lista de Stakeholders

A última medição de produtividade de Mão de Obra foi realizada em 2014 e

foram identificados uma série de problemas que hoje ainda persistem, as equipes
necessitam se movimentar para as frentes de serviço e esse tem sido um dos
grandes problemas devido às distâncias internas e condições para acessar os
equipamentos. As tarefas pessoais e reuniões também impactam o tempo útil de
trabalho, além da falta de determinados recursos e planejamento mal elaborado.

19

 Essas percepções de desperdícios e oportunidades, fomentaram a
necessidade por se quantificar cada tarefa para priorizar quais são os principais
contribuintes reais do problema e em seguida se traçar estratégias de maximização
de produtividade.
Esta diretriz foi definida em comitê de planejamento como um dos principais
objetivos do Terminal e os gerentes de planejamento e execução se
comprometeram a se empenhar em melhorar a produtividade das equipes que
reduzirá custos de manutenção e a aumentará competitividade da Empresa.

4. BASES CONCEITUAIS

De acordo com HIGGINS (1988):

Os objetivos finais das várias técnicas de medição do

trabalho fornecem dados padronizados para determinação
dos tempos para realização das atividades. Esses resultados
padronizados são utilizados para controlar o trabalho direto
ou para o controle do trabalho e iniciativas de recompensas
salariais.

Os métodos de medição de tempo de trabalho na indústria são geralmente

focados nas tarefas e essas referências são as bases para determinação dos
tempos de concepção de determinado produto, conclusão de um projeto ou de
realização de atividades de manutenção e operação. Esses dados são muito
importantes para as indústrias nos planejamentos de atendimento de pedidos,
elaboração de planejamentos de produção e planos de vendas.

4.1 Produtividade

A produtividade é um termo que possui uma série de definições e é comumente

associado a eficiência no trabalho da indústria. Podemos entender a produtividade
como sendo a razão entre a saída na produção de produtos industrializados e os
recursos utilizados para produzi-los.

20

 Segundo BARNES (1977) a produtividade pode ser traduzida
matematicamente pela seguinte relação:

Produtividade = saída / entrada

Produtividade no trabalho pode ser definido como as saídas por unidade de

tempo ou pelas saídas por unidade de trabalho. Sendo assim podemos simplificar
algumas definições:

Produtividade no trabalho = unidades produzidas / horas trabalhadas

Produtividade de capital = produtos produzidos / capital empregado
Produtividade de material = quantidade de produto final / material aplicado

Todas essas formas de medir trazem uma abordagem de que a

produtividade é sempre uma função de todas as entradas. Tem sido convencionado
e a título de estabelecimento de parâmetros de comparação um índice de
produtividade no trabalho. O índice de produtividade no trabalho leva em
consideração a proporção da saída pela entrada e a indexação dessa relação ao
longo do tempo. Uma empresa pode medir o índice de produtividade no trabalho
ao a quantidade de produtos produzidos (saídas) por homem-hora utilizado,
dividindo as saídas totais anuais trabalhadas pelo total de horas trabalhadas.
A saída pode ser considerada por exemplo o total real de vendas anuais e a
entrada o número médio de empregados alocados nesse ano multiplicada pela
média de horas trabalhadas nesse mesmo ano. Sendo assim:

Produtividade no trabalho = vendas reais anuais / número médio de empregados x

média de horas trabalhadas no ano

21

 Figura 07: Um modelo de entradas e saídas

No modelo de entradas e saídas sugerido na figura acima, poderíamos

melhorar a produtividade geral de uma empresa praticando bons salários para os
funcionários, promovendo dividendos para os stakeholders e vendendo produtos e
serviços com preços adequados, mas para que tudo isso aconteça a empresa deve
se destacar e uma iniciativa puxa a outra, não conseguimos gerar esse valor e
construir excelentes resultados se o comportamento geral interno não for
direcionado para a redução dos desperdícios e realização de atividades com muita
qualidade.
Atualmente nas grandes indústrias e parques fabris é imprescindível a
verificação e eliminação de desperdícios, a aplicação de ferramentas que auxiliam
em seu combate são, portanto, uma forma tratar tempos improdutivos e aprimorar
cada vez mais a forma de fazer as atividades, reduzindo custos, otimizando tempo
e facilitando a execução das tarefas. Para aumento da produtividade uma das
ferramentas mais utilizadas para identificação e eliminação dos desperdícios é a
que se baseia no Sistema Toyota de Produção (lean manufacturing), que tem como
princípio não o valor definido pela empresa e sim pelo cliente.
O sistema foi criado pelo principal executivo da Toyota o engenheiro Taiicdhi
Ohno e discriminado pelos fundadores da Toyota e mestre de inovações, Toyoda
Sakichi e seu filho, Toyoda Kiichiro. O objetivo do sistema é a eliminação dos
desperdícios, ter uma qualidade superior e a redução do tempo de manufatura das

22

peças e equipamentos, a partir do conceito de se produzir mais com menos, o
sistema passou a ser denominado lean manufacturing após a publicação da obra “
A máquina que mudou o mundo” de James P.Womack e Daniel T.
“A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a
fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o
necessário, no momento necessário e na quantidade
requerida (OHNO,1997). ”

A produção enxuta com também é conhecido o sistema lean manufacture

tem como objetivo aperfeiçoar processos e procedimentos através da redução
contínua de desperdícios com a aplicação de melhorias contínuas nas análises das
tarefas.
Segundo OHNO (1997), são sete os desperdícios nas indústrias:
1- O tempo de espera: espera por materiais, pessoas, equipamentos ou
informações.
O Tempo de espera pode ser de funcionários aguardando pelo
equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma
atividade anterior, linhas de produção parada esperando por peças,
máquinas paradas esperando troca de matéria-prima ou esperando por
reparos.
A ferramenta Kanban é uma das ferramentas utilizadas para minimizar a
perda por espera.
2- Defeito: produto fora dos especificado.
Ocorre por falhas no processo, na operação do processo e matérias-
primas, sendo assim, se tem duas opções a peça é descartada ou ela é
retrabalhada, o que aumenta o seu custo de produção.
3- Transporte: transporte de materiais e serviços que não agregam valor.
Resultam na movimentação de materiais mais que o necessário. As
equipes de trabalho e as equipes de suporte devem estar próximas umas
das outras. Para que sejam evitados deslocamentos desnecessários,
gerando desperdícios de tempo e aumento no custo de transporte.
4- Movimentação: movimento de pessoas que não agrega valor
E o excesso de movimento usados para realizar uma operação, e
geralmente.

23

 Ocasionado por layouts mal elaborados, obstáculos no caminho que
fazem com que o operador tenha que se desviar para chegar ao seu
destino.
Utilizar o estudo de tempos e métodos contribui para a eliminação de
movimentos desnecessários, melhorando assim a rotina de operações.
5- Excesso de estoque: excesso de inventário de matéria prima.
Este desperdício está ligado ao excesso de matérias primas, o que
atinge diretamente o capital da empresa fazendo que ela fique alto nível
de estoque, ou seja, “dinheiro parado”. Muitas vezes isso ocorre porque
os fornecedores não conseguem entregar no prazo acordado, ou o
sistema de estoque da empresa não corresponde com o que realmente
se tem armazenado nesta empresa.
6- Excesso de produção: Excesso de inventário de produto acabado.
É o maior desperdício das empresas, também considerado como a fonte
de todos os outros desperdícios. Como o próprio nome já diz, você
produz além do necessário naquele momento, o que acarreta no uso de
matérias-primas, mão-de-obra e transporte desnecessário gerando um
excesso de estoque, isso ocorre geralmente por falta de coordenação
entre demanda e produção, instruções pouco claras dos processos.
7- Super processamento: Etapa do processo que não agrega valor.
São os processamentos que ocorrem dentro da fábrica porem são
desnecessários para o bom desempenho da mesma. Máquinas e
equipamentos são utilizados de maneira inadequada nas operações.
Esforços redundantes não agregam valor ao produto ou serviço.

A Técnica PERT e CPM:

Utilizaremos para melhor visualização das observações diagramas de
atividades com recursos e tempo para realização de tarefas, nesse sentido os
diagramas PERT e COM são úteis e facilitam o entendimento.

As técnicas denominadas PERT e CPM foram

independentemente desenvolvidas para o Planejamento e
Controle de Projetos em torno de 1950, porém a grande

24

 semelhança entre estas fez com que o termo PERT/CPM
seja utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.
(Notas de Aula de Pesquisa Operacional do professor
Fernando Nogueira).

Os termos das siglas são acrônimos que significam:

PERT = Program Evoluarion and Review Technique

CPM = Critical Path Method

Segundo Tubino (2000) a rede PERT é um diagrama que representa

graficamente as dependências entre todas as atividades. Para elaborarmos uma
rede do projeto é necessário identificar as atividades necessárias para executar um
projeto e estabelecer relações de procedências entre as tarefas identificadas.
Geralmente quando avaliação a produtividade de uma equipe, verificamos o
tempo gasto nas tarefas sequenciais ou em atividades paralelas, no objeto de
estudo observado, as equipes recebem uma programação das atividades de
manutenção.
No diagrama PERT e CPM segundo NOGUEIRA a “ Programação das
atividades consiste em que tempo (por exemplo, em que dia, em qual semana, ...)
uma atividade deve começa e terminar. ” O sistema PERT/CPM usa os conceitos
de redes para planejar e visualizar a coordenação das atividades. É possível
também visualizar o caminho crítico das atividades que para LUSTOSA et al. (2008)
“consiste em uma sequência de atividades interligadas na rede PERT/CPM,
percorrendo do nó inicial ao nó final do projeto. ”
A representação gráfica dos resultados pode ser atualmente verificada em
softwares especialistas em programação e planejamento, onde são lançadas as
informações sobre as tarefas, suas predecessoras e sucessoras assim como os
limites iniciais e finais dos projetos.

4.2 Cenário Brasileiro

“Numa visão histórica da produtividade das industrias brasileiras, em seu
estudo foi verificado em 16 setores industriais no período de 1985 a 1997 e o papel
da abertura econômica brasileira nesse contexto (ROSSI; CAVALCANTI, 1999)”.

25

 Foi observado que a nação brasileira passou por duas fases distintas, uma
fase anterior a abertura econômica e outra posterior a partir dos anos 90 com
significativas taxas de crescimento.

Figura 8: Gráfico de produtividade do trabalho ao longo dos anos

Até meados dos anos 90, a produtividade do trabalho na indústria de

transformação cresceu em taxas muito baixas e discretas no conceito
produtividade-hora.
No período, 1990/93, representou um salto em termos de taxa de
crescimento da produtividade. Nesse período, a produtividade do trabalho subiu a
taxas acima de 6,00 % a.a, quando medida pelo conceito produtividade-hora.
De 1994/97, a produtividade do trabalho alcançou suas maiores taxas de
crescimento, chegando a uma média de 7,97%a.a. no conceito produtividade-hora
e 7,65% na produtividade-homem, mas o processo apresentou características
distintas do período anterior, pois, embora o emprego tenha mantido sua tendência
de queda, a produção teve taxas positivas de crescimento. O Gráfico1 apresenta a
evolução da produtividade do trabalho para a indústria de transformação brasileira.

4.3 Produtividade Fabril

A produtividade fabril é a relação entre os resultados da produção e os
recursos produtivos aplicados a ela. Na operação o conceito taylorista o aumento

26

da capacidade produtiva aparece com o melhor aproveitamento dos recursos e dos
tempos e movimentos dentro das fabricas.
Atualmente a melhora da produtividade reduz custos de produção e torna as
empresas mais competitivas, em mercados de margens apertadas os ganhos de
produtividade impactam diretamente no valor final do produto que podem
representar a consolidação de uma venda ou de posicionamento de uma marca.
Além de ter mudado o foco da produtividade, passando da redução de custo
para a obtenção de vantagens competitivas, mudou também a abrangência da
produtividade: hoje ela não fica restrita à operação, como pregava Taylor, mas
abrange toda a empresa, e mais ainda, abrange toda a cadeia produtiva, desde os
fornecedores até os clientes, como já mencionado. E alcança outros setores antes
excluídos, como o inventário.
Assim, o aumento da produtividade do homem, da máquina e do inventário
permite a redução do preço e do prazo de entrega e a conquista de outras
vantagens competitivas.
O objeto de estudo nesse trabalho é a produtividade medida de mão de obra
com a utilização do método time and motion método detalhado em capítulos
anteriores.

5. BENCHMARKING REALIZADO / REALIDADES ORGANIZACIONAIS

Para compor massa crítica do conhecimento e ampliar o entendimento da

gestão da produtividade de mão de obra do setor foi realizada uma visita técnica
no Terminal de Tubarão, um porto cuja as características operacionais são
semelhantes ao Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, foco do estudado nesse
projeto, e também operado pela Vale SA.
A visita técnica foi direcionada para os aspectos técnicos do terminal bem
como no modelo de gestão da manutenção e das suas rotinas e monitoramento,
execução e controle. Os dados e informações observadas permitiu a construção de
uma tabela de comparação dos entre os dois terminais portuários e seus principais
aspectos que influenciam a gestão da produtividade de mão de obra da
manutenção, como mostra a Tabela 1 e Tabela 2.

27

Tabela 1:Comparações das características técnicas dos Terminais

PERSPECTIVA TÉCNICA Tubarão Ponta da Madeira

110 milhões de 230 milhões de
Capacidade de Produção
toneladas anuais toneladas anuais
Área das Instalações 2,4 km² 5,5 km²
Carregadores de Navios 4 8
Berços de Atracação 2 5
Recuperadoras de Minério 8 7
Empilhadeiras de Minério 8 5
Empilhadeiras-Recuperadoras 3 6
Viradores de Vagão 5 8
Transportadores de Correia 160 123

Tabela 2:Comparações das características do gerenciamento dos Terminais

PERSPECTIVA GESTÃO Tubarão Ponta da Madeira

Estrutura de gerenciamento alinha com o
Estrutura de Gestão
processo produtivo
24h em turnos fixos 24h em turnos fixos
Regime de trabalho
de 12h de 8h
Tempo Médio entre Falhas (TMEF)
Indicadores de Tempo Médio para Reparo (TMPR)
Acompanhamento Disponibilidade de Física (DF)
Backlog
Medição de Produtividade work sampling time and motion
Efetivo de Manutenção
120 900
Programável
Quantidade de Empregados de
300* 1.200
Manutenção

Estratégia de Execução Primarizado

28

 Ao analisar os resultados da comparação entre os dois terminais pela
perspectiva técnica nota-se diretamente a diferença das grandezas e das
dimensões entre os portos. Tubarão possui uma planta mais densa em termos de
equipamento por ter uma área física aproximadamente do tamanho da metade do
Terminal de Ponta da Madeira. Nesse sentido, as perdas por mobilidade e
deslocamento da mão de obra se mostraram sensitivamente menores quando
comparadas com as vivenciadas no porto localizado em São Luís.
Nos demais itens, desconsiderando as diferenças de quantidade de
equipamentos instalados e consequentemente a capacidade de movimentação de
minério de ferro, não há pontos relevantes que contribuem de forma substancial
para o objetivo do presente trabalho.
A estrutura gerencial, os indicadores de monitoramento e controle, bem
como a estratégia de execução da manutenção entre os dois portos são
padronizadas ao ponto de evidenciar a preocupação da empresa em manter
aspectos macros do gerenciamento alinhados entre suas unidades de negócio.
Esse alinhamento é fundamental e funciona como um facilitador do desdobramento
das diretrizes pelas metas da organização.
Entretanto, ao avançar na análise das demais características do
gerenciamento dos dois terminais é possível identificar melhores práticas possíveis
de aplicação. O primeiro ponto é o regime de trabalho entre as equipes de
manutenção. Em ambos os portos o regime é ininterrupto, mas enquanto o terminal
de Tubarão divide sua jornada em turnos de 12 horas, ou seja, com duas trocas de
turno por dia o Terminal de Ponta de Madeira a divide em turnos de 8 horas
possuindo consequentemente três trocas diariamente.
Essa diferença faz com que o TMPM possua intrinsecamente mais
desperdícios ou descontinuidades dos trabalhos para atender essa dinâmica
operacional, mas é importante considerar que para a replicação desse regime de
trabalho que outrora dependia da aprovação dada através de um processo de
negociação com o sindicato da categoria, agora poderá ser, de certa forma,
conduzido com mais facilidade em negociação direta entre os empregados e
empresa.
Outro ponto de interessante observado na visita técnica é o Centro de
Controle de Manutenção. Tal iniciativa dentro do Porto de Tubarão tem como o

29

objetivo o direcionamento e priorização da manutenção baseada na confiabilidade
dos ativos e maximização da utilização de horas ociosas do sistema para as
manutenções de oportunidade. Essa célula de trabalho é gerenciada através por
um supervisor de manutenção experiente e composta com um time de profissionais
com amplo conhecimento nas disciplinas de mecânica, elétrica, hidráulica e
automação. A capacitação e retenção de profissionais de alta performance é o
principal desafio de qualquer organização, e nesse sentido esse o fator crítico de
sucesso para a criação e operacionalização de um Centro de Controle de
Manutenção.
Por fim, a forma de medição da produtividade mão de obra entre os dois
terminais se diferencia com relação a metodologia utilizada. Em Tubarão é aplicado
o work sampling, que apensar de não permitir muito detalhamento pode ser
utilizado para várias equipes ou pessoas simultaneamente. Já em Ponta da
Madeira o método utilizado é time motion que possui um detalhamento mais
aprofundado, porém sua aplicação é individualizada para cada mantenedor ou
atividade. De maneira geral, cada método de medição possui um objetivo especifico
e por essa razão não há certo ou errado, sendo o mais importante ter a clareza de
quais ganhos estão sendo esperados para cada um dos processos.

6. ANÁLISE DO SETOR

A produtividade é o que dá a vida a uma indústria e é determinante para o

seu sucesso. As grandes empresas vêm trabalhando muito para aumentar a
produtividade e superar a crise econômica que vem assolando o mundo.
Estamos aos poucos retornando com o processo de crescimento da
atividade industrial e também estamos sendo colocados a prova quanto a nossa
competitividade e produtividade. Diariamente somos exigidos para melhorar. As
grandes empresas estão havidas por soluções que proporcionem a efetiva melhora
de seus resultados. Isto pode ser atingido através de aplicações de técnicas e
metodologias de trabalho que estão prontas para serem usadas, só precisamos
saber como.
As métricas de produtividade industrial medem a quantidade produzida em
função dos recursos utilizados, estes por sua vez podem ser medidos: em pessoas;

30

horas de trabalho de máquinas ou de pessoas; em maquinas ou até dinheiro. É
comum vermos medição de produtividade aparente do trabalho que consiste no
valor de produção por operário ou por hora de trabalho.
Nas organizações o trabalho e as tarefas são organizados em processos, estudar
estes processos significa desenvolver ações de melhoria o que é determinante para
a produtividade Industrial. Desenvolvendo estes conhecimentos podemos entender
quais as etapas destes processos que agregam valor e quais não agregam, são
comprovados que os maiores aumentos de produtividade consistem em eliminar
tarefas desnecessárias, tempo de espera, estoque desnecessário, produção
desnecessário, etc.
Com o aumento da competitividade no mercado da mineração, os setores
de manutenção dessas empresas estás buscando novos métodos para melhorar
sua eficiência, de modo a eliminar as perdas com baixo custo e sem comprometer
a confiabilidade e disponibilidade do setor. Diante desse contexto, é papel da
engenharia, contribuir para a otimização dos recursos e melhorias em processos,
objetivando o aumento da produtividade.
Outro ponto que vem alavancando a necessidade de aumento de
produtividade foi o crescendo aumento da demanda de produção puxada pelo
absurdo crescimento da China que teve início no começo do ano 2000 elevando os
preços da tonelada do minério de ferro a patamares de U$ 190,00 e a indústria de
mineração aproveitando aonde teve um grande crescimento e forçou o setor da
manutenção a buscar a excelência.
Este trabalho tem como objetivo a análise da utilização da mão de obra da
manutenção através da aplicação da medição da tempos e movimentos (time and
motion) da execução das tarefas de manutenção. Configurando o trabalho como
um estudo de caso, com caráter descritivo e abordagem quantitativa, tal técnica
permite identificar os principais fatores que afetam o trabalho direto de manutenção
nos equipamento de uma planta de manuseio de minério de ferro, destacando-se
as condições da área, o tempo de aguardando equipamentos e recursos,
aguardando ferramentas, tempo de parada para almoço, tempo em vestiário e o
desenvolvimento do trabalho indireto como preenchimento de formulários ou
consulta de manuais.

31

 De posse dos resultados, será possível identificar a produtividade real da
função manter propor ações para tratar os pontos mais impactantes afim de
alcançar o aumento de produtividade que poderá ser comprovada pela melhoria
nos indicadores de performance da manutenção como a disponibilidade física dos
equipamentos, aderência a programação, além da redução do backlog dos ativos
e aumento da capacidade produtiva do Terminal Marítimo de Ponta da Madeira com
o foco no objetivo de embarcar 230 milhões de toneladas de minério de ferro a partir
de 2019.

7. MODELO CONCEITUAL

Para levantamento das oportunidades em produtividade, inicialmente se faz

necessária medição dos tempos e movimentos conforme metodologia abordada no
item 2 (Time and Motion). Em seguida foram criadas categorias, suas definições e
parâmetros de medição. É possível observar na Tabela 03 o descritivo detalhado
do que se caracterizou cada tipo de desperdício, foram eles:
1. Trabalho direto: Tempo gasto desempenhando a execução técnica da
atividade conforme a função, exemplo: Eletricista realizando manutenção em
um painel elétrico, mecânico realizando a troca de um rolo dentre outras
atividades.
2. Trabalho indireto: Não execução direta de atividade técnica, porém são
trabalhos complementares para atividades técnicas, exemplo:
Preenchimento de documentação de segurança (ART, APT).
3. Reuniões/Instruções: Tempo gasto em reuniões de segurança,
planejamento, performance, discursão de algum tema da atividade, etc.
4. Aguardando (espera): Qualquer pessoa esperando por equipamento,
ferramenta, material ou outra pessoa para executa a atividade.
4.1 – Liberação de equipamento.
4.2 – Equipamento auxiliar.
4.3 - Recursos.
4.4 – Transporte/Translado.
5. Tarefas Pessoais: Quando a pessoa esta conversando, bebendo água, no
banheiro, atendendo celular.

32

 5.1 – Refeições/Almoço.
5.2 – Interrupções.
6. Aguardando/Procurando Ferramentas e Materiais.
7. Movimentação/Translado/Deslocamento: Tempo em deslocamento para
determinado local.

Tabela 3: Quadro Descritivo das Categorias

QUADRO DESCRITIVO DAS CATEGORIAS AVALIADAS

Tempo gasto desempenhando execução técnica da atividade conforme a função. Exemplos:
1.1 - Eletricista realizando manutenção de um painel elétrico, verificando uma caixa;
1.2 - Mecânico realizando troca de um rolete, mancal, eixo, truck, etc.;
1.3 - Mecânico realizando atividade de lubrificação no equipamento;
1.4 - Operador de empilhadeira/pá carregadeira, movimentando carga/material;
1 - Trabalho Direto 1.5 - Vulcanizador realizado preparação de uma correia transportadora, etc..;
1.6 - Empregado "vigia" de um espaço confinado;
1.7 - Empregado que acompanha uma inspeção do trabalho direto ex: acompanhamento da atividade de tensionamento da correias,
acompanhamento da atividade de virada de correa da lança;
1.8 - Teste de liberação de equipamento (acompanhar teste de ruído, audio - visual e sensitivos em geral;
1.9 - Montagem de plataforma/andaimes;
Não execução direta da atividade técnica, porém são trabalhos complementares para a atividade. Executar atividades "dependentes/predecessoras
da atividade direta". Exemplos:
2.1 - Empregado isolando uma área para realização da tarefa;
2.2 - LDL (Liberação e Devolução de Linha);
2.3 - Mobilização e desmobilização de frentes de serviços;
2 - Trabalho Indireto
2.4 - Check antes da execução da atividade (materiais, recursos, ferramentas, etc);
2.5- Realização da medição e liberação do espaço confinado;
2.6 - Preenchendo as observações de finalização das OM’s;
2.7 - Empregado fornecendo suporte no içamento de uma carga;
2.8 - Empregado dando suporte para um recurso da atividade direta Munk, Andaimes, Caminhão, Caminhão comboio;
Exemplos:
3.1 - Reuniões de planejamento e performance;
3.2 - Passagem de turno;
3 - Reuniões e
3.3 - Instrução de algum ponto da atividade;
Instruções
3.4 - Orientação técnica da atividade, etc.;
3.5 - Reuniões de boa jornada;
3.6 - Reuniões de produtividade (D-1) da equipe;
Interrupções e Tempo com refeição e lanches. Exemplos:
4.1 - Refeições/Almoço;
4 - Tarefas Pessoais
4.2 - Vestiário;
4.3 - Interrupções: Fumando; Parar para ir ao banheiro; Atendendo Celular; Conversando; Café da manhã, lanches, café no meio do expediente, etc.;
Descansando;
5 - Aguardando Toda espera relacionada a acesso para a execução de manutenção do equipamento:
(espera) 5.1 - Liberação de Equipamento (Bloqueio);
* Esta categoria está 5.2 - Liberação do equipamento pela operação; aguardando reprogramação;
subdividida em: 5.3 - Aguardando limpeza do equipamento;
Andaimes, Liberação 5.4 - Aguardando condições meteoreológicas/ambientais, etc.;
de Equip., Equip. 5.5 - Equipamentos Auxiliares (Guindastes, Plataforma, Munk, Caminhões, ponte rolante, empilhadeira, etc..);
Auxiliares e 5.6 - Demora de montagem e entrega de Andaime;
Transporte/Translad 5.7 - Aguardando transporte / translado;
Atividades relacionadas a S&S:
6.1 - Preenchimento de documentos de Segurança (ART, APT, PTE, Trabalho em Altura, REC, DC, QA e Notificações);
6 - S&S
6.2 - Tempo gasto em reuniões de segurança, DSS, Ginástica laboral, alongamento, aquecimento, etc;
6.3 - Tempo gasto esperando EPI/Uniforme;
7 - Aguardando e 7.1 - Tempo gasto aguardando ferramentas;
Procurando 7.2 - Tempo gasto procurando Materiais;
8 - Translado Translado/Transporte de carro ou ônibus;
9 - Deslocamento Deslocamento a pé
10 - Saída do
Tempo gasto no final da jornada no vestiário;
Vestiário

Após a definição de todos os detalhes do projeto, foi elaborado um

cronograma detalhado contendo datas dos treinamentos (técnica de amostragem e
segurança da área, quando aplicável) datas para início dos trabalhos, realização

33

da pesquisa de campo, compilação dos dados, entrega e apresentação dos
resultados. O cronograma detalhado foi apresentado para as áreas cliente com o
objetivo de evitar interferências com outras atividades da área e receber uma
aprovação formal destas.
Após a medição de campo e tabulação dos dados o valor encontrado de
produtividade de mão-de-obra médio foi de 36,3%, conforme pode ser observado
na figura 9, grande parte do trabalho indireto identificado, cerca de 18,6% é gerado
por problemas de mobilidade, sendo desses 10,7% por translado com veículos
como ônibus ou carro, 4,4% deslocamento a pé e 3,6% por tempo aguardando
transporte.

Figura 9: Resultados das medições de produtividade

Adicionalmente, 17,3% do tempo total do empregado na empresa, é gasto

com tarefas pessoas que incluem de forma geral refeição (7,7%), vestiário (3,9%),
vestiário na saída (4,1%) e 1,5% interrupções.

34

 O Trabalho indireto sinalizado na quarta coluna da Figura 7 trata-se de não
execução direta da atividade técnica, porém são trabalhos complementares para a
atividade técnica como preenchimento de ordem de manutenção e formulários;
Check antes da execução da atividade; Mobilização e desmobilização de frentes
de serviços.
Para a categoria de Saúde e Segurança, uma análise mais detalhada foi
necessária ser feita tendo em vista que a premissa do projeto não seria
descontinuar nenhum programa ou exigência legal de segurança existente. Para
isso, além da medição dos tempos reais (Figura10), foram levantados também os
tempos ideais que cada categoria deveria ter para poder identificar de forma clara
as oportunidades sem descaracterizar a necessidade de execução de cada etapa
de segurança.
Fazendo a comparação então, a categoria de reuniões de segurança que
mediu tempo de 3,8%, tem como tempo ideal 2,91%, portanto há uma oportunidade
de 0,89% de ganho nesta categoria. Da mesma forma o preenchimento de
documentos há uma oportunidade de 0,5%. Entretanto, a categoria de EPI
apresentou um valor abaixo do ideal, o que também é algo a ser analisado para
entendimento dos reais motivos desta disparidade.

Figura 10: Estratificação Tempos categoria S&S

Da mesma forma, as categorias de Recursos e Espera foram estratificadas

em subcategorias para melhor entendimento das causas e geração das ações
(Figura 12 e 13 respectivamente), já a categoria Reuniões trata-se do tempo gasto
em reuniões de planejamento, performance, passagem de turno,

35

instrução/discussão de algum ponto da atividade, que não foi possível estratificação
pela grande diversidade de tipologia.

Figura 12: Estratificação Recursos

Figura 73: Estratificação Espera

8. PROPOSTA DE SOLUÇÃO

Diante do exposto nas medições realizadas, de todo tempo de permanência

na empresa, somente 36,3% o empregado está efetivamente realizando trabalho
direto. Desta forma, este projeto propõe uma lista de ações, separadas pelas
categorias de: Mobilidade, Tarefas Pessoais, Trabalho Indireto, Saúde e segurança

36

e Recursos, com o objetivo de reduzir os tempos gastos nessas parcelas e
consequentemente aumentar o tempo de execução da atividade, ou seja, aumentar
o tempo do trabalho direto.
Na Figura 14 estão descritas as ações propostas para otimização do tempo
gasto com mobilidade, que conforme medições apresentou o maior tempo gasto
além do trabalho direto (1 hora e 36 minutos correspondendo 18,62% do tempo
total).

Figura 84: Plano de Ação Mobilidade

Na primeira coluna estão as ações, em seguida o/os responsável/eis por

executá-la, o prazo esperado e na última coluna o tempo estimado médio de ganho
caso esta ação seja executada. Desta forma, se todo o plano de ação de mobilidade
for executado, estima-se um ganho de 26 minutos, o que equivale a cerca de 5% a
mais de produtividade. É importante ressaltar que para algumas ações não foi
possível calcular o ganho direto de tempo pois tratam-se de testes que em caso
satisfatório poderão gerar um ganho potencial que será incrementado ao projeto
doravante.

37

 A figura 8, da mesma forma, descreve as propostas de solução para ganho
de produtividade com as Tarefas Pessoais, totalizando 18 minutos esperados de
ganho. Foram inseridas no plano também uma ação relacionada ao roupão Tyvech
(EPI) a título de estabelecimento de condição normal das atividades, o que
necessariamente não gera um ganho de tempo inicial mas estabelece o padrão da
atividade

Figura 9: Plano de Ação Tarefas Pessoais

O plano de ação para otimização do trabalho indireto está exposto na Figura 9, o

qual prevê um ganho acumulado de 17 minutos. A maioria das ações foram
pautadas considerando uso de tecnologias já existentes no mercado e
remodelagem de estratégia de planejamentos além de eliminação de algumas
documentais consideradas excessivas para o processo.

38

 Figura 10: Plano de Ação Trabalho Indireto

Para estabelecimento do plano de ação de Saúde e Segurança (Figura 16),

foram propostas duas ações em caráter de teste/avaliação com ganho potencial
futuro, as demais ações respeitam todos os requisitos legais e de procedimentos
internos propondo de forma geral otimização nos tempos de reuniões,
documentações e replicação de estratégia de bloqueio otimizado já utilizado e
validado em um determinado setor piloto da companhia.

39

 Figura 11: Plano de Ação Saúde e Segurança

As ações relacionadas a recursos estão intimamente ligadas ao uso de

novas tecnologias durante os despachos na ferramentaria, descentralização da
ferramentaria central em unidades menores e mais próximas dos pontos de
execução das principais atividades e alguns ajustes de gestão. Todas ações foram
avaliadas e validadas como factíveis com o gestor da área nos prazos
estabelecidos. Como estas ações abrangem ganho para todo porto, a média de
tempo esperado após implantação deste conjunto de ações é de 20 minutos.

40

 Figura 18: Plano de Ação Recursos

Somando os tempos esperados após implantação das ações em todas as

categorias, e retirando as incertezas, estima-se um incremento de 14,6% na
produtividade total do efetivo. Passando o trabalho direto de 36,3% para 50,9% de
todo o tempo do executante de manutenção em 2018. Estima-se ainda, caso haja
mudança do turno existente (3 turnos diários de 8 horas) para o modelo de 2 turnos
diários de 12h, um incremento adicional de 8,5% elevando a produtividade para
59,3%.
Após novos estudos e readequações de processos através da melhoria
continua, até 2019 é factível um acréscimo de mais 5,7% chegando a 65% que é o
valor benchmarking da indústria atualmente (Figura 19)

41

 Figura 12: Ganhos Estimados Plurianuais até Benchmarking

Na Figura 20, os ganhos financeiros estimados estão dispostos conforme

memorial de cálculo. Levando como premissa o custo unitário de R$0,64 por
empregado, por minuto, com um incremento de 70 minutos diários de trabalho
direto num universo de 900 empregados, o Ganho estimado é de R$10.710.000,00.
É importante salientar que este ganho não se trata de receita ou eliminação de
custo direto, mas sim de um lucro cessante na otimização dos recursos para
manutenção com o advento do incremento de novos ativos e aumento de
competitividade de mercado perante os concorrentes.

Memória de Cálculo Ganho Financeiro

Custo Minuto de Cada Empregado R$0,64
Ganhos do Projeto (Minutos por empregado por dia) 70
Ganho Por dia (R$ por empregado por dia) R$45,08
Ganho Mês (R$ por empregado por mês) R$991,67
Ganho Ano (R$ por empregado por ano) R$11.900,00
Qtd EMPREGADOS 900
Ganho Total R$10.710.000,00

Figura 13: Memória de Cálculo Ganho Financeiro

42

 8.1 Analise de Ganho Potencial no Trabalho Direto

A capacidade e produtividade de movimentação de graneis sólidos cresceu

ao longo do tempo à medida que a tecnologia aplicada para esse fim evoluiu.
Enquanto no século XVII o transporte do material minerado no Brasil era feito
manualmente ou através da força animal em carroças, nos dias atuais
transportadores de correia são as aplicações mais comuns nesse seguimento de
mercado e são capazes de entregar taxas de movimentação escalares superiores
a 20.000 toneladas por hora.
Essa tecnologia é composta por três subconjuntos principais: os roletes de
carga, o conjunto de acionamento com tambor de tração e a correia transportadora,
como ilustrado na figura 21. O Terminal Marítimo de Ponta da Madeira possui
instalado no seu parque industrial aproximadamente 100 quilômetros de
transportadores de correia, que interligam o processo de descarregamento do
minério de ferro, pátio de estocagem, recuperação e embarque, e por esse motivo
qualquer indisponibilidade desse sistema afeta diretamente a capacidade de
movimentação do terminal.

Figura 21: Transportador de Correia (Acervo Próprio)

A manutenção das correias transportadoras é centrada em confiabilidade,

na qual a espessura da borracha de cobertura é o principal item de controle para
verificar a eficiência de desgaste do material, bem como para direcionar qual o
momento exato para a substituição do material. A troca da correia acontece de duas

43

formas especificas que dependem do tamanho do transportador, ou seja,
transportadores menores, nos quais é possível apenas uma emenda, a substituição
da correia é feita retirando a peça degastada por completo, já para transportadores
maiores, que possuem mais de uma emenda ou duas, a substituição é feita por
trechos, podendo haver a intercalação entre trechos novos e usados.
As despesas referentes a esse material de desgaste representam 8% do
gasto operacional do terminal em estudo, bem como uma das principais atividades
críticas de manutenção. Essa relevância se dá substancialmente por dois fatores
específicos, o valor unitário de R$1.200 por metro e o impacto operacional pela
indisponibilidade do sistema para realizar a manutenção que podem variar entre
72h e 100h de paralisação para a realização da atividade.
Para completar as recomendações desse trabalho foi feito um diagnóstico
técnico de produtividade da atividade de inserção de 800 metros no transportador
de correia TAG TR315k-02 como foco no trabalho direto da manutenção. A figura
22 apresenta o cronograma detalhado da atividade estudada, podendo ser
aglutinada em 5 macro etapas, sendo elas:
1. Preparação
2. Emenda 1
3. Preparação
4. Emenda 2
5. Desmobilização

44

 Figura 22 – Cronograma detalhado da parada

A figura 23 faz uma comparação entre o macro cronograma previsto de 95 horas e

o realizado de 100h. Os principais desvios foram:

1. Preparação (23h previstas | 24h realizadas): Houve adiantamento da

parada em função do término antecipado de carregamento do navio atracado
no píer 1. Foi identificado atraso na descida do contrapeso da correia devido
o erro no planejamento (falta de plataforma para acesso)

Figura 23: Comparação entre macro cronograma e execução real

45

 2. Emenda 01 (29h previstas | 31h realizadas): O atraso identificado na
execução da 1ª emenda aconteceu em função da indecisão da equipe de
mantenedores na utilização da máquina desfiletadora, além disso a
complexidade da interseção de 2 tipos de correias diferentes interferiu na
produtividade da equipe.

3. Preparação (8h previstas | 12h realizadas): A ocorrência de chuva e

indisponibilidade do guindaste durante a movimentação de peças foram os
principais desvios nessa etapa.

4. Emenda 02 (29h previstas | 22 realizadas): Essa etapa aconteceu com

ganho referente ao cronograma previsto, entretanto houve a formação de
bolhas na emenda, podendo sinalizar algum desvio dos padrões técnicos de
execução

5. Desmobilização (6h previstas | 10h realizadas): Identificado atraso na

desmobilização em função da retirada do guindaste de apoio para atividade
e devido a troca de turno do operador do equipamento.

Como a proposta do diagnóstico técnico é identificar os ganhos possíveis ainda

dentro da parcela de trabalho direto, ou seja, na otimização da realização das
atividades, a sessão a seguir compara o cronograma médio previsto para uma
atividade de emenda de correia e um cenário otimizado para as micros etapas de
execução.

46

 Figura 24: Gráfico gantt com potencial de redução

Através do gráfico gantt representado na figura 24 é possível propor 10% de

redução do tempo padrão previsto para a execução da atividade através da revisão
da estratégia de planejamento da parada. A realização da atividade de retirada da
cobertura superior da nova correia poderia ser realizada dentro da oficina de
vulcanização e assim subtrair por completo as horas dessa atividade do
cronograma.

Figura 25: Gráfico gantt com aumento de produtividade

Ainda sobre a proposta de otimização do trabalho direto foi identificada a

oportunidade na tarefa de rachar cabos, cujo objetivo é separar a borracha dos
cabos de aço que compõem a alma da correia. Essa atividade é realizada

47

manualmente com auxílio de estiletes (faca tipo olfa), mas em com aplicação de
soluções de mercado é possível aumentar a produtividade conforme ilustrado na
figura 25, bem como melhor a segurança da atividade como representado na figura
26

Figura 26: Máquina Desfileradora em aplicação

O estudo também analisou a possibilidade de otimização do trabalho direto

e do impacto de indisponibilidade do equipamento através de uma revisão do
sequenciamento de atividade. O cronograma detalhado apresentado na figura 27
mostra um potencial de ganho de 34% dessa atividade. A redução de 95 horas para
63 horas é possível se a atividade de confecção da emenda 1 e da emenda 2
fossem realizadas em paralelo. É importante destacar que um estudo técnico mais
aprofundado para a realização desse tipo de procedimento deve ser considerado
em trabalhos futuros sobre esse tema, bem como uma análise de disponibilidade e
usos de recursos extras para esse fim.

48

 Figura 27 – Ganho total previsto com as recomendações aplicadas

49

 9. CONCLUSÃO

A utilização de metodologias de medição de produtividade se mostrou uma

ferramenta potencial para identificação dos problemas e oportunidades de
desperdícios não somente na redução do tempo de trabalho indireto, mas também
de maneira sistêmica com ganhos em custos, retrabalhos, riscos de segurança e
qualidade de serviços.
O mapeamento no presente trabalho expos de forma clara que existe
principalmente, um problema sistêmico de mobilidade interna que precisa de uma
mudança desruptiva envolvendo grandes intervenções na logística, comunicação e
recursos existentes conforme propostas de ação no plano de ação. Além disso, a
aplicação da metodologia de medição de tempos e movimentos validou a
necessidade de alteração do regime de trabalho já identificada na comparação feita
durante o benchmak com outra unidade da mesma companhia.
Preve-se com a implantação das ações sugeridas teria um incremento de
23% de nas horas de trabalho direto alavancando a produtividade de um patamar
de 36% para 59%, o que reflete em ganhos financeiros calculados através do custo
de mão de obra de cerca de dez milhões de reais por ano.
Como recomendação para trabalhos futuros é necessário a continua medição,
avaliação e implantação de ações de melhoria continua em busca do alcance de
60% de produtividade que representa o valor de referência do mercado.

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 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARNES, R. M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do

trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgar Blucher, 1997.

LUSTOSA, L. J. et al. (Org.). Planejamento e Controle da Produção. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2008.

MEYERS, F.E. – Motion and Time Study: for lean manufacturing – New Jersey
2° edição – Editora Prentice Hall, 1999

OHNO, T. Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga Escala

Porto Alegre.1997

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2002.

TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica: 8. ed. São Paulo: Atlas,

1990

TUBINO, D. F. Manual Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2000.

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/2045 acessado em
11 de setembro de 2017

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