Anteporoyecto de Carlos Rodriguez

REPÚBLIA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA DE TECNOLOGÍA
DIRECCION DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CONTRALORIA MUNICIPAL DE LA

ALCALDIA DEL MUNICIPIO MIRANDA ESTADO FALCÓN.
Autor: Rodríguez Carlos

CI: 11.806.556
Tutor Académico
Msc: Sánchez Yoel
SANTA ANA DE CORO, SEPTIEMBRE DE 2018
1
INTRODUCCIÓN
El contexto actual, globalizado y empoderado de las instituciones públicas, ha

establecido un giro en torno a los usuarios y ciudadanos, que obligan a estas a
direccionar sus políticas y normas para hacerlas más efectivas y eficientes. En torno a
ello, la mayor parte de estas organizaciones reconocen la importancia de la planeación
estratégica para llegar a esos ajustes y garantizar su perdurabilidad a largo plazo, lo
cual de acuerdo a Chiavenato y Sapira (2011), comienza con el hecho de que los
estrategas o directivos de dichas instituciones definan claramente la misión de su
organización para que propicien mejores condiciones de sus actividades. En
consecuencia, las empresas funcionan mejor y se tornan más sensibles ante un ambiente
de constante de cambio.
Lo anterior de acuerdo a Sánchez (2015), tiene vigencia y pertinencia, ya que
existe un gran interés en que estas instituciones abandonen su tradición de ineficacia y
lentitud, de ineficiencia, falta de proactividad para atender las nuevas demandas
sociales, incapacidad de contener el gasto público y relaciones de naturaleza
burocrática con los ciudadanos, para buscar mayor productividad, imaginación e
innovación. Al indagar en las causas de dicho desempeño ineficaz e ineficiente,
Sánchez (Ob, Cit) apunta que, entre ellas son relevantes: una fuerte centralización de
la toma de decisiones y una concepción burocrática de la actuación pública; y la
carencia de una definición clara de la misión, la visión y las estrategias.
En este contexto, se puede expresar que las organizaciones públicas cuando se
alejan de las estrategias formalmente establecidas y concebidas, ponen en riesgo su
desempeño a mediano plazo, ya que no tienen lineamientos para enfrentar las
incertidumbres que les devienen del futuro entorno, lo cual se puede prevenir con la
planificación estratégica, a los fines de garantizar elementos que puedan aprovechar las
oportunidades y fortalezas que poseen las organizaciones a los fines de minimizar sus
amenazas y debilidades.
Dicho de otra forma, se requiere que las instituciones o empresas públicas sean
capaces de establecer rutas de actuación que puedan permitirles el uso y
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aprovechamiento de sus recursos, en todos los ámbitos, a os fines de enfrentar
situaciones de presión, que además de requerir del esfuerzo colectivo de todos sus
integrantes, implique el aprendizaje que se pueda obtener de las circunstancias adversas
y beneficiosas que enfrenten.
Sin embargo, la realidad en Venezuela es otra, tal como se demuestra en el
presente trabajo, que luego de recopilado los empíricos que propician el problema de
investigación, dan cuenta que en la Contraloría Municipal de la Alcaldía del Municipio
Miranda del estado Falcón, se observan debilidades que dan cuenta de una limitada
acción estratégica en la organización, lo cual además de afectar el desempeño de la
institución contralora, limita su accionar para establecer responsabilidades a las
diversas dependencias que controla en la Alcaladina señalada. Por ello, se plantea el
presente estudio dirigido a formular un plan estratégico para la Contraloría Municipal
de la Alcaldía del Municipio Miranda (CMAMM) del Estado Falcón, cuyo desarrollo
se presenta con la siguiente estructura:
El Capítulo I, detalla el problema que dio origen al estudio, mediante su
planteamiento y formulación. Se definen los objetivos de la investigación; la
justificación e importancia de la misma y la delimitación del estudio y el alcance del
mismo.
En el Capítulo II se describe el marco teórico con la reseña de los antecedentes,
desarrollo de las bases teóricas, operacionalización de las variables y la definición de
los términos básicos necesarios para entender el trabajo.
En el Capítulo III se describe el Marco metodológico, definiendo el tipo y diseño
de investigación, la población y muestra, la técnica e instrumento de recolección de
datos y el procedimiento.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
En esta fase de la investigación se contextualiza y se formula el problema que

dio origen a la misma, con lo cual se describen los objetivos que se persiguen en el
estudio, se describe la justificación y se delimita el tema investigado.
Planteamiento del problema
Según Saches (2007), desde el inicio de la administración de empresas, el

desarrollo y la implantación de nuevas disciplinas y técnicas de gestión se efectuaba de
manera casi exclusiva en organizaciones privadas. En retrospectiva, las teorías de
administración de empresas parecían estar hechas a la medida para corporaciones
privadas con fines de lucro. Este desarrollo unilateral se explicaba por lo menos en
parte: pues el tamaño del sector publico era modesto y poco digno de ser tomado en
consideración, dado sus objetivos y tareas particulares. Los objetivos y tareas
probablemente siguen siendo particulares en el presente, pero ya no existe el fenómeno
de un sector público modesto, sobre todo en países en vías de desarrollo.
En este contexto y según el autor antes referido, en los años sesenta, el sector
público descubrió los beneficios de la administración de empresas debido a un mayor
número de restricciones, tales como limitaciones presupuestarias y una creciente
responsabilidad en el bienestar público. Al mismo tiempo, los académicos descubrieron
que extrañamente muchas empresas públicas se parecían a las empresas tradicionales,
orientadas a la generación de utilidades. El resultado más inmediato de este encuentro
fue probablemente el nacimiento de de administración pública como disciplina
universitaria.
A pesar de esos esfuerzos, Saches (2007), señala que hay una serie de temas que
no se habían explorado hasta hace poco tiempo, entre ellos la planeación estratégica,
pues esta no era considerada crucial para la gestión exitosa de las organizaciones
públicas. Si acaso existía cierta comprensión sobre la necesidad de planear
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estratégicamente. Esta situación causó una brecha peculiar entre las responsabilidades
a largo plazo del gobierno como proveedor de bienes y servicios, y con su habilidad de
realizar estas responsabilidades eficazmente.
Para Saches (2007), toda la situación anterior se justificaba, pues los altos
funcionarios públicos apreciaban la planeación estratégica como herramienta para la
obtención de ganancias en el sector privado, pero lo rechazaban como inapropiado para
los objetivos de bienestar adscritos a la empresa pública. Desafortunadamente, tal
interpretación ignora que la planeación no sirve realmente a las metas de utilidad, sino
más bien a metas de productividad; esta última constituye sin duda uno de los más
importantes objetivos de la empresa pública.
En América Latina, según Loera (2000), durante los últimos años se han
multiplicado rápidamente las experiencias de planificación estratégica en diversos
ámbitos públicos, principalmente en la definición de marcos de referencia del
desarrollo de sectores y en la definición de políticas institucionales que expresan
procesos de reestructuración organizacional. Inclusive, en la región se ha desarrollado
con fuerza una perspectiva teórica que aspira a estructurar las interacciones entre
gobernados y gobernantes, la planificación estratégica situacional (PES).
Prueba de lo anterior, para Loera (2000), son las múltiples experiencias de gestión
estratégica de sectores sociales, como son el caso de los planes de educación, de salud
y de desarrollo urbano. Dichos planes han correspondido tanto a nivel nacional, como
estatal o departamental, municipal y de localidad. Algunos ellos se enmarcan en
procesos de reforma integral, otros son expresión aislada de grupos de interesados.
Algunos planes han quedado en la etapa de la formulación, otros han podido
reestructurar y revitalizar la arena política o institucional. De algunas de estas
experiencias se han obtenido una serie de buenas prácticas, que en conjunto constituyen
los principios básicos para diseñar y gestionar de manera exitosa la planificación
estratégica.
En este orden de ideas, en Venezuela la legislación establece principios de
funcionamiento para la administración pública que indican la necesidad de planificar,
5
siendo así como la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en
su artículo 141 se establece que:
La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas

y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad,
eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad
en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al
derecho.
Se puede interpretar aquí, que todas las Instituciones y organizaciones del

Estado deben garantizar una gestión que les permita, no sólo cumplir su propósito
sino que su desempeño se corresponda con una organización donde los recursos
se empleen de forma racional y se alcancen los objetivos planeados. Ello requiere
de planificación estratégica, pues para alcanzar este principio se necesita de un
marco estratégico que oriente y guie a la dependencia, sea cual sea su razón
social, siempre y cuando se enmarquen dentro del contexto gubernamental.
Por otra parte, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del
Sistema Nacional de Control Fiscal (2001), establece que cada entidad del sector
público elaborará, instrumentos o métodos específicos para el funcionamiento del
sistema de control interno. En consecuencia, dentro de estos instrumentos se pueden
mencionar, Manuales internos, Indicadores de Gestión y Planes estratégicos, que es
donde están inmersos, principalmente, los componentes del control interno de las
organizaciones.
No obstante, de acuerdo a Brewer Carías (2008), muchas instituciones y
organizaciones dentro del contexto de la administración pública padecen limitaciones
en relación a la existencia de verdaderos sistemas planificados, donde se observe un
articulación entre los elementos estratégicos que la integran, a decir: misión, visión,
objetivos y estrategias. Ello se debe, entre otras razones, al hecho de dichas
Instituciones son manejadas por gerentes o Directores que responden a coyuntura
clientelares, sin ninguna preparación en áreas tan importantes como la planificación
estratégica.
Por otra parte, las personas encargadas de dirigir la Instituciones públicas, en
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gran medida, no poseen formación académica o si la poseen no son especialistas en las
áreas donde se direccionan el ramo especifico que atiende dicha organización, por ende
no tienen la formación ni las técnicas necesarias para el manejo de, trayendo como
consecuencia, la falta de planificación en sus sistemas de planeación como una
estrategia gerencial que los va a llevar a la eficiencia, eficacia y a la productividad.
Las consideraciones hasta ahora planteadas son pertinentes en el marco regional,
en Contraloría Municipal de la Alcaldía del Municipio Miranda (CMAMM) del Estado
Falcón, dependencia encargada de la evaluación y el control posterior de las actividades
relacionadas con la administración, manejo y custodia de los recursos y bienes que
integran el patrimonio de la Alcaldía ya referida.
La CMAMM, de acuerdo a una entrevista informal realizada por el Investigador
al Contralor de la misma, en el Mes de Julio del 2018, la organización posee
dificultades en la existencia de mecanismos para coadyuvar el cumplimiento de las
observaciones y recomendaciones en las dependencias de la Alcaldía que son objeto de
control y que surgen de acuerdo a la diferentes auditorías practicadas a las mismas, tal
como establecen la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela (1999) y
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal (2001).
Igualmente, de acuerdo a entrevistas informales con los auditores, se determinó
que el desarrollo de las actividades de la CMAMM, a pesar que se llevan a cabo con
un plan operativo, en mucho casos no se cumplen las metas planteadas en el mismo, lo
cual obliga constantemente a realizar reajustes del plan, lo cual además de indicar que
el desempeño de la dependencia se lleva a cabo en un ambiente inestables, requiere de
un monitoreo casi constante.
Adicionalmente, se pudo evidenciar, por medio de las entrevistas, que los
elementos estratégicos que sustentan a la Contraloría Municipal, tales como Misión,
visión y objetivos, no han sido revisados desde su formulación, lo cual contraviene
principios de planificación estratégica, pues los mismos deben ser postulados para un
horizonte de tiempo determinado, situación que implica su adecuación y revisión en
dicho periodo.
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Formulación del problema
¿Cuáles son los factores internos y externos que afectan la Contraloría Municipal
de la Alcaldía del Municipio Miranda?
¿Cuáles debe ser los elementos filosóficos que guíen la Contraloría Municipal de la
Alcaldía del Municipio Miranda?
¿ Cuáles deben ser las estrategias necesarias para guiar la institución contralora?
¿Cuáles deben ser las acciones que deben desarrollarse para cumplir las
estrategias propuestas?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Diseñar un plan estratégico para la Contraloría Municipal de la Alcaldía del
Municipio Miranda del Estado Falcón.
Objetivos Específicos
 Realizar un análisis estratégico la Contraloría
 Analizar la filosofía de gestión de la Contraloría
 Definir las estrategias
 Elaborar un plan de acción para cumplir las estrategias definidas en la Unidad
de Auditoría Interna del Consejo Legislativo del Estado Falcón
Justificación
Desde el punto de vista práctico, la investigación tiene mucha importancia para

la Contraloría Municipal en estudio, en vista de que proporcionará un plan estratégico
formal para mejorar la gestión de esta organización, por medio de estrategias
formuladas, a través de acciones y tareas específicas que permitirán el cumplimiento
en el tiempo estipulado.
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Este plan estará articulado en función de los objetivos de la Contraloría
Municipal y con ello le permitirá a la misma, actuar en forma proactiva y no reactiva
ante los problemas del entorno y microentorno, dando prioridad a los factores
contemplados en sus ambientes externo e interno, y que fueron considerados en el
análisis desarrollado y además le proveerá de los elementos estratégicos pertinentes
con dicho análisis. En consecuencia, el plan proporcionará un nuevo marco filosófico:
misión, visión, objetivos estratégicos, políticas y valores. Igualmente, proporcionará
estrategias que orienten las acciones para alcanzar el objetivo organizacional. Todo
ello, coadyuvará, en forma efectiva y eficaz, la toma de decisiones en la Unidad de
Auditoría Interna analizada.
Desde el punto de vista metodológico, el estudio ofrece procedimientos donde se
combina varias acepciones procedimentales de diferentes autores, demostrando con
ello que los que los problemas de planificación estratégica de las organizaciones no
están adaptados a ningún modelo en particular, por lo que se pueden tomar
componentes de diversos autores, siempre y cuando se aplique la metodología tal cual
como la plantea los mismos. En consecuencia, las técnicas y métodos empleados en el
estudio para la Contraloría Municipal pueden servir de referencia para estudios
similares en caso afines, constituyendo un referente metodológico para la planificación
estratégica de otros sectores.
Desde el punto de vista teórico se genera conocimiento, pues el estudio ofrece la
recopilación y articulación de varios autores tales como Serna (2008), Toro (2000) y
David (2003), con los cuales se constituye el método de trabajo particular para ser
aplicado en una organización gubernamental, pues algunos conceptos y pasos de dichos
teóricos deberán omitirse, como por ejemplo análisis de la competencia, perfil de los
competidores, pues en el contexto analizado, la Contraloría Municipal de ala Alcaldía
del Municipio Miranda, es un ente de control interno que se no compite con otros, como
el caso de empresas de bienes o servicios, de tipo comercial y con fines de lucro.
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Delimitación y alcance
El trabajo se desarrollará en la Contraloría Municipal de la Alcaldía del

Municipio Miranda del Estado Falcón ubicada en la Avenida Miranda, Calle Norte, al
Diagonal a la Clínica IFEM de la ciudad de Santa Ana de Coro. El período en cual se
llevará a cabo el estudio será desde el 01/08/2018 al 30/11/2018. Desde el punto de
vista teórico se basa en Desde el punto de vista teórico se basa en la metodología de
planificación estratégica de Rodríguez (1997), la cual se aplica en instituciones y
organizaciones públicas. EL equipo de trabajo estará conformado por 5 personas
pertenecientes a la referida institución. El trabajo comprende el diagnostico estratégico,
los factores claves de éxito, la formulación del marco filosóficos y las estrategias
acorde con el mismo y el plan de acción de estas.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En esta parte del trabajo se desarrollan los conceptos y teorías que se utilizan para
formular y desarrollar el trabajo. Esto se refiere a las ideas básicas que forman la base
para los argumentos, comenzando por los antecedentes del estudio donde se muestran
investigaciones similares a la variable de estudio, seguidamente se conceptualiza la
planificación estratégica desde el punto de vista de varios autores, luego se definen los
términos básicos para comprender el trabajo y finalmente se operacionaliza la variable
de la investigación.
Antecedentes de la Investigación
Medina (2015), en su Trabajo de Grado propusieron como objetivo general un plan
estratégico para la asociación Cooperativa “SUN COMPUTER” de la ciudad de Coro,
tomando en cuenta la problemática presentada, la cual fue la carencia de un plan formal
de estrategias para los próximos años, donde se pudieran describir cada una de las
acciones que se requerían para ubicar a la organización en una posición competitiva,
donde se manejaran escenarios diferentes, atendiendo a las dificultades económicas
actuales y a la crisis presupuestaria que afecta a todas las empresas y organizaciones
de la Región; adicionalmente dicha empresa no había realizado ningún diagnostico de
su gestión.
El tipo de investigación se orientó a un proyecto factible con diseño de campo
descriptivo, cuya metodología se basó en la aplicación de entrevistas no estructuradas
a los miembros de la Cooperativa, así como realización de tormenta de ideas para
determinar las debilidades, fortalezas, amenaza y oportunidades en la Cooperativa; en
la segunda fase se realizó una sesión de trabajo de grupo focal con personal Directivo
para determinar los factores clave de éxito en la asociación. En la tercera fase se
establecieron las estrategias claves mediante tormenta de ideas y análisis documental
y finalmente en la fase IV se formula el Plan Estratégico de la Cooperativa.
Los hallazgos del estudio permitieron detectar una baja difusión de la misión y
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visión de la cooperativa en su ambiente laboral, igual que los objetivos de la misma,
no existía manual de normas y procedimientos, no se contaba con un taller central,
débil sistema de transporte, y se carecía de una dirección estratégica clara. Igualmente,
se detectaron fortalezas como talento humano de gran experiencia, acceso a la
economía regional, clima organizacional adecuado, buenas referencias de la
cooperativa en el mercado regional, calidad de los servicios ofertados actualmente y
ventajas en costos.
La población estuvo constituida por 24 miembros de la cooperativa, seleccionando
como muestra 18 sujetos de de la misma. Entre las conclusiones más relevantes, se
determinó que la cooperativa no aprovechaba efectivamente sus oportunidades, en
cambio se veía muy afectada por sus amenazas. Este antecedente permitió observar la
forma cómo referenciar los antecedentes del estudio, resaltando los aspectos que debían
describirse en forma sucinta y que le proporcionaran aporte a la investigación.
Por su parte, Gutiérrez (2014), en su trabajo de grado plantearon como objetivo
proponer lineamientos estratégicos para la División de Bienes de la Policía de Falcón,
debido a la existencia de debilidades en lo que respecta a la presencia de elementos
estratégicos, lo cual incidía en la gestión sobre aquellas áreas de la Policía donde se
ejerce el control y vigilancia de los bienes muebles e inmueble. El tipo de
investigación se basó en un proyecto factible, diseño de campo descriptivo, cuya
metodología consistió en la aplicación de 5 fases, comenzando por diagnóstico
estratégico mediante un cuestionario estructurado de 10 preguntas cerradas con
respuestas en escala dicotómica, SI, NO validado por expertos; entrevistas no
estructuradas, observación directa y tormentas de ideas para generar una matriz FODA
y determinación de los factores clave de éxito.
Así mismo, se determinaron las estrategias claves y se documentaron los
lineamientos estratégicos propuestos. La población estuvo constituida por 19 personas
pertenecientes a la empresa, siendo la muestra igual a la misma, tomando en cuenta que
se trataba de un grupo manejable y accesible para el investigador.
Los hallazgos del estudio permitieron determinar que la organización poseía un
marco filosófico representado por la misión, la visión, los objetivos y las políticas, pero
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los mismos no eran del conocimiento total de sus empleados y su miembros, lo cual
denotaba que los directivos de esta dependencia se preocupaban poco por difundir estos
elementos de control interno y en consecuencia se corría riesgo de los empleados
incumplieran la gestión de la organización.
Entre las conclusiones del estudio destaca una propuesta de seis estrategias claves,
constituida por la documentación del sistema de planificación, organización y control,
incluyendo indicadores y aprovechar el proceso de homologación policial actual para
el diseño de un código de ética que implique la divulgación de objetivos y políticas de
la división, en base a la nueva concepción policial. El antecedente citado proporcionó
información sobre la metodología para aplicar las técnicas de grupo nominal, tanto para
el análisis externo como interno de la organización.
Finalmente Hidalgo (2010), en su Trabajo de Investigación planteó como objetivo
general el diseño de un plan estratégico para la empresa A.V. INGENIERIA C.A.,
orientado hacia el posicionamiento de la empresa en el período 2010 – 2015. La
metodología aplicada se basó en elementos y técnicas tomados de varios autores
reconocidos en planificación estratégica. Esta contempló en primer lugar un análisis
externo e interno de la organización.
En segundo lugar se desarrolla el marco filosófico de la organización, definiendo
los objetivos estratégicos, la misión, la visión, los valores y políticas organizacionales.
En tercer lugar el modelo plantea la generación, evaluación y ponderación de las
estrategias organizacionales, se utilizó la matriz DOFA en la generación de estrategias.
Y en cuarto lugar se resumió en un documento referencial, los elementos del plan
estratégico básico de la organización.
La información se recolectó sobre la unidad de análisis constituida por la empresa.
Se usó como técnica de recolección de información el grupo nominal o grupo de
enfoque y la tormenta de ideas. Se desarrolló un instrumento de recolección y
procesamiento de información basado en el software de base de datos Access de
Microsoft Windows, el cual se usó en las sesiones de trabajo. El grupo de trabajo estuvo
integrado por los miembro de la junta directiva de la empresa.
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Como resultado la empresa cuenta ahora con un plan estratégico desarrollado en
base a un conocimiento profundo de su ambiente externo e interno, que señalan cuáles
son sus oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, sobre las cuales se han
definido un conjunto de estrategias que la ayudarán a obtener una mejor posición
competitiva y potenciar su desarrollo.
Este antecedente se cita en virtud de que en el mismo se observa la metodología
para el uso del instrumento de valorización de estrategias (matriz de
estrategia)mostrando paso a paso como debe emplearse la misma para procesar
información, por lo cual se convirtió en referente metodológico del estudio.
Bases teóricas
Planificación estratégica
Para Chiavenato y Sapiro (2010), es el proceso que sirve para formular y ejecutar
las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el
contexto en que se encuentra. Para Drucker (1984), es un proceso continuo, basado en
el conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar
decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados
esperados, es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las decisiones
y para medir, con una reevaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a las
expectativas que se hayan generado.
Para Serna (2008), en una disciplina que facilita la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
En tanto David (2003), expresa que la planificación estratégica es modelar y
remodelar los negocios, productos y servicios de la empresa, de manera que se
combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. Tomando en cuenta
que el mercado se encuentra en un constante cambio, es necesario primeramente
establecer objetivos estratégicos así como formular las estrategias que habrán de
seguirse para cumplir los mismos.
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Por su parte Rodríguez (1997), la define como la base fundamental sobre
la cual descansa la propuesta de la gerencia estratégica corporativa, a través de
ella se pretende construir la fundamentación para la toma de decisiones, en
relación con la gestión global y funcional de la organización en un horizonte a
lo largo, mediano y corto plazo.
De acuerdo a los conceptos descritos, se infieren una a serie de elementos comunes
que permiten establecer que la planificación estratégica busca posicionar a la
organización, pero de acuerdo a su propósito, lo cual le confiere un carácter dinámico
para que sea aplicada en diferentes ámbitos, de allí que en la presente investigación se
aborde el sector de una organización gubernamental sin fines de lucro, como es una
Unidad de Auditoría Interna. Igualmente, se desprenden de los conceptos emitidos
elementos como objetivos y estrategias.
Por otra parte la planificación estratégica en las organizaciones públicas según
Rodríguez (1997), es el proceso mediante el cual se establecen un conjunto de
decisiones y acciones que la institución ejecutará individual o coordinadamente con
otros organismos, con bases en su razón social, en las atribuciones legales asignadas y
aquellas asumidas, adquiridas o impuestas a través de su trayectoria, atendiendo a las
exigencias dinámicas del entorno que le es pertinente. Se caracteriza fundamentalmente
por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo
(planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
En otro orden de ideas, la planificación estratégica proporciona una serie de
ventajas, entre las que destacan, según Rodríguez (1997): permite manejar
incertidumbres, permite calcular y evaluar el riesgo, asignar recursos, educar y formar
a los futuros gerentes, conocer la propia organización, desarrollar la capacidad de
análisis, fomentar el trabajo en equipo, dotar a la gerencia de una visión integral,
vincular el plan con el presupuesto y orientar, operacionalizar, ejecutar, evaluar y
controlar la gestión institucional.
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Metodología para el diseño de un plan estratégico
Para el caso del presente estudio, se aplicará la metodología de Rodríguez (1997),

que se basa en un modelo de planificación estratégica, que aunque inicialmente fue
creado para ser usado en Instituciones Universitarias (entornos públicos), su uso se ha
hecho extensivo a cualquier organización o Institución pública, haciendo las
adaptaciones y ajustes pertinentes. Esta autora señala que para diseñar un plan
estratégico en una organización se deben desarrollar un conjunto de fases que se
interrelacionan unas con otras, ya que cada una de las mismas aporta información a la
siguiente fase, estas son las siguientes:
a. Sensibilización del personal y asignación de responsabilidades
b. Investigación y exploración.(análisis externo y el autoanálisis o análisis interno,
análisis prospectivo)
c. Formulación.(Misión, visión, valores, estrategias)
d. Implantación e implementación.
Tomando en cuenta que el objetivo de este trabajo de grado es diseñar un plan
estratégico, en el mismo se considerarán sólo las fases b y c, tomando en cuenta que
la sensibilización del personal corresponde a la organización en estudio, pues
constituye la fase donde se asignan las responsabilidades y se crea conciencia del
problema existente, lo cual dio origen a la investigación.
Sensibilización del personal y asignación de responsabilidades

Para Rodríguez (1997), esta fase constituye el momento en el cual los directivos
de las instituciones u organizaciones, decididos a cambiar los viejos paradigmas
organizacionales para implantar planes estratégicos frente a las presiones del mercado
producto de la globalización competitiva, asignan las responsabilidades que debe
asumir cada directivo, a los fines de aportar la información necesaria para lograr
instaurar la planeación estratégica y su control. Para ello se requiere de la orientación
de los especialistas o investigadores que aborden la planificación estratégica.
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Investigación (Análisis externo y el autoanálisis o análisis interno)
Según Rodríguez (1997), esta fase es muy importante para el proceso de
conformación del subsistema de planificación estratégica corporativa y para los
diferentes aspectos que lo componen. Además es donde se proporciona direccionalidad
al proceso de planeación y está ligada a la necesidad de cambio, exigida por la dinámica
del entorno; forman parte de esta fase el análisis externo e interno de la organización,
tal como se describen a continuación.
Análisis Externo
De acuerdo a Rodríguez (1997), un plan estratégico comienza por el análisis externo
el cual comprende: análisis del entorno de la organización; y el autoanálisis o estudio
interno de la organización. El producto esencial del análisis externo es la identificación
de las oportunidades y amenazas, las primeras son las tendencias o eventos, que pueden
conducir a la organización a una posición competitiva, y a un incremento de su valor
agregado, siempre y cuando las respuestas estratégicas sean adecuadas y oportunas. En
cambio las amenazas, por el contrario constituyen aquellas tendencias o eventos que,
pueden influir negativamente en el crecimiento, desarrollo, vigencia y permanencia de
la organización, si no se contrarrestan o neutralizan con estrategias efectivas.
Entorno: El entorno de una organización, según Rodríguez (1997), constituye
todos los elementos externos de la organización que son relevantes para su desempeño
y a los cuales esta necesita adaptarse para poder ser eficaz por medio de los siguientes
factores:
Las oportunidades: Son tendencias que se reflejaran en cambios futuros y que
pueden conducir a un cambio ascendente de la organización, siempre y cuando la
respuesta estratégica sea adecuada.
Las amenazas: son las limitaciones, las imposiciones, o las penalizaciones que
establece la sociedad respecto a la actividad de la organización. Las leyes y la acción
de los poderes públicos, son las vías más frecuentes de las restricciones del entorno.
Son tendencias o eventos que, en ausencia de una respuesta estratégica, pueden
repercutir negativamente en la organización.
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Igualmente Rodríguez (1997), refiere que deben considerarse los cambios de los
ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales, demográficos, ecológicos y
político/legal y la forma de cómo afectarán a la organización, si directa o
indirectamente y como influirán en los competidores, proveedores, clientes, usuarios,
organismos gubernamentales y otros factores. Estos rasgos son comunes en todas las
organizaciones, pero diferentes en importancia y según las características de la
organización que se analiza. En base a ello se analizaran:
 Entorno social
 Entorno económico
 Entorno político
 Entorno legal
 Entorno tecnológico
 Entorno internacional
Según Rodríguez (1997), se debe diferenciar el macro entorno del microentorno en
una organización; el primero constituye los actores sociales con los cuales esta
mantiene relaciones de intercambio de diversa índole, en forma bidireccional. Mientras
que el microentorno, a diferencia el macro entorno se compone de grupos de interés,
que son individuos o grupos que se ven afectados por la forma en que esta consigue sus
objetivos.
La autora señala dos categorías de grupo de interés, los grupos de interés externos
que incluyen entidades como gremios y sindicatos, proveedores, competidores, clientes
y usuarios, grupos de interés especial, y las entidades gubernamentales y los grupos de
interés internos que incluyen empleados, directivos y elementos inherentes a la propia
organización y que serán objetos de análisis en la sesión relacionada con el autoanálisis
o estudio interno de la organización. Otros de los elementos importantes en el estudio
del microentorno son, la estructura del mercado y las características de la oferta y la
demanda, puede ser afectada por la acción institucional.
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Pasos para identificar oportunidades y amenazas
De acuerdo a Rodríguez (1997), para determinar las oportunidades y amenazas de
una organización debe procederse de las siguientes maneras:
 Realizar tormenta de ideas para generar lista de variables del maco entrono y
microentorno que pueden afectar la organización.
 Mediante grupo focal se valora cada oportunidad asignándole una puntuación
que oscila entre 1 a 5, donde 5 será la más favorable para la organización y que
debe aprovechar. Igualmente se procede a valorar cada amenaza desde 1 á 5,
donde 5 será la que pueda afectar más en forma negativa a la organización.
 Se determina la sumatoria total de cada oportunidad o valorizada de acuerdo al
grupo de participantes.
 Se seleccionan las oportunidades y amenazas cuya puntuación sea la más alta
(criterio de Pareto 20%).Cuando existan dos puntuaciones similares, se
seleccionan ambas.
 Determinar las relaciones entre las variables críticas (oportunidades o
amenazas), empleando la matriz de análisis estructural (mediante grupo focal),
para obtener el índice de motricidad y dependencia entre cada variable.
 Se establecen las jerarquizaciones directas y en función de los índices de
motricidad y dependencia de cada variable.
 Se realiza un análisis prospectivo en función de las variables determinadas, es
decir imaginar tres escenarios o configuraciones futuras (optimista, moderado,
pesimista) para cada variables seleccionada en el análisis de motricidad y
dependencia. Par ello se usa una matriz de impactos cruzados.
 Después de analizar los escenarios para cada variable se podrá obtener la
verdeara lista de oportunidades y amenazas que la organización debe enfrentar
en los próximos 4 años.
Para identificar el macro-entorno y el microentorno Rodríguez (1997), refiere
identificar que deben identificarse las variables relevantes y críticas para la
organización. Las primeras son aquellas variables del macroentorno y microentorno,
que influyen significativamente sobre la organización; mientras que las variables
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críticas (oportunidades u amenazas) son aquellas variables relevantes del entorno que
pueden influir en el éxito o fracaso de una organización.
La autora señala que no deben confundirse las variables críticas con las relevantes
que son esenciales para la actividad de la organización, como por ejemplo la
disponibilidad de los recursos materiales, lo cual es esencial, pero si ello no influye
directamente con el éxito o fracaso de la organización, no es una variable critica. De
ahí que la gran cantidad de variables relevantes que se analizaron, se deben reducir a
solo aquellas que afecten directamente a la institución para su operatividad presente y
futuro.
El siguiente paso después de identificar las variables críticas será la búsqueda e
interpretación de dichas interrelaciones: entre las mismas variables; relaciones entre
estas y el entorno; entre las variables críticas y la organización. Posteriormente, en
relación con los resultados obtenidos se identificarán las verdaderas oportunidades y
amenazas para la organización. Se deben realizar procesos de discusión y análisis de
todos los aspectos del entorno que, a juicio de los involucrados, influyen en la
organización, directa o indirectamente. Para hacer el estudio más consistente se sugiere
la utilización de diversas técnicas y la adaptación de ellas.
Entre las técnicas a utilizar para la identificación de las variables relevantes y
críticas de la organización y sus interrelaciones, así como para la identificación de
oportunidades y amenazas, Rodríguez (1997), destaca entre otras: métodos de
pronósticos: Delphi o Delfos, impactos cruzados, matriz de análisis estructural,
escenarios, entre otros, y el uso de tormentas de ideas, técnica grupo focal, entre otros,
para facilitar los resultados; dichas técnicas se describen así:
La tormenta de ideas, para Rodríguez (1997), es una técnica que permite a un
grupo reunido, por medio de sus miembros opinar o sugerir en relación a un
determinado tema de análisis o estudio. Esta técnica posibilita el aprovechamiento de
la capacidad creativa de los miembros del grupo. Los pasos que deben seguirse son los
siguientes:
 Debe existir un ambiente físico agradable y el número de participantes
recomendado varía entre cinco y diez.
20
 Debe existir un líder, que coordina cada sesión de trabajo y uno de los miembros
del grupo toma las notas necesarias y registra todas las ideas de cada
participante. Esta función puede ser rotada a otros miembros del grupo.
Matriz de Análisis Estructural: Es una herramienta que permite determinar las
relaciones entre las variables. Dicha matriz es de carácter cualitativo y contiene en su
interior ceros (0) y uno (1) que expresan la relación directa entre las variables. Cada
escaque (aij) de la matriz (cada casilla cuadrada de la matriz), contiene (1) si la variable
i influye o esta relacionada con la variable j y cero (0) si no. (Rodríguez, 1997).
Por medio de la matriz de análisis estructural, se analizan las sumas por filas para
determinar el nivel de motricidad (causa) de cada una de las variables sobre las demás,
calculándose el índice de motricidad para cada variable, al dividir la puntuación
individual entre el total de variables. En tanto, la suma por columnas refleja la
dependencia de cada variable con respecto a las demás, y el índice de dependencia se
calcula dividiendo la puntuación individual obtenida por cada una entre el número total
de variables. (Ver cuadro 1).
Cuadro 1. Matriz de Análisis Estructural
Variables 1 2 3 4 Total
1 0 1 1 0 2
2 1 0 1 1 3
3 1 1 0 0 2
4 0 1 0 0 1
Total 2 3 2 1 8
Fuente: Rodríguez (1997)
La matriz de impactos cruzados: es un instrumento que posibilita la

determinación de la naturaleza y el alcance de las repercusiones entre distintos
acontecimientos que pueden suceder en el entorno. Constituye un medio sistemático
para estudiar las interacciones entre acontecimientos. (Rodríguez, 1997).
Se entiende, según la autora, que el supuesto de la referida Matriz es que el cambio
de la tecnología, el de las variables sociales, el de los valores o cualquier otra área,
impactara al entorno de tres formas: cambiará la probabilidad de ocurrencia de eventos
interrelacionados, cambiará el momento en que ocurrirán los eventos interrelacionados
y afectará al modo de impacto de los eventos interrelacionados. De ahí que la
21
característica fundamental de este método, radica en el énfasis que hace en la
interacción entre diversas predicciones de variables relacionadas. (Ver gráfica 1).
A1
A2
Gráfica 1. Matriz de impactos cruzados. Fuente: Rodríguez (1997).
Análisis Interno
Para Rodríguez (1997), las debilidades son las características, recursos o
actividades que limitan o impiden que una organización se desempeñe con éxito, esta
es propia de la organización, está en su interior y limita la capacidad para vencer o
atenuar las amenazas del entorno o para aprovechar las oportunidades que éste brinda.
Las fortaleza, son las características, recursos y actividades que contribuyen a éxito de
la organización, también es propia de la institución, ésta adentro y permite el
aprovechamiento de las oportunidades que plantea el entorno y atenuar sus amenazas.
Para el autoanálisis se deben tener presente los procesos de cada dependencia, antes
de comprender lo de las otras organizaciones, por ejemplo, puede ser un proceso de
benchmarking, en otros casos, tal vez sea suficiente una medida para documentar las
actividades de la organización. El análisis interno incluye la identificación y análisis
de los siguientes aspectos:
1. Recursos financieros y restricciones.
2. Fortalezas y debilidades.
22
Pasos para realizar el análisis interno
Para determinar las debilidades y fortalezas Rodríguez (1997), apunta como primer
paso y mediante tormenta de ideas, responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las
funciones de la dependencia? ¿Cuáles cumple, cuáles no cumple, cuáles realiza que no
le corresponden, y cuáles debería realizar?, ¿Cuáles son los procesos internos asociados
a la producción de cada bien o servicio? ¿Cómo funcionan? ¿Cuáles son las
limitaciones que confronta? ¿ Cómo deberían ser?, ¿Cuáles son los recursos humanos,
técnico, financieras y otros con que cuenta la organización?. ¿Cómo se pueden evaluar
esos recursos? ¿Suficientes, oportunos, escasos, no, calificados, etc.?. ¿Funciona la
estructura organizativa?
De las preguntas anteriores, según Rodríguez (1997), se construye una guía para
generar la lista preliminar de debilidades y fortalezas de la organización. Para
desarrollar las mismas se recomienda la aplicación del cuadro 2.que representa un
formato donde se registran los rasgos que distinguen a la organización en las áreas
correspondientes a las funciones, los procesos, recursos utilizados y estructura.
Cuadro 2. Formato de diagnóstico de la situación de la organización

Funciones
Procesos
Recursos
Estructura
Fuente: Rodríguez (1997).
Para la determinación de las fortalezas en la organización, se procede mediante la

técnica de tormentas de ideas, donde cada participante del grupo aporta una fortaleza,
estableciendo una lista final con las más importantes. Posteriormente, se valoriza cada
fortaleza asignándole una puntuación que oscila entre 1 a 5, donde 5 será la que impacte
más positivamente. De la misma forma se procede con las debilidades, y se valora cada
una seleccionada desde 1 a 5, donde 5 será la que impacte más negativamente. Luego
de obtenida la lista de fortalezas y debilidades, así como la puntuación total, se aplica
el criterio de Pareto (20%) para determinar los factores internos definitivos.
23
Fase de formulación
Para Rodríguez (1997), constituye la etapa de formulación de todos elementos que
componen el subsistema de planeación estratégico y es fundamental para el éxito de la
gerencia estratégica. En esta fase se incluye la filosofía de gestión y las estrategias.
Debido a que en la presente investigación se analizará lo concerniente estos
componentes de la Unidad de Auditoría Interna en estudio, a continuación se definen
los componentes de estos elementos.
Filosofía de gestión
Rodríguez (1997), la define como el conjunto de postulados que traducen la
doctrina fundamental de la institución, estableciendo su razón de ser, dirección de
desempeño, coordinación y sus modalidades de acción. Es un elemento que servirá de
base para la formulación de los planes corporativos de la organización.
Fundamentalmente está orientada a largo plazo y su formulación da respuesta a las
siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los propósitos fundamentales de la organización
y razón de ser de la organización? ¿Qué quiere ser la organización en el futuro? ¿Cuál
es la dirección que debe seguir la gestión de la organización para cumplir su misión y
llegar a ser lo que pretende? ¿Cuáles son las orientaciones que guiarán la toma de
decisiones?
Según la autora, las repuestas a las preguntas interrogantes se encuentra en formular
los siguientes componentes:
 Misión.
 La visión
 Las estrategias.
 Los objetivos y las políticas.
A continuación se definen cada uno de estos componentes.
La misión: según Rodríguez (1997), constituye el propósito o razón de ser, los

clientes y usuarios, los bienes o servicios, los mercados, la tecnología fundamental y
los valores, los cuales deben estar escritos claramente en un documento, que debe ser
24
publicado y divulgado para toda la organización. Se debe añadir un elemento
importante a la misión: una competencia distintiva, es decir, algo que a organización
realiza mejor que otras, y/o un activo estratégico, es decir algo que la organización
posee y que es más fuerte que el de la competencia. La formulación de una misión de
acuerdo a la autora debe:
a. Contener la razón fundamental de la organización.
b. El sector donde se encuentra
c. Definir la responsabilidad social
d. Indicar cuáles son sus productos
e. Mostrar la tecnología en la que basa su eficiencia la organización
f. Describir los clientes y usuarios
g. Definir la principal capacidad
h. Describir los mercados despliega su acción
i. Decretar cuáles son sus valores
Rodríguez (1997) señala que la misión es la parte más pública y visible del plan
estratégico y de la organización, por tanto es importante asegurarse que la misma
contenga todos los requisitos esenciales, ya que ella es el principal elemento que
motivara la acción.
La visión: Representa una situación en la mente de los directivos de las

organizaciones, es un sueño impregnado de:
 Verdades
 Valores
 Metas
 Creencias.
Para la autora, la visión coadyuva un enfoque claro y consistente, propulsa un sueño
constante para la renovación de la esperanza en la organización. Es un atributo
primordial del liderazgo institucional y los valores. Debe ser compartida con todos los
miembros de la organización para lograr su identificación y un compromiso por el logro
25
de las metas institucionales. De acuerdo con Rodríguez (1997), la visión debe poseer
las siguientes características:
a. Ser fácil de comprender.
b. Plantear un reto grande pero alcanzable al mismo tiempo
c. Representar un elemento inspirador y de convergencia para los miembros de la
organización
d. Transmitir la esencia de lo que se quiere que sea la organización
e. Abrir espacio para que se pueda alcanzar de forma distinta
f. Amplíar el horizonte de oportunidades de la organización
g. Ser breve, pero lo suficiente amplia como para garantizar que las características
anteriores estén presentes.
Las estrategias: Rodríguez (1997), define las estrategias como cursos de acción
para adaptar las capacidades de la organización (fortalezas y debilidades), al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función del
cumplimiento de la misión organizacional y el logro de la visión o situación deseada.
Responden a las interrogantes a las siguientes interrogantes: ¿Qué se hace para cumplir
la misión de la organización? y ¿Cómo se convierte en realidad la visión?.
De acuerdo a Rodríguez (1997), una de las técnicas más usuales para la formulación
de estrategias es el grupo focal, mediante la aplicación de un instrumento denominado
matriz FODA, que es definido por la autora como una estructura conceptual para un
análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas
con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Este instrumento conduce
a la consecución de cuatro tipos de estrategias:
La estrategia FO, resulta de las fortalezas internas de la organización con el
propósito de aprovechar las oportunidades externas. Es el tipo de estrategias más
recomendado. La estrategia FA, Consiste en disminuir al máximo el impacto de las
amenazas en el entorno, valiéndose de las fortalezas. Se debe afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para
la institución.
26
La estrategia DA, se basa en disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas,
a través de acciones de carácter defensivo. Casi siempre este tipo de estrategia se utiliza
solo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee
muchas debilidades.
La estrategia DO, se usa para mejorar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. Una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. (Ver
cuadro 3).
Cuadro 3. Matriz FODA.

Misión y visión de la Fortalezas (F) Debilidades (D)
organización 1. 1.
2. 2.
Oportunidades (O) Estrategia (FO) Estrategia (DO)

1. Uso de fortalezas para Disminuir debilidades
2. aprovechar oportunidades aprovechando oportunidades
3. 1. 1.
4. 2. 2.
3 3.
Amenazas (A) Estrategia (FA) Estrategia (DA)

1. Uso de fortalezas para esquivar Minimizar las debilidades y
2. amenazas atenuar las amenazas
3. 1. 1.
4. 2. 2.
5. 3. 3.
6.
Fuente: Rodríguez (1997).
Matriz de estrategias
Luego de obtenidas las diferentes estrategias con la matriz FODA, Rodríguez
(1997), propone una matriz para seleccionar las más importantes o estrategias claves,
la cual se llenará mediante un grupo focal. Ésta tiene como objetivo evaluar el grado
de importancia de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, su efecto
sobre cada estrategia a evaluar y el grado de aceptación de cada una de ellas. En esta
27
fase de la investigación, los participantes del grupo focal deben hacer retroalimentación
con la misión y a la visión para establecer la atracción de los factores externos e
internos. (Ver cuadro 4.)
Cuadro 4. Matriz de Estrategias

Factores Internos Etrg.1 Etrg.2 Etrg.3 Etrg.4 Etrg.5 Etrg.6
Fortalezas VIF(I-E) PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
F1
F2
F3
F4
Debilidades
D1
D2
D3
Factores Externos
Oportunidades
O1
O2
O3
Amenazas
A1
A2
A3
Totales 0 0 0 0 0 0
PA: Puntaje de atracción de la estrategia; PTA: Puntaje Total de la Atracción de la Estrategia; VIF (I-
F): Valoración de Importancia de los Factores Internos y E xternos
En tal sentido, primero se evalúa el grado de importancia que implica para la

organización, cada factor interno y externo descrito (VIF), según la siguiente escala:
28
FACTORES INTERNOS
1 2 3 4
Debilidad Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza mayor
importante
FACTORES EXTERNOS
1 2 3 4
Amenaza importante Amenaza menor Oportunidad menor Oportunidad mayor
Luego se analiza el efecto de cada factor sobre cada una de las estrategias (PA),
utilizando para ello la siguiente escala:
0 1 2 3 4
Ninguna Poca incidencia Mediana Suficiente Alta incidencia
incidencia incidencia incidencia
Paso seguido, se procede a calcular los puntajes totales de atracción (PTA) de las
estrategias, multiplicando los valores de los factores (VIF) por el valor de atracción
(PA) asignado a cada estrategia.
Finalmente se calcula la sumatoria de todos los valores de cada una de las columnas
PTA. Cuanto mayor sea la puntuación total obtenida, más aceptable será la estrategia.
Objetivos corporativos: Para Rodríguez (1997), los objetivos corporativos están

inmersos en las estrategias corporativas y responden a las siguientes interrogantes:
¿Cómo se cumplirá la misión y como se alcanzará la situación deseada o visión?, los
objetivos responden a la siguiente interrogante ¿Que se compromete a lograr la
organización para dar cumplimiento a cada estrategia y por ende a la misión y a la
visión? Estos fijan la dirección corporativa de la organización a largo plazo como
elementos fundamentales y deben contener los siguientes requisitos:
a. Una directriz o intención
b. Productos
c. Recursos para lograrlos.
d. Comprensibles
e. Alcanzables
29
f. No deben ser cuantificados o expresados en cifras. Su valoración se hará al
transformarlos en metas en los planes funcionales y operativos.
g. Están ubicados en un horizonte temporal.
h. Deben derivarse de las estrategias de la institución, por tanto están dirigidos al
cumplimiento de la misión y logro de la visión.
i. No deben ser abstracciones
j. Deben estar en la capacidad de transformarse en tareas específicas.
k. Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzos.
l. Deben ser múltiples.
Para formular los objetivos se debe aplicar una metodología de trabajo (grupo focal)
de discusión e intercambio de ideas y consenso del grupo, con lo cual se obtienen los
resultados más favorables. Los participantes deben reparar con antelación el tema y
exponer las ideas a fin de proporcionar la discusión. Esta técnica puede combinare con
una tormenta de ideas o un Técnica de Grupo Nominal, para facilitar los acuerdos. (Ver
cuadro 5).
Cuadro 5. Matriz de los objetivos

Directriz de la ¿Cómo cumplir con ¿Qué recursos se
Nº Estrategia
estrategia esa directriz? necesitan?
1 1.1
2 2.1
3 3.1
30
Políticas corporativas
Las política corporativas para Rodríguez (1997), están estrechamente vinculadas a
las estrategias y a través de ellas se orienta y da discrecionalidad a la toma de
decisiones. Según David (1988), Citado por la autora, las políticas se pueden considerar
como instrumentos para la ejecución de estrategias; fijan límites, fronteras y
restricciones a las acciones administrativas que deben tomarse para recompensar y
sancionar el comportamiento; clarifican lo que se puede o no hacer para lograr los
objetivos y las metas de una organización.
Definición de términos básicos

Amenazas: Elementos que influyen desde exterior de manera negativa en el
desempeño de una organización. (David, 2003).
Control: es el proceso de medición del desempeño laboral, comparando los
resultados con los objetivos, y llevando a cabo acciones correctivas cuando sea
necesario. (Chiavenato y Sapiro, 2011).
Debilidades: Elemento interno que influye desfavorablemente en el desempeño de
la organización. (David, 2003).
Eficacia: Cumplimiento de los objetivos o metas planeadas. (Chiavenato y Sapiro
2011).
Fortaleza: es un factor interno que influye favorablemente en el desempeño de la
organización. (David, 2003).
Estrategia: es un plan de gran alcance que permite el logro de las metas a largo
plazo de una organización. (Chiavenato y Sapiro, 2011).
Gestión estratégica: Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio, con el
propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del
negocio. (David, 2003).
Oportunidad: Elementos influyentes desde exterior de manera positiva en el
desempeño de una organización. (David,2003).
Organización: Conjunto de relaciones que permiten asignar tareas, distribuir
recursos y ordenar las actividades para implementar los planes. (Chiavenato y Sapiro,
31
2011).
Plan estratégico: Es el documento que sintetiza a nivel económico financiero,
estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa.
(Chiavenato y Sapiro, 2011).
Planificación: Es una actividad de reflexión, pensamiento y preparación para la
acción. (Chiavenato y Sapiro, 2011).
Sistema de variables
Las variables según Sabino (2004), representan los elementos, factores o términos
que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que reflejan
distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se presentan. En tal sentido,
para este estudio se identificaron las variables de acuerdo con el objetivo general del
trabajo, se definieron conceptualmente de acuerdo a la teoría desarrollada en el marco
teórico y luego se operacionalizaron, considerando las dimensiones que abarcan y sus
indicadores, o la forma como serán medidas en el estudio. En el cuadro 6 se presenta
la operacionalización de las variables.
32
Cuadro 6. Operacionalización de la variable de estudio
Instrumento Instrumento de
Def.
Objetivo Variable Dimensiones Indicadores de recolección de Procesamiento y análisis
Conceptual
información de información
Matriz de Valoración de las

Variables o Factores
Proceso mediante el -Video Beam Externos
Análisis Oportunidades
cual se establecen un Cuaderno de Notas -Matriz de Análisis
Externo Amenazas
conjunto de decisiones Estructural
y acciones que la -Matriz de Impactos
organización ejecutará Cruzados
individual o
33
Formular un
coordinadamente con Formato de diagnóstico de
plan estratégico
otros organismos, con situación de la organización
para la
bases en su razón -Matriz de Valoración de
Contraloría
social, en las Video Beam Fortalezas
Municipal de la Planificación
atribuciones legales Análisis Debilidades Cuaderno de Notas -Matriz de Valoración de
Alcaldía del estratégica
asignadas y aquellas Interno Fortalezas Debilidades
Municipio
asumidas, adquiridas o
Miranda del
impuestas a través de
estado Falcón
su trayectoria,
atendiendo a las
exigencias dinámicas Formato de Análisis de la
del entorno que le es Misión -Video Beam Misión
pertinente encuentra. Visión Cuaderno de Notas -Formato de Análisis de la
Filosofía de
(Rodriguez,1997) Valores Visión
Gestión
Estrategias -Matriz FODA
Objetivos -Matriz de Estrategias
-Matriz de objetivos
Fuente: Recopilado por Rodríguez (2018).
33
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo se define el tipo de investigación, detallando la población de

estudio, las técnicas de recolección de datos con sus instrumentos y las fases necesarias
para dar cumplimiento a los objetivos del estudio.
Tipo de investigación
El tipo de estudio es de campo descriptivo, ya que los datos se recolectarán en el

mismo sitio donde se produce el problema, en este caso la CMAMM, de manos de sus
miembros, que constituyen fuentes primarias de información. En este contexto,
Balestrini (2007), señala que un estudio de campo, es aquel donde los datos se
recolectan en el mismo sitio donde surge el problema.
En tanto los estudios descriptivos, según la autora citada anteriormente consisten
en “establecer una interacción y la realidad de la situación de campo; observar y
recolectar los datos directamente de la realidad” (p. 119). De esta forma, se procederá
a abordar con un nivel de profundidad la variable en estudio, para dar a conocer las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades existentes, sin alterar la realidad y
en base a ellas diseñar la propuesta.
Modalidad de la Investigación
La modalidad del trabajo se corresponde con un proyecto factible y de acuerdo a

lo establecido en el Manual de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
U.P.E.L. (2010), consiste en “la elaboración de una propuesta de un modelo operativo
viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico, para satisfacer
necesidades de una institución o grupo social”. (p.7). En este sentido, como el objetivo
del trabajo es formular un plan estratégico para la Contraloría Municipal de la Alcaldía
del Municipio Miranda (CMAMM) del Estado Falcón, se inserta en la tipología antes
referida, pues se busca la solución de un problema planteado en la dependencia
34
señalada.
Diseño de la investigación
Se trata de un diseño de campo no experimental, a lo cual Hernández, Fernández y

Batista (2006), refieren es una “investigación sistemática y empírica en la que las
variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido...” (p. 191). De allí
que estas se traten de manera indirecta y se estudian tal y como se presentan en la
realidad. Las variables a ser medidas no son manipuladas por el investigador, sino que
se miden a través de información obtenida directamente de la realidad. Así mismo y
según los mismos autores, el estudio es transeccional, ya que el mismo se lleva a cabo
en un solo período y sus resultados son válidos para el mismo.
Población y Muestra
Población
Para Tamayo y Tamayo (2003), la población “es la totalidad del fenómeno a

estudiar en donde las unidades de población poseen una característica en común, la
cual se estudia y da origen a los datos de la investigación” (p.114). En concordancia
con lo anterior, son los elementos de los cuales el investigador persigue conocer sus
características, así como llegar a conclusiones que sean válidas para el estudio.En esta
investigación, la población estará representada por la totalidad de los miembros
estratégicos de la Contraloría Municipal (5 personas), los cuales se observan en el
cuadro 8.
Cuadro 8. Población del estudio
Cargo Cantidad
Contralor 1
Auditor III 1
Auditor I 1
Asistente de Auditor 1
Analista de Financiero 1
Total 5
Fuente: CMAMM (2018).
35
Muestra
Para Hernández, Fernández y Batista (2006), es un subconjunto de la población,

que se requiere estudiar, la cual reúne todas las características generales de la misma.
Para el caso del presente trabajo, en vista que la población es conocida y accesible por
el investigador, la muestra estará compuesta sujetos que este seleccione, de acuerdo a
lo establecidos en la teoría, donde se estipula que para llevar a cabo la planificación
estratégico, se requiere forma un grupo de estrategas, constituido por los directivos de
la organización, en este caso serán: Contralor, el auditor III y el Auditor I. (En total 3
personas)
Técnicas e Instrumentos de recolección de datos

Las técnicas, de acuerdo a Tamayo y Tamayo (2003), constituyen los
procedimientos que se ponen en práctica, en forma sistemática y lógica, para recolectar
la información, mientras que los instrumentos son los medios físicos utilizados para
registrar la información. En este trabajo se aplicaron las siguientes:
 Tormenta de Ideas: Para Hurtado (2006), es una técnica que pone en práctica
un grupo de persona, para discutir sobre un tema determinado, un problema o
una solución, y permite crear tantas ideas como sea posible, sobre el tema
tratado. Puede ser usada de dos formas: estructurada y no estructurada.
Esta técnica se aplicó para listar factores externos e internos que fueron
analizados como debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, en el
análisis de elementos filosóficos como los valores, en el análisis prospectivo, en
la formulación de estrategias y en la determinación de objetivos, utilizando
como instrumento de recolección la computadora, mediante la ayuda de un
vídeo bean. Adicionalmente se empleó como instrumentos de procesamiento y
análisis de información los siguientes, Matriz de valoración de factores
externos, Matriz de Impactos Cruzados, Formato de diagnóstico de la situación
de la organización, Matriz FODA y Matriz de objetivos.
 Técnica de grupo focal. Para Hurtado (2006), es una reunión que se planifica, y
en la cual el investigador explica el objetivo de la misma y promueve un debate
36
sobre un tema específico. Esta técnica se aplicó en el análisis estratégico,
análisis de los elementos filosóficos y para seleccionar las estrategias, utilizando
como instrumento la computadora, con ayuda de un vídeo vean, y se emplearon
los siguientes instrumentos de procesamiento y análisis de información: matriz
de valoración de las variables o factores externos, matriz de análisis estructural,
matriz de análisis prospectivo, formato de diagnóstico de la situación de la
organización, matriz de valoración de fortalezas y debilidades, matriz de
análisis de la misión y de análisis de la visión y matriz de estrategias y matriz
FODA
 Revisión Documental: De acuerdo a Hurtado (2006), es la técnica mediante la
cual se revisan todo tipo de documentos para extraer información de interés de
los mismos, entre estos se encuentran textos, fuentes electrónicas, revistas,
periódicos, entre otros. En este caso se emplea como instrumento el cuaderno
de notas.
Técnica de Procesamiento de Información
Para Balestrini (2007), este aspecto está relacionado con el proceso de análisis e
interpretación de los resultados y está referido al tipo de cálculo que se aplica a los
datos obtenidos de la muestra. En la presente investigación, la información será
recolectada y presentada en matrices y cuadros que permitirán realizar operaciones
aritméticas básicas como sumatorias, multiplicaciones y divisiones de puntajes de
valorización asignados mediante los grupos focales, con los que se puedan establecer
variables o factores externos e internos, así como las estrategias más importantes para
la organización en estudio.
Entre los instrumentos empleados para el procesamiento de información se
emplearán:
Matriz de valoración de factores externos: Para Rodríguez (1997), es una tabla
de doble entrada, donde cada integrante de un grupo focal asigna puntaje a cada factor
externo analizado o estudiado, totalizando dicho puntaje para establecer una jerarquía
37
de importancia en base al mismo y seleccionar así el factor más importante. Se emplea
para valorizar los factores potenciales como oportunidades y amenazas de la
Contraloría.
Matriz de análisis estructural: Definida en el marco teórico, es una matriz que
permite determinar las relaciones entre las variables externas. Se emplea para
determinar el índice de motricidad y dependencia de las variables externas de la
organización.
Matriz de Impactos Cruzados: Según Rodríguez (1997), es un instrumento que
posibilita la determinación de la naturaleza y el alcance de las repercusiones entre
distintos acontecimientos que pueden suceder en el entorno; este instrumento se empleó
para ubicar en los cuadrantes respectivos las combinaciones de escenarios ( optimista,
moderado, pesimista) establecidos en el grupo focal para la determinación de las
amenazas y oportunidades en base a su índice de motricidad y probabilidad de
ocurrencia del escenario.
Formato de diagnóstico de situación de la organización: De acuerdo a
Rodríguez (1997), un formato que se aplica para caracterizar la organización en base
a ciertas áreas determinadas como estructura, funciones, procesos y recursos. Se
emplea para determinar las posibles debilidades y fortalezas en las áreas ya
mencionadas de la Contraloría.
Matriz de Valoración de Fortalezas y debilidades: Para Rodríguez (1997), es
una tabla de doble entrada, donde cada integrante de un grupo focal asigna puntaje a
cada factor interno ( debilidades o fortalezas), totalizando dicho puntaje para establecer
una jerarquía de importancia en base al mismo y seleccionar así el factor interno más
importante. Se emplea para valorizar y seleccionar las debilidades y fortalezas de la
Contraloría.
Formato de análisis de la visión y Misión. Son formatos de trabajo en forma de
cuadros, donde se registran los requisitos o componentes que deben contener la misión
o visión, según el caso y de acuerdo al autor empleado en el trabajo con el propósito
de analizar o valorizar el porcentaje o total de cumplimiento de esos requisitos. Se
emplea para analizar la misión y visión de organización.
38
Matriz de estrategias: es un instrumento empleado, según Rodríguez (1997), para
seleccionar las estrategias más importantes o estrategias claves de la matriz FODA, la
cual se llenará mediante un grupo focal. Se emplea para seleccionar las estrategias más
importantes de la Contraloría, luego de empleada la FODA.
Fases metodológicas
Fase 1. Análisis externo e interno de la Contraloría Municipal.
Para la consecución del objetivo de esta fase, inicialmente se realiza una tormenta
de ideas con los miembros de la institución (Contralor, el Auditor III y Auditor 1),
quienes conocían el ambiente interno y externo de la organización, y se procede a
realizar el análisis de la misma. Para el análisis externo se genera una lista de posibles
oportunidades y amenazas, que luego serán seleccionadas con un grupo focal,
aplicando las matrices de valoración de factores externos ( 1 al 5 en orden de
importancia), se seleccionaron los factores de mayor importancia, empleando el criterio
de pareto y posteriormente mediante el empleo de la matriz de análisis estructural
(cálculo de la dependencia y motricidad) e impactos cruzados se llega a las verdaderas
amenazas y oportunidades, analizándolas en prospectiva donde se plantean tres
escenarios posibles ( optimista, moderado y pesimista) de la CMAMM.
En una nueva tormenta de ideas, se genera una lista de posibles debilidades y
fortalezas en base a las funciones, procesos, recursos y estructura de la contraloría, tal
como señala el formato de diagnóstico de la situación de la organización de la
metodología de Rodríguez (1997); estos factores internos serán valorizadas, por medio
de grupo focal y empleando la matriz de ponderación de fortalezas y debilidades (1 al
5 en orden de importancia)y se aplica el criterio de pareto para la selección de las
verdaderas debilidades y fortalezas. Como producto de esta fase, se obtiene los factores
definitivos, internos, que son cruzados, en fase posterior, en la matriz FODA para
generar las estrategias claves del plan.
Fase 2. Análisis de la filosofía de gestión de la Contraloría Municipal.
39
En esta fase se procede a revisar el marco filosófico existente en la organización en
estudio, con lo cual se analizó la misión y visión de la misma, tomando como referencia
los requisitos establecidos por Rodríguez (1997). Para ello se realizarán grupos focales,
empleando la matriz de análisis de la misión y visión y formatos diseñados por el
investigador, donde se analiza, mediante técnicas de consenso, el contenido de los
elementos estratégicos señalados por la autora reseñada y de acuerdo a ello, se
reformularán las existentes.
Fase 3. Definición de las estrategias de la Contraloría Municipal.

Luego de determinadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la
fase I, se realizarán las siguientes actividades, de acuerdo a lo establecido por
Rodríguez (1997) y empleando la Matriz FODA:
 Se establece la relación entre las fortalezas con las oportunidades y se registran
las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente, igualmente con
las debilidades internas y oportunidades para obtener las estrategias DO
resultantes.
 Se establece la relación entre las fortalezas con las amenazas y se registran las
estrategias FA resultantes. De igual forma, la relación entre las debilidades y
amenazas para determinar las estrategias DA resultantes.
Una vez obtenidas las estrategias con la matriz FODA, se procede a seleccionar las
más importantes o claves para la Contraloría, en base a las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades y por medio de un grupo focal, con la aplicación de la matriz
de estrategias propuesta por Rodríguez (1997), donde se analiza la importancia,
relación y atracción de los factores internos y externos sobre cada estrategia.
Con ello, se formularán los objetivos corporativos de la Contraloría, de acuerdo a
lo establecido por Rodríguez (1997). Para ello se realiza un grupo focal, empleando la
matriz de objetivos y tomando en cuenta las estrategias que se determinaron en la fase
anterior.
Fase 4: Elaboración de un plan de acción para cumplir las estrategias definidas.
40
Luego de determinadas las mejores estrategias en la fase anterior, se procede a
estructurar el plan, documentando el mismo los siguientes elementos:
 Se establecerán las tareas que deben desarrollarse por cada estrategia.
 Objetivo por cada estrategia.
 Recursos se van a utilizar por cada estrategia, y cómo es que se van a distribuir.
 Responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
Para desarrollar esta fase se realiza un grupo focal con los estrategas y por medio
de técnicas de consenso de estructura el plan de acción.
41
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación – Guía para su elaboración. Editorial

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Computer” de la Ciudad de Coro. Trabajo de grado No publicado para optar al
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Experimental Francisco de Miranda, Complejo Académico El Sabino, Punto Fijo,
estado Falcón.
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42
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Editores. México.
Toro, M. (2000). Taller de Análisis Estratégico. Caracas.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2010). Manual de Trabajo de

Grado de especialización, Maestría y tesis Doctorales de la UPEL. 4ta edición.
Caracas.
43
ANEXOS
INSTRUMENTOS DE RECLECCION
Y DE PROCESAMIENTO DE
INFORMACIÓN
44
ANEXO A

FORMATO PARA LISTAR FACTORES EXTERNOS QUE SE PUEDEN

CONSIDERAR COMO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Instrucciones
Según el conocimiento que posee sobre la Contraloría y su entorno, se le pide elaborar

una lista (la mayor cantidad posible) de factores que puedan considerarse como
oportunidades o amenazas para la organización, desde el punto de vista económico,
político, tecnológico, social o competitivo. Señale el factor al cual hace referencia en
la lista.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
45
ANEXO B

VALORACIÓN DE LAS VARIABLES O FACTORES EXTERNOS

Instrucciones:
Luego de listados los Factores Externos en la tormenta de ideas, se le pide que valorice los mismos,
marcando con una X, de acuerdo a la importancia que representan para la organización. La escala de
puntuación es del 1 al 5, donde 1 representa un factor No importante, 2 Algo importante, 3
Medianamente importante, 4 Importante y 5 Sumamente importante.
Factores 1 2 3 4 5
46
ANEXO C

MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Instrucciones:
Luego de listadas y ponderadas las variables o factores externos, en la tormenta de

ideas y valorizadas en el grupo focal, se le pide asignar (1) punto cuando una incide
sobre la otra y cero (0) cuando no; a fin de encontrar las relaciones entre las variables
críticas (oportunidades o amenazas).
FACTORES 1 2 3 4 5 6 7 8 T M
TOTAL
DEPENDENCIA
47
ANEXO D

ANÁLISIS PROSPECTIVO
Instrucciones:
Luego de listadas, valorizadas y seleccionadas las variables externas (amenazas y
oportunidades), mediante un ejercicio de reflexión profundo e imaginación, se le pide
construir con cada variable un escenario optimista, uno moderado y uno pesimista.
Seguir instrucciones de los investigadores
ESCENARIO OPTIMISTA ESCENARIO MODERADO ESCENARIO PESIMISTA
Variable 1 Variable 1 Variable 1
48
ESCENARIO OPTIMISTA ESCENARIO MODERADO ESCENARIO PESIMISTA
49
ANEXO E

VALORACIÓN DE LAS FORTALEZAS
Instrucciones:
Luego de listadas las Fortalezas en la tormenta de ideas, se le pide que valorice las
mismas, marcando con una X, de acuerdo a la importancia que representan para la
organización. La escala de puntuación es del 1 al 5, donde 1 representa un factor No
importante, 2 Algo importante, 3 Medianamente importante, 4 Importante y 5
Sumamente importante.
Fortalezas 1 2 3 4 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
50
ANEXO F

VALORACIÓN DE LAS DEBILIDADES

Instrucciones:
Luego de listadas las Debilidades en la tormenta de ideas, se le pide que valorice las
mismas, marcando con una X, de acuerdo a la importancia que representan para la
organización. La escala de puntuación es del 1 al 5, donde 1 representa un factor No
importante, 2 Algo importante, 3 Medianamente importante, 4 Importante y 5
Sumamente importante.
Debilidades 1 2 3 4 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
51
ANEXO G

FORMATO PARA ANALIZAR LA MISIÓN
Instrucciones:
Lea detenidamente la misión de la Contraloría y marque con una X la opción de

puntuación que usted considera apropiada, según el grado de existencia del elemento
en dicha Misión, en el formato. La escala de puntuación sugerida es 1 = no contiene;
2= Contiene muy poco; 3= Contiene medianamente; 4 = Contiene absolutamente.
ELEMENTOS QUE DEBE CONTENER 1 2 3 4
52
ANEXO H

FORMATO PARA ANALIZAR LA VISIÓN
Instrucciones:
Lea detenidamente la Visión de la Contraloría y marque con una X la opción de

puntuación que usted considera apropiada, según el grado de existencia del elemento
en dicha Visión, en el formato. La escala de puntuación sugerida es 1 = no contiene;
2= Contiene muy poco; 3= Contiene medianamente; 4 Contiene absolutamente.
ELEMENTOS QUE DEBE CONTENER 1 2 3 4
53

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La matriz de impactos cruzados: es un instrumento que posibilita la

Gráfica 1. Matriz de impactos cruzados. Fuente: Rodríguez (1997).

Cuadro 2. Formato de diagnóstico de la situación de la organización

Para la determinación de las fortalezas en la organización, se procede mediante la

La misión: según Rodríguez (1997), constituye el propósito o razón de ser, los

La visión: Representa una situación en la mente de los directivos de las

Cuadro 3. Matriz FODA.

Oportunidades (O) Estrategia (FO) Estrategia (DO)

Amenazas (A) Estrategia (FA) Estrategia (DA)

Fuente: Rodríguez (1997).

Cuadro 4. Matriz de Estrategias

Fuente: Rodríguez (1997)

En tal sentido, primero se evalúa el grado de importancia que implica para la

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