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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Planejamento estratégico em uma pequena empresa através dos


métodos Balanced Scorecard (BSC) e Cinco Forças de Porter

Sebastião Décio Coimbra de Souza (UENF) decio@uenf.br


Altamir Uelington Viana (Petrobrás) altamir_uelington@petrobras.com.br
Carlos Alberto Pessanha (Petrobrás) carlosalves@petrobras.com.br
Fernando Chiapini (Petrobrás/Universo) chiapini@petrobras.com.br
Jose Leonardo Marins (Petrobrás/Universo) sniram@uol.com.br

Resumo: O artigo apresenta a aplicação de uma metodologia para implantação de um


Planejamento Estratégico em uma empresa de pequeno porte. Na elaboração do
planejamento estratégico, buscou-se definir, inicialmente, qual a postura estratégica
empresarial mais apropriada, através de uma análise estratégica com a aplicação do método
SWOT. Aos fatores estratégicos identificados foram atribuídos valores adotando-se uma
escala de Likert de cinco pontos, de acordo com seu grau de impacto para a empresa. Em
seguida foram adotados os métodos Balanced Scorecard (BSC) e as Cinco Forças de Porter,
para se estabelecer qual a postura estratégica da empresa mais adequada aos objetivos e
estratégias adotados. Com os resultados obtidos, observou-se uma certa inconsistência entre
dados levantados e a postura estratégica indicada e as estratégias adotadas pela empresa,
sugerindo-se uma reavaliação dos indicadores e medidas utilizados no planejamento da
empresa.
Palavras-chave: Planejamento estratégico; Postura estratégica; Balanced scorecard; Cinco
forças de Porter.

1. Introdução
O atual cenário econômico mostra mercados cada vez mais exigentes e a rivalidade
comercial mais acirrada, o que torna indispensável às empresas o uso de ferramentas e
técnicas de gerenciamento capazes de auxiliar no processo de tomada de decisão. Entretanto,
no caso de empresas de pequeno e médio porte de regiões periféricas do território nacional, há
um desconhecimento muito grande dos benefícios e vantagens que quais métodos e técnicas
adotar diante de determinados problemas e situações (SOUZA & ARICA, 2002). Neste
sentido, o processo de Planejamento Estratégico pode ser um importante instrumento
gerencial capaz de auxiliar as empresas a se guiarem no ambiente e na identificação de quais
investimentos priorizar.
Segundo Oliveira (1999), o processo de Planejamento Estratégico envolve a
destinação de recursos avaliados visando atingir determinados objetivos, a curto, médio e
longo prazo. Tal processo requer o compromisso das lideranças e o envolvimento dos
trabalhadores para o estabelecimento de uma visão da empresa em relação à posição futura
desejada (CHIAVENATO & SAPIRO, 2003).
Nesse contexto, o presente artigo busca resumir o trabalho realizado em uma empresa
de pequeno porte, como o propósito de conduzir a elaboração de um Planejamento
Estratégico, para definição da missão, visão, objetivos e estratégias mais indicados para a
empresa.

2. Caso estudado
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A empresa está sediada no município de Campos dos Goytacazes-RJ, atuando na


extração, envasamento e venda de água mineral, e atende atualmente apenas ao mercado
regional, com perspectivas de expansão para outros mercados no médio prazo.
A razão social da Água Sagrada foi criada em 1979, atuando apenas no ramo de
distribuição ao comércio em geral. Somente a partir de 2005 a empresa iniciou as atividades
de extração e venda de água mineral. A empresa possui uma administração de base familiar,
com foco no curto prazo, sem nenhum tipo de planejamento estratégico formal, nem
estratégias de longo prazo. As instalações da empresa foram recentemente modernizadas, com
investimento em maquinários novos, passando de uma capacidade instalada de 500 para 800
galões/h.

3. Metodologia
Inicialmente o trabalho consistiu em definir uma metodologia para a elaboração do
Planejamento Estratégico para a empresa, considerando suas especificidades. A identificação
dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades e ameaças foi feita através de um questionário
estruturado com o gerente geral, o qual passou por refinamento após verificação de dados e
informações disponibilizados pela empresa.
Segundo Chivenato & Sapiro (2003), de modo a estabelecer alternativas e uma escolha
consciente de caminho e ação para cumprir sua missão, a empresa deve recorrer a métodos
específicos. Azevedo & Costa (2001), afirmam que tais métodos são instrumentos capazes de
apoiar a tomada de decisão, contribuindo para a redução da incidência de erros provenientes
de ações mal planejadas. Para a definição da postura estratégica da empresa e quais as ações
estratégicas a serem adotadas, foram selecionadas e aplicadas três ferramentas distintas: a
Matriz SWOT, o Balanced Scorecard (BSC) e o Modelo das Cinco Forças de Porter
(KAPLAN & NORTON, 2000; PORTER, 1980; SOUZA & ARICA, 2002). Todo o processo
de levantamentos de dados, até se chegar ao resultado final foi dividido em etapas, conforme
segue abaixo:
a) Reunião com o proprietário da empresa;
b) Apresentação da proposta do trabalho e início da coleta de informações;
c) Análise do ambiente interno;
d) Analise do ambiente externo;
e) Definição da postura estratégica da organização através da Matriz SWOT;
f) Definição dos métodos de integração e controle das ações estratégicas, através do BSC
e as Cinco Forças do Porter.

A seguir são apresentados os elementos levantados no processo de planejamento


estratégico, através da análise dos questionários aplicados.
3.1 Definição do negócio, missão e visão da empresa
O negócio da Água Sagrada é extrair e vender água mineral, tanto no atacado como no
varejo. A Água Sagrada preza pela satisfação dos seus consumidores fornecendo produto de
excelente qualidade, respeitando os fornecedores e clientes de forma ética, competitiva e
rentável. Como visão, a Água Sagrada pretende, nos próximos 5 anos, ser a empresa líder de
vendas no mercado norte fluminense, e marca reconhecida em todo território nacional.
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4. Métodos para avaliação da postura estratégica


4.1 A Matriz SWOT
Segundo AZEVEDO & COSTA (2001) a matriz SWOT (Quadro 1) começou a ser
desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administração. O objetivo é definir
estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando as
oportunidades e proteger-se das ameaças.
QUADRO 1 – Postura estratégica através da matriz SWOT

Análise Interna
Pontos Fracos Pontos Fortes

Sobrevivência Manutenção

Crescimento Desenvolvimento

Fonte: Oliveira (1999)


Através do modelo SWOT foram definidos os pontos fortes e fortes, as oportunidades
e ameaças. Foram atribuídos valores aos fatores estratégicos considerados, através de uma
escala de Likert de cinco pontos. A predominância entre os fatores estratégicos foi obtida
através dos somatórios e comparações entre valores maiores e menores para cada fator, da
seguinte forma (SOUZA, 2005):

9 Se, Pontos Fracos > Pontos Fortes


- ameaças > oportunidade = Postura de Sobrevivência
- ameaças < oportunidades = Postura de Crescimento

9 Se, Pontos Fracos < Pontos Fortes


- ameaças > oportunidades = Postura de Manutenção
- ameaças < oportunidades = Postura de Desenvolvimento

Assim pode-se estabelecer a postura estratégica mais adequada para a empresa. Os


fatores estratégicos levantados com seus respectivos valores são mostrados no Quadro 2.
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QUADRO 2 – Pontuação dos fatores estratégicos

PONTOS FORTES Valor Total

Qualidade do Produto 5

Baixo Preço ao Consumidor 5

Localização do Depósito 3

Pequena distância entre a Fonte e o Depósito 2 15

PONTOS FRACOS Valor Total

Tempo de entrega do produto 3

Qualificação dos funcionários 2

Comprometimento dos funcionários 3

Atraso no serviço de atendimento ao consumidor (SAC) 4 12

OPORTUNIDADES Valor Total

Aumentar escala de compra dos galões 3

Concorrer no mercado de plataformas de petróleo 4

Possibilidade de redução no custo de transporte 2

Vender para grandes distribuidores 4 13

AMEAÇAS Valor Total

Sistema de distribuição mais ágil dos concorrentes 3

Aumento do número de concorrentes 4

Acirramento da concorrência por preços 5

Dependência de um único fornecedor de galões 4 16

Os resultados obtidos apontaram que os fatores estratégicos predominantes são os


pontos fortes e as ameaças, e neste caso, a postura estratégica indicada é a de “crescimento”.
Para a definição das estratégias de crescimento mais apropriadas é necessário rever os
objetivos e metas de curto, médio e longo prazos, com seus respectivos indicadores para
acompanhamento e efetuar um refinamento na análise dos fatores estratégicos
predominantess. Para execução de tal procedimento utilizou-se como parâmetro o método
Balanced Scorecard (BSC), como descrito a seguir.

4.2 O Método Balanced Scorecard


Segundo Kaplan & Norton (2003), o Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de
gestão estratégica que utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e não-financeiros.
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De modo a complementar os indicadores financeiros que mensuram o desempenho passado, o


BSC os conjuga com indicadores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas
perspectivas das Finanças Corporativas – resultado financeiro sob a ótica dos acionistas, dos
Clientes – nossos produtos e serviços sob a ótica deles, dos Processos Internos – concentrar
esforços nos processos que atendam aos acionistas e clientes e Aprendizado e Crescimento – a
capacidade de mudar e melhorar continuamente (CARVALHO & LAURINDO, 2003). A
definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os
pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratégico da organização,
como mostra a Figura 1.

Perspectiva Financeira

Como enxergamos nossos


acionistas/investidores?

Aprendizado
Perspectiva do cliente organizacional
Visão
Como os clientes nos Somos capazes de absorver
enxergam? conhecimento e inovar?

Perspectiva de processos
Quais processos agregam valor?

FIGURA 1 – Perspectivas do BSC


Fonte: Kaplan & Norton (2000)
As características das empresas variam de acordo com o seu porte, produto ou sua
posição competitiva no mercado, que vão subsidiar a análise estratégica. No caso do método
BSC inicialmente se requer um mapeamento estratégico dos processos da empresa em relação
às perspectivas consideradas (STORCK et al., 2004). Para adoção de tal método no caso
estudado fez-se uma adaptação para enquadramento no contexto da empresa. Analisando as
características da empresa estudada foi possível realizar seu mapa estratégico, o qual pode ser
visto de forma resumida no Quadro 3. O mapa estratégico é levantado através do
estabelecimento e análise das relações de causa e efeito entre o indicadores considerados e as
perspectivas descritas no mapa estratégico.
QUADRO 3 – Mapa estratégico levantado para a empresa estudada
Perspectivas Temas Objetivos Indicadores
Estratégicos Estratégicos Estratégicos
- Obter retorno superior as possíveis
modalidades de investimento no mercado - Receitas x Despesas
Financeira Fortalecimento financeiro.
financeiro - Aumentar a lucratividade
Clientes Encantar o - Retenção de clientes. - Número de clientes.
Cliente - Clientes satisfeitos.
Processos Eficiência - Aumentar produtividade. - Produção/dia.
Internos Operacional - Reduzir desperdícios. - Quantidade vendida.
Qualificação e - Reduzir o número de faltas ao trabalho.
Aprendizado e Reciclagem dos - Obter maior comprometimento dos - registros de ponto.
Crescimento Funcionários funcionários.
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4.3 – Avaliação das Cinco Forças de Porter


A aplicação e avaliação do modelo das Cinco Forças de Porter para o caso pode ser
resumida como segue:
a) Poder de negociação dos fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de
elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. É maior quando é mais
concentrado do que a indústria da qual participa, quando tem clientes diversificados, quando o
produto fornecido é importante para o negócio do cliente e quando os concorrentes dos
fornecedores apresentam produtos diferenciados com custo de mudança alto.
b) Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores é tanto maior quanto a importância de suas
compras para a indústria. Quando forte, afeta a indústria forçando os preços para baixo,
exigindo melhorias na qualidade, nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos
produtos e nas garantias, gerando, conseqüentemente, aumento acirrado da competição entre
os concorrentes.
c) Pressão dos produtos substitutos
Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a
mesma função dos produtos de determinada indústria. Quanto melhor a relação desempenho /
preço dos produtos substitutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria.
d) Ameaça de novos competidores
Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmente chegam bem
capitalizados e com forte intenção de conquistar alguma parcela do mercado.
Conseqüentemente, com um novo entrante, os preços podem cair e os custos serem
inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio.
e) Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. Esta disputa ocorre em
função de pressões ou busca por melhores colocações no mercado. Entre os principais fatores
envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes podemos citar: concorrentes numerosos ou
bem equilibrados, crescimento lento da industria, grandes interesses estratégicos, barreiras de
saídas elevadas, entre outros.
O modelo acima descrito permite a identificação e atribuição causal das principais
forças que atuam no ambiente competitivo de cada indústria.
Cada empresa pode identificar suas forças e fraquezas na indústria ou setor e se
posicionar estrategicamente de forma a se defender das forças contrárias dos concorrentes. No
caso estudado foram identificados os fatores atuantes para cada força (Quadro 4).
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QUADRO 4 – Análise das Cinco Forças de Porter

Força Fatores de Análise


*Diferenciação do produto
RIVALIDADE *Marcas fortes
*Regulamentação da atividade
*Baixo custo de mudança
ALAVANCAGEM DE SENSIBILIDADE AO PREÇO
NEGOCIAÇÃO * Baixas margens de lucro
PODER DOS COMPRADORES *Concentração de empresas * Desempenho
*Volume de aquisição de serviços *Forte presença da marca no
logísticos / transporte razoável mercado
*Custo de mudança de comprador
em relação aos custos de mudança
da empresa
* Inexpressiva ameaça de substituição
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS *Qualidade atrelada à marca
*Flexibilidade de volume e prazo

PODER DE FORNECEDORES *A empresa é refém dos fornecedores


*Economias de escala são forte barreira
*Baixo capital inicial exigido
*Acesso à distribuição facilitado
NOVOS ENTRANTES *Barreiras de insumos insignificantes
*Não há barreiras quanto à política governamental
*Estratégias de retaliação pouco efetivas

5. Considerações Finais
A falta de gerenciamento estratégico formal para conduzir suas atividades tem levado
a empresa à adotar uma política de vendas mal definida, desfocada dos valores e critérios
valorizados pelos clientes. Nesse sentido, inicialmente foi necessário um esforço para
conscientização e sensibilização do Diretor da empresa para a importância do Planejamento
Estratégico como ferramenta de auxílio à tomada de decisão.
A partir das informações levantadas e dos métodos aplicados pode-se perceber que a
empresa precisa desenvolver projetos para melhoria de seus processos, principalmente no que
se refere ao atendimento dos prazos de entrega e desperdícios internos. Um dos fatores
críticos identificados é necessidade de maior capacitação de sua equipe de vendas. Como
sugestão, indicou-se a adoção de uma estratégia de expansão dos pontos de vendas, de modo a
ampliar sua margem de clientes, principalmente na exploração e penetração em nichos de
mercado com clientes de menor poder aquisitivo. Entretanto, um fator importante nesse
sentido seria continuar aprimorando o atendimento ao consumidor, especialmente nos itens
que se referem à entrega em tempos programados através de rotas pré-estabelecidas, o que
pode reduzir substancialmente os custos de transporte para entrega.
Quanto à avaliação das ações e políticas de planejamento, o BSC a as Cinco Forças de
Porter, não puderam ser mais bem explorados, devido ao fato da empresa não dispor de
estrutura administrativa e sistema de informação capazes de fornecer dados e informações
consistentes. Tal problema prejudicou a avaliação dos indicadores e medidas necessários ao
processo de planejamento estratégico. Nesse sentido, sugeriu-se a criação de um setor de
planejamento e marketing para concentrar as informações e efetuar o acompanhamento na
evolução dos indicadores e medidas de desempenho do BSC.
Com a análise estratégica realizada foi possível apontar os pontos que precisam de
melhorias e sugerir mudanças. Neste aspecto ficou evidente que o primeiro passo a ser
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tomado é melhorar as condições de entrega e o atendimento ao consumidor. Finalmente,
espera-se que este trabalho sirva de base para a criação de um novo processo de
gerenciamento na empresa, indispensável para o seu desenvolvimento.

Referências Bibliográficas
AZEVEDO, M. C. & COSTA, H.G. Métodos para Avaliação da Postura Estratégica. Caderno de Pesquisa
Administração de São Paulo. Vol. 8, n. 2, junho, 2001.
CARVALHO, M.M. & LAURINDO, R.J.B. Estratégias para a Competitividade. São Paulo: Futura, 2003.
CHIAVENATO, I. & SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D.P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MONTEIRO, P.R.; CASTRO A. R. & PROCHNIK V. A Mensuração do Desempenho Ambiental no BSC e
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OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22 Ed., São Paulo: Atlas.
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PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise da indústria e a concorrência. Rio de Janeiro:
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SOUZA, S.D.C. Planejamento Estratégico: levantamento da postura estratégica através da matriz SWOT com
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SOUZA, S.D.C & ARICA, J. A Participative Strategic Planning Approach for the Local Development. In:
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SOUZA, S.D.C & ARICA, J. Competitividade Industrial e Regional: Medidas e Dicotomias. XXII Encontro
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