“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA

IMPUNIDAD”
UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN LUIS GONZAGA” DE ICA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

CAMBIO, ORDEN Y DESORDEN, EQUILIBRIO, MÉTODO

DIALÉCTICO Y MÉTODO SISTÉMICO

ASIGNATURA : GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

DOCENTE : DRA. ANA CECILIA GUEVARA CENTENO

AUTORES :

 DÍAZ MUNDINI, CH. DIANA.

 FALCÓN CARBAJAL, MILAGROS A.
 GUTIERREZ AMAR, DEYVI.
 HERNANDEZ HUAMACTO, ALONSO.
 VILCATOMA CAQUIAMARCA, MICHAEL.

CICLO : NOVENO SECCIÓN : “C”

ICA – PERÚ

2019
 CAMBIO

1. ¿QUÉ ES EL CAMBIO?

Cambio es un término que deriva del verbo cambiar, que a su vez surgió
del latín cambium, que significa “acción o efecto de cambiar”; entonces, la
palabra cambio denota la acción o transición de un estado inicial a otro
diferente, según se refiera a un individuo, objeto o situación. También
puede referirse a la acción de sustituir o reemplazar algo.

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con

características distintas, hace algún tiempo atrás podíamos tener cierta
confianza ya que éste no tenía la dinámica actual, tanto en su frecuencia
como en su profundidad y generalidad, esto permitía hasta cierto punto
actuar de manera reactiva, hoy día donde el cambio es permanente,
acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos
ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razón nuestra
actuación debe ser proactiva y trabajar en función del cambio.

Como se expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de

fenómenos ocurridos en el entorno o en algún subsistema de la
organización. Estos fenómenos pueden ser por factores sociales,
económicos, tecnológicos, e incluso políticos. Esencial también es tener
en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general
actúan varias de estas, dentro de un ambiente complejo, luego se puede
decir que es multicausal y multidimensional.

Otro aspecto importante del cambio es que puede manifestarse de

manera incremental o transformacional, el primero con pequeñas
variaciones que se incrementan y el segundo con variaciones más
profundas.

Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales como:

 ¿Qué es el cambio?, ¿Cómo se manifiesta?, ¿Qué efectos pueden ocurrir
en el sistema organizativo?, ¿Como enfrentarlo?, ¿Qué acciones tomar?

La esencia del cambio es lograr el paso de una situación existente hacia

otra que se desee, donde lógicamente exista una dinámica o haya
movimiento y además una transformación; un cambio puede presentarse
como una amenaza o como una oportunidad, en cualquiera de los casos
se requiere darle el tratamiento adecuado.

Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio como

fenómeno natural y de ocurrencia continua es una realidad, por lo que es
necesario tratar de actuar de manera proactiva, que no se produzcan
sorpresas que nos desorienten, luego la mejor solución es el cambio
planeado para crear acciones preventivas.

2. CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional es aquella estrategia a la necesidad de un

cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que
haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación
de mejoras.
El cambio organizacional es la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También es el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más beneficioso
financieramente hablando, en este proceso de transformación como ya se
dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, es por ello que cuando una organización
se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
minimizar esta interacción de fuerzas.
3. PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Con relación a este aspecto Kurt Lewin estudió y planteó elementos

relacionados para la realización de un cambio con efectividad. Expuso
que existían dos barreras para lograr lo anterior las cuales eran:
 Las actitudes y el comportamiento que durante tiempo poseían las
personas, no estaban en disposición de cambiarlas.
 Las personas se mantenían poco tiempo realizando las cosas de
manera diferente y que posteriormente regresarían a su
comportamiento anterior.

No obstante, el mismo autor, expuso soluciones para erradicar esas dos

barreras elaborando un modelo de tres pasos que consistía en:

A. Descongelar; Consiste en exponer a las personas, de manera clara

y precisa, toda la información relacionada con el cambio con el
objetivo que estas lo asimilen con facilidad y lleguen a una toma de
conciencia para que estén de acuerdo con él. Como aspectos
fundamentales de la preparación a realizar se debe explicar el
porqué del cambio, qué es lo que se pretende cambiar, la estrategia
para alcanzar lo deseado, se debe pormenorizar lo más posible
para que no queden dudas al respecto.
B. Movimiento; En este punto, a través del agente de cambio, se
ponen en práctica todas las acciones que se planifiquen, esto se
realiza con un enfoque global, o sea hacia las personas, los grupos
y toda la organización en su conjunto. Se establecen y se inculcan
nuevas actitudes, valores y conductas a tomar para que todos se
identifiquen con las mismas. Muy importante garantizar un control
y una información, sistemáticos sobre los resultados del proceso
de cambio.
C. Recongelar; Lo esencial en esta etapa es el reforzamiento de los
cambios realizados para que estos formen parte de la cultura
organizacional de la entidad y se conviertan los nuevos patrones
 de conducta en hábitos sólidos. Si esto no ocurre el cambio no se
producirá.

4. FUERZAS QUE ACTUAN SOBRE EL CAMBIO

Las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o
internas a la organización:
 Internas: son
aquellas que
provienen de
dentro de la
organización,
surgen del
análisis del
comportamiento
organizacional y
se presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras
de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.

Ahora bien, es de interés no sólo conocer esto sino tener presente que
existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el
cambio y que constituyen una oportunidad para la realización del cambio,
otras fuerzas que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio,
constituyen un freno para la ejecución y desarrollo del cambio.
 Son muchos los retos que existen hoy día, tales como: el avance
incontenible de la tecnología, sobre todo en la rama de la informática, la
globalización como fenómeno del desarrollo y de la concentración de
capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la
rápida disminución de los ciclos de vida de los productos y servicios, las
variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros.

Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de

adaptación deben ser grandes y mejor aún nuestra previsión en la
ejecución de un cambio planeado.

5. RESISTENCIA AL CAMBIO

Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de

análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en
los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

A. Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la

visualización del cambio y de sus consecuencias.
B. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio
se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la
propuesta.
C. Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
D. Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando
en realidad interiormente se está en desacuerdo.
E. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
F. Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre
el cambio, aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
G. Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que
tal vez de esa forma sea olvidado.
 H. Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos métodos
de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre
difícil.

6. CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

A. Educación y comunicación; Comunicar la lógica de un cambio ayuda

a reducir la resistencia de los empleados en dos niveles. En primer
lugar, combate los efectos de la mala información y de una
comunicación deficiente. En segundo lugar, la comunicación ayuda a
“vender” la necesidad de un cambio al presentarla de forma
adecuada.
B. Participación; Es difícil que los individuos se resistan a una decisión
de cambio en la que han participado. Al suponer que los participantes
cuentan con la pericia para hacer una contribución significativa, su
participación puede reducir la resistencia, lograr un compromiso y
aumentar la calidad de la decisión de cambiar.
C. Crear apoyo y compromiso; Cuando los individuos experimentan altos
niveles de temor y ansiedad, la orientación y la terapia psicológica, la
capacitación para desarrollar nuevas habilidades o un permiso breve
con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste. Cuando los gerentes o
los empleados manifiestan un débil compromiso emocional con el
cambio, tienden a favorecer el “statu quo” y a resistirse.
D. Desarrollo de relaciones positivas; El personal se muestra más
dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes que los
llevarán a cabo. Un estudio encuesto a empleados de una gran
corporación inmobiliaria de los Países Bajos que estaba atravesando
un proceso de fusión. Aquellos que tenían una relación más positiva
con sus supervisores, y que sentían que el ambiente laboral apoyaba
su desarrollo, se mostraron mucho más positivos con respecto al
proceso de cambios
E. Implementar los cambios con justicia; Una forma en que las
organizaciones pueden reducir el impacto negativo del cambio
consiste en asegurarse de que este se realice de forma justa. La
 justicia procedimental es especialmente importante cuando los
empleados perciben que un resultado es negativo.
F. Manipulación y cooptación; La manipulación se refiere a ocultar los
intentos de ejercer influencia. Distorsionar los hechos para hacer que
parezcan más atractivos, retener información y crear falsos rumores
para hacer que los individuos acepten un cambio son ejemplos de
manipulación. La cooptación, por otro lado, combina la manipulación
y la participación; busca “comprar” a los líderes de un grupo en
resistencia al darles un papel clave, buscando su consejo, no para
tomar una mejor decisión sino para obtener su respaldo.
G. Seleccionar personas que acepten el cambio; Las investigaciones
sugieren que la estabilidad para aceptar y adaptarse fácilmente al
cambiarse relaciona con la personalidad; algunas personas
simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otras.
Esos individuos están abiertos a las experiencias, adoptan una actitud
positiva hacia el cambio, están dispuestos a correr riesgos y tienen un
comportamiento flexible.
H. Coerción; Es la aplicación de amenazas o de la fuerza directa sobre
las personas que se resisten. Si la gerencia realmente estuviera
determinada a cerrar una planta de manufactura cuyos empleados no
acceden al recorte de personal, entonces estaría utilizando la
coerción.
 EQUILIBRIO

1. ¿QUÉ ES EL EQUILIBRIO?

Del latín aequilibrĭum, el término equilibrio hace referencia al estado de

un cuerpo cuando las fuerzas encontradas que actúan en él se
compensan y se destruyen mutuamente.
En un sentido simbólico, el equilibrio se refiere a la armonía entre cosas
diversas, la mesura, la ecuanimidad, la sensatez en los juicios y los actos
de contemporización. La persona que actúa con equilibrio logra transitar
por diversos caminos sin llegar a caerse, es decir, sin perder el control o
salir perjudicada.

2. EQUILIBRIO Y CAMBIO

Toda organización eficiente vive en un estado permanente de equilibrio

dinámico, que es “la tendencia de los sistemas a adaptarse” para
mantener con la armonía entre los componentes del sistema frente a los
cambios internos y externos que se experimentan.
Por otra parte, para Kurt Lewin el cambio es producto de la tensión que
existe entre las fuerzas que impulsan el cambio y las que lo restringen, un
desequilibrio entre ellas da como consecuencia un movimiento en el
estado de las cosas.
Así, cuando se busca conscientemente dicho cambio se puede recurrir a
su Modelo de los Tres Pasos, que consiste en desarticular la situación
actual, producir las modificaciones deseadas y consolidar el nuevo orden.
Este proceso suele denominarse:
“Descongelamiento/ Cambio/ Recongelamiento”.
Es fundamental tener en mente que los cambios deben formar parte del
devenir cotidiano y que es más sencillo gestionar pequeñas
modificaciones y actualizaciones paulatinas, que grandes movimientos y
reingenierías complejas.
3. TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL

Esta teoría indica el sistema de contribuciones de los participantes y su

dedicación al trabajo con respecto a los incentivos y el trato de la
organización esto genera un equilibrio.
Se basa en aspectos como:
A. incentivos o alicientes
B. utilidad de los incentivos
C. contribuciones
D. utilidad de las contribuciones

3.1. POSTULADOS BÁSICOS

 La organización es un sistema de comportamientos sociales

interrelacionados.
 Cada participante o grupo de participantes recibe incentivos, a
cambio de esto, ellos hacen contribuciones a la organización.
 Todo participante mantendrá su participación si los incentivos que
le son ofrecidos son iguales o mayores que la contribución que le
son exigidas.
 Las contribuciones son las que suplen y alimentan la organización
y de estas dependen los incentivos de los participantes
 La organización existirá mientras las contribuciones sean
suficientes para proporcionan incentivos en calidad, y los
participantes sean inducidos a la prestación de contribuciones.

3.2. TIPOS DE PARTICIPANTES

La teoría del equilibrio organizacional identifica los principales

participantes de una organización y los factores que afectan sus
decisiones en cuanto a la participación.
 La organización es un sistema social que se caracteriza por diferentes
participantes que interactúan entre sí, dentro de una división del
trabajo.
Los behavioristas incluyen como participantes de la organización
todos aquellos individuos que de ella reciben incentivos y traen
contribuciones para su existencia. Así existen ciclo clases de
participantes:
A. Empleados
B. Inversionistas
C. Proveedores
D. Distribuidores
E. Consumidores

No todos los participantes actúan necesariamente dentro de la

organización, pero mantienen relaciones de reciprocidad con ella.

3.3. ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD

La autoridad depende no del superior sino de la decisión del

subordinado de aceptarla o no. La decisión sobre la autoridad es de
la persona a quien la orden le es dirigida y no de quien la emite.

3.4. CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E

INDIVIDUALES

Los autores behavioristas distinguen entre problema, dilema y

conflicto.
Un problema conlleva una dificultad que puede ser solucionada dentro
del marco de referencia formulado por la organización.
Un dilema no es susceptible de solución dentro de las suposiciones
contenidas explícita o implícitamente en su presentación.
Un conflicto significa un colapso en los mecanismos decisorios
normales, en virtud del cual un individuo o grupo experimenta
dificultades en la escogencia de una alternativa de acción.
Chris Argyris desarrollo una concepción en la cual existe un inevitable
conflicto entre el individuo y la organización, este conflicto básico
radica en la incompatibilidad entre la autorrealización de ambos.

Para este autor la estructura, el liderazgo directivo, y los reglamentos

y controles administrativos de las organizaciones son inadecuados
para los individuos de las mismas, ya que estos proveen a la
organización innovación, dedicación y desempeño espontáneo para
el éxito de los objetivos organizacionales, sin embargo es la
organización la que no brinda las herramientas para el éxito de los
objetivos individuales por el contrario en la mayoría de los casos, se
fortalecen las exigencias a los trabajadores para generar mayores y
mejores resultados, resintiendo al individuo y alteran su
comportamiento, y nivel productivo.

Sin embargo, deseamos presentar algunas alternativas a este

paradigma que consideramos podrían aportar una solución que
contribuya a mantener el equilibrio organizacional, las cuales fueron
expuestas desde hace muchos años atrás por grandes maestros,
pensamientos que con toda seguridad en algún momento de la vida
todos hemos escuchado, y hoy día emergen como una urgencia para
analizarlos y ponerlos en práctica:

 “Todo lo puedo hacer, pero no todo me conviene: todo me

es permitido, pero no todo me va a edificar”

Muchas veces podemos encontrarnos tomando acción en

situaciones que se nos presentan en la vida y que lejos de
contribuir a nuestro desarrollo como personas, nos van a
dañar. Tomando este concepto, siempre es bueno pensar antes
de actuar, pues nadie más que nosotros mismos nos va a impedir
proceder a hacer algo que, aunque vaya en contra nuestra,
 estemos determinados a hacer.

 “Ninguno busque su propio bien, sino el del otro”

Tomando este criterio y enfocándolo hacia el tema que nos

ocupa que son las relaciones humanas equilibradas dentro de la
empresa, podemos pensar que, si cada persona que forma parte
de la organización, desde su más alto ejecutivo hasta los
trabajadores de menor rango hacen suyo este concepto, nos
encontraremos todos pensando y accionando en procurar el
bienestar general.

 “Por lo tanto, todas las cosas que tú quieras que las personas
te hagan, de igual manera hazlo tú a ellas”

Este principio es conocido como “La Regla de Oro”, y consiste en

hacer a las personas lo que queremos que nos hagan a
nosotros. Por consiguiente: si quiero que me consideren y me
traten bien, yo voy a ser considerado y tratar bien a los demás.

Estos son principios general y razonablemente aceptados por la

sociedad a nivel internacional, que tienen en sí mismos la
capacidad de poder cambiar y renovar tanto la vida de las
personas, como la vida de las organizaciones que las adopten
como parte de sus normas de conducta y convivencia.
 ORDEN Y DESORDEN

1. ORDEN EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones necesitan tener un orden. En el sistema

organizacional hay un lugar disponible para cada parte (persona, función,
equipo, departamento o área) y debe ocupar su propio lugar dentro de la
organización para generar fuerza y energía como un todo. ¡Sigue leyendo
para aprender más!

Para hablar de orden empecemos por su contrario: el desorden dentro de

la Organización. El desorden, la exclusión de partes o la confusión del
orden generan pérdidas en las empresas. Estos tres fenómenos son
consumidores de grandes energías que no pueden ser usadas en el
trabajo, en el desarrollo del talento, la producción, comercialización,
etcétera. El orden, sin embargo, crea las condiciones necesarias para que
el trabajo fluya con dinamismo y efectividad.

2. IMPORTANCIA DEL ORDEN EN LA EMPRESA

Te estarás preguntando cómo puedes saber si tu organización está bien

ordenada.
Te recomiendo utilizar el pensamiento sistémico y analizar cada uno de
los 4 órdenes sistémicos siguientes:

A. Orden en los productos y servicios. Se trata de ver cuál es la

función sistémica de la organización en el mundo exterior. No se
trata de cómo hacemos las cosas internamente, sino de cómo nos
percibe el mundo exterior: ¿Qué somos nosotros para el mundo
exterior? ¿Qué quiere el mundo exterior que seamos ahora, y en el
futuro?
Por ejemplo: Un promotor construye casas unifamiliares, pero
ofrece “la posibilidad de vivir en casas sostenibles”. El equipo debe
 conocer cada uno de ellos y nosotros ponerlos en orden. Es decir,
en el ejemplo anterior tenemos que preguntarnos qué va primero:
“ofrecer casas unifamiliares” y “sostenibles” le da soporte o “casas
sostenibles” y “ofrecer casas unifamiliares” va en segundo lugar.
Luego, debes averiguar qué miembros del equipo están más
alineados a uno u otro (producto o servicio) y cómo son sus propios
valores, esto les hará alejarse o acercarse más.
Evita pensar: cómo lo hacemos y qué vendemos.

B. Orden en las distintas funciones:

 Las funciones estratégicas, que crean las condiciones para
mantener a la organización como un todo con autonomía y le
aseguran un lugar en la sociedad.
 Las funciones centrales que están relacionadas con las
anteriores, por ejemplo, el farmacéutico en una farmacia, el
profesor en la universidad, el médico en el hospital etcétera.
 Las funciones que proporcionan información necesaria para
llevar a cabo correctamente las funciones básicas. Ejemplo: el
laboratorio entrega los informes al médico para que haga un
diagnóstico correcto. El área financiera confecciona un informe
para que la dirección pueda tomar una decisión en la compra
de una nueva máquina para la fábrica.
 Las funciones de soporte para que el resto funcione. Por
ejemplo, los recursos humanos en un gran centro comercial,
las funciones de limpieza en el comedor de la fábrica, las
recepcionistas en la empresa, etcétera.

C. Orden en la contribución sobre el pasado o el presente. Reconocer

cada una de las aportaciones al sistema, es decir, lo que aportó un
ingeniero o ingenieros que idearon un nuevo producto, un
departamento que abrió nuevos mercados, el fundador o
fundadores que hicieron una contribución muy importante y
debemos reconocer cada una de esas aportaciones al sistema. Sin
olvidar revisar quién actualmente está contribuyendo de forma
 favorecedora para mantener el buen flujo de la organización como,
por ejemplo, el vendedor que ha conseguido un gran pedido.
El reconocimiento a estas personas como una contribución
especial a la empresa y agradecimiento del gran mérito que han
hecho hará que se sientan plenamente vistas y se sentirán parte
importante de la organización.

D. Orden en la antigüedad. Es igual de importante que las anteriores.

Cuánto tiempo lleva cada persona trabajando con nosotros, en su
profesión actual y el tiempo que llevan dentro de cada equipo. Así
como igual de importante es la gente de mayor edad como los
empleados más jóvenes (estos suelen ser más rápidos y mejores
en habilidades) pero ambos requieren el reconocimiento por igual.
En este caso nos planteamos también cuestiones como la
jerarquía de la empresa.
Espero que te haya servido y a partir de aquí puedas comenzar tu
análisis para que el comienzo de año venga con más fuerza. En
todo caso, podemos acompañarte en el proceso a través de
nuestras soluciones para empresas.

3. DESORDEN EN LAS ORGANIZACIONES

Te comento que generalmente nadie piensa que su empresa debiera

estar desordenada, más bien esto es una consecuencia de cómo las
empresas van creciendo. Al inicio puede ser que quieras tener todo en
orden, es decir, dispones todo para que coincida según tus deseos,
organizas todo para llegar a tus objetivos de venta, de proveedores, de
empleados, etc. Esperas ganar tanto, y las cosas pueden caminar bien,
pero de repente las situaciones cambian, y vas actuando conforme se van
presentando las cosas, las vas haciendo como surgen, y dejas de hacerlo
con el orden que habías planeado. Además, llega el momento que el
tiempo no te es suficiente, y vas dejando de lado, actividades o asuntos
pendientes porque no son urgentes, así el orden en que venias haciendo
todo cuando te das cuenta, ya no tiene ningún orden, ninguna lógica. Va
pasando el tiempo y las cosas se van enredando en una espiral sin
encontrar una salida, al contrario, los rezagos cada vez aumentan; y las
cosas que no eran urgentes cuando dejaste de hacerlas, se vuelven
urgentes de atender ahora.
¿Pero por qué pasa todo esto? De entrada te respondo que seguramente
no planeaste con anticipación, dejaste de lado desarrollar un plan objetivo
y específico de acción, en el que contemplaras previamente todos los
elementos que ahora te están agobiando. Tal vez no desarrollaste una
estrategia decrecimiento, una estrategia de opciones de productos, de
proveedores, de mercados, de organización, etc. Es decir, no previste con
anticipación, y esto es como las enfermedades, es mejor prevenirlas que
tenerlas. Sin embargo, ahora que la tienes te estarás preguntando, bueno
él hubiera no existe, qué es lo que tengo que hacer ahora, cómo empiezo
a resolver, como prevengo el futuro.

A. Lo primero que tendrías que hacer es enumerar toda la serie de

dificultades que se están presentando, no dejes nada de lado,
la idea es que tengas el 100% de tus asuntos pendientes, anótalos
en una lista.
B. En segundo lugar, identifica cuáles son las urgentes, pero
además de lo urgente tendrás que enumerar los asuntos que no
lo son, pero que en verdad son importantes, y que por alguna
razón no has atendido, o no les has prestado la suficiente atención.
C. Dentro de cada una de tus dos listas, jerarquiza de lo más
importante a lo menos, y empieza a tomar acciones para poder
atenderlas, considera aquellas acciones que con sólo
hacerlas puedas abarcar el mayor número de
soluciones. Desde luego, que lo urgente tendrás que
responderlo, pero no por ello debieras dejar de lado la otra
lista. Tendrás que dedicarle tiempo, si ese tiempo que ahora le
dedicas a otras cosas, tendrás que robarle un poco, sólo de esa
forma podrás llegar a tener una mejor respuesta en tu
empresa. Considera que ese tiempo es inversión, y que a la larga
 te traerá grandes beneficios, piensa que estas atendiendo lo
importante, lo sustantivo de tu empresa.
D. Tendrías que tener de forma constante un plan de acción, lo
más detalladamente posible, de forma tal que todos los días le
pongas un rato de atención; de esa forma con el tiempo te
darás cuentas que le dedicas menos tiempo a lo urgente, ya
que en muchas ocasiones resuelves antes que se vuelva
urgente. Con ello no quiere decir, que no se te presenten cosas
urgentes, ya que esas siempre pueden existir, pero en la medida
que puedas prevenirlas te será más fácil responder, además te
puede costar menos tiempo, menos esfuerzo y menos dinero.
 MÉTODO DIALÉCTICO

El método dialéctico se puede describir como el arte del diálogo. Un debate

en el que hay un contraste de ideas, donde una tesis se defiende y se oponían
poco después; una especie de debate. Es, al mismo tiempo, una discusión donde
se puede discernir y defender claramente los conceptos involucrados.

1. DIALÉCTICA DE PLATÓN

Para Platón la dialéctica es el único camino que conduce al verdadero

conocimiento. Porque desde el método dialéctico de preguntas y
respuestas que usted puede iniciar el proceso de búsqueda de la verdad.

En su alegoría de la caverna, Platón habla de la existencia de dos

mundos: el mundo sensible y el mundo de las ideas. El segundo se logra
sólo a través de la dialéctica, los conceptos de investigación.

2. DIALÉCTICA DE HEGEL

En Hegel, los movimientos dialécticos como sigue: en primer lugar está la

tesis, esa es la idea, lo que genera una antítesis, que se opone a la tesis,
lo que resulta en el resumen, que es el de superar los anteriores.

Hegel aplicó este razonamiento a la realidad y los diferentes momentos

de la historia humana. Desde las antiguas civilizaciones orientales en el
diseño del Estado moderno, que consiste en el ínterin, eventos tales como
la aparición de la filosofía, la Ilustración y la Revolución Francesa. Es
decir, la historia se puede dividir en tres etapas, que corresponden
exactamente a la tesis, antítesis y síntesis. SÍNTESIS es la superación de
la contradicción.

3. DIALÉCTICA MARXISTA

Karl Marx reformula el concepto de dialéctica en Hegel, devolviéndolo a la

sociedad, la lucha de clases vinculadas a una organización social
 particular, apareciendo así la llamada: la dialéctica materialista o
materialismo dialéctico.

La dialéctica materialista une pensamiento y realidad, lo que demuestra

que la realidad es el pensamiento dialéctico contradictoria.
Contradicciones estos, es necesario entender a continuación, traducirlos
a través de la dialéctica. Marx habla de la dialéctica siempre en un
contexto lucha de clases, intereses diferentes, que generan la
contradicción. Por lo tanto, el materialismo dialéctico es una de las bases
del pensamiento marxista.

Contradicción, generando nuevamente otra tesis que perpetúa el proceso.

4. ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL PROCESO DIALÉCTICO

4.1. TESIS
La tesis se define como la fase afirmativa del proceso dialéctico o
también considerado como el estado original. Podemos dar como
ejemplo de tesis, la obediencia de los hijos hacia los padres, la
sumisión de los trabajadores al empleador, la explotación del Estado
a sus ciudadanos, la imposición de moral religiosa sobre los fieles,
entre otros.

La tesis se da por verdadera hasta que surja una antítesis que la

contradiga. En la dialéctica hegeliana, la tesis es promovida por el
espíritu subjetivo, motivado por el desarrollo del conocimiento y de
la acción, generalmente, a través de la conciencia, la autoconciencia
y la razón.

4.2. ANTITESIS

Cuando la tesis o estado original se enfrenta a su negación, nos

encontramos frente a la fase de la antítesis. Siguiendo la lógica de
los ejemplos anteriores, las antítesis de ellas serían: la rebeldía de
 los hijos frente a los padres, la exigencia de derechos por parte de
los trabajadores, el descontentamiento popular frente al sistema de
gobierno y el cuestionamiento de la moralidad impuesta por la
iglesia.

La antítesis contradice la tesis, haciendo que el estado original se

enfrente a su negación. En la dialéctica hegeliana, las negaciones
son el motor que mantiene en movimiento el proceso.

La antítesis es promovida por el espíritu objetivo, motivado por la

realización del espíritu en el mundo. Esto se manifiesta,
generalmente, a través del derecho, la moral y la eticidad.

4.3. SÍNTESIS

La síntesis es el proceso de superación de la contradicción de la

antítesis. En este sentido, corresponde a la negación de una
negación, o sea la afirmación de una nueva tesis.

La síntesis resulta de la armonización entre la tesis y la antítesis

hecho por el espíritu absoluto, definido como aquel que se
reencuentra con la cultura de su Estado, generalmente expresado a
través del arte, la religión y la filosofía.
 MÉTODO SISTÉMICO

1. ¿QUÉ ES EL MÉTODO SISTÉMICO?

El Método Sistémico es uno de los instrumentos lógicos más

contemporáneos en el ámbito de la metodología, orientado a la
percepción holística (total) de la realidad de donde se extraerá la propia
problemática y las soluciones correspondientes. Por ejemplo, si en el país
se tiene un problema educacional por el cual existe demasiada deserción
escolar. El Método Sistémico comienza a operar por identificar el sistema
en el que se encuentra inmersa la deserción escolar.

Descubre que dicho sistema tiene componentes como el profesor, el

colegio, los compañeros de clase, los cursos y los planes de estudio. Al
continuar apreciando en realidad, establece que el profesor, su tecnología
educativa y el contenido de los cursos no son nada atractivos y que
provocan el rechazo del alumno; por lo tanto, para erradicar la deserción
se deben modificar drásticamente estos sub-sistemas y componentes de
la educación.

Para que el Método Sistémico funcione se requiere de una mentalidad

sistémica, mentalidad que está acostumbrada a “mirar el bosque a través
de los arboles” y no a “mirar el árbol sin darse cuenta del bosque”.

2. CARACTERÍSTICAS

Las características que pueden ser aplicables a cualquier sistema son:

• La interrelación de sus componentes (relación entre las partes y el
todo).
• Los sistemas están ordenados en una jerarquía.
• Las partes de un sistema no son iguales al todo.
• Los límites de los sistemas son artificiales.
 • Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados – según la influencia
con el ambiente.
• Cada sistema tiene entradas, procesos, salidas y ciclos de
retroalimentación.
• Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre
ellas (feedback) para mantener el equilibrio.

3. TIPOS DE SISTEMAS

Al buscar una relación entre la teoría organizacional con la teoría de

sistemas se proponen los siguientes tipos de sistemas: racional, natural y
abierto. Los dos primeros, el racional y el natural tienden a ver la
organización como sistemas cerrados, esto es, separados del ambiente,
en contraste, el sistema abierto ve a la organización receptiva y
dependiente del ambiente, hay una conexión entre los componentes
internos y externos.

A. SISTEMAS CERRADOS
En esta aproximación los sistemas cerrados son independientes a
las influencias del ambiente. Emery y Trist sugieren que un sistema
cerrado permite que sus problemas sean analizados con referencia
a su estructura interna y sin referencia a su entorno externo. El foco
en los sistemas cerrados son sus componentes internos los cuales
son variables de tamaño, tecnología, ubicación, propiedades,
estrategias administrativas y estilo de liderazgo. Así, esta
aproximación puede ser aplicada en el nivel tecnológico de la
organización porque este requiere una incertidumbre reducida. Sin
embargo, la naturaleza de la organización es no ser aislada sino
más dependiente del entorno. Negandhi ha propuesto que los
sistemas cerrados enfatizan sobre principios internos de
organización, funcionando en fallas posteriores en su desarrollo y
conocimiento de los procesos de retroalimentación los cuales son
esenciales para sobrevivir (1972).
 Un sistema cerrado incluye los sistemas racional y natural. Scott
define los sistemas racionales como “sistemas en los cuales la
colectividad está orientada a un propósito dado, para lo cual se
establece objetivos específicos que son explícitos, definidos en
forma clara y provee criterios no ambiguos para la selección de
actividades alternativas. Él también explica: “los sistemas
racionales son colectividades que exhiben un alto grado de
formalización; la cooperación hacia los participantes es consciente
y deliberada; la estructura de relaciones explícitas y pueden ser
deliberadamente construidas y reconstruidas”.
Algunos sistemas naturales son organizaciones de servicio
orientas al cliente, por ejemplo, Call center, escuelas alternativas y
cooperativas de alimentos y producción. Rothschild – Whitt
sugieren que estos sistemas niegan la autoridad de oficina, buscan
minimizar la promulgación de roles y procedimientos, intentan
eliminar los grados y hacen énfasis en la diferenciación por roles y
especialización de funciones. En los sistemas naturales, los
individuos y sus cualidades personales son muy importantes. Scott,
define un sistema natural como “una organización cuyos
participantes tienen un interés común en la sobrevivencia del
sistema y quienes se articulan en actividades colectivas,
estructuras informales, la confianza es el fin. De esta forma, en
estas organizaciones trabajan en equipo y el foco de atención esta
sobre la estructura del comportamiento”.

B. SISTEMAS ABIERTOS
Es un sistema que tiene interacciones externas. Dichas
interacciones pueden tomar la forma de información, energía o
materia de transferencia al interior o al exterior de dicho sistema, lo
que depende de la disciplina en la cual se defina el concepto.

Scott propone “todos los sistemas son caracterizados por una

combinación de partes cuyas relaciones son interdependientes
pero ellos también sugieren que las bases para la diferencias
también son posibles”. Las partes del sistema son muy complejas
y variables, desde este enfoque los sistemas se mueven desde lo
mecánico hacia los sistemas orgánicos - sociales. Norbert Wiener
describe esta conexión de variables en sistema como “aquellas
organizaciones en las cuales algunas partes son interdependientes
entre ellas, pero esta interdependencia tiene grados”. Boulding
clasifico varios sistemas por el nivel de complejidad de sus partes
y la naturaleza de las relaciones entre las partes:
 Estructura: Sistema comprendido por estructuras estáticas
como la anatomía de un animal.
 Mecanismo: Sistemas dinámicos simples con
predeterminado movimiento, como por ejemplo el reloj y el
sistema solar.
 Sistemas Cibernéticos: Sistemas capaces de auto-regularse
ante algunas externalidades establecidas en ciertos
criterios, como por ejemplo un termostato.
 Sistemas abiertos: Sistemas capaces de auto mantenerse
basados en una relación de recursos desde su entorno,
como por ejemplo la vida celular.
 Sistema de huella digital – crecimiento: Sistemas que se
reproducen, pero no por duplicación sino por la producción
de semillas o huevos que contienen instrucciones
preprogramadas para el desarrollo, por ejemplo, el sistema
del huevo – pollo.
 Sistema de imagen – interna Sistemas capaces de un
detallado conocimiento del entorno, en el cual la información
es recibida y organizada al interior como un todo, como por
ejemplo la función animal.
 Sistemas que procesan símbolos: Sistemas que poseen
auto conciencia y son también capaces de usar lenguajes.
La función humana hace parte de este nivel.
  Sistemas sociales: Sistemas multi – cefálicos
comprendiendo actores funcionando en un orden social y
cultural. Las organizaciones sociales operan en este nivel.
 Sistemas trascendentales: Sistemas compuestos por lo
desconocido. (Boulding, 1956: 200 – 207)

Los niveles 1 –3 incluyen sistemas físicos, de 4 – 6 sistemas

biológicos, y el 7 y 8 sistema sociales y humanos. Progresando
desde el nivel 1 al 8 cada nivel sucesivamente es más complejo,
menos formales, más dependientes de flujos de información,
abiertos al crecimiento y al cambio y abiertos al entorno. (El nivel 9
incluye la posibilidad de nuevas posibilidades).