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AREQUIPA – PERÚ
2019
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ÍNDICE
OBJETIVOS ................................................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 4
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO VALOR ESTRATÉGICO. ..... 5
1. Comunicación Interna. ...................................................................................................... 5
1.1. Formas de comunicación interna ........................................................................... 5
1.2. Objetivos. ................................................................................................................. 6
2. Caracteristicas de la comunicación interna. ..................................................................... 7
3. Funciones y estrategias de la comunicación interna ........................................................ 7
3.1. 5 Responsabilidades del comunicador interno. .................................................... 8
6. Funciones de la comunicación interna. ............................................................................. 9
7. Comunicación como valor estratégico. ........................................................................... 14
8. La comunicación como estrategia interna. ..................................................................... 15
9. Estrategia......................................................................................................................... 20
9.1. Tipos ....................................................................................................................... 21
9.2. Medios .................................................................................................................... 23
9.3. Planificación........................................................................................................... 24
9.4. Plan y campaña...................................................................................................... 25
10. Cambio organizacional. ................................................................................................... 31
10.1. Fuerza ................................................................................................................. 33
10.2. Elementos ........................................................................................................... 34
10.3. Factores .............................................................................................................. 36
10.4. Influencias .......................................................................................................... 36
10.5. Fuentes ............................................................................................................... 36
10.6. Proceso................................................................................................................ 36
10.7. Tipos ................................................................................................................... 37
10.8. Resistencia y su administración ....................................................................... 39
Conclusiones .............................................................................................................................. 41
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 42
WEBGRAFÍA............................................................................................................................ 42
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Ampliar nuestros conocimientos sobre gestión de la comunicación interna como valor estratégico
y sus diferentes procesos y elementos en una empresa a través del desarrollo organizacional, con
el fin de evaluar si ella es o no pertinente para el proceso de cambio que ha sido planeado para
dicha organización.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar una revisión y actualizada del tema: ¨Gestión de la comunicación interna como
valor estratégico ¨
Identificar y analizar todo lo concerniente al tema.
Conocer las diferentes características para poder idenficar correctamente
Analizar los beneficios de la comunicación interna como valor estrategico
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INTRODUCCIÓN
1. Comunicación Interna.
En segundo lugar, como una disciplina, en este caso entendemos la comunicación organizacional
como un campo de conocimiento humanos encargado de dar forma al proceso de la comunicación
dentro de las organizaciones y entre éstas y su medio. Y en tercer lugar y último, como un conjunto
de técnicas y actividades en tanto en cuanto que ésta permite desarrollar una metodología, una
estrategia que tiene como objetivo agilitar y facilitar los mensajes que se dan entre la organización
y los miembros de ésta, así como el resto de miembros que le rodea. De esta forma nace la
comunicación organizacional que posee dos vertientes. Una comunicación para con los
trabajadores (comunicación interna) y la encargada de informar al resto de la sociedad o diferentes
stakeholders (comunicación externa). Nosotros nos centraremos en la comunicación interna a lo
largo de este trabajo.
La comunicación interna tal y como dice Jesús García Jiménez en su libro La Comunicación
Interna es “un recurso gerencial en orden a alcanzar los objetivos corporativos y culturales,
organizacionales, funcionales, estratégicos y comportamentales de la empresa. La comunicación
interna no es un fin, sino un medio, una herramienta insustituible para desarrollar las nuevas
competencias, que supone el nuevo contrato psicológico que hoy vincula a los hombres con las
organizaciones.”
Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino que la comunicación
sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor esté orientada hacia la sinergia.
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La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí hay que incluir
desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y
puntos de ventas de los productos
1.2. Objetivos.
• Compartir los éxitos: hacer partícipes a los trabajadores de los logros conseguidos y de la
buena marcha de la empresa aumentará su satisfacción y su implicación, ya que sentirán que el
éxito es también suyo.
Dentro de esta comunicación interna tenemos que identificar las diferentes características que esta
nos brinda, por un lado, cómo va a ser esa comunicación dentro de la empresa:
• Diagonal: este tipo de comunicación se establece entre personas de distinta área o nivel.
Hoy en día se está produciendo un gran cambio en la forma de comunicación por parte de las
empresas, la necesidad de formar grupos con trabajadores procedentes de diferentes
departamentos áreas y niveles está haciendo que este tipo de comunicación diagonal esté
proliferando dentro de las organizaciones.
o Verbal: en este tipo de comunicación se utilizará la palabra tanto hablada como escrita.
Este post trata sobre la misión del responsable de comunicación interna y las responsabilidades
que asume. Explica las diferentes funciones alternativas que pueden ser desarrolladas por el
profesional de la comunicación interna.
Aunque sepamos que la comunicación interna es responsabilidad de todos los integrantes de una
organización, debe existir un área, o por lo menos, una persona responsable de esta misión.
La persona elegida debe tener conocimiento del negocio, de su plan estratégico y, estar próxima
a la Dirección General de la empresa.
• Liderar, animar y fomentar el diálogo interno entre todas las áreas del negocio, cuidando
la eficacia de todo el proceso de comunicación.
• En esta misión debe implicarse desde la Dirección general hasta los mandos medios.
Cuando el CEO se implica, se fortalece la legitimidad del área de comunicación interna.
1. MEDIR
Realizar de forma periódica una auditoría de Comunicación Interna y estudios de clima laboral.
2. PLANIFICAR
3. COMUNICAR
Fomentar una cultura interna digital y cooperativa a través del uso de nuevas tecnologías: uso de
la web, redes sociales y teléfono móvil.
4. ASESORAR
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Apoyar y asesorar al Comité de Dirección, y a todos los colaboradores en general, para que sean
mejores comunicadores.
5. EVALUAR
• Con los resultados del estudio de clima, elaborar un DAFO interno y proponer un
plan de acción
• Trabajar en coordinación con el diseñador a fin de que las imágenes digitales sean
atractivas, interactivas y acordes a la temática.
• Diseñar canales online colaborativos intranet, foros, blog, wikis, newsletter diaria,
etc.
• Personalizar mensajes.
3. Función preventiva
• Generar planes y protocolos de acción dependiendo del tipo de crisis que estalla.
4. Función colaborativa
Desde este punto de vista, puede realizar una labor de apoyo para fomentar la innovación,
en coordinación con ID
• Generar temas de conversación en los canales online que fomenten nuevas ideas
y la participación de los colaboradores.
5. Función evaluadora
Gestión de auditoría
Algunos ejemplos:
Este seguimiento y diseño de métricas, nos permite garantizar el uso eficaz y la inversión
en todos los canales de comunicación internos activos.
En un sistema social cada vez más complejo y dinámico, las decisiones dentro de las
organizaciones deben estar fundadas en tres variables esenciales como son el ser humano,
la sociedad y la comunicación. Es tan vital este último elemento que constituye una
variable trascendental, no sólo para el éxito de las empresas sino también para el campo
cultural y social, puesto que resulta imposible concebir la existencia y la permanencia de
un sistema social sin la presencia de la comunicación.
personas, nuestro fin básico (al comunicarnos) es alterar la relación original existente
entre nuestro organismo y el medio que nos rodea”. De lo expresado, podría deducirse
entonces, que una comunicación deficiente se genera en algunos casos cuando una
empresa o institución no valora el hecho de poner en práctica estrategias
comunicacionales y, de ser así, Scheinsohn (1996) considera que se está provocando
comunicación negativa, lo que significa vivir muy cerca de la muerte.
A este respecto, Acevedo (2005) considera que la comunicación debe ser comprendida
como un proceso que aparece en todas las áreas de la empresa, y no como una función
que se restringe a cumplir y solucionar tareas específicas. Al contrario, la comunicación
de un proyecto empresarial garantiza que se haga posible su realización. De allí el
concepto de comunicación en las organizaciones debe analizarse desde una perspectiva
estratégica debido al valor que posee para facilitar el desarrollo de una gestión. Daena:
International Journal of Good Conscience. 9(3)53-67. Diciembre 2014. ISSN 1870-557X
55 Desde este enfoque, la comunicación propicia espacios colectivos para debatir
problemas, en función de canalizar soluciones que aporten mayores beneficios y
productividad en la organización, y por ende una gestión eficiente.
La modalidad del lenguaje; los supuestos receptores, sus métodos de difusión y los
propósitos del flujo.
Entre los mensajes verbales dentro de las organizaciones aparecen, por ejemplo: cartas,
conferencias, conversaciones. Los mensajes no verbales no son hablados ni escritos. Se
refiere al lenguaje corporal (movimientos de los ojos, gestos.); características físicas
(altura, peso cabello.); conducta de contactos (apretón de manos, caricias, golpes.);
indicios vocales (tono, volumen, ritmo); espacio personal (arreglos espaciales,
territorialidad); objetos (vestuario, accesorios); medio ambiente (tamaño de la habitación,
muebles, música).
- El propósito del flujo hace referencia al motivo por el que se envía y se recibe un mensaje
dentro de la organización, así como a la específica función que cumple.
- Los mensajes humanos, están dirigidos a las personas de la organización, y afectan a sus
actitudes, moral, satisfacciones y realizaciones.
Son muchos los factores que influencian la naturaleza y extensión de la red, como, por
ejemplo, el rol de las relaciones, la dirección del flujo de los mensajes, la naturaleza del
flujo de los mensajes, así como el contenido de los mensajes.
Las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los
superiores hasta los subordinados. La mayoría de ellas implican mensajes de tarea
o mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, ordenes o
preguntas.
Las comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los
subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas,
recibir feedback, o hacer sugerencias. Estas comunicaciones tienen el efecto de
mejorar la moral y las actitudes de los empleados; por consiguiente, los mensajes
que son directamente ascendentes se incluyen en los mensajes humanos o de
integración.
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Así como las personas que forman parte de una organización son el factor clave de éxito
o fracaso de la misma, la comunicación interna cumple una función decisiva a la hora de
integrar a estas personas dentro de los objetivos planteados asumiendo un rol de gestión,
vinculada directamente con la incorporación de todos los miembros de la empresa en el
proyecto corporativo y con el desarrollo de la cultura interna más adecuada para su
consecución.
Rojas y Arape (citado por Álvarez et al. 2005), refuerzan este planteamiento, al considerar
a la comunicación como el intercambio progresivo de informaciones, sentimientos o
saberes destinados al conocimiento y las transformaciones que logran el crecimiento
común de todas las partes involucradas; es decir, la comunicación es determinante para
el desarrollo de la planificación estratégica porque estimula el dialogo interno para la
creación de las oportunidades y soluciones de los amenazas y debilidades.
– Reduce los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los
miembros
Ahora bien, la comunicación interna no sólo se limita a una actitud amplia y clara por
parte de la gerencia para los fines antes mencionados; es necesario para el logro de su
eficacia la persuasión del gerente de la empresa, por el estímulo de un proceso de
inducción, o en algunos casos por la instrucción, a través de encuentros formales en
talleres o foros; para dar respuesta a las siguientes interrogantes ¿cómo?, ¿con qué?,
¿cuánto?, y, sobre todo, ¿a quién? se va a dirigir la comunicación.
- La empatía como la capacidad del emisor para colocarse en la situación del receptor.
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- Ámbito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas
para sumar su voluntad a los fines de la organización.
9. Estrategia.
estrategias deben seguir para alcanzarlo. Es por ello que los mandos medios deben saber
que una de sus responsabilidades es la comunicación.
5. Practica el arte de escuchar. Un buen hábito para garantizar que estás escuchando
es repetir los mensajes destacados que da tu interlocutor. Esta técnica no solo mejora la
comunicación, sino que permite a la otra parte sentirse apreciado y valorado.
9.1. Tipos
tipos de estrategias
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Este tipo de estrategias requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva
de la empresa con los productos existentes. Existen tres tipos de estrategias intensivas:
penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto
1. Estrategias de Diversificación
2. Estrategias Defensivas
Surge cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados
como clientes y proveedores. Entre esas estrategias se encuentran: las estrategias de riesgo
compartido, de encogimiento, desinversión y Liquidación
3. Estrategias de crecimiento
Se emplean para ampliar ventas, mercados y beneficios. Las principales vías para lograr
este tipo de estrategia son:
4. Estrategias de estabilidad.
5. Estrategias de reducción.
Cuando los negocios no van bien y se decide reducir la organización, esto puede hacerse
mediante la reorientación o cambio de negocio, para ello se realizan cortes de
trabajadores, costos de distribución, etc.
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7. Liderazgo en conocimiento.
8. Estrategias funcionales.
9.2. Medios
1. La comunicación oral
en este grupo ubicamos todo tipo de encuentros grupales o individuales que son
presenciales:
2. La comunicación escrita
comprenden las cartas con diferentes fines (bienvenida, felicitación.), los informes, los
manuales, la revista impresa (conocida también como house organ), el boletín de noticias
electrónico, los boletines especializados, la hoja de sugerencias, la encuesta de opinión
impresa.
Otro medio que suele editarse en formato impreso es el Manual de bienvenida. Este
documento recoge y sintetiza toda la información de interés y utilidad para el colaborador.
3. La comunicación audiovisual.
• Los medios sociales más utilizados son las redes sociales corporativas internas,
los blogs de empresa, los microblogs y los servicios multimedia. A través de éstos se
comparte información de interés, se participa y se difunde conocimiento.
9.3. Planificación
objetivos del siguiente año, se deben pensar las estrategias de que ayudarán a que todos
los colaboradores conozcan cuál es el rumbo hacia el futuro y cómo, desde su espacio,
puede hacer su aporte para cumplirlos.
De esta forma, la planificación marcará la hoja de ruta donde queden bien marcados:
• Objetivos.
• Canales.
• Mensajes.
• Públicos.
• Estrategia.
Con una buena planificación priorizaremos cuáles son los asuntos importantes a abordar,
que ayudarán a cumplir la estrategia y los objetivos de negocio de la organización.
La comunicación es una herramienta de marketing y, como tal, está supeditada a éste, por
ello la planificación estratégica de la comunicación puede y debe hacerse atendiendo a
ciertos principios propios de la disciplina. Como consecuencia de la vinculación entre la
comunicación y el marketing que líneas arriba hemos reflejado, el socioculturales en tanto
ofrece herramientas y metodologías para propiciar reconfiguraciones en las modalidades
del vínculo intersubjetivo situado.
Esta síntesis supone un claro esfuerzo por diagnosticar, en base a la información recogida,
el estado de la empresa desde el punto de vista externo e interno de la misma. Estructura:
la estructura de este punto requiere una introducción en la que se reflexione sobre las
herramientas más habituales para el diagnóstico de la comunicación y del estado de la
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empresa, y la justificación del porqué de la elección del DAFO. El segundo punto supone
la exposición del diagnóstico DAFO. Así, la estructura sería: Introducción (Herramientas
más usuales para el diagnóstico); Diagnóstico DAFO.
Finalidad: la finalidad de esta etapa es, una vez conocida la situación actual de la empresa,
determinar dónde queremos llevarla, qué queremos conseguir de nuestro público, clientes
o entorno. Para ello es necesario conocer los objetivos de marketing de la empresa para,
a partir de ellos fijar los de comunicación. Información: la información que se precisa
hace referencia a las decisiones que se hayan tomado en el nivel más alto de la empresa,
tales como: decisiones estratégicas corporativas (misión y visión) y decisiones de
marketing (sobre el mercado).
A partir de ahí, considerar los diferentes criterios para la elección de los objetivos de
comunicación y formularlos. La estructura de este epígrafe sería: Importancia de las
decisiones estratégicas (motivaciones y argumentación); efecto de la madurez del
mercado en los objetivos de marketing y comunicación; criterios para la elección de los
objetivos de comunicación; Objetivos de comunicación: exposición y justificación.
Para comenzar a determinar las estrategias que permitirán la consecución de los objetivos
que fijamos en la etapa anterior, deberemos diferenciar los diferentes niveles existentes
en las estrategias definidas por la empresa.
Estos niveles están siempre supeditados el uno al otro, es decir las decisiones que se
tomen en un nivel afectan siempre al inferior y así sucesivamente. Los diferentes niveles
estratégicos son: 1º estrategias corporativas (visión y misión); 2º estrategia de cartera
(alternativas de producto-mercado); 3º estrategia de segmentación y posicionamiento
(conjunto de clientes con características semejantes a los que la empresa se dirige en uno
o varios mercados) y 4º estrategias funcionales (constituyen el marketing mix).
Finalidad: la finalidad de este punto es determinar las diferentes estrategias que, desde el
marketing, se han de llevar a cabo en comunicación a la hora de implementar un pec.
Determinaremos la idoneidad o no de cada una de ellas, analizando los pros y contras de
su implantación Información: la información que se precisa es la relativa a las estrategias
descritas.
Las estrategias definidas en las anteriores etapas no serán eficaces a no ser que se
concreten en planes de acción que detallen el modo y el momento en que se llevarán a
cabo, con el fin de conseguir los objetivos previamente fijados. Una estrategia debe
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traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Además, es importante
asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción en los plazos que se
definirán. Deben asignarse los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para
evaluar los costes, y de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se
debe prestar a los planes en función de la urgencia e importancia (Kotler, 1989).
Finalidad: La finalidad de esta etapa es concretar en planes de acción, ejecutables y
acotados en el tiempo, las estrategias planteadas con anterioridad.
Evaluar las estrategias y acciones que se han llevado a cabo permite a la empresa conocer
qué ha hecho bien o mal, qué acciones han tenido más o menos éxito, aceptación o
impacto en el público objetivo. Sin esta valoración periódica difícilmente será capaz de
corregir y mejorar sus estrategias en el futuro.
Es la última etapa del Plan Estratégico de Comunicación, pero es necesaria para realizar
el análisis y continuar con la planificación del siguiente por ello, es imprescindible
realizar un análisis de los resultados y las conclusiones para el futuro. Cualquier actividad
económica requiere reflexión, recapitulación y análisis integral de la operación en
términos de coherencia, congruencia, rentabilidad, retorno de la inversión, evolución del
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A medida que se alargan las series estudiadas, se obtiene una perspectiva mucho más
elocuente que si tratamos de evaluar una sola campaña. Los resultados deben medirse de
acuerdo con los objetivos, de forma que habrá que acudir a los objetivos que generaron
las estrategias y compararlos con el resultado final. Es aconsejable la creación de un
modelo de evaluación “ad hoc” para cada plan estratégico. Información: en esta etapa se
deberían retomar los objetivos descritos en la tercera etapa y definir de qué forma pueden
ser evaluados. Una vez descrita la metodología de evaluación, debe concretarse el
responsable y el plazo de tiempo asignado para la evaluación
10.Cambio organizacional.
Existe evidencia que señala que la comunicación se usa como una estrategia de poder
cuando se utiliza para incidir en el compromiso, en la moral, en el comportamiento y en
lograr un mejor desempeño, para alcanzar el cambio organizacional (Trahant, 2006).
El proceso de diálogo sobre el cambio debe estar vinculado con un modelo en el que se
manifieste con claridad lo que se está haciendo en la organización, por qué se está
llevando a cabo y qué significarán los resultados del cambio para la comunidad laboral.
(Stewart y Kringas, 2003)
Empática
Directa
Crear valor
Debe ser:
posicionamiento
compromiso.
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10.1. Fuerza
Fuerzas externas
Fuerzas internas
Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural, entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos.
Otros factores que pueden promover el cambio son las políticas internas, la estructura de
la organización, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la holgura en los
recursos, el conocimiento, etc.
10.2. Elementos
Cuando se dirige un proceso de cambio organizativo, hay que asegurarse de que las
siguientes cuatro dimensiones son coherentes entre sí: el contenido del cambio, su
proceso, el contexto en que se desarrolla y los criterios que se utilizarán para evaluar su
éxito.
Algunos de los indicadores que se han utilizado para evaluar el efecto del cambio sobre
las personas son, por ejemplo, la forma de compromiso por la que un empleado acepta el
cambio (por cumplir con las normas, por identificación con la organización o por
internalización de los valores inherentes al cambio), el estrés provocado por las demandas
a las que hacen frente las personas que deben cambiar su forma de actuar, o la satisfacción
en el trabajo.
Las tres primeras dimensiones están en continua interacción y deben ser coherentes entre
sí para que el cambio tenga éxito. Todos los cambios tienen un contenido y un proceso,
que se desarrolla en un contexto concreto. Pero a medida que el cambio avanza, o incluso
antes de iniciarlo, puede ser necesario reevaluar alguna o todas las dimensiones a la luz
de las demás.
Por ejemplo, quien desee introducir un cambio en una organización, verá limitadas sus
posibilidades de acción (qué cambiar y cómo cambiarlo) por el contexto específico de
dicha organización (la cultura organizativa puede ser favorable o reacia al cambio). En
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consecuencia, puede ser necesario cambiar el contexto, creando un clima a favor del
cambio, antes de emprender ninguna acción.
10.3. Factores
Ayrton
10.4. Influencias
10.5. Fuentes
10.6. Proceso
1. Planificación
La planificación es una herramienta guía para la organización. Ésta ordena los pasos y los
medios, partiendo del diagnóstico previo. De acuerdo al marco teórico se diferencian tres
tipos de planificación:
• Tradicional o normativa
• Estratégica
• Prospectiva
2. Metas y resultados esperados: las metas son la expresión cuantitativa del logro de
los objetivos específicos de la planificación. Los resultados esperados son el explicitación
de los servicios y/o productos que se espera generar a partir de las actividades previstas
en la programación.
7. Evaluación:
• Evaluación continua: observa la ejecución del proceso. Sirve para detectar las
dificultades e introducir los mecanismos de corrección.
10.7. Tipos
Por lo que hemos visto hasta ahora, si estos cambios afectan a estas áreas tendremos
cambios de:
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• Estructura
La mayor parte de los cambios que se dan en una organización suelen ser de este tipo. Un
cambio en la estrategia puede dar origen a cambios en la estructura organizativa de la
empresa. Esta última, normalmente, está definida por las especializaciones de trabajo. Por
ejemplo, se podrían poner más responsables departamentales o eliminar dichos niveles de
jerarquía.
• Tecnología
• Personal
Pero, sin lugar a dudas, el personal es uno de los valores más importantes de cualquier
organización. El motivo de esto es porque lo que hace competitiva a una empresa son las
habilidades y capacidades de su personal.
De ahí que las acciones que se suelen llevar a cabo son: inversión en capacitación y
desarrollo, nuevos valores y normas, nuevas rutinas y reorganización del personal,
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• Procesos
A éstos también se les denomina recursos funcionales. Los podemos clasificar a su vez
en procesos vitales, que cada vez va a crecer más en importancia, y otros procesos o
funciones inútiles que tenderán a ocupar una relevancia menor dentro de la organización
o incluso pueden llegar a desaparecer. Un claro ejemplo de esto es el cambio que se ha
producido en los procesos de producción masiva a una más segmentada.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen
las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:
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Conclusiones
TERCERA A partir de las teorías y posturas de los diferentes autores respecto al clima
organizacional, competitividad e influencia del clima en la competitividad se puede
concluir que los espacios y estructuras físicas de las organizaciones son importantes
pero no son los únicos factores del clima organizacional que influyen en la
competitividad de una organización. Los espacios permiten el mejor desempeño de los
empleados porque se encuentran en condiciones laborales adecuadas, lo cual evita
problemas de salud y reduce estrés.
BIBLIOGRAFÍA
WEBGRAFÍA
http://empresapersonasaprendizaje.blogspot.com/2011/04/elementos-clave-del-cambio-
en-las.html
https://www.redalyc.org/html/268/26846686002/
https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/10464/08_nuevosmedios.pdf?sequence=9&
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corporativa
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