Identificación de barreras de implementación del mantenimiento

productivo total: Un análisis del contexto colombiano.

Juan Carlos Rivera Santos

Universidad Nacional de Colombia – Facultad de minas
jcriveras@unal.edu.co

Resumen

El mantenimiento productivo total es una filosofía que pretende aumentar la competitividad de las empresas, a través
de la implementación de unos pilares y así obtener beneficios. La implementación generalmente un proceso
dificultoso y muchas empresas no obtienen el éxito esperado. Este articulo pretende identificar las barreras que
dificultan la implementación del TPM; a través del estudio de autores dedicados a determinar las barreras en
diferentes contextos industriales a nivel mundial, gracias a esto se logran identificar diez barreras de mayor impacto,
posteriormente el articulo realiza el estudio de veinte empresas colombianas para establecer las barreras de
implementación en Colombia en comparación con las mundiales, encontrando muchas relacionadas con el factor
humano. Finalmente se proponen algunas metodologías que permitan mitigar dichas barreras. Concluyendo en la
necesidad de implementar medidas que ayuden a verificar y cuantificar los resultados obtenidos por medio del TPM.

Palabras clave: Mantenimiento productivo total, implementación, barreras, industria, propuestas, Colombia

Abstract

Total productive maintenance is a philosophy to increase the competitiveness of companies, through the
implementation eight pillars to obtain benefits. Implementation of TPM is generally a difficult process; many
companies do not get expected success. This article identifies the barriers hinder implementation of TPM, through to
analyze of different authors dedicated determining the barriers in different industrial contexts worldwide. Then it is
possible to identify the ten barriers greater impact in the process. Then the article studies twenty Colombian
companies to establish barriers of implementation in Colombia compared to those found worldwide. Finally, the text
proposes some methodologies to mitigate barriers. Concluding about of necessity to implement ways to verify and
quantify the results obtained by the TPM.

Keywords: Total productive maintenance, Implementation, Barriers, Industry, Proposes, Colombia

1
1. Introducción
El mantenimiento productivo total TPM es
una filosofía de mantenimiento, surgida en
Japón. Considerada y proyectada como
evolución del concepto de mantenimiento
preventivo. El TPM proporciona
herramientas que conllevan al
mejoramiento de los procesos de
mantenimiento dentro de las empresas de
tipo industrial productivo. La correcta
implementacion y aplicación de estas
herramientas tiene como finalidad el
incremento de competitividad de las
compañias desde mantenimiento hacia los
otros demas departamentos de la compañía
y hacia el exterior.(Mckone, Schroeder, &
Cua, 2001)(Venkatesh, 2007)
A partir de los resultados positivos que se
obtuvieron inicialmente en Japon en
compañias como Toyota(Venkatesh,
2007). Muchas compañias alrederor del
mundo decidieron iniciar la
implementacion y aplicación del TPM con
el fin de aumentar su competitiva, esto
produjo un mejoramiento de la filosofia y
algunos cambios con el fin de ser aplicable
en otras culturas y asi obtener el mayor
beneficio posible.(Madanhire & Mbohwa,
2015)
Posteriormente en Colombia se inicio la
implementacion de TPM. Este proceso
genero resultados diversos para diferentes
compañias en el contexto Colombiano,
encontrando algunos casos de éxito como
evidencia (Araguren, 2015), pero en otros
casos no se han obtuvieron beneficios
tangibles, tal como indica. (Arango, Alzate,
& Zapata, 2011). Al evidenciar esta
disparidad en los resultados, se debe
identificar cuales son los problemas que
impiden la correcta implementacion del
TPM.
A nivel global se ha desarrollado un
2
concepto llamado barreras de
implementacion del TPM. Este concepto
fue generado por diferentes autores
(Asgharizadeh, Safari, & Mehdi, 2015;
Chan, Lau, Ip, Chan, & Kong, 2005) asi se
han idenficado las principales dificultades
encontradas durante la implementacion del
TPM. En este articulo se hara una reseña de
dichas barreras y luego se hara la
identificacion de las mismas en los casos de
la industria colombiana y asi conocer
cuales impactan de mayor manera.
2. Metodología
La metodología consiste en la revisión
bibliográfica de temas relacionados a la
filosofía de mantenimiento TPM y su
implementación en compañías. La
búsqueda bibliografía se basa en encontrar
artículos y trabajos de grados, para esto se
utilizan bases de datos que proporciona la
universidad nacional de Colombia y otras
universidades, además, de la búsqueda
web utilizando palabras claves como
TPM, barreras, metodologías,
implementación, entre otras.
Posteriormente se realiza una clasificación
de la bibliografía en grupos, el primero
consiste en realizar una búsqueda de la
definición del TPM como filosofía
(origen, pilares, métodos y metodologías
estándares) para elaborar un estado del arte
que contextualice al TPM.
Posteriormente se identifican los
diferentes métodos utilizados por
diferentes autores a nivel mundial para
determinar las barreras de implementación
de mayor impacto. Estas barreras son
descritas y explicadas.
Luego se busca bibliografía relacionada
con la implementación de TPM a nivel de
Colombia que permita conocer las
experiencias de la industria y poder
identificar dificultades y problemas. Con
esto se pretender conocer cuáles las
barreras de implementación más comunes
y de mayor relevancia en Colombia
comparadas con las encontradas a nivel
global.
El último grupo se basa en la búsqueda de
propuestas que mitiguen los impactos de
las barreras más comunes en la industria
Colombia y que sean aplicables a los casos
estudiados y aplicables a futuras
implementaciones.
3. Marco teórico
El concepto de mantenimiento productivo
total (TPM) tiene origen en Japón en 1971
siendo introducción por Nakajima y
posteriormente tomado por el Japan
Institute of Productive Maintenance
(JIPM)(Pomorski, 2004). Este concepto
surge como una evolución del
mantenimiento preventivo tradicional.
Además de la búsqueda de mejorar la
competitividad de los procesos
productivos.(Kedaria & Deshpande, 2014)
El Mantenimiento Productivo Total se
enfocó inicialmente en evitar pérdidas
durante la producción, aumentar la
disponibilidad de los equipos, es decir, se
enfocaba principalmente en la producción.
A este primer concepto de 1971 se le llama
“Production TPM”.(R. Martinez, 2015)
Posteriormente en 1981 el concepto de
TPM se hizo aún más amplio empezando a
involucrar, la seguridad y salud de los
empleados, cuidado del medio ambiente y
la inclusión de las oficinas en el TPM esta
evolución se le llama “Company wide
TPM”. (R. Martinez, 2015)
Se basa en cinco conceptos básicos.(Chan
et al., 2005)(Bamber, Sharp, & Hides,
1999)
1. Maximizar la eficacia de los
equipos.
2. Establecer un mantenimiento
exhaustivo para los equipos
3
(autónomo, preventivo,
planificado).
3. La interrelación y aplicación en
todos los departamentos
(mantenimiento, producción,
ingeniería, gerencia,
administración).
4. El involucramiento de cada uno de
los empleados
5. La mejora continua.
El TPM se basa en cinco pilares cuando se
habla del production TPM, a estos se le
suma tres pilares más cuando se habla de
Company wide TPM. Los pilares son los
siguientes.(R. Martinez, 2015)
3.1 Pilares del TPM
3.1.1 Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo consiste en la
implementación de un conjunto de
actividades. Las cuales deben realizar
empleados de producción. Dichas tareas
son caracterizadas como actividades
básicas de mantenimiento. Entre estas esa
inspección, lubricación, limpieza, cambios
menores. Para esto se entrena a los
empleados y se les inculcan estas
labores.(Borris, 2005; Puerto Fonseca,
2009)
3.1.2 Mejoras enfocadas
Las mejoras enfocadas son actividades que
se desarrollan con el objetivo de mejorar el
proceso productivo y por tanto aumentar la
efectividad global de los equipos. Estas
actividades están a cargo de los
departamentos involucrados con la
producción. Estas mejoras generalmente
buscan evitar pérdidas y mejorar la
calidad.(Borris, 2005; Gupta, Tewari, &
Sharma, 2010)
3.1.3 Mantenimiento planificado

El mantenimiento planificado es la
planificación detallada de todas las
actividades o tareas de mantenimiento
necesarias para mantener al equipo
funcionando. Estas actividades son
desarrolladas por el equipo de
mantenimiento para evitar fallas.(Borris,
2005; Gupta et al., 2010)
3.1.4 Educación y formación
La educación y formación consiste en
aumentar las habilidades del personal para
desarrollar sus actividades y aprender
actividades nuevas. Es fundamental
desarrollar habilidades que permitan a los
empleados interactuar con los equipos y
procesos.(Borris, 2005; Gupta et al., 2010)
3.1.5 Control inicial
El control inicial se realiza sobre los
equipos y tecnologías nuevas que entren
en los procesos productivos de la
compañía. Con el fin de fortalecer el
diseño y puesta en marcha de los equipos
y evitar que fallen.(Borris, 2005; Gupta et
al., 2010)
3.1.6 Mantenimiento de calidad
El mantenimiento de calidad consiste en
realizar todas las actividades necesarias
para evitar que se produzcan defectos en
los productos o servicios de la compañía.
Para esto es fundamental conservar el buen
estado de los equipos y monitorear los
procesos.(Gupta et al., 2010)
3.1.7 TPM en las oficinas y eficiencia
administrativa
El TPM en las oficinas consiste en aplicar
los conceptos de orden, limpieza y
4
estandarización en las oficinas y áreas
administrativas. Esta aplicación genera
ambientes más eficientes de trabajo y
trasmisión de la información más
efectiva.(Borris, 2005; Gupta et al., 2010)
3.1.8 Seguridad y medio ambiente
El TPM debe crear una gestión que
promueva la creación de ambientes y
lugares seguros de trabajo y además de
políticas que ayuden a conservar el medio
ambiente.(Borris, 2005; Gupta et al., 2010)
3.2 Implementación del TPM
La implementación del TPM consisten en
el desarrollo y aplicación de los diferentes
pilares. Inicialmente Nakajima 1989
propuso la utilización de 3 etapas para la
implementación (preparación,
implementación, estabilización).
posteriormente se agregó una nueva etapa
(implementación preliminar).
Actualmente la implementación en 4
etapas es la más utilizada y referenciada.
(Bamber et al., 1999; Gupta et al., 2010; R.
Martinez, 2015)
Cada una de estas fases está relacionada a
una serie de pasos como se muestra en la
tabla 1
Implementación del TPM
Etapas Pasos
1. Declaración de intención por parte de alta gerencia de
implementar TPM
2. Campaña de capacitación introductoria
1. Preparación 3. Creación grupo promotor del TPM
4. Establecer políticas, objetivos y metas del TPM

5. Crear plan maestro para el desarrollo del TPM

2. Implementación
6. Lanzamiento del TPM
preliminar

7. Mejora de la eficiencia del equipo (implementación de

mantenimiento autónomo, planificado y mejora enfocada)

8. Establecer programa de control inicial de los equipos

3. Implementación
9. Implementación sistema de mantenimiento de calidad

10. Implementar TPM en las oficinas y áreas administrativas

11. Implementar gestión de seguridad, salud y medio ambiente

4. Estabilización 12. Perfeccionar y optar al premio de clase mundial.

Tabla 1: Etapas y pasos de implementación TPM. Fuente elaboración propia a partir de
(R. Martinez, 2015)(Borris, 2005)(Kedaria & Deshpande, 2014)

5
 4. Ventajas de implementación del
TPM
Algunos autores han estudiado sobre los
beneficios que se obtienen a partir de una
correcta aplicación del TPM, algunos de
estos beneficios son tangibles y medibles
y otros están relacionados con el ambiente
de trabajo y el desarrollo de las tareas.
Algunos de los objetivos que se pueden
conseguir con el TPM es (Pomorski, 2004;
Venkatesh, 2007)
Obtener 90% de mínimo de OEE
Utilizar las maquinas durante todo el
tiempo programado
Evitar quejas de los clientes
Logras 100% de entrega a los clientes
Aumento neto de producción de 1.5 a 2
veces.
Reducción en la tasa de defectos hasta
90%
Reducción de tasa de fallas hasta un 70%
Reducción en los costos de producción y
mantenimiento hasta un 30%
Eliminación de accidentes laborales.
Eliminación de incidentes ambientales.
Sugerencias de mejora por parte de los
empleados hasta 10 veces más.
5. Métodos de identificación de las
barreras de implementación
A partir de La búsqueda bibliográfica
sobre las barreras presentes durante la
implementación del mantenimiento
productivo total. Se identificaron tres
metodologías utilizados por diferentes
autores para poder determinar y clasificar,
resaltando su importancia para el éxito o
fracaso del TPM en una compañía. Estos
tres métodos son:
A partir de la experiencia
6
En este método los autores identifican las
barreras, por medio de la descripción de
experiencias vividas en procesos de
implementación del TPM en una
compañía.
Algunos autores que utilizan esta manera
son (Mwanza & Mbohwa, 2015), estudia
el caso particular de una empresa dedicada
a la manufactura de productos químicos.
Este autor encuentra barreras como la falta
de compromiso de la gerencia y de los
empleados, la mala comunicación del
proyecto de implementación como
barreras que generaron mayor dificultad en
la obtención de los resultados.
Otro ejemplo es (Chan et al., 2005), este
autor dedica su estudio a la
implementación de TPM en una empresa
dedicada a la fabricación de semi-
conductores, con base en Hong Kong y
que contaba en el momento con 2500
empleados. El proceso de implementación
del TPM duro 2 años. En este caso se
encuentra que las dificultades más grandes
fueron la mala selección del equipo piloto,
no contar con la participación del todos los
empleados desde el inicio del proceso.
A partir de la comparación
En este método los autores identifican las
barreras por medio del estudio del proceso
de implementación de TPM en un grupo de
varias compañías con diferentes contextos.
Luego de revisar estos casos se identifican
las barreras encontradas para cada uno de
los casos para poder así comparar y
finalmente determinar cuáles son las
barreras comunes entre sí, con esto se
puede concluir cuales afectan mayormente
los procesos independientes de los
diferentes contextos.
Algunos de los autores que utilizaron este
tipo de método son (Ireland & Dale, 2008)
estos autores estudiaron tres compañías
denominadas A, B y C. La compañía A se
dedicaba a la producción de caucho, la
compañía B es productora de plásticos y la
compañía C fabricante de vehículos
motorizados. Cada una de estas compañías
pretendía lograr obtener la clasificación de
clase mundial que proporciona el JIPM.
Entre las barreras Encontradas por este
autor destacan la resistencia al cambio por
parte de mantenimiento, ya que las
compañías contaban con unos estándares
de mantenimiento buenos y era como
intentar cambiar algo que funcionaba bien.
Otro caso representativo es el de (Kocher,
Kumar, Singh, & Dhillon, 2012) quienes
estudiaron diversas industrias
manufactureras de la india. Realizando un
análisis sobre el estado del avance y los
beneficios que el TPM trajo para estas
compañías. Por último, resalta los
obstáculos más importantes que encontró
para el éxito del TPM. Este autor los
destaca en tres, falta de soporte por parte
de la gestión, falta de entrenamiento y falta
de tiempo para la maduración de los
procesos.
A partir de hipótesis
En este método los autores toman las
metodologías que describen el proceso de
implementación del TPM y realizan un
análisis hipotético de cuáles son las
barreras que se pueden presentar durante el
proceso y también lo hacen a partir del
estudio realizado por otros autores. Esto
con el fin de poder mitigarlas antes de que
sucedan.
Entre los casos más representativos esta
(R. Martinez & Marin, 2014) quienes
realizan un estudio de las teorías y
métodos empleados por diversos autores
para la implementación del TPM y a partir
7
de allí deduce cuales son las barreras más
importantes que se presentan en los 12
pasos clásicos del proceso de
implementación del TPM. Allí destacan la
falta de compromiso por parte la gerencia,
manejo de la gestión del cambio, cambios
culturales y la capacitación y
entrenamiento.
(Pomorski, 2004) en una revisión que hizo
sobre el TPM detallo cuales son los
obstáculos para la implementación entre
los de mayor importancia que encontró
destacan la resistencia al cambio, falta de
interés de los empleados, mal plan maestro
de implementación, falta de visión a largo
plazo.
6. Barreras más importantes y de
mayor afectación identificadas a
nivel mundial
A pesar de los diferentes métodos para la
identificación de las barreras del TPM y de
la visión de los diversos autores. Se
identifican varios puntos en común y
consenso en los textos.
Se determina entonces cuáles son las
barreras más significativas y de mayor
impacto sobre un proceso de
implementación. Dichas barreras se
mencionan y explican a continuación.
6.1 Falta de compromiso y liderazgo por
parte de alta gerencia
la falta de compromiso por parte de la alta
gerencia de las compañías con deseos de
implementar TPM. Es una de las barreras
de mayor importancia es considerara
crucial para el éxito o no de TPM. La falta
de compromiso constituye en no entender
cuáles son las bases fundamentales del
TPM.(Ahuja & Khamba, 2008)
Gerencia debe trazar el plan maestro de
implementación, trazar de forma clara las
metas esperadas, ser facilitador de los
recursos necesarios, proporcionar los
ambientes de aprendizaje, ser flexibles en
los espacios para el desarrollo de las
actividades trazar de forma clara las metas
esperadas, entre otras funciones. Si no se
cumplen estas funciones difícilmente se
logren beneficios y por contrario puede ser
perjudicial para la compañía.(Ahuja &
Khamba, 2008) (Chan et al., 2005)
6.2 Mal diseño de plan estratégico para la
implementación
La inexistencia o mala elaboración de un
plan de implementación. Ocasiona que la
ejecución del proyecto no sea la adecuada
los beneficios esperados no se obtengan y
la implementación fracase. Esto debido a
que el plan es donde se definen el que, el
cómo, cuándo, quien o quienes, y lo más
importante que se ajusten a las metas, la
misión y visión de la compaña. (R.
Martinez, 2015) (Alam & Verma, 2016)
El plan estratégico debe definir aspectos
fundamentales como la creación de los
grupos de trabajo, la distribución de los
recursos, la definición del equipo piloto,
definir las técnicas para el aprendizaje por
parte de los empleados, definir como se
tratan los problemas que se pueden
presentar. (Alam & Verma, 2016)(Gupta
et al., 2010)
6.3 Mala identificación de los recursos
La mala asignación y cuantificación de los
recursos genera que estos sean los
incorrectos, demasiados o insuficientes
para el desarrollo del TPM dentro de la
compañía. Los recursos necesarios para el
TPM son muy variados y se debe tener
claro cuáles son y cómo se dispone de
ellos.(Pomorski, 2004)
En cuanto los recursos necesarios se
tienen; el económico porque se necesita de
una inversión para las asesorías de los
especialistas, las horas de aprendizaje al
8
personal y todo el material didáctico. No
obstante, suele ser más importante otro
tipo de recursos como el recurso humano
quienes adoptan las nuevas tareas,
aprenden y desarrollan habilidades,
Además el recurso tiempo es fundamental
por la cantidad de tiempo que se requiere
para los procesos de aprendizaje y
estandarización. (Chan et al.,
2005)(Varotaria, 2014)
6.4 Mal entrenamiento y capacitación de
los empleados
El aprendizaje y capacitación de los
empleados es un factor fundamental en el
TPM. Con este tipo de filosofía se cambian
las formas en cómo se desarrollan las
actividades de los empleados y se agregan
otras varias actividades o tareas. Es por
esto que se requiere de unos procesos de
entrenamiento y capacitación que
desarrollen competencias y habilidades
nuevas para su puesta en práctica.
(Asgharizadeh et al., 2015; Varotaria,
2014)
6.5 Cambios culturales
Los cambios culturales son una barrera
bastante común. Por tanto, se presenta en
casi todos los procesos de implementación
TPM. El cambio cultural es un obstáculo
complicado de superar, que requiere de
diversas técnicas, recursos y paciencia
(ETI, OGAJI, & PROBERT, 2004;
Madanhire & Mbohwa, 2015).
EL TPM cambia la mentalidad de los
empleados y cultiva en ellos otro tipo de
perceptiva sobre los equipos, procesos y
compañía en general. Este cambio de
mentalidad choca con la cultura tradicional
de los empleados, sobre en aquellos
quienes siempre han desarrollado
actividades similares y cuentan con poca
preparación. Generando resistencia al
cambio, falta de motivación por el
aprendizaje, y sensación de que exceden
sus labores y capacidades.(Chan et al.,
2005; R. Martinez, 2015)
6.6 Comunicación
La comunicación es una barrera presente
durante todo el proceso. Si no se comunica
de manera acertada la finalidad del TPM,
se genera desconfianza entre los
empleados porque no se tiene
conocimiento sobre lo que se enfrentan y
no se pueden conocer los beneficios que
trae consigo TPM. La buena comunicación
hace parte fundamental para la motivación
de los empleados y facilita el proceso de
cambio cultural.(Asgharizadeh et al.,
2015)(Leon, 2004)
6.7 Medición de resultados
los resultados del TPM se deben poner
medir y cuantificar, si estos no son
medidos de manera clara, es difícil poder
validar que tan beneficioso resulta tener
TPM en la compañía y como se recupera
la inversión económica, de tiempo y
personal. Por esto es necesario definir
cuáles son las metas esperadas y además
cuales son los indicadores que determinan
si se están logrando los objetivos, además
de esto se puede presentar información
real que motive a los empleados de la
compañía, inversores y demás.(ETI et al.,
2004)(Mora, 2002)
6.8 Cambio en las políticas de
mantenimiento
El TPM tiene dentro de sus pilares varios
que involucran y transforman la manera en
que se desarrolla el mantenimiento de los
equipos de una compañía. Estos cambios
generan que haya cambios en el
departamento de mantenimiento y se
requiera de su reestructuración siendo esto
un proceso dificultoso. Generalmente los
9
equipos de mantenimiento cuentan con
unas actividades y obligaciones
específicas y unos tipos de intervenciones
ya establecidas. Pero TPM les genera
cambios sustanciales como, los empleados
de mantenimiento cambian sus tareas y el
modo en que desarrollan las actividades,
los métodos de mantenimiento son otros
con la entrada del mantenimiento
autónomo y de calidad. Es importante que
estos cambios no sean traumáticos y que
no generen confusiones y
problemas.(Mora, 2002)(Ahuja &
Khamba, 2008)
6.9 Generación o cambios de
procedimientos y procesos
El mantenimiento productivo total genera
que todas las actividades estén
estandarizadas y se realicen bajo
parámetros comunes para que las
funciones de todos los empleados sean
claras y evitar confusión y extralimitación
de funciones.
Si no se crean estos procedimientos el
TPM no será uniforme para todos los
estamentos de la compañía por lo que los
resultados no serán los mismos para todos.
Además de esto, se dificultaría la inclusión
de personas que no estén involucradas con
TPM y la empresa se volvaria muy
cerrada.(R. Martinez & Marin, 2014)
6.10 Falta de conocimiento de TPM
la falta de conocimiento sobre el TPM es
una barrera la cual se presenta
constantemente en diversas empresas que
toman decisiones, sin contar con la toda la
información necesaria, sin conocer en
profundidad la gran cantidad de cambios y
recursos que necesita el TPM para ser
implementado. por esto es necesario
conocer profundamente la filosofía
estudiar casos previos, asesorarse con
personal experto. el conocimiento
profundo permite definir claramente las desarrollado de manera correcta en
estrategias acertadas que conlleven al éxito algunos equipos o líneas de producción, no
del TPM.(Leon, 2004; Mora, 2002) obstante, en otros equipos o líneas no se ha
conseguido avanzar.

7. Mantenimiento productivo total

en Colombia

Con el fin de estudiar e identificar cuáles

son las barreras de mayor afectación para
el entorno de la industria colombiana. se
realiza el estudio diferentes casos de
implementación en Colombia. En total y
como producto de la búsqueda
bibliográfica se encontraron 20 empresas
que han implementado o están en proceso
de implementación TPM.
Inicialmente, se debe realizar un
diagnóstico de los casos encontrados. Por
tanto, se identifican las tipologías del TPM
utilizadas en cada caso, y se identifica el
modelo de implementación utilizado. Esto
da una perspectiva de cómo se realiza la
implementación del TPM en la industria
colombiana.
Las empresas estudiadas se clasifican
como se muestran en la tabla 2

Como se puede observar en las

ilustraciones 1 y 2 la mayoría de empresas
optan por una implementación del TPM
según los lineamientos del JIPM. Algunas
pocas utilizas métodos alternativos o la
implementación solo de algunos conceptos
del TPM, pero que de igual manera les
resulta dificultoso.

De lo encontrado se evidencia una

dificultad en establecer cuál es el estado de
avance real en el cual se encuentran las
diferentes empresas. La mayoría tienen un
tiempo bastante prolongado en el proceso
de implementación y se presenta
incumpliendo de los plazos propuestos en
el plan maestro.
Adicional a esto se encuentran algunos
casos donde la implementación se ha

10
 Empresa Tipo de TPM Modelo TPM
Meals (Cardona, 2015) Company TPM 4 etapas
Forsa (Cardona, 2015) Productive TPM 3 etapas
Baxer (Araguren, 2015) Productive TPM 4 etapas
Carvajal (Araguren, 2015) Productive TPM 4 etapas
Cellux (Barboza & Guette, 2006) Productive TPM 3 etapas
Zenu (J. S. Villegas, 2014) Company TPM 4 etapas
Noel (J. S. Villegas, 2014) Company TPM 4 etapas
CNDC (J. S. Villegas, 2014) Company TPM 4 etapas
Corona (Velez, & Restrepo, 2012) Company TPM 4 etapas
Ingredion (Araguren, 2015) Company TPM 4 etapas
Sofasa (López, Rodríguez, 2009) Company TPM 4 etapas
Ada(Ramírez & Restrepo, 2012) Cinco S Alternativo
Ferrasa (Velez, 2011) Cinco S Alternativo
Occidental OIL (Perez & Rincon, 2010) Kaizen Alternativo
Maquiavicola (Montoya & Parra, 2010) Productive TPM Alternativo
Siemens (Sanchez & Lozada, 2013) Productive TPM 4 etapas
Rafa Confecciones (Ortegon & Productive TPM 3 etapas
Dominguez, 2012)
FRESENIUS (Alarcón & Castillo, 2014) Mantenimiento autónomo Alternativo
Xar (Rodriguez & Roncallo, 2013) Productive TPM Alternativo
Cervecería unión (Villegas et al., 2012) Productive TPM 3 etapas
Tabla 2: Clasificación empresas estudiadas en Colombia. Colombia, es la evidente falta
de indicadores de desempeño
Otro inconveniente para el desarrollo del
que reflejen los beneficios obtenidos. En
análisis del TPM en las empresas las diferentes

11
Ilustración 1: Distribución de empresas según
tipología TPM

Ilustración 2: Distribución de empresas según

modelos de implementación TPM

12
 Barreras identificadas en compañías de Colombia
Falta de Falta de Mala
Cambio Involucrar a toda Falta de Falta de Falencias en la
Nombre de la compañía Desconocimiento compromiso organización del estimación de
cultural la compañía dedicación liderazgo comunicación
alta gerencia mantenimiento los recursos
Meals X X X
Forsa X X X X
Blaxer X X X X X X X
Carvajal X X X X X
Cellux X X X X X X X X X
Zenu X X
Noel X X X
CNDC X X X
Corona X X X
Ingredion X X X X X
Sofasa X
Ada X X X X X X
Ferrasa X X X X
Occidente oíl X X X X
Maquiavicola X X
Siemens X X X X
Rafa confecciones X X X
Fresenius Medical X X X X
Xar X X X X X
Cervecería Unión X X X X X

Tabla 3: Barreras identificadas en compañías de Colombia.

13
tesis no se ha podido obtener información
sobre los indicadores utilizados para medir
el estado de avance del TPM y así poder
concluir si las metas y beneficios se están
obteniendo o no.
8. Barreras más comunes y de
mayor afectación en industrias
colombianas
Finalmente, con la información
encontrada de los procesos de
implementación en Colombia. Fue posible
identificar cuáles fueron las dificultades o
problemas presentes y que afectan
mayormente las industrias.
Luego de hacer una revisión de los
problemas estos se comparan con las
barreras identificadas a nivel mundial.
Esto permitió identificar y clasificar cuáles
son las barreras que se presentan con
mayor frecuencia en estas empresas de
Colombia.
En la tabla 3 se identifican las barreras
identificadas por empresa. De esta tabla se
obtienen las barreras presentes con mayor
frecuencia. Estas barreras se estudian a
continuación
8.1 Cambio Culturas y resistencia al
cambio
Es una barrera identificada en cada uno de
los casos estudiados. Por tanto, se debe
prestar atención en cómo resolver los
problemas ocasionados por esta barrera.
El TPM se basa en los cambios de
14
pensamiento sobre los empleados y como
esto los lleva a desarrollar nuevas
competencias para ejecutar labores nuevas
(García, 2011). A contramano de esto se
evidencia falta de predisposición por parte
del personal de las compañías colombianas
a realizar cambios en sus roles y tareas
evidenciado así en cada una de las
implementaciones.
La cultura de los empleados de siempre
realizar mismas actividades, no querer
aprender e involucrarse con los equipos y
procesos. Ocasiona la falta de interés en la
filosofía, rechazo hacia tareas como la
limpieza y orden de los equipos y
herramientas, sentir rechazo hacia el
aprendizaje de nuevas herramientas de
trabajo (López, 2009).
El choque cultura y resistencia por parte de
los empleados, genera efectos como
pérdidas de tiempo, atraso en el
cumplimiento del plan estratégicos,
reprocesos, cambios en las estrategias
utilizadas y perdidas de
recursos(Asgharizadeh et al., 2015).
Algunos de los efectos más grandes se
presentaron en la implementación de TPM
en la compañía Baxer cuando se suspendió
tres veces el proceso (Cardona, 2015).
Otro caso representativo es el de la
compañía galletas Noel, donde la
existencia de tres sindicatos de
trabajadores, genera resistencia e impide la
ejecución de las actividades de
mantenimiento autónomo (J. S. Villegas,
2014).

8.2 Falta de liderazgo
Esta es una barrera muy importante,
debido a que en todo proyecto de
implementación se necesita un líder o
grupo líder (Madanhire & Mbohwa,
2015). Este liderazgo tiene poder de
decisión para orientar y desarrollar las
actividades según el plan estratégico,
además de estar pendiente de las
necesidades del proceso, asegurarse del
avance y de mantener la motivación de los
empleados e involucrados (Martínez &
Marin, 2014).
En los casos colombianos muchas veces
no se cuenta con líderes que se encarguen
del proceso, generando que nadie se
responsabilice del avance y cumplimiento
de los pasos para implementar el TPM, a
su vez se pierden
tiempo y recursos.
Esta barrera se origina principalmente
cuando no se asigna de manera clara en la
creación de los grupos del TPM (Poduval,
Pramod, & Jagathy, 2013).
Según la revisión de los casos
colombianos esta barrera se presenta
principalmente en compañías donde la
idea del TPM no surge desde alta gerencia
y donde no se cuenta con asesoría externa
como es el caso de las compañías Cellux e
Ingredion (Araguren, 2015; Barboza &
Guette, 2006) .
8.3 Falta de dedicación
El TPM es una filosofía que transforma la
visión del que hacer de las compañías y
departamentos de la misma, por lo que
requiere de una dedicación constante
durante todo el proceso de implementación
(Bamber et al., 1999). Si no obtiene tiene
dedicación por parte de los empleados esto
se transforma en una barrera que dificulta
el éxito (I. Martinez, 2004).
El TPM requiere de aprendizaje diario de
15
repetición de cosificación por lo que
cambios en las estructuras de trabajo
generan retrasos, los cambios los lideres
generan descontrol y perdida de la línea
piloto. En los casos colombianos se
evidencia muchos cambios en el personal
y en los directivos, generando la necesidad
de repetir procesos de aprendizaje. Esto se
evidencia en Forsa, Ingredion y otras
donde el cambio constante de empleados
genera atrasos.(Araguren, 2015; Cardona,
2015)
8.4 Falta de compromiso de alta gerencia
La alta gerencia de una compañía juega un
papel crucial en la implementación del
TPM (Shen, 2014). Si lo gerentes o
directores de las compañías no se
comprometen en el proceso de
implementación del TPM, difícilmente el
proceso avance y por tanto los beneficios
y metas no se materializaran (R. Martinez
& Marin, 2014).
En algunos casos reportados de industrias
colombiana encontramos que gerencia se
separa del proceso y dejan la
responsabilidad a los responsables de
planta, esto genera que los empleados en
muchas ocasiones tomen al TPM como “el
programa del mes” es decir algo pasajero
y sin reales beneficios. además, se genera
desconfianza y falta de motivación en los
encargados de la implementación. Esto se
observa en algunas grandes de Colombia,
donde gerencia tiene poca participación en
planta como es el caso de Zenu (J. S.
Villegas, 2014) y en otras como Carvajal
donde gerencia se desliga del proceso
(Araguren, 2015) y por tanto la
implementación ha tomado mucho tiempo.
8.5 Comunicación
La comunicación es una de las barreras
que mayor afectación tienen sobre los
procesos colombianos y ocurre
generalmente en dos escenarios.
El primero se origina cuando la iniciativa
TPM no surge desde alta gerencia como es
el caso de Maquiavicola y Xar, esto
ocasiono que la comunicación no sea
efectiva hacia toda la compañía. Debido a
esto la línea base no fue bien transmitida y
los resultados iniciales no fueron los
esperados y se malgastaron algunos de los
recursos (Montoya & Parra, 2010;
Rodriguez & Roncallo, 2013).
El segundo escenario ocurre cuando desde
gerencia no se comunican de manera
correcta los objetivos y metas del TPM.
Además, se le suma una pobre
introducción de la filosofía y nula capacita
hacia los empleados. Esto se presenta en la
compañía nacional de chocolates y
cervecería unión donde se generaron
muchos reprocesos de aprendizaje y
cambios en el plan estratégico (G. Villegas
et al., 2012; J. S. Villegas, 2014).
8.6 Desconocimiento
El desconocimiento del TPM representa
una barrera importante. El
desconocimiento teórico del TPM genera
un estado de inconciencia sobre los
requisitos y recursos necesarios. Además,
tampoco se logra tener dimensión de la
cantidad de actividades a ejecutar.
El no conocer los beneficios y objetivos
del TPM genera desconfianza y falta de
motivación.(Poduval et al., 2013;
Pomorski, 2004)
En Colombia algunas de las empresas
estudiadas como occidente oíl y Xar
iniciaron un proceso de implementación
del TPM sin conocer profundamente la
teoría del TPM. Lo iniciaron por ideas
propias de personas dentro de la compañía
que conocían la filosofía, pero este
conocimiento no fue trasferido de manera
efectiva a los demás departamentos y
empleaos de la compañía. Esto genero un
16
atraso significativo en el cumplimiento de
los objetivos y mal gastar los recursos.
(Perez & Rincon, 2010; Rodriguez &
Roncallo, 2013)
8.7 Inexistente medición de resultados del
TPM
En la bibliografía que reporta los casos de
implementación no se identifica esta
barrera. No obstante, la inexistencia de
datos que representen la obtención de los
beneficios del TPM en las empresas, lleva
a pensar que estas mediciones no se están
realizando.
Cuando no se controlan los beneficios y
cumplimiento de metas del TPM,
difícilmente se pueda conocer el estado de
avance del TPM, tampoco será posible
conocer si la inversión en TPM está siendo
retornado. Esta situación es una barrera
importante y una meta que se deben poner
desde las empresas para tener control
sobre la implementación del TPM.
9 Propuestas para superar las
barreras de implementación.
El buscar alternativas metodológicas o el
uso de herramientas que permitan superar
o controlar las diferentes barreras
presentes en un proceso de
implementación TPM., es un reto que
deben superar las compañías. Para esto
diferentes autores han creado utilizar las
siguientes estrategias.
9.1 Utilización de cuestionarios
Industrial Tijuana es una empresa la cual
presta servicios de consultoría para otras
empresas que llevan adelante procesos de
implementación de TPM.
Dentro de sus propuestas de mejora para
tener una implementación de TPM con
mayor éxito. se encuentra la realización de
una evaluación de la compañía que
permita conocer si la compañía cumple
con los requisitos para implementar TPM.
se aplican entonces, una serie de
cuestionarios dirigidos hacías diferentes
niveles de la compañía iniciado con alta
gerencia, pasando por directores de
departamento, ingenieros, operarios de
mantenimiento y producción y por último
personas de trabajo de oficina.
En estos cuestionarios se mide el nivel de
compromiso que se obtendría de alta
gerencia, el conocimiento que se tiene
sobre TPM y las reacciones que tendrían
los empleados a los cambios que conlleva
el TPM. Esto permite conocer la magnitud
que tendrían ciertas barreras y entonces
poder implementar medidas para evitar
que sucedan (Industrial Tijuana, 2017)
(Montoya & Parra, 2010).
9.2 Modelo integrador
(Marin Garcia, Perrello Marin, Maheut, &
Vidal, 2010) Propusieron la integración de
las diferentes visiones de muchos autores
sobre procesos de implementación. Esta
teoría fue llamada el modelo integrador,
consiste en realizar una reestructuración de
los 12 pasos del TPM en donde se
adicionan recomendaciones y cambios.
9.3 Creación de un comité que dirija el
TPM.
En muchos casos la implementación del
TPM fracasan por la falta de liderazgo.
Con el fin de evitar esto se crea un comité
u oficina dedicada a la implementación del
TPM. Este comité se debe encargar de
administrar el proceso, de programar las
actividades, de mantener el contacto con
los líderes de los diferentes departamentos,
crear los espacios para realizar las
capacitaciones y velar porque se cumplan.
El Comité deber estar integrado por varias
personas, pero debe contar con alguien que
17
se dedique permanentemente al TPM y,
además, sea experto en el tema esta
persona será el líder. También debe haber
una persona relacionada con alta gerencia
para así garantizar el vínculo de gerencia
con el proceso, adicionalmente debe
contar con el jefe de mantenimiento y
producción y alguien quien represente a
los operarios y empleados de menor
rango(Gupta et al., 2010)(R. Martinez,
2015)(Shen, 2014).
9.4 Integrar TPM con otros programas
continuos
Si la compañía cuenta con otros programas
continuos se abre una oportunidad para
integrar el TPM con estos. La unión de
estos programas permite que se saque el
mayor beneficio de ambos. Por lo generar
programas de Lean Manufacturing y
mejoramiento continuo se integran bien al
TPM, debido a que la gestión de los
programas es continua y de mejoramiento
constante.(Pomorski, 2004; Shen, 2014)
9.5 Creación de auditorías internas
Durante los procesos de implementación
de TPM se suelen tener diferentes grupos
a los cuales se les asigna diferentes
máquinas y tareas. Una manera de
incrementar la competencia es a través de
las auditorías internas entre los diferentes
grupos para así fomentar la comparación
entre los equipos y la necesidad de hacer
mejor las cosas y obtener mejores
resultados.(Shen, 2014)(Industrial
Tijuana, 2017)(Gómez, Toledo, Prado, &
Morales, 2015b)
9.6 Crear canales de comunicación
La comunicación debe ser clara y efectiva
y debe fomentar la retroalimentación entre
los diferentes estamentos de la compañía.
Una correcta comunicación garantiza la
participación de todos y resolver las
inquietudes generadas durante todo el
proceso. Para esto se utilizan diferentes
estrategias, primero se debe crear una
pirámide de comunicaciones consistente
en establecer diferentes rangos para el
flujo de la información se realice por los
canales correctos, además de esto, se
utilizan estrategias como la aplicación de
carteleras para comunicar el cumplimiento
de las metas, para recordar conceptos
aprendidos, para motivar, y gráficos que
muestren el estado de avance.(García,
2011; Gómez et al., 2015; Pomorski, 2004)
9.7 Benchmarking
Esta es una herramienta muy utilizada para
la aplicación de estas implementaciones de
gran impacto dentro de una compañía. El
proceso consiste en identificar una
empresa en la cual se esté llevando a cabo
un proceso de implementación del TPM
exitoso, preferiblemente una empresa con
un contexto similar. Luego de identificar
se puede realizar visitas para aprender
sobre el proceso de implementación,
conocer cuáles dificultades tuvieron y a
través de que estrategias las lograron
superar. Con esto se puede comparar
procesos de implementación y no cometer
errores.(Pomorski, 2004; Shen, 2014)
9.8 Selección equipos o equipo piloto
En los procesos nuevos de
implementación del TPM, se recomienda
realizar una selección de equipos a los
cuales se les desarrollara TPM
inicialmente. Esto consiste en un proceso
de aprendizaje previo y focalizado que
permitirá identificar puntos más críticos a
tener en cuenta para cuando se avance
hacia otros equipos y procesos. Para esto
se utiliza una metodología que defina la
criticidad de los equipos para así obtener
una clasificación de los mismos e iniciar
18
TPM. Generalmente se sugiere no iniciar
con los equipos de mayor dificultad ni con
los más básicos.(Chan et al., 2005; R.
Martinez, 2015; Mora, 2002; Shen, 2014)
9.9 Estrategias de motivación de los
empleados
Mantener la motivación es fundamental
para que los procesos de cambio culturar,
no sean demasiado traumáticos para los
empleados y a su vez no se generen
problemas en la implementación de la
filosofía. El cambio de cultura se debe
realizar desde el dialogo en donde se
rescaten los beneficios que pueden
obtener, crear un sentimiento de
pertenencia por su trabajo y la compañía,
además de esto se pueden crear formas de
motivar como recompensas, beneficios. A
través de capacitaciones se debe fomentar
el cambio como propio de los empleados y
se incrementen sus deseos de superación,
también se debe garantizar la participación
de todos, el sentirse incluidos ayuda a
aumentar la motivación y compromiso con
el TPM. (Lopez, 2009)(Gómez, Toledo,
Prado, & Morales, 2015a)
9.10 Definición de indicadores de éxito.
Una vez las empresas definen las metas y
objetivos propuestos a alcanzar a través
del TPM, es fundamental definir
indicadores. Los indicadores permiten
conocer a través de datos reales si la
implementación está transcurriendo bajo
lo esperado y si los beneficios obtenidos si
son representativos para la inversión y
recursos utilizados.(Chan et al., 2005;
Mora, 2002; Pomorski, 2004)
Por tanto y dependiendo de las metas
propuestas se deben buscar los indicadores
correctos. Para esto se suele utilizar las
herramientas de cuadro de mando.(R.
Martinez, 2015)(Pomorski, 2004)
 Barreras identificadas en Colombia
Cambios Culturales y resistencia al
cambio
Falta de liderazgo
Falta de dedicación
Falta compromiso alta gerencia
Comunicación
Desconocimiento
Mala estimación de los recursos
Inexistente medición de resultados
Tabla 4: Cuadro comparativo entre barrera y estrategia de mitigación.
Estrategias para mitigar barreras
Estrategias de motivación(Gómez et al., 2015a;
Lopez, 2009), auditorías internas (Gómez et al.,
2015a; Industrial Tijuana, 2017), aplicar encuestas de
evaluación (Industrial Tijuana, 2017)
Creación comité de TPM (Gupta et al., 2010; R.
Martinez, 2015; Shen, 2014)
Auditorías internas(Gómez et al., 2015a; Industrial
Tijuana, 2017), Comité TPM (Gupta et al., 2010; R.
Martinez, 2015; Shen, 2014), estrategias de
motivación (Gómez et al., 2015b; Lopez, 2009)
Aplicar encuestas de evaluación(Industrial Tijuana,
2017), modelo integrador(Marín Garcia et al., 2010),
benchmarking (Pomorski, 2004)
Creación de canales de comunicación (García,
Romero, & Noriega, 2011; Pomorski, 2004), comité
TPM (Gupta et al., 2010; R. Martinez, 2015; Shen,
2014)
Aplicar encuestas de evaluación(Industrial Tijuana,
2017), benchmarking (Pomorski, 2004), modelo
integrador (Marin Garcia et al., 2010)
Selección de equipo piloto (Chan et al., 2005; Mora,
2002; Shen, 2014), benchmarking (Pomorski, 2004),
modelo integrador (Marin Garcia et al., 2010)
Definición de indicadores de éxito (R. Martinez,
2015; Pomorski, 2004; Shen, 2014)
19

10 Retos futuros para empresas que
emprendan un proceso de
implementación del TPM
El Mantenimiento productivo total es una
filosofía que data desde los años 70 por lo
tanto la concesión inicial del TPM se
considera antigua según algunos autores
(R. Martinez, 2015; Pomorski, 2004).
Al ser el TPM un sistema de mejora
continua es fundamental que evolucione
en conjunto con las nuevas técnicas y
herramientas de mantenimiento
desarrolladas a través del tiempo
(Pomorski, 2004).
Por lo tanto, es un reto para todas las
empresas del medio colombiano que
decidan implementar TPM buscar la
adaptabilidad para no quedar por detrás de
la competencia.
De los casos estudiados de TPM en
Colombia se reporta que algunas
compañías se están quedando en el tiempo
y no han seguido avanzando por la gran
cantidad de tiempo que les ha tomado
implementar exitosamente el TPM este es
el caso de empresas como galletas Noel,
Zenu, Sofasa. (López et al., 2009; Pérez,
Patiño, & Úsuga, 2010; G. Villegas &
Velez, 2014)
Algunos de los retos más importantes que
se presentan a estas empresas y otras
quienes entre en un proceso de
implementación del TPM son:
La integración del TPM con otros sistemas
de mejora continua como son el lean
manufacturing. Esto ampliaría la visión
que proporciona el TPM sobre el aumento
del OEE y adicionaría el control sobre
otros conceptos como los tiempos de
proceso, el control de inventarios,
logística, trasporte entre otros aspectos.
Con esta visión aumentada se busca
20
mantener y aumentar la competitividad de
las compañías.(Pomorski, 2004)(Ahuja &
Khamba, 2008)(Shah & Ward, 2003)
La automatización de los equipos es un
reto importante del TPM. Debido a que el
TPM está ampliamente ligado al factor
humano al cambio de mentalidad de los
empleados. La creciente utilización de
sistemas automatizados obliga al TPM a
ampliar su contenido he involucrar la
automatización para que sea transversal a
cada uno de los pilares (Pomorski, 2004).
Integración de los sistemas de información
CMMS con el TPM, estos sistemas son
usados actualmente para el manejo del
mantenimiento. Este tipo de sistemas son
de gran ayuda para planificar y controlar el
mantenimiento. Por tanto, el TPM debe
integrarse con estos para el manejo de los
mantenimientos autónomos y planeados
que se realizan a los diferentes equipos.
Integrar el TPM con otras filosofías como
el RCM, puede ser ventajoso para las
compañías; ya que estos les permitirá tener
más perspectivas para mantener el estado
óptimo de los equipos y evitar que estos
fallen.
Actualmente los desarrollos del
mantenimiento han evolucionado a la
utilización del mantenimiento preventivo,
mantenimiento basado en condición y
mantenimiento basado en riesgo. Por
tanto, TPM debe integrarse a estos tipos de
mantenimiento es integrarlos al
mantenimiento planificado. Esto hará
evolucionar al tpm en nuevas direcciones
y seguir siendo una filosofía competitiva.
11 Conclusiones
Durante la investigación y análisis de la
información sobre los temas relacionados
con el TPM. Se ha envidenciado la
dificultad con la que se presenta la
implementación de esta filosofía, siendo
evidente en la gran cantidad de barreras
identificadas a nivel mundial. Por otro
lado, al estudiar el contexto colombiano se
puede concluir que las barreras presentes
en el entorno de la industria nacional,
tienen semejanza y correlación con las
mundiales. Siendo muy representativo el
factor humano en la mayoría de las
barreras, esto indica que un porcentaje
grande del TPM va ligado con la gestión
del factor humano.
El identificar las barreras se convierte en
una necesidad. Al detectarlas se pueden
implementar entonces las diferentes
alternativas propuestas para que la
implementación sea exitosa. Esta es una
metodología reproducible para el inicio de
una implementación que conduce a
conocer cuáles son los puntos claves a
tener en cuenta a lo largo de todo el
desarrollo.
En el entorno colombiano se resalta la
necesidad de implementar acciones que
conlleven a cuantificar los beneficios del
TPM, ya que actualmente no se
proporcionan estos datos.
Las empresas que decidan implementar
TPM están ante el gran reto de tomar
medidas que sigan haciendo a esta
filosofía competitiva frente al avance de
las técnicas y herramientas tanto de
producción como de mantenimiento.

21
Referencias
Ahuja, & Khamba. (2008). Total
productive maintenance : literature
review and directions, 25(7), 709–
756.
http://doi.org/10.1108/02656710810
890890
Alam, M., & Verma, A. (2016). Case
Study on Implementation of TPM.
Imperial Journal of Interdisciplinary
Research, 2(12), 2228–2237.
Alarcón, S., & Castillo, W. (2014).
APLICACIÓN DEL PILAR DE
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
DE LA METODOLOGÍA TPM EN
LA LÍNEA 1 DE PRODUCCION
DE CAPD DE FRESENIUS
MEDICAL CARES S.A.
Universidad de la Sabana.
Araguren, J. (2015). IMPLANTACIÓN
EXITOSA DE TPM EN LA
INDUSTRIA COLOMBIANA.
Universidad EAFIT.
Arango, M., Alzate, J. F., & Zapata, J. A.
(2011). IMPACTO DE LA
APLICACIÓN DE TPM EN LA
COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS DEL ÁREA
METROPOLITANA DE
MEDELLIN Y LA REGION DEL
ORIENTE ANTIOQUEÑO,
COLOMBIA., 164–170.
Asgharizadeh, E., Safari, H., & Mehdi, A.
(2015). Identification and Ranking
the Implementation Barriers of TPM
Using Fuzzy AHP : A Case Study of
Gas Industry in Iran. International
Journal of Management, Accounting
and Economics., 2(12), 1403–1419.
Bamber, C. J., Sharp, J. M., & Hides, M.
T. (1999). Factors affecting
successful implementation of total
productive maintenance A UK
manufacturing case study
perspective.
Barboza, K., & Guette, L. D. C. (2006).
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (TPM) EN
EL ÁREA DE CONVERSION DE
LA EMPRESA CELLUX
COLOMBIANA S.A.
UNIVERSIDAD DE
CARTAGENA.
Borris, S. (2005). Total Productive
Maintenance (2nd ed.). McGraw-
Hill.
Cardona, D. (2015). ESTUDIO DE
CASOS DE IMPLANTACIÓN
EXITOSA DE TPM EN
INDUSTRIAS. Universidad EAFIT.
Chan, F. T. S., Lau, H. C. W., Ip, R. W.
L., Chan, H. K., & Kong, S. (2005).
Implementation of total productive
maintenance: A case study.
International Journal of Production
Economics, 95(1), 71–94.
http://doi.org/10.1016/j.ijpe.2003.10.
021
ETI, M. ., OGAJI, S., & PROBERT, S.
(2004). MPLEMENTING TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE
IN NIGERIAN
MANUFACTURING
INDUSTRIES. Applied Energy,
79(4), 385–401.
Garcia, J. (2011). Factores relacionados
con el éxito del mantenimiento
productivo total. Revista Facultad de
Ingenieria Universidad de
Antioquia, 60, 129–140.
García, J. L., Romero, J., & Noriega, S.
(2011). El éxito del mantenimiento
productivo total y su relación con los
factores administrativos. Contaduría
Y Administración, 173–196.
Gómez, A. H., Toledo, C. E., Prado, J. M.
L., & Morales, S. N. (2015a).
Factores críticos de éxito para el
despliegue del mantenimiento
productivo total en plantas de la
 industria maquiladora para la
exportación en Ciudad Juárez : una
solución factorial. Contaduría Y
Administración, 60, 82–106.
http://doi.org/10.1016/j.cya.2015.08.
005
Gómez, A. H., Toledo, C. E., Prado, J. M.
L., & Morales, S. N. (2015b).
Factores críticos de éxito para el
despliegue del mantenimiento
productivo total en plantas de la
industria maquiladora para la
exportación en Ciudad Juárez: una
solución factorial. Contaduria Y
Administracion, 60, 82–106.
http://doi.org/10.1016/j.cya.2015.08.
005
Gupta, S., Tewari, P. C., & Sharma, A. K.
(2010). Tpm concept and
implementation approach.
Industrial Tijuana. (2017). TPM.
Retrieved from
http://www.industrialtijuana.com/tp
m.htm
Ireland, F., & Dale, B. . (2008). A study
of total productive maintenance
implementation.
Kedaria, V., & Deshpande, V. (2014).
Implementation of Total Productive
Maintenance Methodology : A
Review. International Journal of
Emerging Technology and Advanced
Engineering, 3(4), 2–6. Retrieved
from www.ijetae.com
Kocher, G., Kumar, R., Singh, A., &
Dhillon, S. S. (2012). An Approach
for Total Productive Maintenance
and Factors Affecting its
Implementation in Manufacturing
Environment. International Journal
on Emerging Technologies, 3(1),
41–47.
Leon, E. (2004). Identificación De
Aspectos Organizacionales Para
La Eficaz Implementación Del
Mantenimiento Productivo Total.
Universidad de los Andes.
Lopez, E. (2009). EL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL TPM Y LA
IMPORTANCIA DEL RECURSO
HUMANO PARA SU EXITOSA
IMPLEMENTACIÓN. Pontificia
Universidad Javeriana.
López, G. V., Rodríguez, A. V., Estudios,
G. D. E., Mantenimiento, E. N., &
Gemi, I. (2009). En Una Empresa
Del Sector Automotriz ( Sofasa ), Y
La Dinámica De Cambio Seguida.
Madanhire, I., & Mbohwa, C. (2015).
Implementing Successful Total
Productive Maintenance ( TPM ) in
a Manufacturing Plant, II.
Marin Garcia, J. A., Perrello Marin, M.
R., Maheut, J., & Vidal, P. (2010).
Causas de fallo en la implantación
del TPM y modelo de puesta en
marcha integrador. In 4th
International Conference on
Industrial Engineering and
Industrial Management.
Martinez, I. (2004). DISEÑO DE UN
MODELO PARA APLICAR EL
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL A LOS
SECTORES DE BIENES Y
SERVICIOS. INSTITUTO
POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA.
Martinez, R. (2015). Propuesta y
validación de un modelo
integrador de implantación del
Mantenimiento Productivo Total
(TPM). Universidad Politécnica de
Valencia.
Martinez, R., & Marin, J. A. (2014).
Barreras y facilitadores de la
implantación del TPM.
OmniaScience, 9(3), 823–853.
Mckone, K. E., Schroeder, R. G., & Cua,
K. O. (2001). The impact of total
productive maintenance practices on
manufacturing performance. Journal
of Operations Management, 19, 39–
58.
Montoya, I., & Parra, C. (2010).
IMPLEMENTACIÓN DEL TOTAL
PRODUCTIVE MANAGEMENT
(TPM) COMO TECNOLOGÍA DE
GESTIÓN PARA EL
DESARROLLO DE LOS
PROCESOS DE MAQUIAVICOLA
LTDA. Universidad del Rosario.
Mora, E. (2002). The Right Ingredients
for a Successful TPM or Lean
Implementation.
Mwanza, B. G., & Mbohwa, C. (2015).
Design of a total productive
maintenance model for effective
implementation : Case study of a
chemical manufacturing company.
Procedia Manufacturing, 4(Iess),
461–470.
http://doi.org/10.1016/j.promfg.2015
.11.063
Ortegon, T., & Dominguez, L. (2012).
MEJORAMIENTO DE
OPERACIONES EN LA
CONFECCION DE PRENDAS DE
VESTIR EN LOTES PEQUEÑOS
CASO: EMPRESA RAFA
CONFECCIONES DE COLOMBIA
SAS. Universidad ICESI.
Perez, C., & Rincon, H. (2010).
Aplicación de la metodología de
mejora enfocada en el sistema
de información de mantenimiento
de las unidades de generación
de energía en el campo caño
limon Arauca, de occidental de
Colombia. Universidad industrial de
Santander.
Pérez, J., Patiño, C., & Úsuga, O. (2010).
Uso de herramientas de
mejoramiento y su incidencia en
costos , fallas y factores de éxito de
grandes y medianas empresas
industriales del Valle de Aburrá.
G&P, 17, 589–602.
Poduval, P., Pramod, V., & Jagathy, R.
(2013). Barriers In TPM
Implementation In Industries.
INTERNATIONAL JOURNAL OF
SCIENTIFIC & TECHNOLOGY
RESEARCH, 2(5), 28–33.
Pomorski, T. R. Total Productive
Maintenance ( TPM ) Concepts and
Literature Review (2004).
Puerto Fonseca, O. (2009). PROPUESTA
DE UN MODELO PARA LA
IMPLEMENTACION DEL
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM) DE PRIMER NIVEL
CON APLICACION EN LA
INDUSTRIA MANUFACTURERA.
Universidad Industrial del
Santander.
Ramírez, S. P., & Restrepo, M. F. (2012).
Fase inicial de implementación de
TPM en aerolínea de Antioquia.
Universida EAFIT. Retrieved from
https://repository.eafit.edu.co/handle
/10784/4422
Rodriguez, R., & Roncallo, C. (2013).
DISEÑO DE UN PLAN
MAESTRO PARA LA
IMPLANTACIÓN DEL TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE
(TPM) EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LA
EMPRESA XAR LTDA. Pontificia
Universidad Javeriana.
Sanchez, D., & Lozada, J. (2013).
ESTRUCTURACIÓN DEL
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
COMO HERRAMIENTA DE
MEJORAMIENTO CONTINUO EN
LA LÍNEA DE INYECCIÓN DE
ALUMINIO FABRICA DE
MOTORES Y VENTILADORES
SIEMENS S.A. UNIVERSIDAD
DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ
DE CALDAS.
Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean
manufacturing: Context, practice
bundles, and performance. Journal
of Operations Management, 21(2),
129–149.
 http://doi.org/10.1016/S0272- Technology.
6963(02)00108-0 Villegas, G., Velez, A., & Restrepo, J.
Shen, C. C. (2014). A discussion on key (2012). Aspectos relevantes en los
successful factors of TPM in procesos de implantación de TPM
enterprises. Information (Japan), en colombia. resultados de una
17(9B), 4327–4334. investigación.
http://doi.org/10.1016/j.jart.2015.05. Villegas, J. S. (2014). Aproximación en
002 el uso del mantenimiento productivo
Varotaria, J. (2014). Barriers and total TPM en empresa que ya lo
Solutions of TPM Implementation In practican. Universidad EAFIT.
PNG Distribution Company, 3(7),
2048–2053.
Velez, M. (2011). IMPLEMENTACION
DE LAS BASES ESTRUCTURALES
DEL TPM EN TERNIUM FERRASA
EN LA PLANTA DE ITAGUI.
Universidad EAFIT.
Venkatesh, J. (2007). An Introduction to
Total Productive Maintenance (
TPM ), 1–22.
Villegas, G., & Velez, A. (2014).
Implantación del Mantenimiento
Productivo Total – TPM - en
escenarios de fusión corporativa :
Resultados de una. In 12th Latin
American and Caribbean
Conference for Engineering and