ADMINISTRACION DE OPERACIONES

SEMESTRE: 7

TRABAJO SOBRE COSTOS DE CALIDAD Y JUSTO A TIEMPO

ELABORADO POR:

GUSTAVO ADOLFO RAMIREZ VALENCIA

(612161033)
JHONNI IZQUIERDO MONTENEGRO
(612161035)
LUIS ALBERTO PULGARIN
(612161053)

UNIDAD CENTRAL DEL VALLE (UCEVA)

AÑO 2019

1
ADMINISTRACION EN SERVICIOS DE SALUD

GUSTAVO ADOLFO RAMIREZ VALENCIA

(612161033)
JHONNI IZQUIERDO MONTENEGRO
(612161035)
LUIS ALBERTO PULGARIN
(612161053)

PRESENTADO A:
OSCAR JAVIER VELASQUEZ H.

UNIDAD CENTRAL DEL VALLE (UCEVA)

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

SEPTIMO (7) SEMESTRE

TULUA VALLE DEL CAUCA

AÑO 2019

2
 COSTOS DE CALIDAD

Los costos de la calidad forman parte integral del costo de producción o de

prestación de un servicio, pero en general no se cuantifican por separado,
evitando de este modo su adecuado control y análisis y dificultando la aplicación
de eventuales medidas correctivas.
¿Pero… resulta necesario cuantificar estos costos de la calidad? Estudios de
diversos autores y entidades señalan que los costos de calidad representan una
proporción aproximada de entre el 5 y el 35 % sobre las ventas anuales. Esta
variación se explica mediante factores tales como el tipo de industria, las
circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la
organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en
calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos.
Considerando esta proporción se hace evidente la importancia inherente a los
costos de la calidad, pues estas cifras son mayores que los márgenes de utilidad
en muchas compañías. Así, una reducción en el costo de la calidad puede
conducir a una mejora significativa en las ganancias.

DEFINICIÓN DEL TÉRMINO “CALIDAD”

El término “calidad” se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes.

Desde el punto de vista del comprador, la calidad con frecuencia se asocia a su
valor, utilidad o incluso al precio. Desde el punto de vista del productor, la calidad
en general se asocia con el diseño y la producción de un producto para satisfacer
las necesidades del cliente.
La “calidad” ha tomado diferentes significados a lo largo de los años. A principios
del siglo XX fue sinónimo de inspección. Todos los productos terminados se
inspeccionaban y cualquier defecto presentado se corregía. En la década de los
cuarenta, la palabra “calidad” tomó una connotación estadística. Los pioneros
del control estadístico de calidad, como Shewhart, Dodge, Romig y Nelson,
desarrollaron la idea de que cualquier proceso de producción estaba sujeto a un
cierto nivel de variación natural, lo que sentó las bases del Control Estadístico
de Procesos.
Hacia los años sesenta, la “calidad” se extendió fuera del área de producción
para incluir todas las otras funciones utilizando para ello el concepto de control
total de calidad. Con el control total de calidad la organización entera se movilizó
para ayudar a producir un producto de calidad.

3
El significado actual del término “calidad” incluye cero defectos, mejora continua
y enfoque en el cliente.

DEFINICIÓN DEL TÉRMINO “COSTO”

En forma similar al concepto de “calidad” el término “costo” también recibe

distintas acepciones, y no siempre se emplea en forma correcta.
Podría tomarse como la definición que describe al término “costo” a la siguiente
expresión: “un costo es el esfuerzo económico que debe realizarse para alcanzar
un objetivo”.
Es decir, que el concepto clave en la definición del costo es la existencia de un
consumo de determinados elementos valorables económicamente, realizado
para lograr o alcanzar un objetivo.

DEFINICIÓN DEL TÉRMINO “COSTO DE LA CALIDAD”

Haciendo una integración de los dos conceptos anteriores, se puede definir a los
costos de la calidad, como “el esfuerzo económico que debe realizar la
organización para satisfacer las expectativas del cliente”.
El costo de la calidad incluye categorías de prevención; evaluación y falla. Al
asignar un costo a la calidad, éste puede ser administrado y controlado como
cualquier otro costo. Al poner la calidad en términos de costo se ofrece un medio
muy poderoso de comunicación y control.

BENEFICIOS DE MEDIR LOS COSTOS DE LA CALIDAD

Medir los costos de la calidad le permite a una organización disponer de

información detallada y oportuna acerca de los principales recursos que destina
a satisfacer las expectativas del cliente, y también facilita ejecutar eventuales
mejoras tendientes a su reducción y verificar el progreso obtenido como
consecuencia de dichas acciones dirigidas a la mejora continua.

4
Algunos ejemplos de beneficios tangibles de esto son:

 Reducción de costos de fabricación.

 Mejora de la gestión administrativa.
 Aumento de la utilidad o beneficio.
 Disminución de desperdicios.
 Mejora en el planeamiento y la programación de actividades.
 Mejora de la productividad

COMPONENTES DE COSTO DE LA CALIDAD

El costo de la calidad se puede dividir en dos componentes: costos de control y
costos de falla. Los costos de control están relacionados a las actividades que
eliminan defectos en el tren de producción. Esto puede hacerse en dos formas:
mediante la prevención y la evaluación.
Los costos de prevención incluyen actividades tales como planificación de la
calidad, revisiones de nuevos productos, capacitación y estudios de ingeniería.
Estas actividades anteceden a la producción y se llevan a cabo para prevenir
defectos antes de que ocurran. La otra categoría de los costos de control
comprende la evaluación o inspección con objeto de eliminar defectos después
de que ocurren, pero antes de que los productos lleguen al cliente.
Se incurre en los costos de falla ya sea durante el proceso de producción
(internos) o después de que el producto se embarca (externos). Los costos de
falla internos incluyen actividades tales como tirar a la basura, o efectuar
retrabajos. Los costos de falla externos incluyen cargos por garantía, artículos
regresados, bonificaciones, etc.

El costo total de la calidad puede entonces expresarse como una suma de los
siguientes costos:

Costo de la calidad = (costos de control) + (costos de falla)

CLASIFICACIÓN DE COSTOS DE LA CALIDAD

5
6
 JUSTO A TIEMPO (JIT)

¿QUE ES JUSTO A TIEMPO?

postula que se debe producir solo lo que sea necesario, en la cantidad que sea
necesaria y en el momento que sea necesario. Lo anterior establece como un
imperativo de cualquier negocio que aspira ser de Clase Mundial (World Class)
la reducción de capital inmovilizado con el correspondiente impacto en la
eficiencia de los procesos y la reducción de costos.
Se basa sobre 3 pilares fundamentales:
1. Atacar los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros (desperdicio)
3. Buscar simplicidad.

1. Atacar los Problemas Fundamentales

Consiste en atacar las causas fundamentales de los problemas, resolviendo
éstos sin encubrirlos. El enfoque anterior se puede representar a través de una
analogía denominada “mar de las existencias” que indica básicamente que el
nivel de inventario o existencias suele ocultar problemas en los procesos.

7
El nivel del mar representa las existencias o inventario y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel
del mar, en otras palabras, reducir el nivel del inventario, descubre rocas, es
decir, problemas.
El solo hecho de identificar los problemas no garantiza por cierto que estos se
resuelvan, sin embargo, se cimientan las bases para poder enfrentar las causas
que lo generan (acá se puede hacer uso de metodologías complementarias de
la Gestión de Calidad como el Diagrama de Ishikawa y Diagrama de Pareto). De
esta forma se deba atacar las causas de los problemas que causan las
ineficiencias y no sólo concentrarse en los síntomas o efectos.

2. Eliminar Despilfarros (Desperdicios)

El desperdicio (waste en inglés) se refiere a toda inversión de costo, tiempo,
material, mano de obra o recursos aplicada en exceso versus lo mínimo
indispensable para ofrecer un Producto y/o Servicio que exceda cualitativa y
cuantitativamente las expectativas del cliente.
De esta forma en la manufactura Justo a Tiempo (JIT) el énfasis debe estar en
eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto con lo que
se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación (lead time

8
logístico) y aumenta el nivel de servicio al cliente (que se puede medir
cuantitativamente a través de indicadores como Instock, Fill-rate, entre otros).

Algunos ejemplos de los tipos de desperdicios más comunes son:

1. Sobreproducción
2. Tiempo de Espera
3. Transporte
4. Inventario
5. Proceso inadecuado (reprocesamiento)
6. Movimientos innecesarios
7. Defectos en Productos

Luego una forma de poder enfrentar los desperdicios es a través de un enfoque

sistémico como el propuesto en JIT que se basa en los siguientes criterios:

Hacer el producto y/o prestar el servicio bien en la primera oportunidad

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja
en autocontrol
Garantizar el buen desempeño del proceso mediante el Control Estadístico de
Procesos (CEP)
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un Proceso
Reducir stocks (Inventarios) al máximo
De esta forma se pueden establecer metas ambiciosas que sean consistentes
con el objetivo de eliminar los desperdicios. Entre ellas destacan:

 Cero defectos (Seis Sigma)

 Cero Tiempo de Preparación (Setup Time)
 Cero Inventarios
 Cero Manejo de Materiales
 Cero Lead Time (Plazos)
 Tamaño de Lote Unitario (Q* bajos)
 Productos que satisfagan las necesidades (Calidad)

9
3. Buscar la Simplicidad
Por regla general los enfoques de producción simples están asociados a una
gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la búsqueda de la
simplicidad abarca 2 zonas:

Flujo de Material
Control de las Líneas de Flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
priorizar líneas de flujo más directas, en lo posible unidireccionales. Otra
alternativa es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de
flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción (celdas de
manufactura).

De forma complementaria la simplicidad del Justo a Tiempo (JIT) también se

aplica al manejo de las líneas de flujo. Un ejemplo de ello es el sistema Kanban,
en el que se arrastra el trabajo (sistema Pull o Jalar que consiste en producir sólo
lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior).

Cómo implementar Just in Time (JIT) en la Empresa

La adopción del sistema de manufactura Justo a Tiempo o JIT debe nacer como
parte de una Planificación Estratégica, es decir, con una mirada de largo plazo
que sea consistente con la adaptación de los requisitos y principios del JIT, bajo
un ambiente de control y evaluación constante.
En este contexto implementar Just in Time (JIT) no es sencillo y se debe liderar
con un importante número de obstáculos que dificultan su adopción, entre los
que destacan:
 Compromiso de la Directiva y Trabajadores
 Disciplina de Trabajo
 Redistribución de la Planta
 Relación con los Proveedores
Por tanto, no se deben hacer falsas expectativas esperando resultados a corto
plazo.
En relación a aquellas empresas que se enfrentan por primera vez a la
implementación de un sistema JIT se recomienda la utilización de un proyecto
piloto que cumpla con los siguientes requisitos:

 No debe ser un producto nuevo

 El proceso debe ser conocido

10
  No se debe escoger un producto crónico o problemático
 No se debe escoger un producto con atraso para su entrega
De esta forma se pueden acotar los riesgos asociados a una deficiente
implementación.
Finalmente, en relación a la metodología de implementación se identifican 5
fases secuenciales que dada la evidencia empírica son adecuadas para la
ejecución del JIT:

 Primera Fase: Educación (clave)

 Segunda Fase: Distribución y Polivalencia
 Tercera Fase: Mejoras en el proceso
 Cuarta Fase: Mejoras en el control
 Quinta Fase: La ejecución

11
¿En qué consisten las estrategias Push y Pull?

Las estrategias Push y Pull son utilizadas en ámbitos tan variados como el
marketing, la logística y la gestión de servicios. No obstante, en un inicio, fueron
concebidas como sistemas de producción con enfoques contrapuestos.
En el sistema Push (empujar), las empresas conciben la fabricación de los
productos en función de un pronóstico de la demanda o de un itinerario
determinado de trabajo. El principal problema de este sistema radica en que no
siempre los pronósticos son correctos y a menudo se cae en una
sobreproducción, lo que a la larga conlleva a las empresas a desembolsar
grandes sumas de dinero de forma innecesaria.
Por otro lado, el sistema Pull (jalar) limita la producción en función a una
necesidad del consumidor. Cuando un producto es adquirido, se activan los
mecanismos para reemplazarlo. Este sistema permite a las empresas reducir
costos en producción e inventarios, así como estructurar los procedimientos de
fabricación mediante el uso de carteles o tarjetas, las cuales ayudan a dividir el
proceso en fases determinadas y ordenadas de forma secuencial. En el sistema
Pull, el enfoque principal son los consumidores y sus necesidades. No obstante,
si bien se trata de un modelo que ofrece grandes ventajas, no produce los
mismos resultados en todo tipo de empresas.
Actualmente, estos conceptos son utilizados en varios ámbitos de la actividad
empresarial, como el marketing. En este caso, una estrategia Push consiste en
llevar a cabo acciones destinadas a generar audiencia para una marca
determinada. La publicidad se enfoca en un público masivo. Esto no ocurre en
una estrategia Pull, donde la comunicación se realiza directamente al target o
público objetivo de la marca.

¿Qué es y cómo hacer un flujograma de una empresa?

Se entiende por diagrama de flujos a la representación gráfica de un proceso.

Esta representación, se caracteriza por estar representada por cajas y flechas
que representan paso a paso cualquier tipo de proceso que se puede llevar a
cabo dentro de la empresa. Su objetivo primordial es el de plasmar un proceso
de manera organizada, pero además de ello, con el flujograma de procesos es
posible analizar, pensar y documentar un proceso de inicio a fin.
Hay que tener muy claro que un flujograma de una empresa se empieza a leer
de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, con lo que a la hora de organizar
la información se deberá seguir esa línea temporal. Además, las líneas para unir
procesos deben ser verticales y horizontales, con lo que nunca se podrán utilizar
líneas en diagonal. A lo largo del diagrama de procesos de una empresa se
emplean ciertos símbolos, por lo que es de vital importancia familiarizarse con

12
su significado para abordar mejor la parte de cómo hacer un diagrama de flujo,
siendo los más importantes los siguientes:

1. El primer paso que se deberá hacer es el de recolección de información.

Se tiene que tener muy claro qué partes forman parte del proceso y cómo
se pueden relacionar entre sí para conseguir el objetivo final marcado.

2. El segundo paso es saber qué tipo de diagrama se va a utilizar:

 Diagrama de primer nivel. En él únicamente se muestran los procesos

principales y su uso es para conocer a simple vista las etapas que forman
parte del proceso.

 Diagrama de segundo nivel. En él se detallan más los procesos, tales

como puntos de espera, tomas de decisiones, retroalimentación….

 Diagrama de ejecución. Este es el más completo de todos. En su forma

de matriz se puede observar incluso quién se ocupa de cada paso del
proceso.

Una vez claro qué se va a incluir en el diagrama y con qué desglose, es el

momento de empezar a plasmarlo todo de manera cronológica y lo más limpio
posible, a fin de que quede un flujograma de una empresa legible.

Flujograma de una empresa de datos

Puede que, a priori, un flujograma de una empresa parezca algo informal para
llevar el control de una serie de procesos, pero, lo cierto, es que son muchas las
ventajas que se asocian a su uso por distintos motivos:
Ayudan a comprender e interiorizar mejor el proceso que se plantea, ya que al
estar realizado con dibujos la comprensión y la memorización es más efectiva,
incluso en aquellos procesos que se consideran más largos y tediosos.
Con un simple vistazo se pueden ver las oportunidades y los problemas que
presenta el proceso.
Es una buena herramienta para la capacitación de nuevos empleados ya que,
de manera fácil, explican la forma de proceder de la empresa en los diferentes
procesos que tiene en marcha.
Muestra todas las transacciones que se realizan y todos los agentes que
intervienen en ella, con lo que se puede llevar un mejor control de quién es el
responsable de cada etapa.

13
Detecta áreas de mejora, ya que permite estudiar en profundidad cada parte del
proceso e identificar qué necesidades están atendidas, o no, en la actualidad.
No todos los flujogramas son válidos para una empresa por lo que, nuestra
recomendación, es realizar un buen estudio previo para ver cuál es el que se
adapta al modelo de negocio.

14
DIAGRAMA SINÓPTICO
Define la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en
máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un
proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de materia prima hasta
el empaque o arreglo final del producto terminado.
Es ideal para la descripción y entendimiento de proceso de manera general, ya
que permite dividir el proceso en sus operaciones principales y secundarias.
Además, sirve para elaborar un producto nuevo, nuevas instalaciones y/o
analizar operaciones existentes. Muestra el afecto que tendrá un cambio en una
determinada operación en las operaciones precedentes y subsecuentes.
DIAGRAMA
Muestra la entrada de todos los componentes y subensamble al ensamble
principal. También ofrece detalles de la manufactura y del negocio con solo verlo.
 Líneas verticales representan el flujo general del proceso.
 Líneas horizontales alimentan a las del flujo vertical, y representan los
materiales tales líneas no se pueden cruzar.
Los valores de los tiempos pueden ser estimados o en mediciones reales.
SIMBOLOS

o CIRCULO: representación de las operaciones. Una operación se lleva a

cabo cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente.
 CUADRO: representación de las inspecciones. Una inspección se realiza
cuando una parte del proceso es examinada para determinar su
cumplimiento con un estándar.

15
DIAGRAMA DE RECORRIDO

Su construcción incluye la identificación de cada actividad con el símbolo que lo

representa y número correspondiente al que aparece en el Diagrama de Proceso
de Recorrido. La dirección del flujo se indica con el sentido de las flechas sobre
las líneas. Y su elaboración ideal es sobre un plano existente de la planta donde
se realiza el proceso y sobre el delinear el flujo del proceso.
Este diagrama es un completo ideal del Diagrama de Proceso de Recorrido,
puesto que indica las posibles aéreas congestionadas, los avances y retrocesos
del proceso y facilita el desarrollo de una mejor distribución de planta.
Objetivos del Diagrama de Recorrido
Su objetivo es determinar y después, eliminar o disminuir:

* Los retrocesos
* Los desplazamientos
* Los puntos de acumulación de tránsito.

Tipos de Diagrama de Recorrido

Existen dos tipos de Diagramas de Recorrido las cuales son:

* Tipo “Material”: presenta el proceso según los hechos ocurridos al material.

* Tipo “Hombre”: presenta el proceso referidos a las actividades del hombre.

Simbología del Diagrama del Recorrido

En el diagrama de recorrido vamos a registrar las operaciones, inspecciones,
transportes, demoras y almacenajes, en el mismo orden en que tienen lugar. La
ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es
identificada y localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente, y las
operaciones e inspecciones se enumerarán de acuerdo con el diagrama de
proceso.

16
* Operación: Ejecución de un trabajo en una parte del producto.

* Inspección: Utilizado para trabajo de control de calidad

* Transporte: Movimiento de un lugar a otro o traslado de un objeto.

* Triangulo Invertido: Utilizado para almacenamiento a largo plazo.

* Retraso: Cuando no se permite el flujo inmediato de una pieza a la siguiente

estación.

17
 BIBLIOGRAFIA

https://calidadgestion.wordpress.com/2012/10/09/costos-de-la-calidad/
https://www.gestiopolis.com/que-son-los-sistemas-de-jalar-pull-y-empujar-push/
https://www.gestion.org/en-que-consiste-el-metodo-justo-a-tiempo/
https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-just-in-time-jit-
o-justo-a-tiempo/
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/08/consisten-estrategias-
push-pull/
http://www.lrqa.es/certificaciones/iso-9001-norma-calidad/
http://diagramascartasdep.wixsite.com/diagramasycartas/diagrama-sinptico-
https://blog.conducetuempresa.com/2018/09/diagrama-de-recorrido-del-
proceso.html

18