Caso 7

La competencia global en la industria del vino

Descripción
En el año 2000, Estados Unidos era el cuarto mayor productor de
vino del mundo, pero representaba sólo 4.2% de las exportaciones
totales mundiales, con base en el volumen. El limitado volumen de
las exportaciones estadounidenses de vino era resultado, sobre
todo, del importante crecimiento del mercado local que surgió
entre las décadas de 1970 y 1990, y que se debió al éxito de los
viñedos y bodegas de los valles de Napa y Sonoma. Para fines de
la década de 1990, la mayoría de los 1 600 productores
estadounidenses de vino se conformaban con concentrar sus
esfuerzos de marketing en el mercado local, pero al entrar en el
Siglo XXI, la mayor parte de las principales empresas vinícolas
estaban tratando de desarrollar oportunidades de exportación en
la medida que la competencia se intensificaba tanto en Estados
Unidos como en el ámbito internacional.

Durante la mayor parte del Siglo XX, el mercado de exportación

estuvo dominado por las empresas vinícolas, pero el entorno
competitivo pasó por importantes cambios durante la década de
1990, cuando un buen número de productores del Nuevo Mundo
(Estados Unidos, Australia, Argentina y Chile) representaron un
porcentaje mayor de las exportaciones globales. El estancamiento
en los patrones de consumo en los mercados locales presionó a
algunos de los productores del Nuevo Mundo hacia los nuevos
mercados, a fin de emplear el exceso de capacidad y mantener las
tasas históricas de crecimiento. En la mayor parte de los países
existían importantes barreras a las importaciones, en particular
en aquellos que poseían una tradición vinícola, pero a pesar de
eso, muchos productores lograron un gran éxito en la exportación
a través de asociaciones en participación y el desarrollo de
relaciones con agentes, corredores, importadores y distribuidores
en los mercados internacionales. El mercado estadounidense había
parecido un puerto seguro para los productores nacionales durante
la primera parte de la década de 1990, pero con la enérgica
competencia de Australia y Chile, el mercado se volvía cada vez
más competitivo. Las empresas vinícolas estadounidenses se
encontraban bajo una creciente presión para proteger su mercado
interno y, al mismo tiempo, buscar oportunidades de exportación.
A pocas de las empresas vinícolas de Estados Unidos les había ido
bien en los mercados de exportación, y varias de las firmas de
tamaño pequeño y mediano habían desarrollado estrategias eficaces
de exportación. Sin embargo, la mayoría de ellas exportaba una
parte muy pequeña de su producción, si es que llegaban a hacerlo.

El caso proporciona una descripción de la industria vinícola

global e incluye perfiles de E & J Gallo, Robert Mondavi
Corporation, Beringer Wine Estates y Wente Bros. Asimismo, el
caso incluye estadísticas de la industria acerca del atractivo
para el vino de los principales mercados del país, el volumen de
producción de los principales países vinícolas, las
características de consumo por mercado consumidor, la balanza
comercial en vino y el desempeño histórico de los principales
productores de vino de Estados Unidos. Asimismo, el caso analiza
la importancia de los agentes, intermediarios, importadores y
distribuidores en la cadena de valor de la industria, así como su
función para obtener acceso a los mercados internacionales.

Sugerencias para el uso de este caso

Este caso es un excelente vehículo para introducir a los
estudiantes a las herramientas de los análisis industrial y
competitivo que se presentaron en el capítulo 3, y al concepto de
análisis de la cadena de valor que se presentó en el capítulo 4.
El caso es relativamente breve y fácil de entender, y los
estudiantes deberán considerarlo como interesante. Los
estudiantes podrán evaluar las características económicas
dominantes de la industria, analizar la importancia de las cinco
fuerzas competitivas, evaluar las fuerzas impulsoras del cambio e
identificar los factores fundamentales de éxito de la industria.
Asimismo, el caso introducirá a los estudiantes en los conceptos
que se presentaron en el capítulo 6, entre los que se incluyen:

„ Por qué las empresas se expanden a mercados extranjeros.

„ Diferencias entre países en las condiciones de mercado.

„ Trabajo de localización.

„ Fluctuaciones en los tipos de cambio.

„ La decisión de competir en varios países o de manera global.

„ Las opciones estratégicas para entrar y competir en los

mercados extranjeros.

„ Alianzas estratégicas y asociaciones en participación con

socios extranjeros.

„ Competir en los mercados extranjeros emergentes.

Pensamos que usted debería considerar el caso de la industria

vinícola para su tarea inmediatamente después de estudiar los
capítulos 3 y 4, o bien después de estudiar el capítulo 6. El
caso puede impartirse en forma separada, o bien en conjunto con
el de Robert Mondavi y/o el de E&J Gallo. La industria vinícola
es buena desde el punto de vista didáctico antes de analizar el
caso de Robert Mondavi, debido a la valiosa información de
antecedentes que brinda sobre el entorno de la industria. El caso
de E&J Gallo puede enseñarse con éxito sin necesidad de haber
impartido primero la nota sobre la industria vinícola global. Sin
embargo, los estudiantes obtendrán mucho más del caso de Robert
Mondavi si primero se les expone el material del caso de la
industria vinícola.

Si siente la inclinación de hacerlo, podrá cubrir este caso y el

de Robert Mondavi en una sola clase de 75 a 90 minutos. En tal
empate, sugerimos emplear de 40 a 45 minutos cubriendo el caso de
la industria vinícola global (concentrándose en las preguntas de
tarea 1 a 5), y luego pasar el resto del tiempo de clase con el
caso de Robert Mondavi (concentrándose en lo que la empresa
deberá hacer para transformarse en una empresa vinícola de
carácter más global).

No existe un ejercicio para la preparación de este caso en el

software Case-TUTOR, sino sólo preguntas de tarea. Éstas son
idénticas a las que se presentan en la sección siguiente de este
caso.

Una vez que haya llevado al grupo por un análisis de la industria

y una revisión de las estrategias que se emplean en ella para
ingresar a los mercados internacionales, es posible tomar
decisiones acerca de los países que parecen más atractivos. El
caso brinda estadísticas sobre el tamaño, consumo per capita, y
balanza comercial de muchos mercados internacionales. Usted
debería planear emplear aproximadamente quince minutos creando
una lista de los países a los que podrían considerar exportar los
productores vinícolas estadounidenses, y luego analizar los
puntos a favor y en contra de cada mercado. Los muchos anexos del
caso permitirán realizar un análisis bastante detallado de los
países-mercado en Norteamérica, Sudamérica, Europa y Asia.

El caso puede utilizarse para asignaciones escritas o

presentaciones orales. La pregunta sugerida de tarea es:

„ Una asociación comercial de la industria vinícola

estadounidense lo ha elegido a como consultor, para
recomendar estrategias de internacionalización para
los productores de vino de Estados Unidos. Prepare un
resumen ejecutivo en el que evalúe el atractivo de la
industria vinícola global y recomiende países
específicos que pudieran ser mercados adecuados para
que los productores vinícolas de Estados Unidos
intentaran ingresar. Además, el resumen deberá sugerir
estrategias apropiadas que los productores
estadounidenses de vino deberán tomar en cuenta al
ingresar a nuevos mercados. Apoye sus recomendaciones
con las herramientas de análisis que se presentaron en
el capítulo 3. Además, se podría considerar benéfico
completar esta tarea para hacer referencias al
 análisis de estrategias para competir en los mercados
internacionales que se presentaron en el capítulo 6.

Preguntas de asignación
1. ¿Cuáles son las características predominantes de negocio y
económicas de la industria vinícola global? ¿A qué se parece
la industria?

2. ¿Cómo es la competencia en la industria vinícola global?

¿Qué fuerzas competitivas parecen tener el mayor efecto
sobre el atractivo de la industria? Justifique sus
conclusiones.

3. ¿Cómo está cambiando la industria vinícola global? ¿Cuáles

son los principales impulsores del cambio y de qué manera
dichas fuerzas impulsoras podrían cambiar la industria?

4. ¿Qué factores estratégicos determinan el éxito de las

empresas que compiten en la industria vinícola global?

5. ¿Cuáles son las actividades fundamentales que supone la

producción y distribución de vino? ¿Cómo es la cadena de
valor de la industria?

6. ¿De qué manera eligieron ingresar a los mercados

internacionales los productores mundiales de vino? ¿Qué
condiciones de la industria apoyan la competencia fuera del
mercado local de un productor? ¿Qué retos presenta la
competencia en el extranjero?

7. ¿De qué manera podrían aumentar sus ventas fuera de su país

los productores estadounidenses de vino? ¿Qué mercados fuera
de Estados Unidos parecen ser los más atractivos? ¿Qué
opciones estratégicas parecen más apropiadas para las
fortalezas competitivas de Gallo? ¿Y de Mondavi? ¿De
Beringer? ¿De Wente?
Plan de enseñanza y análisis

1. ¿Cuáles son las características predominantes de negocio y

económicas de la industria vinícola global? ¿A qué se parece
la industria?

Los estudiantes deberán ser capaces de identificar las

siguientes características en la industria vinícola global:

Tamaño de mercado y tasa de crecimiento: La industria vinícola

global se encuentra en la etapa de madurez, y el mercado
global descendió de 7,100 millones de galones (27,600 millones
de litros) en 1996 a 6,800 millones de galones (26,400
millones de litros) en 1998. Además, el consumo per capita en
los países productores se ha estancado.

Alcance de la rivalidad: La industria se está volviendo cada

vez más global, y el porcentaje de importaciones creció de 17%
del consumo global en 1991-1995, a 25% en 1998.

Segmentación: La industria industrial se segmenta por: (a)

variedad: tipo de uva que se utiliza en la producción del
vino; (b) denominación toponímica: la región en la que se
produjo el vino; (c) país de origen: Viejo Mundo contra Nuevo
Mundo; (d) punto de precio.

Regulación gubernamental: La industria estaba altamente

regulada en cada uno de los países. En la mayoría de éstos,
los gobiernos controlaban las importaciones mediante el uso de
aranceles aduaneros y requerimientos de contenido local.
Asimismo, los gobiernos observaban el vino como fuente de
impuestos y colaboraban con los productores para promover las
exportaciones. Los gobiernos también regulaban las normas de
producción (las agencias incluían la Denominación de Origen en
Chile, Denominación Original Controlada y Denominación
Original Controlada Garantizada en Argentina, Vins
 d’appellation d’origine contrôlée en Francia, y Denominazione
di Origine en Italia).

Número y tamaño de los competidores: En Estados Unidos, había

1,600 productores de vino. Sin embargo, en el año 1998, los
ocho más importantes representaron 77.4% de las ventas de vino
de mesa en el país.

Características de los consumidores: En promedio, era

ligeramente más probable que los consumidores de vino en el
mercado estadounidense fueran mujeres. Además, el consumidor
de vino típico es un graduado universitario, tenía ingresos
anuales superiores a los sesenta mil dólares, y era de mediana
edad. Aproximadamente, 15.7 millones de adultos en Estados
Unidos consumieron 88% del volumen total de vino en el país.

Consolidación de la industria: En la forma en que ha madurado

la industria, los competidores internacionales dependían de
las fusiones y adquisiciones para entrar al mercado
estadounidense. Como consecuencia, la industria estuvo poblada
por competidores mayores y más fuertes en el año 2000 que en
los años anteriores

2. ¿Cómo es la competencia en la industria vinícola global? ¿Qué

fuerzas competitivas parecen tener el mayor efecto sobre el
atractivo de la industria? Justifique sus conclusiones.

El modelo de competencia de las cinco fuerzas, al aplicarse a

la industria del vino, puede retratarse como sigue:

„ Rivalidad entre empresas vinícolas en competencia: Una

fuerza competitiva importante.

La rivalidad entre los productores de vino puede

caracterizarse como fuerte, feroz o intensa, tanto en lo
local como en lo internacional. Con aproximadamente 1,600
productores en Estados Unidos y una gran cantidad de
importaciones, el mercado estadounidense es muy competitivo.
Además, el predominio de unos pocos productores en Estados
 Unidos intensifica aún más la competencia entre los
vendedores. En el ámbito internacional, la competencia entre
un número desconocido (pero grande) de productores parece
ser importante en los principales mercados, en los que la
costumbre de tomar vino es mayoritaria, pero más débil en
aquellos países en los que el consumo es relativamente
escaso. Los estudiantes deberán reconocer que es probable
que la competencia sea más baja en mercados de alto
crecimiento que en aquellos en los que el consumo de vino es
“maduro” y la demanda crece cada vez de manera más lenta. El
caso no proporciona datos de precios, pero parece ser que la
sensibilidad en el segmento en el que éstos son más
elevados, es baja, de modo que dirigirse a esos segmentos
con una estrategia de diferenciación puede proporcionar
buenas utilidades. Con costos tan bajos para cambiar de
marca de vino, parece que es muy sencillo “robarles” los
clientes a los rivales, con un plan de marketing enfocado y
un producto de calidad. En el caso de empresas más pequeñas,
las barreras de salida parecen ser bajas, debido a las
reducidas erogaciones de capital y al potencial de ser
adquirido por otra empresa mayor. En el caso de empresas más
grandes, la venta a los competidores parece ser alcanzada
con facilidad, de modo que las barreras de salida son bajas
asimismo para los productores más importantes.

En términos generales, la rivalidad entre los vendedores es

de importante a feroz, tanto en lo local como en lo
internacional, pero existen buenas oportunidades de
crecimiento en algunos países, debido a la creciente
popularidad que tiene el consumo del vino.

„ Fuerza competitiva de productos sustitutos: Una fuerza

competitiva de débil a moderada

Los sustitutos pueden dividirse en dos segmentos: (1) otras

bebidas alcohólicas; (2) otras bebidas que se asocian con
las comidas. Debido a que el vino se comercializa como una
bebida de “estilo de vida elevado”, con un vínculo estrecho
con la alta cocina, la fuerza competitiva de los sustitutos
 es baja para su grupo competitivo fundamental de clientes.
Con frecuencia, quienes gustan de la buena mesa prefieren
hacerlo con vino y consideran las demás bebidas como malos
reemplazos. Sin embargo, otros grupos de consumidores pueden
percibir a la cerveza y los licores como buenos sustitutos
para el vino. Es más probable que los consumidores más
jóvenes beban cerveza o licores que vino, ya sea en comidas
o cenas, o bien en reuniones sociales.

En lo general, la competencia de los sustitutos es débil

desde la perspectiva de que el vino es una bebida que posee
asociaciones con el buen estilo de vida y la alta cocina que
para la cerveza y los licores podría ser muy difícil emular.
No obstante, fuera del área demográfica básica, cualquier
bebida puede ser un serio competidor para el vino y los
costos y precios de cambiar de bebida no representan ninguna
barrera.

„ Amenaza de los nuevos participantes potenciales: Una fuerza

competitiva de moderada a importante

El ingreso a la industria vinícola tiene algunas barreras

además del conocimiento del proceso de producción de vino y
el acceso a los canales de distribución. Los requerimientos
de capital para entrar a la industria son relativamente
elevados, es decir, de más de un millón de dólares, pero no
es difícil que los aporten inversionistas privados,
celebridades o las empresas internacionales que desean
entrar a nuevos países. Se requieren inversiones adicionales
si una empresa decide celebrar acuerdos de largo plazo con
los vinicultores, o bien si desea adquirir sus propios
viñedos, pero al igual que la inversión inicial, muchos
inversionistas o empresas vinícolas existentes pueden reunir
el capital necesario para llevar a cabo tales compromisos.

La principal amenaza competitiva al ingreso potencial

proviene de aquellas empresas que buscan mercados para el
crecimiento y que deciden entrar en nuevos países en los que
en ese momento no tienen presencia. Esta amenaza es mucho
 más fuerte que la de empresas vinícolas completamente nuevas
que deciden ingresar al mercado del vino como empresas que
inician operaciones. Asimismo, el nuevo ingreso puede
ocurrir cuando una empresa existente adquiere otra en un
país en el que no comercializa sus productos en ese momento,
y luego emplea las adquisiciones como base para construir
una presencia mucho más fuerte en el mercado: actualmente,
este tipo de ingresos ocurre con alguna frecuencia en la
industria vinícola global.

„ Presiones competitivas que vienen del poder de negociación

de los proveedores: Una fuerza competitiva moderada

Los productores de marca y los vinicultores son los dos

principales tipos de proveedores de la industria. Los
primeros tienen poco poder en sus negociaciones con las
empresas vinícolas, ya que sus productos están disponibles
de inmediato de varias fuentes. Sin embargo, es posible que
los vinicultores tengan más fuerza en sus negociaciones con
las empresas. En algunos países, los vinicultores tienen
mayor fuerza competitiva, ya que la oferta de uvas con la
calidad suficiente es limitada. Aún en países como Estados
Unidos, Francia e Italia, en los que existe una gran
cantidad disponible de uvas en las regiones vinícolas, es
posible que los vinicultores que poseen una reputación que
los distingue puedan exigir contratos de largo plazo o
precios superiores al promedio. Además, los factores del
entorno, como la precipitación pluvial y la temperatura,
pueden crear escasez de uvas, que a su vez puede acrecentar
el poder de negociación de los vinicultores que hayan
logrado cosechas exitosas.

„ Presiones competitivas que surgen del poder de negociación

de los compradores: Una fuerza competitiva importante

Los compradores tienen una importancia considerable en

Estados Unidos, debido a que la legislación exige un sistema
de distribución de tres niveles. Los costos de cambiar de
marca de vino, o de pasarse a un sustituto son menores en el
 extremo de baja calidad del mercado y, por tanto, los
distribuidores tienen un considerable poder en sus
negociaciones con tales productores de vino. Asimismo, los
distribuidores tienen un considerable poder en sus
negociaciones con casi la totalidad de los 1 600 productores
de vino de Estados Unidos, a excepción de los que gozan de
la mayor demanda, ya que sólo es posible almacenar un número
limitado de marcas. Los vinos con marcas de gran demanda no
se ven afectados por el poder de los distribuidores, ya que
los consumidores esperan ver tales productos en los
anaqueles de las tiendas detallistas o en los menús de los
mejores restaurantes.

„ Conclusiones e implicaciones del análisis de las cinco

fuerzas competitivas

El grado de competencia que enfrentan las empresas vinícolas

estadounidenses de menor tamaño en el mercado global es
bastante importante, debido a la gran cantidad de
competidores ( extranjeros y locales), a la amenaza que
supone el ingreso de participantes extranjeros en el mercado
local, al poder de los vinicultores y compradores (tanto
distribuidores como usuarios finales). Sin embargo, si una
empresa pequeña es capaz de producir un vino de sabor
agradable con un precio atractivo, tienen buenas
probabilidades de éxito.

Las presiones competitivas que enfrentan las grandes

empresas vinícolas estadounidenses en el mercado global son
menos prohibitivas, debido a su capacidad de establecer una
relación eficaz de distribución, desarrollar una imagen
reconocida de marca y/o participar en una fusión que abarque
todo el país, a fin de hacer que sus productos lleguen a los
correctos. Un productor de bajo costo, como Gallo, también
puede lograr el éxito con base en sus poderosas habilidades
de marketing y su capacidad general de competir por el
precio.
3. ¿Cómo está cambiando la industria vinícola global? ¿Cuáles son
los principales impulsores del cambio y de qué manera dichas
fuerzas impulsoras podrían cambiar la industria?

Es posible señalar las siguientes causas fundamentales de

cambio en la industria vinícola global:

„ Creciente globalización: La disminución en los niveles de

consumo en algunos países productores del Viejo Mundo está
fomentando la expansión internacional para mantener las
tasas históricas de crecimiento y garantizar las economías
de escala en la producción. Además, los productores del
Nuevo Mundo consideran las exportaciones como la mejor
oportunidad de desarrollar sus ingresos a mayor velocidad
que las tasas de crecimiento en los mercados locales.

„ Fusiones y consolidación: La industria se está consolidando

en cierta medida en tanto los productores que buscan
oportunidades de expandirse en el ámbito internacional
deciden adquirir empresas vinícolas locales en los mercados-
objetivo, y utilizarlas como base para desarrollar una
fuerte presencia en el mercado local (al tiempo que cumplen
con las regulaciones locales correspondientes al contenido).
Asimismo, las asociaciones en participación se están
convirtiendo en algo cada vez más común, en la medida que
los productores de vino intentan penetrar en nuevos
mercados.

„ Fusiones entre distribuidores: En la medida que los

distribuidores de vino y los detallistas en Estados Unidos
continúen fusionándose, entonces los importadores de vino,
es posible esperar que los distribuidores, agentes y cadenas
detallistas continúen ganando poder de negociación en sus
tratos con las empresas vinícolas.
4. ¿Qué factores estratégicos determinan el éxito de las empresas
que compiten en la industria vinícola global?

„ Nivel suficiente de diferenciación: La diferenciación con

base en el atractivo del sabor y la “calidad del producto”
es fundamental para soportar las primas en los precios y
garantizar una distribución adecuada. Además, las empresas
vinícolas pequeñas deberán vender sus productos a precios
más elevados, a fin de garantizar un nivel adecuado de
utilidades sobre volúmenes pequeños de ventas de unidades.

„ Economías de escala: Los productores de vinos baratos deben

alcanzar economías de escala para lograr las eficiencias
necesarias para vender a precios bajos. Además, incluso
empresas como Mondavi, que se especializan en vinos de alta
calidad y precios elevados, se beneficiarán de los efectos
de las economías de escala en la producción, distribución y
publicidad.

„ Acceso a la distribución: El acceso a los canales de

distribución es una necesidad para cualquier empresa
vinícola que exporte, independientemente de que se dirija a
los supermercados o a sofisticadas tiendas especializadas.
De forma universal, los estudiantes estarán de acuerdo que,
sin una buena distribución, una empresa vinícola no podrá
permanecer en el negocio, por no dedicarse a crecer.

„ Experiencia en la producción de vino: La fabricación de vino

requiere habilidades y conocimientos únicos para fabricar
vinos aceptables en casi todos los niveles de precio en la
industria. La selección de las uvas, los tiempos de secado,
prensado, fermentación y añejamiento son actividades que
tienen considerable impacto en la calidad general del vino.
Las deficiencias en cualquiera de estas áreas pueden hacer
que el vino sea imposible de venderse, o bien influir en el
precio que es posible pedir por determinada cosecha.
5. ¿Cuáles son las actividades fundamentales que supone la
producción y distribución de vino? ¿Cómo es la cadena de valor
de la industria?

El diagrama siguiente retrata la cadena de valor de la

industria del vino:

La cadena de valor de la industria consiste de los

vinicultores, las empresas vinícolas, agentes, distribuidores,
detallistas y el consumidor final. Los vinicultores poseen una
influencia significativa sobre el valor de un vino producido,
debido a que la calidad de la uva determina en último término
qué tan bueno habrá de ser el vino. Los factores que los
vinicultores pueden controlar y que contribuyen a la calidad
general del vino incluyen factores del entorno, como la
temperatura, luz del sol, las características del suelo, el
crecimiento de hongos y qué tan infestados están de insectos.
Algunos productores, como Gallo, han decidido integrarse en
sentido vertical hacia la producción de las uvas, a fin de
garantizar abastecimientos consistentes de uvas de la calidad
adecuada.

Asimismo, las empresas vinícolas tienen un importante efecto

sobre la cadena de valor de la industria, debido a que el
proceso de producción requiere de habilidades expertas para
agregar valor a las uvas. Los vinateros influyen en el sabor,
la calidad y el atractivo que tiene beber el vino, a través de
sus conocimientos de selección y el proceso de las uvas, la
fermentación, la mezcla y el añejamiento. La “calidad” del
proceso de producción del vino (y del atractivo de gusto que
es resultado del mismo) determina si una botella de vino se
venderá a cinco dólares, o a ochenta.

Los agentes pueden ser una parte muy importante de la cadena

de valor, en especial en las empresas vinícolas más pequeñas,
o bien en los nuevos exportadores. Los agentes han establecido
relaciones con los corredores en los países a los que
exportan, que son especialistas en el ramo y que pueden
funcionar como departamento de exportación de una empresa
 vinícola. El agente trabaja por una comisión, pero la empresa
vinícola reduce los costos internos que se relacionan con el
apoyo a la exportación. El inconveniente de emplear agentes es
que la empresa vinícola no desarrolla relaciones con los
corredores en los países a los que exportan. Los
distribuidores residentes en el país poseen relaciones
establecidas con muchos establecimientos de venta al detalle,
para suministrar el producto a fin de satisfacer la demanda de
los consumidores.

Existen varios canales de venta al detalle en los mercados

locales y de exportación. Tal vez los consumidores compren el
vino en las grandes cadenas de supermercados y tiendas de
bebidas, tiendas y puntos de venta especializados, o bien en
los restaurantes, hoteles y bares. Los diferentes
distribuidores y agentes podrán especializarse en suministrar
a ciertos canales, y el posicionamiento de una marca podrá
depender de los detallistas que comercializan la marca.

6. ¿De qué manera eligieron ingresar a los mercados

internacionales los productores mundiales de vino? ¿Qué
condiciones de la industria apoyan la competencia fuera del
mercado local de un productor? ¿Qué retos presenta la
competencia en el extranjero?

Los estudiantes que están familiarizados con el material del

capítulo 6 observarán que la razón primaria por la que la
mayoría de las empresas vinícolas han decidido expandirse
hacia el exterior es obtener acceso a nuevos clientes. Estos
exportadores se han visto obligados a luchar con las
diferencias de mercado en los distintos países, las
fluctuaciones en los tipos de cambio y las diversas y
variables regulaciones y restricciones gubernamentales, pero
los retos que supone la competencia internacional se ven
compensados con creces por el aumento en las ventas y
utilidades que logran muchos exportadores. El grupo podrá
sugerir, de manera correcta según nuestro punto de vista, que
los productores en Italia, Francia, España, Australia y Chile
son los que han experimentado el mayor éxito en el ámbito
internacional.

Los éxitos que la mayoría de las empresas han logrado al

exportar vino a nuevos mercados han sido consecuencia de la
celebración de acuerdos con agentes, corredores,
distribuidores o importadores, o bien de formar asociaciones
en participación con empresas vinícolas locales. Los agentes
asumen la propiedad de los vinos, y los revenden a los canales
establecidos, en tanto que los corredores operan de forma muy
similar, pero sin asumir la propiedad del producto. Asimismo,
los distribuidores e importadores son responsables de vender
los productos de la empresa en ubicaciones geográficas
específicas y en canales como las tiendas especializadas o los
grandes supermercados. Las empresas vinícolas exportadoras
pueden emplear agentes, corredores, importadores y
distribuidores para establecer ventas en los mercados de
exportación, pero no tienen control sobre las actividades de
comercialización, y por lo tanto es muy limitado su control de
los volúmenes de venta en los nuevos mercados en el
extranjero.

Algunas empresas han entrado en asociaciones en participación

con productores locales, a fin de obtener conocimientos de las
preferencias de los mercados locales y evadir las
restricciones a los vinos importados. El desarrollo de las
asociaciones en participación requiere mayor esfuerzo que los
acuerdos con agentes u otros importadores, pero brinda al
productor mayor control en el desarrollo de la participación
en el mercado regional sin embargo, es probable que los
estudiantes sugieran que las asociaciones en participación
suponen sus propios riesgos, incluyendo el conflicto entre los
intereses de los asociados y las diferencias culturales y de
lenguaje.

E & J Gallo exportó a 86 países, en tanto que Mondavi lo hizo

a 77. En el año 2000, Fosters Brewing Group compró Beringer, a
fin de lograr un acceso inmediato al mercado de vinos de
 Estados Unidos. Wente Bros empleó una combinación de
asociaciones en participación y relaciones con importadores
para lograr acceso a aproximadamente 160 países. Todos los
productores estadounidenses, al igual que los del Viejo Mundo,
y los de Chile y Australia, han empleado las ventajas que les
supone su ubicación para fomentar las exportaciones.

En general, los estudiantes deberán reconocer que la expansión

internacional es una necesidad para las principales empresas
vinícolas del mundo. La importante competencia y la madurez de
la demanda en el ámbito nacional requieren que las grandes
empresas vinícolas se expandan a los mercados extranjeros en
crecimiento, en los que existen importantes oportunidades de
desarrollo. Las empresas vinícolas más pequeñas, y dedicadas a
los nichos de mercado, podrán encontrar suficiente demanda en
el mercado interno para satisfacer sus requerimientos de
utilización de capacidad, pero hasta los productores más
pequeños pueden desear expandirse en forma internacional si su
capacidad esta subutilizada. Sin embargo, los estudiantes
deberán reconocer que la expansión internacional es una
propuesta costosa, que requiere un importante esfuerzo para
desarrollar relaciones con los importadores, o bien capital y
gastos adicionales de operación para ingresar de manera
directa al mercado, por medio de asociaciones en participación
o adquisiciones.

7. ¿De qué manera podrían aumentar sus ventas fuera de su país

los productores estadounidenses de vino? ¿Qué mercados fuera
de Estados Unidos parecen ser los más atractivos? ¿Qué
opciones estratégicas parecen más apropiadas para las
fortalezas competitivas de Gallo? ¿De Mondavi? ¿De Beringer?
¿De Wente?

Los productores estadounidenses de vino, como Gallo, Mondavi,

Beringer o Wente deberán considerar una expansión
internacional adicional, pero deben elegir con cuidado los
mercados. Los estudiantes sugerirán que será más difícil
alcanzar el éxito en mercados del Viejo Mundo, como Italia y
Francia. Estos países tienen tradiciones de producción con
siglos de antigüedad y preferencias por marcas, denominaciones
y variedades igualmente bien establecidas. Es más probable que
los productores del Nuevo Mundo alcancen el éxito en otros
mercados del nuevo mundo. Las marcas que ofrecen los
productores estadounidenses (en especial los de los valles de
Napa y Sonoma) tienen mejores probabilidades de ser bien
recibidas en los principales países del mundo que no tienen
una tradición vinícola. El análisis de los anexos 1, 3, 4, 10
y 11 deberá revelar cuáles son los mercados más atractivos
para los productores de Estados Unidos.

Los anexos 1 y 4 indican que el Reino Unido, Japón, Rusia,

Holanda, Canadá, Suiza, Dinamarca, Portugal y Suecia son los
principales importadores de vino que no producen éste en
grandes cantidades. Es posible que los estudiantes deseen
excluir a Rusia a pesar del tamaño de su mercado, debido a la
inestabilidad de la moneda. Alemania es el mayor importador de
vino del mundo, pero asimismo es un importante productor. No
obstante, Alemania se encuentra entre los principales
importadores, y es un mercado atractivo para los productores
estadounidenses, al que deberían tratar de ingresar. El anexo
2 apoya la inclusión de Alemania en una lista de mercados
internacionales atractivos para las exportaciones
estadounidenses, en virtud de su cuarto lugar en participación
en el consumo (detrás de Francia, Italia y Estados Unidos). El
anexo 2 también sugiere que Argentina y Portugal son
importadores netos si se compara la columna de participación
porcentual de la producción contra la de participación
porcentual del consumo.

Un análisis del anexo 3 que examina el crecimiento anual del

consumo per capita de vino (ver la Tabla 1 de este caso)
proporciona el apoyo inicial para ingresar al mercado
argentino y también identifica a Croacia como un mercado de
dimensiones apreciables, ya que el consumo per capita creció a
una tasa anual de 12.6% entre 1996 y 1998. En el caso de
Portugal, el consumo per capita disminuyó a un ritmo anual de
7.1% entre 1996 y 1998, pero el tamaño del mercado lo hace un
candidato atractivo para ingresar. El consumo per capita de
Uruguay creció a una atractiva tasa compuesta anual de 8.4%
entre 1996 y 1998, pero el tamaño global del mercado lo hace
un mercado de atractivo apenas moderado para los nuevos
participantes.

Un análisis más profundo del anexo 4 apoya las exportaciones

al Reino Unido, Japón, Rusia, Holanda, Canadá, Dinamarca,
Portugal y Argentina. Las tasas de crecimiento compuesto anual
de las importaciones de vino entre 1996 y 1998 hacen que estos
mercados sean altamente atractivos para los exportadores y
sugiere que el ingreso a los mercados de grandes países
productores, como España y Chile, ofrecería pocas
oportunidades a los exportadores. Aunque Argentina fue
identificada como un mercado potencialmente atractivo para los
exportadores, los datos del anexo 4 y de la Tabla 2 de este
caso sugieren que el tamaño de mercado disponible para los
exportadores es virtualmente inexistente. Un análisis del
anexo 11 que es similar a lo que aparece en la Tabla 3 sugiere
asimismo que Asia es un mercado atractivo para la exportación
de vino, con base en el tamaño del mercado y su ritmo de
crecimiento. El anexo 10 apoya asimismo el ingreso a países
asiáticos como Singapur, Corea del Sur China y Tailandia.

Las recomendaciones de los estudiantes para penetrar aún más

en los mercados internacionales supondrán una mayor cantidad
de asociaciones en participación, posibles adquisiciones y el
desarrollo de relaciones con los importadores, ya que estos
métodos de ingreso se analizan en el caso. El anexo 12 indica
que Gallo es, por mucho, el exportador de vino de mayor éxito
entre los productores estadounidenses. Sin duda, la empresa
cuenta con redes de distribución bien desarrolladas que
incluyen agentes, corredores, importadores y distribuidores
que deben explotarse aún más para entrar a nuevos países.
 Mondavi y Beringer han tenido mucho menos éxito que Gallo en
el desarrollo de sus exportaciones, pero cuentan con recursos
y capacidades competitivas que deberían permitir a ambas
empresas aumentar sus exportaciones. La adquisición de
Beringer, por parte de Fosters Brewing Group, deberá ayudar a
la marca a obtener acceso a los canales de distribución en
Australia. Sin embargo, Fosters compró a Beringer sobre todo
para obtener acceso a la distribución en Estados Unidos de sus
vinos Midara Blass Limited. Asimismo, es dudoso que Beringer
logre un éxito considerable en Australia, debido a lo limitado
del mercado para las importaciones. Tal vez Mondavi encuentre
relativamente sencillo establecer una red internacional de
agentes, corredores, importadores y distribuidores, debido a
su imagen distintiva y a su reputación global de calidad.

Un porcentaje cada vez mayor de vinos de Wente Bros se vende

fuera de Estados Unidos en comparación con las ventas
nacionales en 1997, pero el anexo 12 indica que Wente es un
exportador menor, en comparación con Gallo. Las asociaciones
en participación de Wente han funcionado bien hasta la fecha,
pero es posible que la empresa requiera de capacidad adicional
para desarrollarse de manera significativa más allá de su
tamaño presente. Quizá la empresa necesite fusionarse con un
productor estadounidense de mayor tamaño que desee explotar la
red de distribución establecida por la empresa.

Tabla 1 Crecimiento anual en el consumo per capita de vino en

algunos países seleccionados

País Población Consumo en TCCP *

litros, 1998 1996-1998

Luxemburgo 388,000 70.36 5.8%

Francia 58,109,160 61.09 1.0%
Italia 58,261,971 54.92 -4.0%
 Eslovenia 2,051,522 48.74 -5.7%
Croacia 4,547,000 47.66 12.6%
Portugal 10,562,388 47.34 -7.1%
Suiza 7,084,984 40.93 -0.5%
Argentina 34,292,742 39.52 0.7%
España 39,404,348 38.07 1.9%
Uruguay 3,222,716 35.13 8.4%
Estados Unidos 267,636,000 7.88 0.4%
*TCCP = Tasa de crecimiento compuesto promedio.
Fuente: Calculado con base en los datos del anexo 3.

Tabla 2 Tamaño y tasa de crecimiento anual de las

importaciones de vino en los principales países
importadores

País Importaciones TCCP *

en millares 1996-1998
de galones,
1998
Alemania 318.6 1.9%
Reino Unido 233.9 9.0%
Francia 148.0 2.8%
Estados Unidos 111.1 7.4%
Japón 84.8 72.8%
Rusia 76.9 11.4%
Holanda 76.3 15.5%
Canadá 53.6 9.4%
Suiza 49.8 0.9%
Dinamarca 46.1 7.0%
Portugal 39.0 70.0%
Suecia 29.6 -1.0%
Italia 28.3 150.8%
España 23.6 -11.6%
Australia 7.5 42.4%
Argentina 1.3 8.7%
Chile 0.1 0.0%
 Resto del mundo 268.3 -2.1%
Total 1,596.8 7.4%
*TCCP = Tasa de crecimiento compuesto promedio.
Fuente: Calculado con base en los datos del anexo 4.
Tabla 3 Valor y tasa de crecimiento anual de las exportaciones
de vino de Estados Unidos, por región

Región Valor de las TCCP *

exportaciones 1993-1997
en Miles de
dólares, 1997

Unión Europea $205,629 29.8%

Canadá $79,124 13.7%
Asia $89,503 29.8%
Otros países de Europa $20,677 42.0%
México $3,550 -10.2%
Latinoamérica $8,142 12.1%
Caribe $13,314 6.3%
Europa del Este y Federación $1,768 -2.9%
Rusa
África $1,028 4.7%
Medio Oriente $687 21.1%
Las demás áreas $1,705 6.0%
Total $425,127 23.6%
*TCCP = Tasa compuesta de crecimiento promedio.
Fuente: Calculado con base en los datos del anexo 11.