CATEDRA

 DE  GERENCIA  DE  OPERACIONES  

Práctica  Primer  Parcial  
La siguiente práctica es una recopilación de ejercicios tomados de exámenes
hechos por la cátedra.

Indicadores  y  Productividad  
 
1- Caso de Planeamiento Estratégico (Cuadro de Mando Integral)
Coca Cola. Mayor lucha por los consumidores
Usted fue contratado como consultor por el área de Planificación para que facilite el
proceso de Planeamiento Estratégico, luego de realizar la auditoría externa e interna, se
llega a las siguientes conclusiones resumidas en el siguiente cuadro FODA:

Fortalezas Oportunidades

• Mayor cuota de mercado en todo el • Crecimiento en el consumo de agua

mundo en el campo de las bebidas no
alcohólicas
• Campañas de marketing y publicidad
enormes
• Mayor cadena de distribución de
bebidas
• Clientela fidelizada
• Poder para negociar los precios con
los proveedores
• Fuerte responsabilidad social de la
empresa
embotellada
• Crecimiento de la demanda de
alimentos y bebidas saludables
• Crecimiento en el consumo de
bebidas no alcohólicas en los
mercados emergentes
• Expansión a través de adquisiciones

Debilidades Amenazas

• Concentración en la producción de • Cambio en los hábitos de consumo

bebidas carbonatadas
• Portafolio de productos poco
diversificado
• Grandes deudas por adquisiciones
• El fracaso de la introducción de
nuevas marcas
• Posesión de marcas que no aportan
suficientes ingresos
• La escasez de agua
• Dólar demasiado fuerte
• Reglamentaciones para imprimir
información que puede ser
comprometedora en las etiquetas
• Disminución de la utilidad bruta y
neta
• Competencia de las marcas de Pepsi
• Mercado de bebidas carbonatadas
saturado

1
 Además, se identificaron los siguientes competidores:

• Pepsi Co
• Dr Pepper Snapple Group
• Nestlé
• Cadbury Schweppes

Con base en esta información construya:

a) El mapa estratégico conteniendo al menos 12 objetivos estratégicos.
b) La ficha del BSC. Utilice de referencia la siguiente tabla:

Objetivo Indicador Método de Fórmula Meta Iniciativa

Estratégico Medición
1.
2.
…

2- Usted heredó una suma de dinero de un familiar lejano, con dicho dinero usted quiere
invertir en la bolsa de valores, específicamente en el mercado accionario. Existen tres
posibles empresa que presentan estados financieros sólidos y una política de dividendos
muy atractiva para posibles inversionistas. A, B y C venden en el mercado productos
similares entre sí a un precio de $50, $75 y $60 por unidad respectivamente. Las tres
empresas participan en un mercado en expansión y pueden vender todo lo que logren
fabricar. Las tres empresas cuentan con tres centros de trabajo (X, Y y Z) que procesan los
productos y tal y como se indica en el siguiente cuadro:

Producto Producto Producto

A B C

Z X X
5 min/parte 6 min/parte 4 min/parte

M. Prima M. Prima
$10/und M. Prima $15/und
X $30/und Y Y
4 min/parte 3 min/parte 3 min/parte

M. Prima M. Prima M. Prima

$4/und $18/und $5/und
Y Z Z
10 min/parte 2 min/parte 5 min/parte

M. Prima M. Prima M. Prima

$6/und $12/und $20/und

Las tres empresas tienen costos de mano de obra por $75.000 al año y costos de bienes de
capital por $200.000, todas trabajan 8 horas al día por 360 días al año. ¿Con base en la
productividad total, con cuál empresa sería más conveniente invertir?

2
3- Dos compañías, Stator Inc. Y Rotor Corporation, compiten en el mismo mercado. Stator
utiliza 500 trabajadores y $1.000.000 en equipo parar producir 1500 máquinas al año.
Rotor utiliza 100 trabajadores y $5.000.000 de equipo para producir 1200 máquinas al año.
Compare la productividad de la mano de obra de cada empresa, luego calcule y compare la
productividad de sus capitales. Por último considere que todos sus trabajadores ganan
$20.000 al año. y calcule la productividad de la mano de obra y capital si la primera
empresa vende las máquinas en $15.000 cada una y la segunda empresa venda sus
máquinas en $18,000 cada una.

4- Grano de Oro S.A., es un beneficio de café que se encuentra en las faldas del volcán
Barva, el proceso de beneficiado consta de 3 operaciones principales de flujo continuo que
poseen los estándares mostrados en la siguiente tabla:

Libras por hora Bolsas de 250 gramos por hora

Chancador 240 435.49
Despulpadora 320 580.66
Pilas de Secado 400 725.82

En la actualidad se están procesando dos lotes de A y B respectivamente, el primero por

1000 quintales y el segundo por 500 quintales y se está obteniendo una eficiencia
proporcional del 80% con respecto a las unidades elaboradas de A y una eficiencia
proporcional del 85% para B. Se desea una eficiencia global real del 90%. Si un quintal
equivale a 80 libras de café:

a) ¿Qué productividad relativa a Kg procesados totales (A+B), es requerida para llegar

a la meta, si ya se han producido 300 quintales de A y 100 de B?
b) ¿A cuánto deben ajustarse las productividades relativas a bolsas de 250 gramos
procesados de A y B respectivamente, si se quiere que el 90% de eficiencia por
desviación se cumpla para ambos productos, si ya se han producido 300 unidades de
A y 100 de B?

5- Un restaurante de comida rápida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso

y sándwiches de pollo. El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como
equivalente a 1.25 hamburguesas normales y un sándwich de pollo como 0.8 hamburguesa
normal. Actualmente tiene cinco empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la
semana. Si el restaurante vendió 700 hamburguesas normales, 900 hamburguesas con
queso y 500 sándwiches de pollo en una semana, ¿cuál es su productividad? ¿Cuál habría
sido su productividad si hubiera vendido el mismo número de unidades pero la mezcla
fuera de 700 da cada tipo?

6- Un proceso debe producir 13500 unidades en 360 horas según el estándar. Sin embargo,
faltando tres días para hacer la entrega, se han producido 3650 unidades en 115 horas. Por
otro lado la eficiencia mínima esperada es de 85% calculada como Hrs std/ Hrs reales.
a) Evalúe la eficacia.
b) Realice un análisis de la eficiencia. En cuánto debe aumentar la productividad real
para que a eficiencia sea de 90%?

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Análisis  de  Procesos  y  Herramientas  Estadísticas  para  Análisis  de  Datos  
 
7- Un tema central de la administración contemporánea de las operaciones es el enfoque en
el cliente. Por lo general, esto se entiende como que, si la compañía se enfoca en sus
clientes y si es capaz de brindar lo que el cliente quiere, con costos efectivos, entonces esa
compañía tendrá éxito. Lo difícil está en poder saber lo que en realidad el cliente quiere.
Traducir lo que el cliente quiere a un producto que se le pueda brindar (o sea alguna
combinación de bienes y servicios) y diseñar un conjunto de procesos que brinden de forma
consistente el producto, con costos efectivos, son igualmente dificiles. Por último, conectar
la administración de estos productos y los procesos necesarios para obtener los resultados
deseados del negocio de la organización es otro reto más. El siguiente ejercicio trata de
ilustrar lo difícil que puedes ser todo lo anterior.
EL CONTEXTO
Pizza USA es una cadena de pizzerías que en la actualidad ofrece servicio en mesa y para
llevar. Muchos clientes han dicho que comprarían más pizzas en Pizza USA si tuviera un
servicio de entrega a domicilio. El ejercicio tiene dos partes. En la parte 1, usted será el
cliente, y en la parte II será el gerente de Pizza USA, encargado de preparar los
requerimientos del diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio.
PARTE I
Para empezar, usted tiene que pensar como cliente. Esto no será difícil porque seguramente
ha tenido experiencia llamando para que le Ileven una pizza a domicilio. ¡Ponga esa
experiencia a trabajar! Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio
que sean importantes para usted ¡COMO CLIENTE! Como se dijo antes, esto será fácil.
¿No es así? Al preparar su lista tome en cuenta lo siguiente:
¿Qué debe cumplir el servicio de entrega de pizzas a domicilio para que usted quede
razonablemente satisfecho? Además de quedar razonablemente satisfecho, ¿qué podría
hacer el servicio de entrega de pizzas a domicilio que lo hiciera realmente único y que
creara una ventaja diferencial? En otras palabras, ¿qué podrá hacer el servicio de entrega de
pizzas a domicilio que provocara que usted SIEMPRE ordenara las suyas a un servicio
particular y, tal vez, pagara más por ese privilegio?
Cuando elabore su lista, recuerde que está considerando exclusivamente el servicio de
entrega a domicilio y NO las pizzas en sí. Suponga que la pizzeria produce todo tipo de
pizzas (y acompañamientos) que usted pueda querer.
PARTE II
Ahora, considere que es el gerente de Pizza USA. Primero, utilizando su lista de cliente
debde crear una lista maestra. A continuación, trate de agrupar los puntos de su lista en una
serie de títulos generales; por ejemplo, "estado de la pizza entregada" o "entrega rapida y
puntual" o "exactitud del pedido", etc. Por último, haga una lista de los "requisitos del
diseño del proceso de entrega de pizzas a domicilio", que su proceso de entrega de pizzas a
domicilio tendrá que cumplir. Cuando lo haga, piense en elementos mensurables; es decir,
¿qué medidas debe utilizar para asegurarse de que su proceso está operando con efectividad
y eficiencia? ¿Por qué considera que estas medidas serán útiles?
A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo sería parte de este análisis. Los
requerimientos de un cliente podrían ser que la pizza debe ester caliente en el momento de
la entrega. El hecho es que en el momento que la pizza sale del horno se empieza a enfriar.

4
Por lo tanto, ¿cómo podría impedir que la temperatura bajara de un mínimo antes de que la
entregue a sus clientes?
a. Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a domicilio que sean
importantes para usted como cliente. Considere su lista y clasifique los puntos bajo
una serie de títulos principales.
b. Haga una lista de los requerimientos del diseño del proceso para la entrega de pizzas
a domicilio. Asocie a cada requerimiento una medida que garantice que el proceso
cumplirá con el requerimiento.
c. Diseñe un proceso que cumpla con sus requerimientos. Descríbalo utilizando un
diagrama de flujo con el procedimiento formal del servicio.

8- La acción de recuperar dinero de una máquina tragamonedas se denomina proceso de

vaciado. Éste inicia cuando un oficial de seguridad y el jefe del equipo de vaciado obtienen
las llaves del gabinete de una máquina tragamonedas por parte del cajero del casino.
Obtener las llaves toma alrededor de 15 minutos. El equipo de extracción lo integran
empleados de la sala de conteo de monedas, de seguridad y de contabilidad. El jefe del
equipo de vaciado bajo la supervisión de un funcionario de seguridad y de una persona de
contabilidad, retira el recipiente del dinero del gabinete de la máquina tragamonedas. Una
vez que esto ocurre, se coloca una etiqueta con el número de la máquina tragamonedas en
la parte superior de las monedas, con el fin de identificar de dónde proviene ese recipiente
cuando inicia el proceso de pesaje. La recuperación del dinero toma alrededor de 10
minutos por máquina tragamonedas. Una vez que se ha llenado un carrito con los
recipientes de 20 máquinas tragamonedas, el jefe del equipo de vaciado y el personal de
seguridad y de contabilidad entregan los recipientes en la sala de conteo de monedas. Los
recipientes se guardan bajo llave en esta sala en tanto se inicia el proceso de contar
monedas. La entrega y la acción de guardar bajo llave los recipientes toma cerca de 30
minutos por carrito. El proceso de contar monedas se lleva a cabo a una hora designada por
las autoridades reguladoras de apuestas. El equipo que realizará esta tarea primero
comprueba la báscula, lo que toma un tiempo de 10 minutos. La báscula determina el valor
en dólares, por denominación, para pesos establecidos de 10 y 25 libras. Estos resultados
se comparan con los de la calibración, calculados la última vez que se le dio servicio a la
máquina, para determinar si existe una variación significativa. Si la hay, el supervisor de
conteo de monedas debe ponerse en contacto con el contratista responsable del
mantenimiento de la báscula y con la oficina del contralor. Si no se encuentra ninguna
varianza significativa, el proceso de pesaje puede continuar. Después de verificar la
báscula, cada recipiente se vacía en el platillo de la misma. Con base en la información de
la etiqueta de identificación, el número de la máquina tragamonedas de la cual se tomó el
recipiente se registra en la computadora de la báscula, la cual está programada para
convertir el peso de las monedas, por denominación, en valores específicos en dólares, que
se registran en el diario de la báscula junto con el número de la máquina tragamonedas.
Este proceso de pesar y registrar toma 7 minutos por recipiente. Una vez que la báscula ha
pesado el contenido del recipiente, las monedas caen automáticamente hacia una banda
transportadora que las lleva a las máquinas de envolver. A medida que se envuelven, los
rollos de monedas caen en otra banda transportadora que las lleva a una estación de
envasado. En cada rollo se envuelven 25 dólares de plata, a una tasa de 10 rollos por
minuto. En la estación de envasado, los rollos de monedas se colocan en las latas de metal
o de plástico que contienen cantidades específicas en dólares basándose en la denominación
de las monedas. Las latas se apilan para facilitar el conteo de las monedas envueltas. Estas

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latas pueden contener 1,000 dólares, o 40 rollos de dólares de plata, y se necesitan 5
minutos para llenarlas y apilarlas. Cuando termina el proceso de pesaje, la computadora de
la báscula proporciona un reporte resumido del total del peso por denominación. Estos
totales se registran en el reporte de verificación del peso/envoltura, que toma alrededor de 5
minutos. Cuando ha concluido el proceso de la envoltura de las monedas contadas, y todos
los rollos de monedas se ha enlatado y apilado, se cuentan manualmente por
denominación. Estos totales también se registran en el reporte de verificación del
peso/envoltura. Entonces se calcula la varianza para cada denominación, tanto en
cantidades en dólares, como en porcentajes. El supervisor del conteo de monedas debe
investigar las variancias que exceden más o menos el 2% o que son de $1,000 o más (la
que sea menos), y debe escribir un informe explicativo. Si no existen variancias
significativas, todos los miembros del equipo de conteo de monedas firman el reporte de
verificación del peso/envoltura. Para completar el proceso de conteo de monedas, se
notifica al cajero del casino que la máquina tragamonedas está lista para transferirse a la
oficina de contabilidad. El conteo manual y la verificación de las cuentas son procesos que
toman en promedio 2 minutos por lata.
En un proceso separado del conteo de monedas, un cajero realiza un conteo independiente y
la verificación de la envoltura por denominación.. Si todo está bien, el cajero principal del
casino firma el reporte de verificación del peso / conteo, dando el visto bueno del recipiente
en la oficina de contabilidad. Es en este punto en el que se reconoce el ingreso bruto real
de las apuestas en las máquinas tragamonedas.

a. Trace un diagrama del proceso (cursograma analítico del proceso) de vaciado.

¿Cuánto tiempo toma vaciar las máquinas tragamonedas de $300 de plata?
b. Trace un diagrama del proceso de conteo de monedas. ¿Cuánto tiempo debe tomar
la terminación de este proceso para las máquinas tragamonedas de $300 de plata?
Suponga que cada máquina tragamonedas tiene un promedio de $750 de plata
cuando se vacía.
c. El casino está considerando la compra de una segunda máquina para envolver
monedas. ¿Qué efecto tendría esto sobre el proceso de conteo de monedas? ¿Está
es la mejor máquina que se puede comprar?

9- Un fabricante de botes de pesca, Pro Fishing Boats, tiene muchos problemas con piezas
de importancia crítica que importa de varias partes del mundo. Pro Fishing tiene dos plantas
manufactureras en Estados Unidos. La dependencia de esta compañía en operaciones
esbeltas en cadenas de suministro globales es creciente a medida que este fabricante
compra más y más piezas del extranjero, inclusive componentes críticos. Recientes
problemas con varias de estas piezas críticas causaron suspensiones temporales de
actividades.

En respuesta a esto, Pro Fishing impuso un inventario de seis semanas de todas las piezas
adquiridas globalmente. La administración le pidió a usted que evalúe si es una decisión
correcta. Primero debe usted entender la cadena de suministro de Pro Fishing. En la
actualidad hay muy poca visibilidad (conocimiento del estado actual) del inventario en la
cadena de suministro , y la comunicación con la base de suministro es mínima. De hecho, el
fabricante de botes no tiene ninguna visibilidad fuera de los proveedores del Muelle I.

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Para complicar el problema, distintos departamentos de la empresa manejan una pieza
distinta de la cadena de suministro. Para entender la cadena de suministro, Pro Fishing le
solicitó que elabore un esquema de su cadena de suministro . Para hacerlo, la compañía
identificó un componente de importancia crítica para seguir en la cadena de suministro.
Después de tener la oportunidad de entrevistar a los participantes de la cadena de
suministro, incluso proveedores, usted recopiló la siguiente información.

El componente se manufactura en China por el proveedor del Muelle I, Manufacturing Inc.

El programa de producción de Manufacturing Inc. se basa en pedidos (órdenes) enviados
por fax desde el almacén de Pro Fishing. El proveedor opera con un pronóstico de 90-60-30
días con un pedido semanal. Al completar el componente, Manufacturing Inc. lo envía por
camión al puerto de Shanghai, donde se carga en un barco con dirección a Estados Unidos.
La carga en el puerto tarda una semana, y el transporte en camión, tres días. Manufacturing
Inc. lleva a mano un inventario intermedio de nueve semanas de artículos terminados. El
tiempo de manufactura de cada componente es de solo unos tres días.

El barco con destino a Estados Unidos tarda alrededor de 14 días de navegación. A su

llegada a Estados Unidos, el componente se descarga en el puerto de Los Ángeles. Esto
implica unos cinco días con inspecciones de aduana en Los Ángeles. Los artículos viajan en
tren a Chicago, lo cual tarda unos siete días. Los bienes se llevan a mano en Chicago
durante alrededor de media semana. De ahí, el componente se envía en camión a un
almacén de Pro Fishing donde se estableció un inventario intermedio de seis semanas por
obligación.

El envío al almacén de Pro Fishing tarda dos días. Del almacén, los componentes se envían
en camión a plantas en Estados Unidos según órdenes electrónicas provenientes de cada
una de las plantas de Pro Fishing. Al hablar con Manufacturing Inc., Pro Fishing se enteró
de que su componente consta de dos materias primas principales: una de China y la otra de
Estados Unidos.

Para evitar el riesgo de que se agoten estas materias primas, Manufacturing Inc. mantiene
un inventario intermedio de cuatro semanas de las materias primas chinas y otro de 12
semanas de materia prima de Estados Unidos. Estas órdenes del proveedor Muelle II son
solo por compra formal. Es interesante observar que Manufacturing Inc. usa estos
proveedores para satisfacer estrictos requisitos de calificación de proveedor de Pro Fishing.

a) Genere un mapa de flujo de valor (VSM) de esta cadena de suministro. ¿Qué otra
información es necesaria?
b) ¿En dónde hay riesgo de ruptura de la cadena de suministro o paros para la cadena
de valor?
c) ¿Dónde hay oportunidades de mejorar las operaciones de la cadena de suministro y
cómo contribuyó el VSM para descubrirlas?
 
10- EED S.A., es una empresa de metalmecánica que provee partes fabricadas en aluminio,
para un cliente que las utiliza como componentes en su proceso de producción. El cliente
envía de manera electrónica al inicio de todos los meses su pronóstico de ventas mensuales
por un monto de 10,000 unidades las cuales compra vía ordenes de compra diarias por un
monto de 500 unidades. Con base en estos datos el departamento de producción establece

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su pronóstico de necesidades de materias primas semanales hacia su proveedor de aluminio
por una cantidad de 2500 lingotes de aluminio los cuales compra por medio de órdenes
semanales por la misma cantidad. El proveedor del aluminio envía semanalmente y por vía
terrestre desde Guatemala lo solicitado por EED. El proceso de producción se presenta en
las siguientes figuras y se tiene un operario para cada operación:

Maquinado) Ensamble)1) Ensamble)2) Empaque)

Operación Maquinado Ensamble Ensamble 2 Empaque
1
Segundos por 30 45 54 54
unidad
Alistamiento 0 0 0 0
% de Utilización 0.98 0.98 0.98 0.98

La empresa labora 7.5 horas productivas al día y los inventarios en proceso son de 300
partes entre maquinado y ensamble 1, 100 partes entre ensamble 1 y ensamble 2 y entre el
ensamble 2 y el empaque no se maneja inventario en proceso. La empresa hace entregas
diarias por 500 unidades vía terrestre a su cliente. El supervisor de la producción, primero
nivela la producción y posteriormente procede a programar las tandas de producción diarias
las cuales programa para cada operación y estás se empujan a lo largo de la línea de
manufactura.
Haga el Mapa de Valor (Value Stream Map o VSM) de la empresa EED, calcule el tiempo
de ciclo total, el takt time y los tiempos sin valor agregado.  

11- Henry Coupe, administrador de una sucursal metropolitana del departamento de

vehículos automotrices del estado, trató de hacer un análisis de las operaciones para
renovar las licencias de los conductores. Después de examinar el proceso de renovación de
licencias, identificó los pasos y los tiempos asociados requeridos para desempeñar cada
paso, como se muestra en la siguiente tabla:

Tiempos del Proceso de Renovación de Licencias Estatales de Conducir

Trabajo Tiempo promedio para
el desempeño
(segundos)
1. Revisión de la solicitud de renovación para verificar si es 15
correcta
2. Pago del proceso y registro 30
3. Verificación del expediente en busca de violaciones y 60
restricciones
4. Examen de la vista 40
5. Fotografía del solicitante 20
6. Expedición de una licencia temporal 30

Coupe encontró que cada paso estaba asignado a una persona diferente. Cada solicitud era
un proceso separado en la secuencia que se muestra en la tabla. Coupe determinó que su

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oficina debía estar preparada para atender la máxima demanda, equivalente a procesar 120
solicitudes de renovación por hora. Observó que el trabajo entre los empleados estaba
dividido en forma desigual y que la empleada responsable de verificar las violaciones de
tránsito tendía a abreviar su tarea con el fin de mantenerse a la par con sus compañeros. Se
formaban largas filas durante los periodos de máxima demanda. Coupe también encontró
que los trabajos 1, 2, 3 y 4 quedaban a cargo de los empleados generales, a quienes les
pagaban $12 por hora. El trabajo 5 estaba a cargo de un fotógrafo, a quien le pagaba $16
por hora. En cuanto al trabajo 6, le expedición de licencias temporales, la policía estatal
requería que lo manejara un oficial de tránsito uniformado. A los oficiales les pagaban $18
por hora, pero podían asignarlos a cualquier trabajo, excepto al de fotografía. Una revisión
de los trabajos indicó que el trabajo 1, la revisión de la solicitud para ver si era correcta,
debía de llevarse a cabo antes que cualquier otro paso. De una manera similar, el trabajo 6,
expedir la licencia temporal, no podía desempeñarse hasta haber terminado el resto de los
pasos. A las sucursales les cobraban $20 por hora por cada cámara que utilizarán para
tomar las fotografías. Coupe se encontraba bajo una severa presión para incrementar la
productividad y reducir los costos. Para empeorar las cosas, el director regional del
departamento de vehículos automotrices le había advertido que de no satisfacer la demanda
de renovaciones “caerían muchas cabezas”.

1. ¿Cuál es el número máximo de solicitudes por hora que puede manejarse con la
configuración actual del proceso?
2. ¿Cuántas solicitudes pueden procesarse por hora si se añade un segundo empleado
a la verificación de violaciones?
3. Suponiendo la adición de un empleado, ¿cuál es el número máximo de solicitudes
que puede manejar el proceso?
4. ¿Cómo sugeriría usted que se modificara el proceso con el fin de atender 120
solicitudes por hora?

12- A continuación, se detalla el proceso de producción desarrollado por la compañía XXX,

el cual incluye desde la solicitud realizada por el cliente, hasta el despacho de la orden de
producción. Dependiendo de la cantidad de producto requerido, el cliente debe de realizar
la solicitud con una semana de anticipación. Esta solicitud puede ser realizada ya sea, por
medio de una llamada telefónica o correo electrónico detallando las cantidades y las
características de los productos que requieren.

La compañía realiza una evaluación de la cantidad de producto terminado y materia prima

que se encuentra localizado en las bodegas. Con esta información coordina y organiza la
producción para completar la orden de pedido.

Dependiendo de los pedidos realizados, la compañía programa de dos a tres tiempos de

producción al día. Para las producciones realizadas en horas de la mañana, las cantidades de
materia prima son preparadas el día anterior y para los tiempos restantes, las requisiciones
son realizadas horas antes de iniciar la producción.

Los encargados cuentan con una receta, que les detalla la composición de cada producto, y
los pasos a seguir. Con este detalle, se realizan los cálculos correspondientes para
determinar las cantidades totales de materia prima necesarias para cada orden de
producción.

9
El encargado de bodega a partir de la información anterior, alista las cantidades de materia
prima las cuales son trasladadas al área de producción, en el área de producción se procede
a agregar a la máquina industrial de mezclado los ingredientes en el orden que se detalla en
la receta. Con el fin de evitar errores se vuelve a verificar que las cantidades sean las
correctas, una vez finalizado el proceso de mezclado, se procede a envasar el producto. Este
proceso se realiza de forma manual, utilizando una pesa para colocar la cantidad correcta
dependiendo la presentación del producto, el producto envasado se coloca en una
plataforma para que este se solidifique antes de ser empacado en lotes, se procede a
elaborar una boleta donde se detalla la cantidad de unidades producidas, los lotes de
producto terminado se colocan en la bodega, se organizan según su fecha de producción y
por último se dejan preparados para su despacho.

La persona encargada del despacho, utiliza la orden de pedido del cliente para preparar la
cantidad solicitada y verifica que cumpla con las características especificadas por el cliente
como la presentación y el tipo, los repartidores se encargan de trasladar el producto a los
clientes, y hacen entrega del inventario junto con la factura y la orden de pedido.

Realice un Diagrama de Flujo y un Cursograma Analítico.

13- El proceso de la cadena de valor de la empresa XXX comienza en las fincas de cultivo
en campos agrícolas de Zarcero, San Carlos y Cartago en donde se cultivan los distintos
productos, los cuales se convierten en la materia prima necesaria para la fabricación de los
distintos productos que ofrece la empresa.

Todos los vegetales que se utilizan para los productos son tratados con fertilizantes y
abonos que garantizan un crecimiento y desarrollo adecuado durante su proceso de cultivo.
Como se ha mencionado anteriormente los fertilizantes utilizados son agroquímicos
aprobados por la EPA, el Ministerio de Agricultura y Ganadería, y el Ministerio de Salud.

La siguiente etapa de la cadena de valor se da en la planta de producción en Zarcero, donde

se realiza una selección de la materia prima que mejor cumpla con los requerimientos de
calidad; esta materia pasa por una transformación en modernas maquinarias que permiten
que la fabricación sea eficiente e higiénica. La fabricación sigue una secuencia de procesos
que comienzan con el pre-lavado por inmersión, en el cual la materia prima seleccionada se
limpia dejándola en remojo, para luego lavarla por aspersión, la cual implica el riego a
presión del producto. Luego se da un pre-enfriamiento para evitar que se dé la maduración
de los productos. Seguidamente se da el descorazonado y corte final para luego realizar un
pre-lavado de los productos cortados. Finalmente, se da la inspección y selección de los
productos y se realiza un último lavado por inmersión. Posteriormente se les aplica el
proceso de centrifugado para secarlos.

Al tener el producto seco, se da una inspección y se mezclan aquellos productos que

requieren de distintos ingredientes como por ejemplo la ensalada de repollo con zanahoria.

Posterior a esto, se da el empaque de los productos previamente preparados, esto ocurre con
un sellado en el cual se inyecta nitrógeno; gas que favorece a la conservación y la vida
media del producto, el cual es químicamente inactivo y no influye en el sabor de la
ensalada; a los paquetes para así conservar el producto sellado al vacío. Este proceso se

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realiza en un ambiente totalmente limpio y desinfectado que permite que el producto
permanezca libre de cualquier contaminante.

Después de este proceso, la empresa trabaja con la compañía ZZZ, la cual distribuye el
producto a los distintos puntos de venta. ZZZ utiliza camiones equipados para transportar
alimentos empacados que necesitan refrigerarse, esto con el fin de preservarlos de la mejor
manera y así mantener la frescura de éste. Por último, en el punto de venta el producto es
colocado y ofrecido al consumidor en cámaras de refrigeración que garantizan su
conservación.

En general, el valor agregado más importante que actualmente ofrece la empresa radica en
la higiene practicada al manipular los alimentos, ya que cada uno de los procesos de la
cadena de valor debe cumplir con altos estándares y regulaciones que garanticen un
producto de calidad al consumidor final.

Realice el Diagrama de Flujo y el Cursograma Analítico de la cadena de valor completa de

la empresa XXX.

14- En una fabrica de ropa de cuero se fabrican jackets de cuero para su exportación. Es
práctica habitual de la compañía realizar inspecciones al 100% al final de la producción
para enviar al mercado de segunda aquellas prendas con defectos de calidad. Roberto,
nuevo gerente de calidad de la empresa, desea cambiar la política de inspección por un
sistema de calidad que logre eliminar los problemas de calidad y evitar así las pérdidas por
costos de la baja calidad que tiene la empresa en la actualidad por venta de segunda de un
porcentaje importante de su fabricación. A continuación se adjunta una hoja de
verificación realizada por Roberto que resume los problemas de calidad presentados en la
última semana de fabricación:
Modelo de Producto Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3
500 ooo ooooo oooooooooo
xxx xx xxxx
+++ ++
// /
501 oooo ooooo ooooooooooo
xx xxxxx xxxxxx
+++ ++
/ //
502 ooo oooo ooooooooooooo
xx xxx xxxxx
+ ++ ++++
//
Códigos por defectos: o Reventado de piel, x Piel arrugada, + Falla costura y / Mal montaje

Como primer paso en su implementación del nuevo sistema de control de calidad Roberto
desea entrenar a su personal en las herramientas estadísticas básicas para la calidad y por
ello ha decidido empezar con el diagrama de Pareto.
a. Considerando   que   la   gravedad   de   los   tres   problemas   es   la   misma,   realice   un  
análisis  de  Pareto  de  primer  nivel  y  detecte  cuál  es  el  principal  problema.  
b. Sobre   el   problema   principal   haga   un   Pareto   de   segundo   nivel   y   determine   la  
causa  principal  del  problema,  que  se  puede  concluir  al  respecto.  

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15- Carol, propietaria de un restaurante de comida rápida que está en el centro de una
ciudad, se preocupaba por la pérdida de varios comensales asiduos. Contó el número de
mesas vacías a la hora del almuerzo, de 12 a.m. a 3 p.m., durante un periodo de cuatro
semanas. Para entender mejor las razones de la pérdida de comensales, como las largas
colas y los comensales insatisfechos , Carol habló con varios comensales asiduos.
Descubrió que les gustaba la comida y el ambiente del restaurante, pero 9 personas creían
que había oportunidades de mejorar con base en la falta de capacidad para manejar con
rapidez los pedidos para llevar, 7 personas opinaron que el tiempo excesivo para esperar
una mesa era el factor más importante, 30 personas mencionaron que el servicio deficiente
era la principal causa, 5 personas manifestaron que los meseros son lentos en algunos días y
12 personas se quejaron por las largas colas en la caja registradora. Carol decidió buscar
alguna forma que le permita recopilar los datos en forma sistemática y determinar cuáles de
estos problemas erán los más importantes.

• Realice una hoja de verificación con histograma incluído, un diagrama de Pareto y

un diagrama de Ishikawa. ¿Qué podemos concluir al respecto?

16- De acuerdo con la información de una hoja de verificación en una línea del proceso de
envasado de tequila, se presentaron en el último mes los siguientes resultados en cuanto a
defectos y frecuencia:

Defecto de envasado Frecuencia

Botella 804
Tapa 715
Etiqueta 1.823
Contra etiqueta 742
Botella sin vigusa 916
Otros 102
Total de botellas envasadas en el mes 424.654

• Realice un diagrama de Pareto y obtenga conclusiones.

17- El año pasado, el gerente del departamento de servicio del taller mecánico 3R instituyó
un programa para recopilar las opiniones de los clientes, a fin de averiguar en qué forma
podría mejorar su servicio. Una semana después de haber dado servicio a un vehículo, su
asistente llamaba por teléfono al cliente para averiguar si se sentía satisfecho con el trabajo
realizado y solicitar sus sugerencias para mejorar el servicio. Al cabo de un año de
recopilar datos, el asistente descubrió que las quejas de los clientes podrían agruparse en las
cinco categorías siguientes:

Queja Frecuencia
Ambiente poco amable 5
Larga espera para recibir el servicio 17
Precios demasiado altos 20
Factura incorrecta 8
Es necesario regresar para corregir el problema 50
Total 100

12
 • Dibuje un diagrama de Pareto para identificar los problemas de servicio más
significativo.
• Use un diagrama de causa y efecto para identificar las causas potenciales de las
quejas

18- La oficina principal de un gran banco recibe un promedio de 700 llamadas por día. Por
medio de un estudio se ha determinado que cuando los clientes deben esperar más de cinco
tonos para ser atendidos, tienden a irritarse y a menudo no llaman más a la compañía. Si
los clientes deben esperar solamente dos tonos, se asegura su consulta y se sienten más
cómodos realizando negocios por teléfono. Debido a que la recepción telefónica es la
primera impresión que reciben los clientes de la compañía, se ha decidido implementar un
programa de control de la calidad en esta área.
La gerencia realizó una investigación durante 12 días con el objetivo de investigar las
razones por las cuales la recepción telefónica hacía esperar a los clientes. En total se
recibieron 492 quejas, de las cuales 27 se debieron a que la persona que llamaba no
proporcionaba el nombre de la sección o la persona destinataria de la llamada, en 85 casos
no había persona alguna disponible en la sección que recibió la llamada, en 22 ocasiones la
llamada fue transmitida a una sección equivocada, 241 fueron causadas porque solamente
había un operador en la central telefónica recibiendo las llamadas de los clientes, 103 se
debieron a que la persona que el cliente buscaba no se encontraba en su oficina y
finalmente, 14 se debieron a otras razones.
Plantee tres posibles medidas que podría poner en práctica la dirección, que contribuirían a
disminuir el número de personas en espera. Justifique las medidas sugeridas por medio de
un diagrama causa-efecto, una hoja de control y un diagrama de Pareto, utilizando los datos
extraídos de la investigación realizada.

19- “Una pizza mediana de jamón y hongos, unos ravioles de carne y un risotto a la
marinera, por favor”, dijo José al transmitir uno de sus pedidos a la cocina. El ambiente se
encontraba tenso, José se cruzaba miradas amenazadoras con el cocinero del negocio, este a
su vez todavía se encontraba resentido debido a los últimos enfrentamientos con los
meseros del restaurante. Son las 10:00 p.m. del 31 de diciembre y Fabrizio Perotti, dueño
del restaurante italiano de la localidad medita en una esquina de su local las diversas
dificultades que ha tenido que enfrentar en el presente año y que le han significado una
merma importante en el flujo normal de clientes a su negocio, de hecho, tiene en sus manos
la carta de renuncia de quién fuera una vez su cocinero estrella; aquel al que le debía la
buena fama alcanzada por su restaurante. El local está ubicado en una zona comercial
importante de Escazú, la afluencia de público por las noches es notoria, gracias a la gran
actividad de diversión que existe en este cantón del país. El local es muy agradable con
suficiente espacio para estacionar los vehículos de los clientes y evitarles algún
contratiempo, cuando visitan el lugar. Sin embargo el equipo utilizado en la cocina es un
tanto viejo y desactualizado, fácilmente los equipo se des calibran.
José es un mesero que siempre ha tenido mucha suerte con las propinas, sin embargo, en
este año la situación no ha sido tan halagüeña como en años anteriores. Culpa al cocinero
por esto ya que los clientes se quejan constantemente de los platillos.
Las quejas de los clientes se han vuelto recurrentes; inclusive el servicio exprés que le
había dado muchos beneficios al inicio, ha decaído considerablemente.

13
Entre las quejas de los clientes podemos mencionar que la cubierta de las pizzas se pega
contra la tapa de la caja ( 7 reclamos solo en lo que va del día de hoy), la pizza no llega a
tiempo (35), la combinación de ingredientes no es la correcta (9), errores recurrentes en el
estilo de la pasta enviada (6), tamaño de la pizza no es el correcto (4), la pizza llega
parcialmente comida (3) y a veces la pizza jamás llega (6).
Como si fuera poco el horno del negocio tiene problemas para conservar la temperatura
ideal para preparar los diferentes platillos de los clientes, de hecho se han entregado 23
platillos crudos a los clientes en el día de hoy.
Con el afán de bajar costos de fabricación de los pedidos se decidió empezar a trabajar con
un nuevo proveedor de carnes para el restaurante. Sin embargo el actual proveedor ha
resultado ser de no mucha confianza, de hecho hoy se quedó mal con la elaboración de
platillos con tocineta y otras carnes ya que nunca llegó el pedido del mismo, perdiendo la
venta de alrededor de 25 clientes.
La sobre carga de trabajo ha repercutido en un exceso de trabajo por parte de todos los
empleados, especialmente de la cocina; Fabrizio todavía no ha querido aumentar el
personal del negocio.
Don Fabrizio tiene tantas cosas en su mente que en estos momentos no puede clarificar sus
ideas y atacar los problemas de calidad que le afectan de una manera eficaz y eficiente.

Realice una hoja de verificación, un diagrama de Pareto y utilice un diagrama de causa y

efecto para identificar las causas posibles de los problemas de calidad del restaurante.

20- Una empresa elaboradora de conservas de piña decide hacer un análisis para ver en que
parte del proceso es en la que se degrada más cantidad de Vitamina C (ácidoascórbico) para
implementar las mejoras que sean necesarias. Se sabe que la piña llega con una
concentración de 210 ppm de vitamina C a la planta de producción y al final del proceso al
llegar al almacén contiene 160 ppm de vitamina C. Al término de cada operación se analizó
el contenido de vitamina C obteniéndose los siguientes datos:
Operación ppm de Vitamina C en fruta ppm perdidos en operación
Pelado y corte 208 2
Adición de líquido 205 3
Exhausting 179 26
Pasteurizado 160 19

Realice un análisis de Pareto para determinar en cuál parte del proceso de producción se
pierde la mayor cantidad de Vitamina C.

21- Easy S. A., es un fabricante de electrodomésticos nacional, en la actualidad ha tenido

problemas con su línea de refrigeradores, Carlos gerente de calidad, ha decidido aplicar las
herrameintas básicas de la calidad para investigar lo que está sucediendo. Con la ayuda del
departamento de servicio al cliente logró recopilar información importante de los clientes.
Se logró entrevistar a 67 personas de las cuales 4 manifestaron tener problemas con las
bisagras, otras 4 personas se quejaron de que no produce hielo, 8 personas manifestaron que
la puerta no cierra herméticamente, 27 personas mencionaron haber tenido fugas de agua en
las mangueras, 18 personas se quejaron de que las manijas se rompían con facilidad, 2
personas hablaron de soportes de charolas que se rompían con facilidad, otras 2 personas se
quejaron por fallas del compresor y finalmente 2 personas se quejaron de que el
refrigerador no podía mantener la temperatura deseada. Además realizó una reunión

14
preliminar con su equipo de alto desempeño para revisar este problema y de la primera
reunión se extrajo una lista de las posibles causas que estarían generando los problemas de
calidad, dicha lista se presenta en el siguiente cuadro:
MANO DE OBRA MATERIALES METODO MAQUINARIA MEDICION MEDIO AMBIENTE
No capacitada. Insuficientes. Inexistente. Obsoleta. No se mide No controlado
No se tienen los medios
Insuficiente. De mala calidad. Inadecuado. Mal calibrada. Excesiva humedad
para medir
No sistema No se da seguimiento a
Almacenamiento
Desmotivación No estandarizado. formal de las desviaciones Falta limpieza
inadecuado.
Mantenimiento. detectadas

A continuación se adjunta una tabla con la temperatura promedio que mantuvieron 60

refrigeradores durante un día completo de prueba, dicha muestra se tomó de refrigeradores
que se tenían en la bodega de producto terminado.

Temperatura)promedio)de)60)refrigeradores)por)un)lapso)de)24)horas.
4.97 5.05 5.02 5.01 5.00 5.04 5.06 4.98 4.91 5.00 4.97 5.00 5.01 4.93 4.98
5.03 5.06 5.03 5.01 4.95 4.98 4.94 4.95 4.93 4.95 5.03 5.00 5.09 5.10 5.06
4.95 5.01 4.97 5.10 5.00 5.10 5.02 5.00 4.96 5.05 5.08 4.92 5.00 4.95 4.98
4.94 5.07 5.06 5.09 5.00 5.07 5.03 5.04 4.94 5.02 5.04 4.98 4.94 4.98 5.01
Si la especificación de la temperatura de la refrigeradora es de 5 ± 0.10 grados centígrados
realice:
a) Un diagrama de verificación.
b) Un diagrama de Ishikawa.
c) Un histograma para verificar si los refrigeradores logran mantener la temperatura
dentro de las especificaciones.
d) Un diagrama de Pareto. Por dónde debería de empezar la empresa a atacar sus
problemas de calidad.

22- Ximena, dueña del mejor restaurante de la ciudad, ha diseñado tres formatos diferentes
para que los meseros tomen los pedidos de los comensales en el sistema digital que acaba
de incorporar. Ella desea averiguar si el tiempo que tardan tomando una orden es, en
promedio igual, o si alguno de los formatos es mejor que otro. Para ello selecciona a un
salonero y lo pone a trabajar por tres días sucesivos, un día en cada formato. Los datos de
se dan a continuación en minutos por orden.
 
Formato 1 4 3 5 3
Formato 2 7 6 9 11
Formato 3 4 3 4 5

Formule la hipótesis y resuelva la prueba de hipótesis utilizando un nivel de significancia

del 0.05.

23- Usted es el Gerente de Compras de una compañía que está en proceso de sustituir parte
de su flota de montacargas. Para esto el Gerente de Flota ha recopilado los rendimientos
promedio (Libras de Gas LPD/Hora de trabajo) de las tres marcas que se manejan
actualmente. La idea es que comprar aquellos que den mejor rendimiento ya que el

15
combustible es una de las mayores fuentes de costos de la flota. Los rendimientos son los
siguientes:

Marca 1 Marca 2 Marca 3

Periodo Montacargas Japonés Montacargas Coreano Montacargas Americano
1 3,86 5,64 4,50
2 3,82 5,30 7,37
3 3,79 4,99 7,46
4 3,74 4,71 4,89
5 3,68 4,27 5,20
6 3,59 3,95 5,12
7 3,50 3,82 5,16
8 3,35 3,69 4,50
9 3,19 3,53 4,48
10 3,02 3,38 4,00
Promedi 3,55 4,33 5,27
o
Mediana 3,64 4,11 5,01

Con un nivel de 95% de confianza, ¿Podría recomendarle al Gerente de Flota cualquiera de

las tres marcas de Montacargas? Si no es así ¿cuál marca recomendaría usted con base en
la información recopilada?

24- La constructora la Carretera S.A., es una empresa que se dedica a la construcción de

todo tipo de autopistas y carreteras para todo centroamérica. Últimamente ha tenido serios
problemas para ganar licitaciones con los diferentes gobiernos de la región por recurrentes
quejas en cuanto a la calidad de su producto, al parecer en varios tramos de sus carreteras el
concreto se está quebrando con relativa facilidad. Para atacar este problema de calidad se
definió un equipo de trabajo lean-six sigma el cual se avocó a encontrar la causa raíz del
problema. El equipo de trabajo se concentro en recabar muestras para analizarlas y sacar
conclusiones, de las muestras analizadas se obtuvo que se encuentran 30 metros de concreto
dañado por cada kilómetro de carretera, por lo que existe una sospecha muy alta de que la
resistencia a la compresión del concreto no es la adecuada. La empresa ha utilizado en el
pasado 4 tipos de técnicas de mezclado, se piensa que esta variabildad en el proceso está
afectando la calidad del concreto por lo que se toman las siguientes muestras para su
respectivo análisis.

Técnica de Resistencia a la compresión (psi)

Mezclado
1 3129 3000 2865 2890
2 3200 3300 2975 3150
3 2800 2900 2985 3050
4 2600 2700 2600 2765

Se le pide:

16
 a) Calcule el nivel sigma del proceso y haga una valoración inicial del desempeño de
la empresa si esta aspira a ser Lean – Six Sigma
b) Podemos afirmar con un nivel de significancia del 5% que la variabilidad en el
proceso de mezclado ha generado resultados que afectan la calidad. De ser así qué
recomendación haría.

Tiempos  Estándar  

25- La empresa Gift S.A. empaca costales de 80 libras de mezcla de concreto. Los datos
del estudio de tiempos para la actividad de llenado se muestran en la siguiente tabla. La
política de la compañía es de un 18% de concesión para los trabajadores. Calcular el
tiempo estándar para esta actividad. ¿De qué tamaño debe ser la muestra para una
confiabilidad del 93%, dentro del 6% de exactitud?

Elemento 1 2 3 4 5 Tasa de Desempeño

Asir y colocar el costal 8 9 8 11 7 110%
Llenar el costal 36 41 39 35 112* 85%
Sellar el costal 15 17 13 20 18 105%
Colocar el costal en la banda 8 6 9 30** 35** 90%
transportadora
* Se rompe el costal
** Se atasca la banda transportadora

26- Al gerente de la oficina de correos de San José le interesa conocer el tiempo que los
empleados de ventanillas dedican a servicios auxiliares, como la venta de juegos de
estampillas de edición especial o de camisetas conmemorativas, y a ayudar a los clientes
que presentan solicitudes para pasaportes. Tres empleados, cada uno de los cuales gana
$36,000 al año, atienden las ventanillas. Cuando no son solicitados en sus ventanillas, se
dedican a clasificar correspondencia para los diversos medios de transporte. La siguiente
tabla muestra los resultados de un estudio preliminar y sus entradas reflejan el número de
ocasiones que ocurren los eventos.

Día Venta de Correo Venta de Venta de Pasaportes Otros

estampilla urgente estampillas camisetas
especiales
1 6 1 1 2
2 6 1 1 1 1
3 9 1
4 6 1 1 1 1
5 8 1 1
6 7 2 1
7 7 1 1 1
8 6 1 1 2
9 8 1 1
10 6 3 1

17
 a. ¿Es adecuado el tamaño de la muestra obtenida de los juegos de estampillas
especiales si se desea alcanzar un grado de precisión de ± 0.05? ¿Y de las
camisetas? ¿Y de los pasaportes? ¿Qué proporción del tiempo dedican los
empleados a cada actividad?
b. Si por $3,500 se pudiera adquirir una máquina para la venta de estampillas
especiales, ¿recomendaría usted su compra?

27- Usted acaba de ser contratado o contratada como gerente del Cipac (centro de
información y procesamiento de análisis de crédito) del BNCR. En el Cipac el banco
analiza la capacidad de pago de todas las solicitudes de crédito de todo el país menores a
¢65,000,000. En la actualidad los clientes se quejan de que el banco es muy lento en la
solución de estas solicitudes de crédito, usted sospecha que esto se debe a que en su
dependencia la cantidad de analistas de crédito que se tienen no es suficiente para poder
atender la cantidad de solicitudes que llegan provenientes de todas las agencias del banco.
Para ello decide hacer un análisis de capacidad y demanda de recursos para poder cumplir
con la demanda. Sin embargo, para ello primero debe establecer el tiempo estándar en
minutos requerido por solicitud de crédito. El horario de trabajo del Cipac es de 7:00 a.m. a
3:00 p.m. jornada continua de lunes a viernes. A continuación se presenta una tabla con las
actividades llevadas a cabo durante todo el día por un analista de crédito seleccionado para
el estudio.

7:00:00$AM 7:15:00$AM 7:30:00$AM 7:59:59$AM 8:00:00$AM 8:15:00$AM

analizando+créditos otros
8:15:00$AM 8:45:00$AM 9:00:00$AM 9:29:59$AM 9:30:00$AM 9:45:00$AM
analizando+créditos otros
9:45:00$AM 10:15:00$AM 10:30:00$AM 10:59:59$AM 11:00:00$AM 11:15:00$AM
analizando+créditos otros
11:15:00$AM 11:45:00$AM 12:00:00$PM 12:29:59$PM 12:30:00$PM 12:45:00$PM
analizando+créditos otros
12:45:00$PM 1:15:00$PM 1:30:00$PM 1:59:59$PM 2:00:00$PM 2:15:00$PM
otros analizando+créditos
2:15:00$PM 2:45:00$PM 3:00:00$PM
analizando+créditos otros

Si el estudio es conducido durante todo un día de trabajo y se obtuvo al final del día que el
número de solicitudes de crédito resueltas por un analista fue de 2, su evaluación del
desempeño fue del 105% y las concesiones totales otorgadas por el banco para esta tarea
son del 15%. Para determinar las horas aleatorias utilice el número 100 para las 7 a.m. y
avance de 100 en 100 hasta completar la jornada de trabajo, la escala va a ir subiendo de 59
en 59, por ejemplo de 100 a 159 sería la primera escala la segunda iría de 200 a 259 y así
sucesivamente. Si se obtienen los siguientes números aleatorios: 669, 831, 555, 470, 113,
80, 537, 204, 729 y 420. Se le pide:
a) Su tabla de números aleatorios
b) La tabla de conversión del número aleatorio a tiempo de observación
c) La tabla resumen con los registros tomados en el día
d) El cálculo del tiempo estándar en minutos

28- La empresa Choriticos S.A., necesita determinar el tiempo estándar de la tarea

“empaque”, para poder programar su producción diaria. Se tomaron los tiempos y los
factores de valoración que se adjuntan a continuación:

18
 Ciclos (tiempo en minutos)
Descripción del elemento 1 2 3 4
Tiempo F.V. Tiempo F.V. Tiempo F.V. Tiempo F.V.
Toma bolsa 1,2816 90 0,6624 110 1,8288 80 1,1952 95
Abre bolsa 0,8928 105 1,6848 85 1,4112 90 1,6704 85
Toma frascos 1,8288 80 0,7488 95 0,8064 90 0,6480 105
Coloca frascos 0,4608 130 1,8000 105 1,3824 110 1,8864 100
Cierra bolsa 0,1872 130 1,6992 85 1,0656 110 1,5264 100

a) Determine el tiempo estándar tomando en cuenta lo siguiente: 4% por descanso y

3% de necesidades personales.
b) La empresa trabaja de 8:00am a 5:00pm, con 1/2 hora de almuerzo, 15 de café en
la mañana, y 15 de café en la tarde, ¿cuántos empaques se realizan durante un día
normal?

29- Se quiere estimar el porcentaje de tiempo que un operario está ocioso debido a demoras
inevitables, usando muestreo del trabajo. Hay 80 operarios, cuyo trabajo se divide en tres
estados:

1) Ocioso por demoras inevitables

2) Ocioso por otras causas
3) Trabajando

La gerencia quiere que el estudio esté terminado en dos semanas (10 días). Se asume un
4.64% de precisión con un nivel de confianza del 93%. Además, en un estudio previo se
determinó que el tiempo ocioso por demoras inevitables era del 7%. Sin embargo, algunas
condiciones han cambiado, es por ello que se quiere hacer una nueva estimación. Suponga
que la empresa trabaja con un horario de 7 a.m. a 12 p.m. y de 1 p.m. a 4 p.m. A
continuación se presenta una tabla con el accionar de los empleados durante los 10 días del
estudio.
Lo$que$están$haciendo$los$empleados
Día$1 Día$2 Día$3 Día$4 Día$5 Día$6 Día$7 Día$8 Día$9 Día$10
7:00:00$AM
Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas
7:15:00$AM
7:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
7:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
8:00:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable Demora,Inevitable
8:15:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Ocioso,otras,causas Demora,Inevitable
8:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable Demora,Inevitable Ocioso,otras,causas Demora,Inevitable
8:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
9:00:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Ocioso,otras,causas
9:15:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable
9:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable
9:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable
10:00:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable
10:15:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas
10:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
10:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Ocioso,otras,causas
11:00:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Ocioso,otras,causas
11:15:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable
11:30:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Ocioso,otras,causas Demora,Inevitable
11:45:00$AM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
12:00:00$PM
12:15:00$PM
12:30:00$PM
12:45:00$PM
Hora,de,Almuerzo
1:00:00$PM
Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas
1:15:00$PM
1:30:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
1:45:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable Demora,Inevitable
2:00:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable Ocioso,otras,causas
2:15:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
2:30:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable Demora,Inevitable Ocioso,otras,causas
2:45:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable
3:00:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Ocioso,otras,causas Ocioso,otras,causas
3:15:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Ocioso,otras,causas
3:30:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable Ocioso,otras,causas
3:45:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando
Demora,Inevitable
4:00:00$PM Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando Trabajando

19
Para determinar las horas aleatorias utilice un número aleatorio entre 1 y 8, y otro número
aleatorio entre 1 y 59. Se le pide:
a) Su tabla de números aleatorios
b) La tabla con los resultados de las observaciones del primer día
c) La tabla resumen con los registros tomados en los 10 días
d) La estimación de los tiempos ociosos y laborados

30- Karina, vicepresidenta de operaciones, acaba de recibir una solicitud de cotización para
400 unidades semanales de armaduras de motor. Sus componentes son estándar, pueden
integrarse con facilidad al programa de producción existente o conseguirse a través de los
proveedores establecidos. Sin embargo, existen algunas diferencias en el ensamble. Karina
identificó las ocho tareas que la empresa debe realizar para ensamblar la armadura. Siete
de estas tareas son muy parecidas a otras que ha realizado antes; por lo tanto, conocen el
tiempo promedio y el estándar de mano de obra resultante para estas tareas. La octava
tarea, una prueba de sobrecarga, requiere realizar un trabajo muy distinto de cualquiera de
los realizados antes. Karina le ha pedido a usted un estudio de tiempo sobre esta tarea para
determinar el tiempo estándar. Luego podrá estimarse el costo de ensamblar la armadura.
Esta información, combinada con otros datos de costos, permitirá a la empresa reunir toda
la información necesaria para efectuar la cotización. A fin de determinar un tiempo
estándar para la tarea, un empleado de una estación de ensamble existente se capacitó en el
nuevo proceso de ensamble. Una vez capacitado, se le pidió que realizara 17 veces la tarea
para determinar un estándar. Los tiempos reales observados fueron los siguientes:

Observación 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tiempo 2.05 1.92 2.01 1.89 1.77 1.80 1.86 1.83 1.93
Observación 10 11 12 13 14 15 16 17 --
Tiempo 1.96 1.95 2.05 1.79 1.82 1.85 1.85 1.99 --

El trabajador tiene una calificación del desempeño del 115%. La tarea puede realizarse
sentado en una estación de trabajo ergonómica bien diseñada, en una instalación con aire
acondicionado. Aunque la armadura en sí pesa 10.5 libras, hay un soporte que la sostiene y
el operario sólo debe rotar la pieza. Pero el trabajo de detalle es alto, por lo tanto, la
holgura por fatiga será del 8%, la holgura personal establecida es del 6%, la holgura por
demora en estudios previos indican un 2%. El día de trabajo es de 7.5 horas, pero a los
operarios se les pagan 8 horas a $12.50 la hora.
a) ¿Qué tan grande debe ser la muestra para llegar a un estándar estadísticamente
preciso, digamos a un nivel de confianza del 99.73% y una exactitud del 5%?
b) ¿Es adecuado el tamaño de la muestra?
c) ¿Cuántas unidades deben producirse al día en esta estación de trabajo?
d) ¿Cuál es el costo de mano de obra directa por unidad para esta tarea?

Distribución  de  los  procesos  

31- Una empresa va a instalar una línea de ensamblaje de abanicos. La jornada de trabajo es
de 420 minutos diarios, y usted debe equilibrar la línea. Para asignar las tareas, se debe

20
considerar primero la tarea con mayor número de actividades dependientes o siguientes. Si
fuese necesario, el segundo criterio asigna la tarea con mayor tiempo de procesamiento. La
tabla siguiente muestra las tareas que forman parte del proceso así como sus tiempos de
ejecución y sus relaciones de precedencia.

Tarea Tiempo (minutos) Descripción Predecesores

A 2 Montar marco --
B 1 Montar interruptor A
C 3.25 Armar cubierta del motor --
D 1.2 Montar cubierta en marco A, C
E 0.5 Colocar aspas D
F 1 Colocar parrilla de seguridad E
G 1 Poner cable de corriente B
H 1.4 Probar F, G

a. Elabore el diagrama de precedencias.

b. Calcule la producción máxima.
c. Si tuviéramos que producir 100 unidades al día, calcule el tiempo de ciclo y el
número de estaciones de trabajo necesarias para cumplir con la demanda.
d. Defina las estaciones de trabajo, su tiempo ocioso y la eficiencia de la línea de
ensamble.

32- La planta del Señor Carter necesita diseñar una línea de ensamble eficiente para hacer
un nuevo producto. La línea de ensamble necesita producir 15 unidades por hora y sólo
hay espacio para cuatro estaciones de trabajo. La siguiente tabla muestra las tareas y el
orden en que deben desempeñarse. Las tareas no pueden dividirse y resultaría demasiado
costoso duplicarlas.
Tiempo de la tarea Predecesora
Tarea (minutos) Inmediata
A 1 ---
B 2 ---
C 3 ---
D 1 A, B, C
E 3 C
F 2 E
G 3 E

a) Trace el diagrama de precedencia.

b) ¿Cuál es el tiempo de ciclo de la estación de trabajo?
c) Balancee la línea de manera que solo se requieran cuatro estaciones de trabajo.
Utilice cualquier método que crea apropiado.
d) ¿Cuál es la eficiencia del balanceo de línea que realizó?

33- Usted acaba de ser contratado como director de operaciones de Reid Chocolates, un
proveedor de dulces extremadamente finos. Reid Chocolates está considerando dos
distribuciones de cocina para su departamento de creación de recetas y pruebas. La
estrategia es proporcionar la mejor distribución de cocina posible con el propósito de que
los ingenieros en alimentos puedan dedicar su tiempo y energía a mejorar los productos, sin

21
desperdiciar su esfuerzo en la cocina. Le han pedido a usted evaluar las dos distribuciones
de cocina siguientes y preparar una recomendación para su jefe, el Señor Reid, para que él
pueda autorizar el contrato de construcción de las cocinas.

Número de viajes entre centro de trabajo

Hasta Refrigeradora Mesa Fregadero Alacena Estufa
Desde 1 2 3 4 5
Refrigeradora 1 0 8 13 0 0
Mesa 2 5 0 3 3 8
Fregadero 3 3 12 0 4 0
Alacena 4 3 0 0 0 5
Estufa 5 0 8 4 10 0

Disiribuci6n de cocina #l Distribuci6nde co

Dislanciade recorrido,en pies Dislancia
de recorri

Distribuci6n de cocina #2
Distanciade recorrido,en pies

A Figura 9.27(b) (continuoci,6n) .. 9.9 Seisprocesosdebenubicar

34- Una empresa cuyo proceso fabril se halla configurado por lotes ha decidido llevar a
lo largo de un codedor en Linda BabatA
cabo la redistribución de su planta al considerar que su actual distribución genera
tanciaenhelosunos
centrosde trabajoadyac
costos de transporte excesivamente elevados. El tráfico de materiales entre las distintas
de viajes enhe los centrosde trabajosed
secciones (S1, S2, S3) y las distancias existentes entre las zonas en las que éstas pueden
situarse aparecen recogidos en las
I Reid matrices(vea
Chocolates correspondientes.
el problema 9.6) En cuanto
este con al costo unitario Vbjesen
por movimiento de materiales será de $3 por unidad.
o una tercera distribuci6n, como se muestra enseguida.
Ha
B etictividad de acuerdocon la distanciaaeconidaen Dies.
Distribución Actual de la Planta

B
Zona 1 S2 Zona 2 S3 c
D
Distanciade recorrido,en pies
Zona 3
S1 F

a) Asigne los procesosa las 6reasde

minimice el flujo total, mediante
iireas con mayor flujo como adyace
b) iQu6 asignaci6nminimiza el flujo d
.. 22
9.10 Despu6sde realizar un ex
usandotecnologiade grupos, Bob Bur
ducto que considem debe sacarsede
 Matriz de Intensidades de Tráfico
Tij 1 2 3
1 0 5 2
2 3 0 2
3 3 2 0

Matriz de Distancias
Dij 1 2 3
1 0 2 4
2 1 0 2
3 3 2 0

¿Cuál es la mejor distribución de planta que se pude obtener de acuerdo con el método del
costo de manejo del material?

Análisis  de  Cargas  y  Estimación  de  la  Capacidad    

35- RF Contadores es una pequeña firma de contadores que presta servicios de asesoría
fiscal. Con base en sus 24 años de experiencia, RF clasifica los casos de sus clientes en los
siguientes grupos:

i. Grupo 1 (clientes nuevos, fáciles de procesar): 15% de los casos

ii. Grupo 2 (clientes nuevos, complejos de procesar): 5% de los casos
iii. Grupo 3 (clientes recurrentes, fáciles de procesar): 50% de los casos
iv. Grupo 4 (clientes recurrentes, complejos de procesar): 30% de los casos

Con la finalidad de preparar las declaraciones, RF debe completar las siguientes

actividades, cuyas duraciones (expresadas en minutos/declaración) varían por grupo:

Grupo Recopilación Reunión Preparación Revisión Elaboración

de información Preliminar de escritos
1 20 30 120 20 50
2 40 90 300 60 80
3 20 No procede 80 5 30
4 40 No procede 200 30 60

Las actividades son desempeñadas por los siguientes recursos:

Recurso Actividad a su cargo # personas

disponibles
Personal administrativo Recopilación de información, elaboración de escritos 2
Contador ejecutivo Reunión preliminar, revisión 1
Contador Jr. (Becario) Preparación 3

23
Tomando en cuenta que el personal trabaja ocho horas al día y se estima un factor de
utilización del 60%, conteste lo siguiente:
a. Calcule la capacidad teórica y efectiva diaria para cada uno de los recursos
disponibles.
b. Determine la capacidad teórica y efectiva del proceso.
c. Si se decide implementar un nuevo sistema que reduce 50% el tiempo de
elaboración de los escritos, ¿cómo se verían alteradas las capacidades teórica y
efectiva del proceso?

36- Examen 1p-I-13. Un proceso de manufactura de bicicletas consta de tres etapas

(soldadura, ensamble y empaque), como se muestra a continuación:

Inicio Soldadura Ensamble Empaque Fin

20% 10%

Reproceso

El proceso ha experimentado severos problemas de calidad por la falta de personal

debidamente entrenado. En específico, 20% de las bicicletas que salen de la etapa de
soldadura han presentado fallas, por lo que son enviadas a una estación con trabajadores
altamente capacitados que las corrigen, terminan de fabricar la bicicleta y la empacan en un
tiempo promedio de 20 minutos.

Este mismo problema también se presenta en la estación de ensamble, donde 10% de las
bicicletas presentan fallas y son enviadas a la estación de reproceso. En éste caso solo
toman 10 minutos (en promedio) corregir el problema y empacar el producto.

A continuación se presentan los contenidos de trabajo y los recursos requeridos para cada
actividad:

Actividad Duración en ID del recurso

minutos utilizado
Soldadura 6 OS, SO
Ensamble 5 OEN, HE
Empaque 4 OEM
Reproceso (si viene de 20 OR, SO, HE
soldadura)
Reproceso (si viene de 10 OR, HE
ensamble)

Por otro lado, se sabe que la disponibilidad programada de todos los recursos es de 8 horas
por día, con las siguientes unidades y factores de utilización:

24
 ID Recurso # de Utilización
unidades
OS Operador de soldadura 3 85%
SO Máquina de soldar 4 85%
OEN Operador de ensamble 2 85%
HE Herramientas de 3 95%
ensamble
OEM Operador de empaque 2 85%
OR Operador de reproceso 1 90%

a. Determine las capacidades teórica y efectiva del proceso.

b. Identifique el cuello de botella teórico. ¿Es igual al cuello de botella efectivo?
c. Se ha observado que los contenidos de trabajo de reproceso pueden reducirse 5
minutos si se evita empacar la bicicleta durante esta fase y en su lugar, se envía al
área de empaque. Indique cómo se ve afectada la capacidad efectiva del proceso si
se implementa esta modificación.

37- La empresa Alto y Volando S.A. es un productor de papelotes y mangas de viento. Los
datos relevantes de una operación de cuello de botella en el taller para el próximo año fiscal
están dados en la siguiente tabla:

Artículo Papelotes Mangas de viento

Pronóstico de demanda 30.000 unidades por año 12.000 unidades por
año
Tamaño de lote 20 unidades 70 unidades
Tiempo de procesamiento estándar 0,3 horas por unidad 1 horas por unidad
Tiempo de preparación estándar 3 horas por lote 4 horas por lote

El taller trabaja dos turnos por día, ocho horas por turno, 200 días por año. En la actualidad,
la compañía opera cuatro máquinas y desea un amortiguador de 25%. ¿Cuántas máquinas
deben comprarse para cumplir la demanda el año próximo sin recurrir a soluciones de corto
plazo?

25
38- El señor Problemón es el gerente de Industrias Rancias S.A.. Debe decidir la estrategia
de producción de dos productos secretos, para los cuales por razones de seguridad vamos a
llamar A y B. Las dudas que le conciernen son (1) si tan siquiera debe fabricar estos
productos y (2) cuánto debe producir de cada uno. Ambos productos pueden fabricarse en
una sola máquina, y hay tres marcas de máquinas que se pueden arrendar para este
propósito. Sin embargo debido a problemas de disponibilidad, Industrias Rancias puede
arrendar hasta un máximo de tres máquinas en total pero el proveedor solo tiene una
máquina de cada marca. Por lo tanto, el Sr. Problemón debe decidir cuántas y cuál, si es
que alguna, máquina debe arrendarse. Los datos relevantes de los productos y las máquinas
se muestran a continuación:

Máquina Horas de Horas de Capacidad Costo semanal

producción para producción para semanal en de
una unidad de A una unidad de B horas arrendamiento
Marca 1 0.5 1.2 80 $20.000
Marca 2 0.4 1.2 80 $22.000
Marca 3 0.6 0.8 80 $18.000

Producto Demanda máxima Margen bruto ($ / unidad)

(unidades / semana)
A 200 150
B 100 225

¿Cuál es el plan de producción que logra la utilidad máxima dado que no es posible vender
más que la demanda especificada? Determine si se deben o no arrendar máquinas, cuántas
de cada tipo y la utilidad neta de cada producto.

39- El Hospital Arcángel tiene un proceso de aplicación de rayos X. Con el fin de poder
brindar a los clientes un servicio de mejor calidad, se desea estudiar la capacidad del
mismo. Las cantidad de unidades por cada tipo de recurso se presentan en la siguiente
tabla:

Recurso Número de unidades

disponibles
Mensajero 6
Recepcionista 1
Técnico de rayos X 4
Sala de rayos X 2
Técnico de revelado 3
Sala de revelado 2
Sala de vestido 2

En las siguientes tabla se muestran los datos relevantes:

26
ID Actividad Contenido de trabajo Predecesores Recursos asignados
(minutos/paciente)
1 Paciente camina a sala de rayos X 7 Ninguno Ninguno
2 Mensajero envía solicitud a sala de rayos X 20 Ninguno Mensajero
3 Técnico de rayos X llena un formulario con los datos que 6 2 Técnico de rayos X
proporciona el médico
4 Recepcionista recibe información del paciente sobre su 5 1, 3 Recepcionista
seguro y la envía a la compañía
5 Paciente se coloca una bata 3 4 Sala de vestido
6 Técnico de laboratorio de rayos X toma la placa 7,5 5 Técnico de rayos X,
sala de rayos X
7 Técnico de revelado de rayos X revela la placa 15 6 Técnico de revelado,
sala de revelado
8 Técnico de laboratorio de rayos X inspecciona la placa. 2,5 7 Técnico de rayos X
Si la placa no es satisfactoria se repiten los pasos 6, 7 y 8
(75% pasa a la primera y 25% debe hacerse una segunda
vez)
9 El paciente se quita la bata y se viste 3 8 Sala de vestido
10 El paciente camina al consultorio 7 9 Ninguno
11 Un mensajero lleva la placa al consultorio 20 8 Mensajero

La disponibilidad programada de cada uno de los recursos es de 8 horas por día, aunque
cada uno experimenta un factor de pérdida de disponibilidad del 15%. Con base en esto
responda:
a. Calcule las capacidades teórica y efectiva (en pacientes por día) para cada uno de
los recursos.
b. Identifique las capacidades teórica y efectiva de todo el proceso.
c. ¿Cuál es el tiempo de ciclo del proceso?
d. ¿Cuántos pacientes se pueden atender simultáneamente?

40- Un proveedor de frenos de automóvil trabaja dos turnos de ocho horas, cinco días a la
semana, 52 semanas al año. La siguiente tabla presenta los estándares de tiempo, tamaño
de los lotes y pronósticos de demanda para tres componentes. Debido a la incertidumbre
que existe en torno a la demanda, el gerente de operaciones obtuvo tres pronósticos de
demanda (pesimista, esperado, optimista). El gerente cree que lo más conveniente es un
colchón de capacidad de 20%.

Estándar de tiempo Pronóstico de demanda

Componente Procesamiento Preparación Tamaño Pesimista Esperado Optimista
(h/unidad) (h/lote) del lote
(uds/lote)
A 0.05 1 60 15.000 18.000 25.000
B 0.20 4.5 80 10.000 13.000 17.000
C 0.05 8.2 120 17.000 25.000 40.000

a. ¿Cuál es el número mínimo necesario de máquinas? ¿El número esperado? ¿Y el

número máximo?
b. Si la operación tiene actualmente tres máquinas y el gerente está dispuesto a
expandir la capacidad en 20% por medio de opciones a corto plazo, en caso de que
se presente la demanda optimista, ¿cuál es la brecha de capacidad?

27
 c. ¿Cuál es la capacidad máxima que tiene la empresa con tres máquinas si desea
mantener una relación de 2 a 1 entre el producto que más se hace y los que menos?
Utilice un margen de contribución de $20, $35 y $15 para A, B y C
respectivamente.

41- Las partes W y D deben pasar por el centro de trabajo 22. W pasa directamente al
centro de trabajo 22 mientras que D debe pasar primero al centro de trabajo 21 antes de
pasar al 22. El tiempo de proceso en el centro de trabajo 22 es de 3 días, mientras que en el
centro 21 es de 2 días. Existen 16 horas de capacidad diarias en el centro de trabajo 22.
Actualmente hay 300 unidades de W que han estado en el centro 22 por 1 día, y 200
unidades que han estado allí por 2 días. Las entregas a los centros de trabajo (W al 22 y D
al 21) se muestran a continuación. También hay 225 unidades de D que han estado en el
centro de trabajo por un día y 200 unidades que han estado allí por 2 días. También hay 250
unidades en el centro de trabajo 21 que han estado allí por 1 días y 200 unidades que han
estado allí por 2 días. Las entregas se muestran a continuación:

Día Hoy 1 2 3 4 5
W 250 300 350 300 300 300
D 250 150 150 150 150 150

a) Determine cuántas partes W saldrán del centro de trabajo 22 cada día.

b) Determine cuántas partes D saldrán del centro de trabajo 22 cada día.
c) Desarrolle la carga de trabajo diaria (perfil de carga) para el centro de trabajo 22.
(Esto quiere decir cuánto trabajo tiene versus cuánto tiempo tiene disponible).
Suponga tiempos por unidad de 0.025 para D y 0.04 para W.

Una larga trayectoria de excelencia…

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