Tesis CPC Maximo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle

“Alma Mater del Magisterio Peruano”
Facultad de Ciencias Empresariales
Especialidad: Administración de Empresas
Proyecto de investigación
“RELACION ENTRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

GERENCIAL Y LA TOMA DE DECISIONES EN LA
DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD HUANCAVELICA”
Presentado por: Tunque Lizana Máximo Alfonso

Quispe Huaman Lorena
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
LIMA-PERU
2017
1
ÍNDICE
Pág.
Índice de contenidos 2
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4
1.1 Planteamiento del problema 4
1.2 Formulación del problema 7
1.2.1 Problema general 7
1.2.2 Problemas específicos 7
1.3 Objetivos de la investigación 8
1.3.1 Objetivo general 8
1.3.2 Objetivos específicos 8
1.4 Justificación de la investigación 8
1.4.1 Justificación científica teórica 8
1.4.2 Justificación práctica 8
1.4.3 Justificación social 9
1.5 Importancia de la investigación 9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 10
2.1 Antecedentes del estudio o estado del arte 10
2.2 Bases teóricas 14
2.2.1 Teoría general de Sistemas 14
2.2.2 Concepto de información 16
2.2.3 Sistemas de información gerencial (SIG) 19
2.2.4 Dimensiones de los sistemas de información 21
2.2.5 Tipos de sistemas de información 26
2.2.6 Proceso de decisiones 30
2.2.7 Condiciones para toma de decisiones 35
2.2.8 Grado de participación en proceso de decisiones 36
2.3 Bases legales 38
2.4 Hipótesis 39
2.4.1 Hipótesis general 39
2.4.2 Hipótesis específicas 39
2.5 Identificación y clasificación de variables e indicadores 39
2.6 Operacionalización de variables e indicadores 42
2
45
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Método de investigación 45
3.1.1 Método universal de investigación 45
3.1.2 Método general de investigación 45
3.1.3 Métodos específicos de investigación 46
3.2 Configuración de la investigación 47
3.2.1 Tipo de investigación 47
3.2.2 Nivel de investigación 48
3.2.3 Diseño de investigación 48
3.4 Población y muestra 49
3.4.1 Población 49
3.4.2 Muestra 50
3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 51
3.5.1 Técnicas de recolección de datos 51
3.5.2 Instrumentos de recolección de datos 52
3.5.3 Validez de contenido del instrumento 53
3.5.4 Confiabilidad del instrumento 53
3.6 Procedimiento de recolección de datos 54
3.7 Procesamiento, análisis e interpretación de la información 55
3.7.1 Procesamiento de la información 55
3.7.2 Análisis e interpretación de la información 56
CAPÍTULO IV: ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO 57
4.1 Cronograma de actividades 57
4.2 Presupuesto 58
4.3 Financiamiento 58
REFERENCIAS 60
ANEXOS 63
3
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
En el contexto mundial y latinoamericano, en diversos países se han establecido
los sistemas de información gerencial como soporte para tomar decisiones
organizacionales; Es imperioso que el gobernador regional y funcionarios del Gobierno
Regional de Huancavelica, la Dirección Regional de Salud, que tiene como principal
responsabilidad la obtención de resultados, aseguren la creación de valor para los
ciudadanos, trabajen mancomunadamente para juntos contribuir al desarrollo de la
región, mejorar el bienestar y salud de la población. Como condición necesaria es que
los resultados financieros y operacionales del ente rector de salud mejoren, al igual que
el capital humano y en la satisfacción de los ciudadanos y demás grupos de interés para
brindar mejores servicios. Esto se logrará solo a través de un trabajo conjunto apoyados
en sistemas de información robustos.
Huancavelica es una de las dos regiones con mayor nivel de pobreza. De
acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática en el informe técnico
evolución de la pobreza monetaria 2016, la pobreza en Huancavelica ocupó el segundo
lugar después de Cajamarca que fluctuó entre 50.9 por ciento y 43.8 por ciento, cuando
el promedio nacional de pobreza fue de 20.7 por ciento en el mismo año, es decir, más
del doble de dicho promedio. En el caso de la pobreza extrema, en Huancavelica fluctuó
entre 9.8 por ciento y 7.7 por ciento después de Cajamarca, Amazonas y Ayacucho
4
respectivamente, cuando el promedio nacional fue de 3.8 por ciento y en Lima
metropolitana solo de 0.7 por ciento. En el año 2016 en Huancavelica el ingreso familiar
per cápita línea pobreza extrema solo fue de S/. 176.00 nuevos soles.
Según Paredes y Miguel (2013) la Región Huancavelica no obstante al
crecimiento económico peruano, existen muchas barreras, la mayor disponibilidad no ha
producido mayores impactos, sigue siendo una de las regiones más abandonadas por el
Estado y el sector privado, la región Huancavelica ocupó el último lugar en materia de
infraestructura pública, solo el 5% de caminos es asfaltado, el 70% no cuenta con luz y
91 % no cuenta con desagüe, sus tasas de desnutrición de casi el 50% se asemejan a la
India y Camboya, mención aparte es la tasa de natalidad de siete hijos por cada mujer.
En la Dirección Regional de Salud Huancavelica se hizo el diagnóstico
situacional plasmado en el análisis de situación de salud (ASIS) en el período del año
2016 y se encontró que dentro de los problemas priorizados, establecidos con la
herramienta diagrama de Pareto el de mayor porcentaje es el de la problemática
priorizada de sistemas de información desarticulados 39% (Véase la figura 1), es decir,
no articulan información entre sí, para cada secuencia de datos registro, proceso y
análisis de la información se tiene que registrar un mismo dato en diferentes sistemas
de información por obligación del ente rector Ministerio de Salud, Ministerio de
Economía y Finanzas y otros, ocasionando duplicidad en el registro con la consiguiente
pérdida de tiempo y recursos.
El segundo problema priorizado de igual manera está relacionado con la
inadecuada toma de decisiones 36%, respecto a los niveles estratégico (directivos)
táctico (funcionarios de mediano nivel) y operacional, es consecuencia del primer
5
problema priorizado, toda vez que como se cuenta con sistemas de información
adecuados que nos permitan tomar decisiones en el momento preciso y en tiempo real.
Causas Frecuencias acumuladas
45% 100%
98% 99% 100% 100% 100%
39% 93% 96% 90%
40% 36% 90%
86%
35% 81% 80%
75%
70%
30%
60%
25%
50%
20%
39% 40%
15%
30%
Frecuencia acumulada
10% 6% 20%
5%
3% 3%
Frecuencia
5% 3% 2% 10%
1% 1% 0% 0%
0% 0%
Inadecuada toma de decisiones
Debil compromiso organizacional
Deficiente evaluación del

Calidad deficiente de la
Sistemas de información
Demoras en procesos
Ineficiente acceso a SIG
Debil fortalecimiento de
Gestión ineficiente en salud
Alta rotación del capital humano

administrativos
competencias
desarticulados
información
desempeño
Causas
Figura 1. Diagrama de Pareto priorización de problemas DIRESA Huancavelica 2016
Por las limitaciones existentes relacionados con el acceso a los sistemas de
información que se encuentran divididos y operados en los niveles táctico y operacional
se ocasionan demoras en los procesos, sumados a estos problemas, también se priorizó
los problemas del débil fortalecimiento de competencias del capital humano, múltiples
demoras en los procesos administrativos, debilitados por una alta rotación del capital
humano consecuencia de una deficiente gestión de la información, débil compromiso
6
y una inadecuada toma de decisiones, que juntos conlleva a una deficiente gestión de
la salud, cuyos perjudicados en forma directa son los usuarios de los servicios de salud.
En el contexto local la Dirección Regional de Salud Huancavelica cuenta con
varios sistemas de información gerencial para el procesamiento de datos por cada
unidad orgánica o estrategia sanitaria; no ayuda a tomar decisiones gerenciales en
forma oportuna porque ningunos articula entre sí, ocasionando duplicidades en el
registro de datos, citamos algunos de los sistemas usados en DIRESA Huancavelica:
Sistema de información en salud (HIS), Sistema de información del estado nutricional
(SIEN), Sistema integrado de aseguramiento (SIASIS), Aplicativo de registro de
formatos (ARFSIS), Sistema de información de hechos vitales (HVITAL) ,
Notificación de vigilancia epidemiológica, Aplicativo funciones obstétricas neonatales
(FON), Sistema integrado de gestión administrativa (SIGA) y el Sistema integrado de
administración financiera (SIAF), entre otros.
1.2. Formulación del problema.
1.2.1. Problema Principal
¿Cuál es la relación entre los sistemas de información gerencial y la toma de
decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica?
1.2.2 Problemas Específicos
a) ¿Cuál es la relación entre las tecnologías de la información y la toma de decisiones
en la Dirección Regional de Salud Huancavelica?
b) ¿Cuál es la relación entre las tecnologías para colaboración y trabajo en equipo y la
toma de decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica?
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c) ¿Cuál es la relación entre los sistemas de procesamiento de transacciones y la toma
de decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica?
d) ¿Cuál es la relación entre los sistemas de soporte de decisiones y la toma de
decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1.- Objetivo general.
Determinar la relación entre los sistemas de información gerencial y la toma de
decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica.
1.3.2.- Objetivos específicos
a) Determinar la relación entre las tecnologías de la información y la toma de
b) Determinar la relación entre las tecnologías para colaboración y trabajo en equipo y
la toma de decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica.
c) Determinar la relación entre los sistemas de procesamiento de transacciones y la
toma de decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica.
d) Determinar la relación entre los sistemas de soporte de decisiones y la toma de
1.4. Justificación de la investigación
a) Teórica:
La investigación propuesta buscará, mediante la aplicación de la teoría y
conceptos básicos de los sistemas de información gerencial y la toma de decisiones,
encontrar la relación de ambas variables con el correspondiente marco teórico.
b) Práctica:
8
De acuerdo con los objetivos planteados en la presente investigación, sus
resultados permitirán encontrar la relación de las variables de estudio y nos permitirá
plantear soluciones concretas para una adecuada toma de decisiones y la mejora de los
servicios de salud en la Dirección Regional de Salud.
c) Social:
Los sistemas de información gerencial son utilizados como herramienta de
gestión a nivel nacional y está vigente en toda la administración pública del país, en los
últimos años con el desarrollo de internet y las redes sociales el usuario o ciudadano
puede interactuar con los organismos públicos desde cualquier entorno. Los avances
en el campo de la información exigen, tanto a profesionales como a organismos
públicos, una constante renovación de los conocimientos.
1.5. Importancia de la investigación
La investigación es importante por las siguientes razones:
• Sirve para determinar las debilidades de los sistemas de información gerencial como
herramienta practica de uso obligatorio en la administración pública.
• El presente trabajo permitirá sensibilizar al capital humano de las organizaciones
públicas respecto al uso y aplicación de los sistemas de información gerencial para
una adecuada y oportuna toma de decisiones en la Dirección Regional de Salud
Huancavelica.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes del estudio
Para el presente trabajo de investigación se recopiló información sobre las
variables de estudio, en el ámbito internacional y nacional los estudios siguientes:
Yépez, D.E. (2012). Diseño e implementación de un Sistema de Información
Gerencial SIG de Gestión, Análisis y Monitoreo Financiero en las Cajas
Comunitarias de Ahorro y Crédito socias de la Cooperativa Mujeres Unidas, sobre
la plataforma tecnológica JEE6 CON EL FRAMEWORK JBOSS SEAM en su tesis de
pregrado, Universidad Técnica del Norte Ecuador. Arribó a las conclusiones: SIGMAF
representa un papel clave en las organizaciones actualmente; esta necesidad se ve
acentuada cuando las organizaciones están enmarcadas en un sector en donde la banca
privada a empezado a incursionar y cuando la información se hace accesible a niveles
nunca antes vistos y a una velocidad prácticamente instantánea.
Por estas razones se hace indispensable que los dirigentes y administradores de
las organizaciones estén en la capacidad de poder analizar e interpretar la información
que tienen a su disposición para poder tomar las decisiones que permitan alcanzar los
objetivos de forma eficaz y eficiente, aprovechando las áreas de oportunidad,
minimizando la incertidumbre característica en la toma de decisiones así como las
amenazas y debilidades existentes en la organización.
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Las organizaciones que utilizan sistemas de información gerencial están en la
capacidad de alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia sobre aquellas
organizaciones que no utilizan sistemas de información gerencial, y por tanto están en
posición de lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores, afianzándose
efectivamente en su mercado y por ende alcanzando con mayor éxito sus objetivos.
SIGMAF está diseñado en base a las necesidades de las cajas solidarias de ahorro y
crédito, es importante señalar esto, por cuanto la organización debe utilizar el sistema
que mejor se adecue a sus operaciones y funciones, de manera que el sistema sea el
correcto y que este correcto el sistema.
Gonzales, J.M. y Ruiz, J.H. (2014). Propuesta de un sistema de información
que optimice los procesos en el área de recaudación de la Institución Educativa
Privada Fernando Rossi Emanuelli de Cayaltí - Chiclayo 2013 en su tesis de
pregrado, Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo. Presentó las siguientes
conclusiones: Es de gran importancia la automatización de la información obtenida de
los procesos del área de recaudación y su adecuación continua, en concordancia con
los nuevos requerimientos y avances tecnológicos, para así colocarse a la par de las
demás instituciones.
El estudio, asimismo, permitió determinar los requerimientos para la
elaboración del sistema de información para el proceso de matrícula y pagos de
pensión, lo cual posibilitará a la unidad administrativa y contable recopilar toda la
información directamente del tutor o padre de familia, evitando la duplicidad de
funciones que se realiza actualmente. Además, el sistema cuenta con una clave donde
el usuario tiene que suministrar su nombre y contraseña, adicionalmente está diseñado
11
para bloquearse al tercer intento fallido, evitando el uso del mismo por usuarios
indebidos, siendo manipulado por las personas autorizadas por el Departamento
Administrativo y Contable.
Merino, M.R. y López, C.V. (2013). Sistema informático de apoyo a la toma
de decisiones para la administración de la Clínica Asistencial Corazón de María. En
su tesis de pregrado, Universidad de El Salvador. Arribó a las siguientes conclusiones:
El sistema desarrollado cumple los requerimientos y especificaciones definidas por el
usuario en el transcurso del proyecto logrando generar una herramienta que ayudará a
la administración de la clínica a tomar decisiones oportunamente y con información
fiable. Se ha cubierto el proceso de atención a pacientes logrando sistematizarlo de
forma tal que dichas mejoras permitan agilizar la atención de pacientes en las diferentes
áreas brindando así un servicio rápido a los pacientes que asisten a la clínica.
El sistema desarrollado se ajusta a las necesidades de la clínica por lo que asiste
a todas las áreas involucradas en el proceso de atención a pacientes, dichas áreas
contribuyen con la información de sus áreas en la toma de decisiones. El sistema
informático desarrollado permitirá alcanzar los objetivos propuestos siempre y cuando
se capacite adecuadamente a los usuarios y estos lo utilicen de forma adecuada a los
propósitos por los que fue creado.
El sistema informático agiliza las actividades que se realizan en cada uno de los
departamentos para los que ha sido creado, dado que minimiza el tiempo requerido para
la recolección de datos y generación de informes. Las especificaciones de diseño
generadas durante la etapa de diseño, favorecen que la programación del software sea
rápida y precisa dado que se lleva a cabo un proceso de conversión de diseño a
12
programación. Se debe de probar el sistema con datos correctos y erróneos para
verificar que funcionen instrucciones de validación utilizadas para cada campo de datos
de los formularios y de cada uno de los elementos de los cuales se compone el sistema
informático. Con la realización de las diferentes pruebas realizadas al Sistema
Informático de Apoyo a la toma de decisiones para la Administración de la Clínica
Asistencial Corazón de María, se garantiza el correcto funcionamiento del mismo ya
que se genera la información deseada de acuerdo a los datos insertados en el sistema.
Quiroa, C. I. (2014). Toma de decisiones y productividad laboral (estudio
realizado con el área de salud de Quetzaltenango México) en su tesis de pregrado,
Universidad Rafael Landivar. Se obtuvieron las siguientes conclusiones: Se determinó
que la influencia en la toma de decisiones es importante para que pueda haber una
buena productividad laboral. Es necesario tener una lluvia de ideas para poder tomar la
mejor solución a los problemas se den dentro de la organización. Con la escala de
Likert, los colaboradores dieron como resultado que las decisiones tomadas siempre
van a afectar de una manera positiva o negativa y de esta manera será el desarrollo que
tendrán dentro de la organización.
Son los gerentes los que tienen que dar respuesta a las problemáticas, para que
de esta manera también pueda haber una mejor relación entre los colaboradores y
gerentes por lo se creó un taller para dar tips de como ellos pueden darle la mejor
solución a los problemas y que exista un mejor ambiente laboral. La productividad
laboral es una fuente importante dentro de la institución y no se debe olvidar que hay
que mantener motivados a los colaboradores para que ellos se sientan satisfechos con
el trabajo que realizan.
13
Bustamante, H.M. (2013). Modelo de toma de decisiones del consumidor de
seguros. En su tesis de maestría, Universidad Nacional de Colombia, arribó a las
siguientes conclusiones: Existen diversas teorías del comportamiento del consumidor,
algunas de las cuales están basadas en teorías de otras áreas de conocimiento. Según el
enfoque y los supuestos de cada teoría, éstas tienen aplicación en diferentes fases del
proceso de toma de decisión de los consumidores, por lo tanto en la selección de una
ellas como marco de investigación es importante tener previamente identificado cuáles
son los objetivos y el alcance de la investigación.
Los modelos permiten tener marcos de referencia que indican la interrelación
entre las variables y el flujo de actividades en el proceso de toma de decisión. En
términos generales los modelos de toma de decisión propuestos por los diferentes
autores, presentan similitudes en las grandes fases del proceso: reconocimiento del
problema, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra,
compra y comportamiento posterior, y se diferencian principalmente por el nivel de
importancia que le dan a ciertas variables.
2.2. Bases teóricas
2.2.1 Teoría general de Sistemas
La Administración Sistémica comprende fundamentalmente el estudio y la
práctica de preceptos sistémicos en la gestión administrativa de las organizaciones; de
cómo las partes (los recursos) de la organización se relacionan de diversa manera para
alcanzar los objetivos del colectivo. De esta forma, la Administración Sistémica trata
de comprender las relaciones, las sensibilidades de éstas y el aporte e impacto de las
mismas para el todo: la organización.
14
La teoría de sistemas surge por la preocupación fundamental por la construcción
de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan en forma dinámica con
el ambiente y cuyos sistemas que conforman una organización están interconectadas e
interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los
subsistemas y con la organización como sistema.
Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones se analizan como sistemas
abiertos, es decir, abiertos al intercambio de materia, energía, información, con el
ambiente que los rodea. No obstante ello, el énfasis se hace en las características
organizacionales y en su adaptación continua a las exigencias ambientales. Así, la
teoría de sistemas desarrolla una amplia concepción del funcionamiento
organizacional, aunque demasiado abstracto para resolver problemas específicos de la
organización y de su administración.
Según Chiavenato (2014) la TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
a. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de las células,
las células dentro de tejidos, los tejidos, dentro de órganos dentro de organismos, los
organismos dentro de colonias, dentro de culturas primarias, las culturas dentro de
conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente.
b. Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema
que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros
sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, es decir, pierde sus
fuentes de energía;
15
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos
y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se
contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite
contracciones. El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias y, principalmente,
la administración.
La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por dos
razones básicas:
a. Por una parte, debido a la necesidad de una síntesis y de una integración mayor de
las teorías que la precedieron, esfuerzo que se intentó con bastante éxito con la
aplicación de las ciencias del comportamiento al estudio de la organización
desarrollado por los behavioristas.
b. Por otra parte, la matemática, la cibernética, de un modo general, y la tecnología de
la información, de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y
operacionalización de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a
la administración.
2.2.2 Concepto de información
Según Lapiedra, R, Devece, C. y Guiral, J. (2011) toda persona, toda empresa,
y en general toda organización, está continuamente captando una serie de datos, gran
parte de los cuales no tienen significación alguna para ella, pero en cambio existen
otros datos que le sirven para conocer mejor el entorno que le rodea y también para
conocerse mejor. Estos datos, que constituyen la llamada información, le van a permitir
tomar decisiones más acertadas. Por ello, la información a tiempo y en la cantidad
precisa es un factor clave para toda organización.
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En cualquier empresa, los directivos toman decisiones, preparan planes y
controlan las actividades utilizando la información que pueden obtener, ya sea de
fuentes formales o por medio de canales informales, tales como conversaciones cara a
cara, llamadas telefónicas, contactos sociales, etc. Los directivos afrontan un entorno
que se caracteriza por una creciente complejidad e incertidumbre. En estas
circunstancias, y en teoría, el directivo debería ser capaz de definir el tipo de
información que requiere y obtenerla. Sin embargo, en la práctica no ocurre de esta
forma sino que los directivos realizan su labor en función de la información disponible
y accesible.
Así, la mayoría de decisiones son tomadas sin disponer de un conocimiento
absoluto, ya sea porque la información no está disponible o porque supondría un coste
muy elevado el adquirirla. A pesar de la dificultad para obtener la información, los
directivos necesitan información relevante en base a la cual realicen sus funciones de
planificación, control y toma de decisiones. En ocasiones se utilizan indistintamente
los términos datos e información; sin embargo, su significado es diferente. Datos son
símbolos no aleatorios que representan valores de atributos o sucesos. Así pues, los
datos son hechos, acontecimientos y transacciones que se han ido almacenando en un
código convenido.
Los datos son hechos obtenidos mediante la lectura, la observación, el cálculo,
la medición, etc. Por ejemplo, en una organización podemos llamar datos a las
cantidades y otros detalles de una factura o cheque, o detalles del pago de la nómina,
etc. Los datos se obtienen automáticamente, producto de alguna rutina, tales como la
producción de facturas o procesos de medición.
17
Figura 2. Proceso de transformación de datos en información. Fuente: O’Brien, J. y
Marakas, G.
La información es un conjunto de datos transformados de forma que contribuye
a reducir la incertidumbre del futuro y, por tanto, ayuda la toma de decisiones. La
información representa los datos transformados de forma significativa para la persona
que los recibe, es decir, tiene un valor real o percibido para sus decisiones y para sus
acciones. Así pues, la información son datos que han sido interpretados y
comprendidos por el receptor del mensaje. La relación entre los datos y la información
es equivalente a la que existe entre la materia prima y el producto acabado. Una
información será significativa en cuanto que sea útil como materia prima para una
decisión determinada.
18
Figura 3. Toma de decisiones transformación de información en acción. Fuente:
Menguzzato y Reanu.
2.2.3 Sistemas de información gerencial (SIG)
De acuerdo a los autores (Guill, Guitart, Joana y Ramón, 2011, p. 9) es “un
conjunto de elementos interrelacionados que permiten transformar los datos en
información y conocimiento, poniendo todo ello a disposición de los empleados y
directivos de la organización para actuar”. Complementan dichos autores que los SIG
“son programas de aplicación que permiten registrar operaciones, dar apoyo a los
procesos de trabajo, ayudar la toma de decisiones y obtener ventaja de eficiencia o
competitividad para una organización”.
Para Laudon y Laudon (2012) es un “conjunto de componentes
interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen
información para apoyar los procesos de toma de decisiones y de control en una
organización. Además de apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control”,
acotan que pueden ayudar a los gerentes y trabajadores, analizar problemas, visualizar
temas complejos, crear nuevos productos (p. 15). Los SIG cuentan con componentes
como capital humano, hardware, software, datos y redes para transformar recursos de
datos en información que nos permite tomar decisiones en la gestión.
19
Figura 4. Funciones de un sistema de información gerencial. Fuente: Laudon y Laudon
2012.
Un sistema ERP, o la planificación de recursos empresariales, es un conjunto
de aplicaciones relacionadas con los procesos de negocio de una empresa, que permite
lograr los objetivos estratégicos definidos por los directivos de una organización (Guill,
Guitart, Joana y Ramón, 2011, p. 11).
Por otro lado, Lapiedra, Devece y Guiral (2011) precisan que los sistemas para
el procesamiento de transacciones constituyen los pilares del sistema de información
de una empresa y recogen las operaciones empresariales diarias. Muchas no podrían
funcionar sin este tipo de sistemas. A medida que se van realizando operaciones en la
empresa, los sistemas para el procesamiento de transacciones adquieren, procesan y
mantienen datos. Los sistemas para el procesamiento de transacciones abarcan los
20
procesos de información más definidos o estructurados de la organización,
automatizando el núcleo fundamental de sus operaciones (p. 29).
De acuerdo con O’Brien y Marakas (2006) plantean que: Los SIG son una
combinación organizada de personas, hardware, software, redes de comunicación y
recursos que reúne, transforma y disemina información en una organización. Las
personas han dependido de los sistemas de información para comunicarse entre sí
utilizando una variedad de mecanismos físicos (hardware), procedimientos e
instrucciones de procesamiento de información (software, canales de comunicación
redes) y datos almacenados. Los usuarios finales de hoy dependen de muchos tipos de
sistemas de información (p. 9).
2.2.4 Dimensiones de los sistemas de información
De acuerdo a Laudon y Laudon (2012) para comprender por completo los
sistemas de información, debe conocer las dimensiones más amplias de organización,
administración y tecnología de la información de los sistemas, junto con su poder para
proveer soluciones a los desafíos y problemas en el entorno de negocios. Nos referimos
a esta comprensión más extensa de los sistemas de información, que abarca un
entendimiento de los niveles gerenciales y organizacionales de los sistemas, así como
de sus dimensiones técnicas, como alfabetismo en los sistemas de información. En
cambio, el alfabetismo computacional se enfoca principalmente en el conocimiento
de la tecnología de la información.
Los sistemas de información gerencial son una parte integral de las
organizaciones. Sin duda, para algunas compañías como las empresas de reportes
crediticios, no habría negocio sin un sistema de información. Los elementos clave de
21
una organización son: su gente, su estructura, sus procesos de negocios, sus políticas y
su cultura. Las organizaciones tienen una estructura compuesta por distintos niveles y
áreas. Sus estructuras revelan una clara división de labores. La autoridad y
responsabilidad en una empresa de negocios se organizan como una jerarquía, o
estructura de pirámide. Los niveles superiores de esta jerarquía consisten en empleados
gerenciales, profesionales y técnicos, mientras que los niveles base de la pirámide
consisten en personal operacional.
La gerencia de nivel superior toma decisiones estratégicas de largo alcance
sobre productos y servicios, además de asegurar el desempeño financiero de la
empresa. La gerencia de nivel medio lleva a cabo los programas y planes de la
gerencia de nivel superior y la gerencia operacional es responsable de supervisar las
actividades diarias de la empresa. Los trabajadores del conocimiento, como los
ingenieros, científicos o arquitectos, diseñan productos o servicios y crean nuevo
conocimiento para la empresa, en tanto que los trabajadores de datos secretarias o
asistentes administrativos) ayudan con la calendarización y las comunicaciones en
todos los niveles de la empresa. Los trabajadores de producción o de servicio son
los que elaboran el producto y ofrecen el servicio
Los expertos se emplean y capacitan para distintas funciones de negocios. Las
principales funciones de negocios, o tareas especializadas que realizan las
organizaciones comerciales, consisten en ventas y marketing, manufactura y
producción, finanzas y contabilidad, y recursos humanos Una organización coordina
el trabajo mediante su jerarquía y sus procesos de negocios, que son tareas y
comportamientos relacionados en forma lógica para realizar el trabajo. Desarrollar un
22
nuevo producto, cumplir con un pedido y contratar un empleado son ejemplos de
procesos de negocios. Los procesos de negocios de la mayoría de las organizaciones
incluyen reglas formales para realizar tareas, que se han desarrollado a través de un
largo periodo.
Estas reglas guían a los empleados en una variedad de procedimientos, desde
escribir una factura hasta responder a las quejas de los clientes. Algunos de estos
procesos de negocios están por escrito, pero otros son prácticas de trabajo informales
(como el requerimiento de regresar las llamadas telefónicas de los compañeros de
trabajo o clientes) que no se han documentado. Los sistemas de información
automatizan muchos procesos de negocios. Por ejemplo, la forma en que un cliente
recibe crédito o una factura se determina con frecuencia mediante un sistema de
información que incorpora un conjunto de procesos de negocios formales.
Administración
De acuerdo a Laudon y Laudon (2012) el trabajo de la gerencia es dar sentido
a las distintas situaciones a las que se enfrentan las organizaciones, tomar decisiones y
formular planes de acción para resolver los problemas organizacionales. Los gerentes
perciben los desafíos de negocios en el entorno; establecen la estrategia organizacional
para responder a esos retos y asignan los recursos tanto financieros como humanos para
coordinar el trabajo y tener éxito. En el transcurso de este proceso, deben ejercer un
liderazgo responsable. Los sistemas de información de negocios reflejan las
esperanzas, sueños y realidades de los gerentes del mundo real. Pero un gerente debe
hacer algo más que administrar lo que ya existe, debe crear nuevos productos y
servicios, e incluso volver a crear la organización de vez en cuando. Una buena parte
23
de la responsabilidad de la gerencia es el trabajo creativo impulsado por el nuevo
conocimiento e información. La tecnología de la información puede desempeñar un
poderoso papel para ayudar a los gerentes a diseñar y ofrecer nuevos productos y
servicios, y para redirigir y rediseñar sus organizaciones
Tecnología de la información
La tecnología de la información es una de las diversas herramientas que utilizan
los gerentes para lidiar con el cambio. El hardware de computadora es el equipo
físico que se utiliza para las actividades de entrada, procesamiento y salida en un
sistema de información. Consiste en lo siguiente: computadoras de diversos tamaños y
formas (incluyendo los dispositivos móviles de bolsillo); varios dispositivos de entrada,
salida y almacenamiento; y dispositivos de telecomunicaciones que conectan a las
computadoras entre sí. El software de computadora consiste en las instrucciones
detalladas y pre-programadas datos de una ubicación física a otra. Las computadoras y
el equipo de comunicaciones se pueden conectar en redes para compartir voz, datos,
imágenes, sonido y video. Una red enlaza a dos o más computadoras para compartir
datos o recursos, como una impresora.
La red más grande y utilizada del mundo es Internet: una “red de redes” global
que utiliza estándares universales para conectar millones de redes distintas con más de
1.4 mil millones de usuarios, en más de 230 países de todo el mundo. Internet creó una
nueva plataforma de tecnología “universal”, sobre la cual se pueden crear nuevos
productos, servicios, estrategias y modelos de negocios. Esta misma plataforma
tecnológica tiene usos internos, pues provee la conectividad para enlazar los distintos
24
sistemas y redes dentro de una empresa. Las redes corporativas internas basadas en
tecnología de Internet se denominan intranets.
Las intranets privadas que se extienden a los usuarios autorizados fuera de la
organización se denominan extranets; las empresas usan dichas redes para coordinar
sus actividades con otras empresas para realizar compras, colaborar en el diseño y otros
tipos de trabajo interno a la organización. Para la mayoría de las empresas en la
actualidad, utilizar tecnología de Internet es tanto una necesidad de negocios como una
ventaja competitiva.
World Wide Web es un servicio proporcionado por Internet, que utiliza
estándares aceptados en forma universal para almacenar, recuperar y mostrar
información en un formato de página en Internet. Las páginas Web contienen gráficos,
animaciones, sonidos y video, y están enlazadas con otras páginas Web. Al hacer clic
en palabras resaltadas o botones en una página Web, usted puede enlazarse con las
páginas relacionadas para encontrar información adicional y enlaces o vínculos hacia
otras ubicaciones en Web. La Web puede servir como la base para los nuevos tipos de
sistemas de información, como el sistema de rastreo de paquetes basado en Web de
UPS. Todas estas tecnologías, junto con las personas requeridas para operarlas y
administrarlas, representan recursos que se pueden compartir en toda la organización y
constituyen la infraestructura de tecnología de la información (TI) de la empresa.
La infraestructura de TI provee la base, o plataforma, sobre la que una empresa
puede crear sus sistemas de información específicos. Cada organización debe diseñar
y administrar con cuidado su infraestructura de TI, de modo que cuente con el conjunto
de servicios tecnológicos que necesita para el trabajo que desea realizar con los
25
sistemas de información. La tecnología de almacenamiento de datos consiste en el
software que gobierna la organización de los datos en medios de almacenamiento
físico. La tecnología de redes y telecomunicaciones, que consiste tanto de los
dispositivos físicos como de software, conecta las diversas piezas de hardware y
transfiere.
2.2.5 Tipos de sistemas de información
Siguiendo a Laudon y Laudon (2012) una empresa de negocios tiene sistemas
para dar soporte a los distintos grupos de niveles de administración. Estos sistemas
incluyen sistemas de procesamiento de transacciones (TPS), sistemas de información
gerencial (MIS), sistemas de soporte de decisiones (DSS) y sistemas para inteligencia
de negocios (BIS).
Sistemas de procesamiento de transacciones
Los gerentes operacionales necesitan sistemas que lleven el registro de las
actividades y transacciones elementales de la organización, como ventas, recibos,
depósitos en efectivo, nóminas, decisiones de créditos y el flujo de materiales en una
fábrica. Los Sistemas de Procesamiento de Transacciones (TPS) proveen este tipo
de información.
Sistemas de información gerencial para el soporte de decisiones
La gerencia de nivel medio necesita sistemas para ayudar con las actividades de
monitoreo, control, toma de decisiones y administrativas. El principal problema con el
que tratan dichos sistemas es este: ¿funcionan bien las cosas? definimos los sistemas
de información gerencial como el estudio de los sistemas de información en los
negocios y la administración. El término sistemas de información gerencial (MIS)
26
también designa una categoría específica de sistemas de información que dan servicio
a la gerencia de nivel medio. Los MIS proveen a los gerentes de este nivel reportes
sobre el desempeño actual de la organización. Esta información se utiliza para
supervisar y controlar la empresa, además de predecir su desempeño en el futuro.
Los sistemas de soporte de decisiones (DSS) brindan apoyo a la toma de
decisiones que no es rutinaria. Se enfocan en problemas que son únicos y cambian con
rapidez, para los cuales el proceso para llegar a una solución tal vez no esté por
completo predefinido de antemano. Tratan de responder a preguntas como éstas: ¿Cuál
sería el impacto en los itinerarios de producción si se duplicaran las ventas en el mes
de diciembre? ¿Qué ocurriría con nuestro rendimiento sobre la inversión si se retrasara
el itinerario de una fábrica por seis meses? Aunque los DSS usan información interna
de los TPS y MIS, a menudo obtienen datos de fuentes externas, como los precios
actuales de las acciones o los de productos de los competidores. Estos sistemas usan
una variedad de modelos para analizar los datos y están diseñados de modo que los
usuarios puedan trabajar con ellos de manera directa.
Tecnologías para colaboración y trabajo en equipo
Una cultura colaborativa, orientada a equipos no producirá beneficios si no hay
sistemas de información funcionando que permitan la colaboración. En la actualidad
hay cientos de herramientas diseñadas para lidiar con el hecho de que, para poder tener
éxito en nuestros empleos, todos dependemos de los demás, nuestros compañeros
empleados, clientes, proveedores y gerentes. Ahora analicemos más de cerca algunas
de estas herramientas.
Correo electrónico y mensajería instantánea (IM)
27
Las corporaciones han adoptado el correo electrónico y la mensajería
instantánea como una de las principales herramientas de comunicación y colaboración
para apoyar los trabajos de interacción. Su software opera en computadoras, teléfonos
celulares y otros dispositivos portátiles inalámbricos, e incluye características para
compartir archivos así como transmitir mensajes. Muchos sistemas de mensajería
instantánea permiten a los usuarios participar en conversaciones en tiempo real con
varios participantes a la vez. Los consultores de tecnología de Gartner predicen que en
unos cuantos años, la mensajería instantánea será la “herramienta de facto” en las
charlas de voz, video y texto para el 95 por ciento de los empleados en las compañías
grandes.
Redes sociales
Todos hemos visitado sitios de redes sociales como MySpace y Facebook, que
incluyen herramientas para ayudar a las personas a compartir sus intereses e interactuar.
Las herramientas de redes sociales se están convirtiendo con rapidez en una
herramienta corporativa para compartir ideas y colaborar entre los trabajos basados en
interacción de la empresa. Los sitios de redes sociales como Linkedin.com proveen
servicios de redes a los profesionales de negocios, mientras que han surgido otros sitios
de nicho para dar servicio a los abogados, médicos, ingenieros e incluso a los dentistas.
IBM creó un componente llamado Community Tools en su software de colaboración
Lotus Notes para agregar las características de redes sociales. Los usuarios pueden
enviar preguntas a otros en la empresa y recibir respuestas mediante mensajería
instantánea.
28
Wikis
Los wikis son un tipo de sitio Web que facilita a los usuarios el proceso de
contribuir y editar contenido de texto y gráficos sin necesidad de conocer sobre el
desarrollo de páginas Web o las técnicas de programación. El wiki más popular es
Wikipedia, el proyecto de referencia editado en forma colaborativa más grande del
mundo. Depende de voluntarios, no genera dinero y no acepta publicidad. Los wikis
son herramientas ideales para almacenar y compartir el conocimiento y las perspectivas
de una empresa. El distribuidor de software empresarial SAP AG tiene un wiki que
actúa como base de información para las personas que están fuera de la compañía,
como los clientes y desarrolladores de software que crean programas para interactuar
con el software SAP. En el pasado, esas personas preguntaban y algunas veces
respondían de una manera informal en los foros en línea de SAP, pero ése era un
sistema ineficiente, en donde las personas cuestionaban y respondían lo mismo una y
otra vez.
Los wikis están diseñados para convertirse en el almacén principal de
conocimiento corporativo no estructurado en los siguientes cinco años, en parte debido
a que son mucho menos costosos que los sistemas de administración del conocimiento
formales, además de que pueden ser mucho más dinámicos y actuales.
Mundos virtuales
Los mundos virtuales como Second Life representan entornos 3-D en línea que
son habitados por “residentes” que crearon representaciones gráficas de ellos mismos,
conocidas como avatares. Las organizaciones como IBM e INSEAD, una escuela de
negocios internacional con campus en Francia y Singapur, están usando este mundo
29
virtual para sostener reuniones en línea, sesiones de capacitación y “salones sociales”.
Las personas reales representadas por avatares se reúnen, interactúan e intercambian
ideas en estas ubicaciones virtuales. La comunicación se lleva a cabo en forma de
mensajes de texto similares a los mensajes instantáneos.
Entornos de colaboración basados en Internet.
Ahora existen suites de productos de software que proveen plataformas
multifuncionales para la colaboración en grupos de trabajo formados por equipos de
empleados que trabajan en conjunto desde muchas ubicaciones distintas. Hay muchas
herramientas de colaboración disponibles, pero las más utilizadas son los sistemas de
conferencias de audio y video basadas en Internet, los servicios de software en línea
como Google Apps/Google Sites y los sistemas de colaboración corporativa como
Lotus Notes y Microsoft SharePoint.
Sistemas de reuniones virtuales Para muchos negocios, incluyendo los de
banca de inversiones, contabilidad, leyes, servicios de tecnología y consultoría
gerencial, el hecho de realizar muchos viajes es imprescindible. Los gastos incurridos
por los viajes de negocios han aumentado de manera constante en los años recientes,
principalmente debido al aumento en los costos de la energía. En un esfuerzo por
reducir los gastos de viaje, muchas empresas (grandes y pequeñas) están adoptando las
tecnologías de videoconferencias y conferencias Web.
2.2.6 Proceso de decisiones
Toma de decisiones
Según Hernandez(2011, p. 158) el verdadero trabajo de la alta dirección
(directores profesionales, empresarios e inversionistas está en la toma de decisiones y,
30
por tanto, la escuela decisional es la que más contribuye a la formación del alto
directivo; las decisiones corresponden a cada situación e individuo, es decir, son
casuísticas y situacionales, por lo que no hay ninguna fórmula mágica para tomar las
correctas. Ortega y Gasset, filósofo español, en la Rebelión de las masas, sentencia al
lector: “Tú y tu circunstancia”, para señalar que no hay filósofo, pensador, autoridad,
teoría, etc., que le enseñe a uno lo que tiene que hacer. Según él, nos corresponde a
cada uno tomar tanto las decisiones como los riesgos. Sabemos por otro filósofo,
Francis Bacon, que “saber es poder”; es decir, si investigamos, estudiamos y
analizamos la información disponible y la sumamos a la experiencia, la certeza
aumenta.
Ya hemos dicho que la organización es un sistema de información y que, si está
bien estructurado, quienes están en la alta dirección tendrán una información integral
de todas las áreas de la empresa, incluso el medio ambiente, lo cual enriquece el
proceso de la toma de decisiones. El director de una empresa tiene información
privilegiada sobre aspectos formales e informales. Si quien ocupa un puesto directivo
añade los siguientes elementos: experiencia, inteligencia, creatividad, prudencia y
sensibilidad, sus decisiones tenderán a ser correctas porque se enriquece su facultad
intuitiva.
El proceso de decisiones no consiste sólo en detectar lo correcto y lo incorrecto
para fijar el objetivo, es decir, qué debe hacerse, sino también cómo y cuándo hacerlo.
Cada fase implica otros factores: mentales, administrativos y/o políticos. El qué
permite, además, priorizar, distinguir lo importante, trascendental y estratégico de lo
que no lo es. La dirección, así como recibe información privilegiada, también recibe
31
información “basura” o secundaria, útil para otros niveles o momentos; de ahí la
importancia que el directivo sepa delegar o esperar.
El cómo y el quién establecen la forma de elegir a quién o a quiénes involucrar,
comprometerlos para escuchar las ventajas y desventajas, y lograr su coordinación,
pues las decisiones pueden ser buenas pero ejecutarse mal por errores de coordinación.
El estilo es el cómo, forma en que se transmiten las decisiones, lo que determina su
éxito.
Las decisiones también tendrán éxito si se ejecutan en los momentos
administrativo políticos adecuados; una decisión acelerada o retrasada puede significar
el fracaso. Detectar el momento (el cuándo) y guardar con sigilo la decisión es clave,
pues de otra forma se alteran los comportamientos y se afecta el resultado deseado. El
qué, el cómo y el cuándo tienen que ver con la frase coloquial “hay que saber medirle
el agua a los camotes”. La toma de decisiones es contingente, de ahí que los directivos
se valgan tanto de cálculos económico-financieros como de su intuición, producto de
su conocimiento, experiencia y alerta continuos resultado de su atención a los asuntos
medulares de la empresa.
En cambio para Konts et al (2012) La toma de decisiones es el núcleo de la
planeación, y se define como la selección de un curso de acción entre varias
alternativas. No puede decirse que exista un plan a menos que se haya tomado una
decisión: que se hayan comprometido los recursos, la dirección o la reputación; hasta
ese momento sólo existen estudios de planeación y análisis. Algunas veces los gerentes
consideran que la toma de decisiones es su principal tarea, pues constantemente
32
deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde, e incluso, cómo se ha de hacer;
sin embargo, la toma de decisiones es sólo un paso en el sistema de planeación.
Así, incluso cuando se actúa rápido y sin pensarlo mucho, o cuando una acción
tiene influencia sólo unos minutos, la planeación está presente: es parte de la vida diaria
de todos. Raras veces puede juzgarse un curso de acción aislado, porque virtualmente
cada decisión debe orientarse hacia otros planes. Las personas que actúan o deciden
con racionalidad intentan alcanzar una meta que no puede lograse sin acción; deben
entender claramente los cursos de acción mediante los cuales se pretende llegar a una
meta en las circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la información y
capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada, y, por último,
tener el deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el
logro de la meta de la manera más efectiva.
Siguiendo a Konts et al (2012) las decisiones programadas se utiliza para un
trabajo rutinario y repetitivo: se relaciona sobre todo con criterios preestablecidos, de
hecho es la toma de decisiones por precedencia. En cambio las decisiones no
programadas se emplean en situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de
naturaleza no recurrente. De hecho, en general, las decisiones estratégicas son de tipo
no programadas, ya que devienen de juicios subjetivos. La mayoría de las decisiones
no son del tipo completamente programadas ni del tipo no programadas: son una
combinación de ambas.
Los gerentes de alto nivel toman la mayoría de las decisiones no programadas,
esto porque tratan con problemas no estructurados. Los problemas a niveles inferiores
de la organización a menudo son rutinarios y están bien estructurados, lo cual requiere
33
menos discreción en las decisiones de gerentes y no gerentes. Las decisiones no
programadas se emplean en las situaciones no estructuradas, nuevas y no bien definidas
de naturaleza no recurrente.
Autoridad y la toma de decisiones
Continuando con Hernández (2011) sostiene que la autoridad y la toma de
decisiones son un binomio y corolario, es decir, las buenas decisiones fortalecen la
autoridad porque “son el reflejo de una voluntad firme que sabe lo que quiere, están en
la mente del directivo y obran como fuerza positiva que se transmite a los colaboradores
como energía que emociona, que desarrolla su iniciativa y acrecienta su espíritu creador
y su confianza en la misión de la empresa. “Al contrario, si la autoridad es indecisa, la
fuerza actúa negativamente como confesión tácita de incapacidad para obrar y refleja
falta de visión clara de la situación o temor para afrontar la responsabilidad de lo que
vendrá después; pero en cualquiera de los casos, las consecuencias son por igual
funestas porque siembran desconfianza en el grupo de colaboradores y ahoga toda
iniciativa.”2 Cuando la autoridad actúa continuamente bien se dice que hay oficio, es
decir, habilidad y arte en el desempeño; por ejemplo, cuando nos referimos a un
excelente director decimos: “fulano tiene mucho oficio”.
Teoría de decisiones y los sistemas
En todos los niveles se toman decisiones, aunque las de alta dirección son
eminentemente asistémicas, es decir, no todas obedecen a parámetros y paradigmas.
En los mandos medios o administradores de áreas funcionales las decisiones son más
sistémicas. Se someten a políticas, planes y parámetros para ajustar las desviaciones a
las normas.
34
2.2.7 Condiciones para toma de decisiones
De acuerdo a Robbins y Coulter (2010). cuando toman decisiones, los gerentes
pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Veamos las características de cada una. Certidumbre. La situación ideal para la toma
de decisiones es la certidumbre, la cual es una situación en la que un gerente puede
tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Por
ejemplo, cuando el tesorero del estado de California decidió dónde depositar los fondos
estatales excedentes, sabía exactamente la tasa de interés ofrecida por cada banco y la
cantidad que se ganarían por los fondos. Tenía la certeza sobre los resultados de cada
alternativa. Como puede imaginar, la mayoría de las decisiones gerenciales no son
como ésta.
Riesgo. Una situación bastante más común que la toma de decisiones con
certidumbre es una de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede
estimar la probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes
tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que
les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas. Veamos un ejemplo.
Suponga que maneja una estación de esquí en Colorado, y está pensando en agregar
otro telesquí. Es obvio que su decisión se verá influenciada por el ingreso adicional que
ese nuevo telesquí generaría, lo cual depende de las nevadas. Usted cuenta con
información climatológica bastante confiable sobre los niveles de nieve en su área
durante los últimos.
Incertidumbre. Siguiendo a Robbins y Coulter (2010).¿Qué pasa si usted
enfrenta una decisión y no está seguro de los resultados y no puede incluso hacer
35
estimaciones probabilísticas razonables? A esta condición la llamamos incertidumbre.
Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con in certidumbre. En estas
condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de
información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un
gerente optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el rendimiento máximo
posible), y uno pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el rendimiento
mínimo posible), y un gerente que desea reducir al mínimo sus "resultados inevitables
elegirá la opción minimax.
En el tercer enfoque, los gerentes reconocen que una vez que se toma una
decisión, no necesariamente se obtendrá el rendimiento más rentable. Puede haber un
"resultado in evitable" por las ganancias perdidas; un resultado in evitable se refiere a
la cantidad de dinero que pudo haberse obtenido si se hubiera elegido una estra tegia
diferente. Los gerentes calculan el resultado inevitable restando de todos los
rendimientos posibles.
2.2.8 Grado de participación en proceso de decisiones
De acuerdo con Amaru (2009, p. 367-368) una de las principales decisiones de
los gerentes es decidir quién toma decisiones. Esta decisión tiene que ver con el grado
de participación del equipo en el proceso de decisión. Existen básicamente tres
posibilidades en esa participación.
Decisiones autocráticas
Las decisiones autocráticas las toman los gerentes o personas que no ocupan un
cargo gerencial pero que tienen responsabilidades y autoridad en la administración de
algún tipo de recurso. Las decisiones autocráticas no requieren discusión, información
36
o acuerdo del grupo. Estas decisiones se toman para acelerar el proceso de resolver los
problemas. Son aceptadas por todos y las personas que las toman no esperan que sean
cuestionadas. Muchas decisiones autocráticas son estratégicas o de los accionistas, o
tienen un contenido estrictamente técnico, para las cuales la participación no puede
traer ningún beneficio.
Decisiones compartidas
Las decisiones compartidas las toman los gerentes junto con su equipo. Son
compartidas las decisiones que no pueden imponerse y que requieren discusión,
participación y asesoría de las personas a quienes van a afectar. Las decisiones
compartidas se dividen en dos grupos principales: consultivas y participativas. Las
decisiones consultivas, como su nombre lo indica, se toman después de consultar a una
persona o grupo.
Decisiones delegadas
Las decisiones delegadas las toma el equipo o la persona que recibió poder para
ello. No requieren aprobación o revisión por parte de la administración. La persona o
grupo asume plena responsabilidad por las decisiones, al tener la información, la
madurez, las calificaciones y las actitudes suficientes para decidir de la mejor forma
posible. Las decisiones participativas se toman junto con otra persona o grupo. Hacer
una consulta no significa que quien va a tomar la decisión se vea obligado a estar de
acuerdo con las opciones que otros ofrecen. Al pedir colaboración, la persona no cede
el derecho de tomar la decisión final. Esa regla de decisión debe quedar muy clara para
evitar conflictos. Si ocurren conflictos, significa que las expectativas con respecto a la
37
participación no quedaron bien claras y que el grupo cree que debería tomar decisiones,
en vez de sólo hacer recomendaciones.
2.3 Bases legales
Ley Nº 28112, Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público,
de uso obligatorio en toda la administración pública.
Las políticas para el desarrollo del Gobierno Electrónico que son:
Acercar los servicios de información y/o servicios en línea, que proporcionan las
instituciones públicas, a los ciudadanos, desarrollando proyectos estratégicos de
Gobierno Electrónico que se constituyan en proyectos emblemáticos que demuestren
las ventajas del uso de las TIC.
Mejorar los procesos y marco legal de la Administración Pública que permita hacerlos
más eficientes, transparentes y con enfoque al usuario, para facilitar su informatización
a través de las TIC.
Promover y disponer de infraestructura de telecomunicaciones adecuada, para el
desarrollo de la Sociedad de la Información y de la implementación de iniciativas de
Gobierno Electrónico en particular, con énfasis en las zonas actualmente menos
atendidas.
Administrar el proceso de inducción, administración del cambio, aprendizaje y
capacitación a la población excluida del uso de las TICs, de forma que permita su
inserción como potenciales usuarios de los servicios proporcionados por el Estado.
Generar capacidades en el uso de las nuevas tecnologías, en colaboración con empresas
privadas, que permitan potenciar la generación de recursos humanos calificados, que
coadyuven al desarrollo del país, mediante la investigación, planificación y desarrollo
38
de las TICs, generando agendas de gobiernos, regionales, y locales en los ámbitos,
administrativo, educativo y empresarial como base del proceso de modernización de la
Gestión Pública.
2.4. Hipótesis
2.4.1. Hipótesis general
Existe relación directa entre los sistemas de información gerencial y la toma de
2.4.2. Hipótesis específicas
a) Existe relación directa entre las tecnologías de la información y la toma de
b) Existe relación directa entre las tecnologías para colaboración y trabajo en equipo y
la toma de decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica.
c) Existe relación directa entre los sistemas de procesamiento de transacciones y la
toma de decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica.
d) Existe relación directa entre los sistemas de soporte de decisiones y la toma de
2.5. Identificación y clasificación de variables e indicadores
V1. Sistemas de información gerencial
Dimensión
V1.1 Tecnologías de la información
Indicadores:
Hardware y software
Redes y telecomunicaciones
39
Dimensión
V1.2 Tecnologías para colaboración y trabajo en equipo
Indicadores:
Correo electrónico
Entornos basados en internet
Dimensión
V1.3 Sistemas de procesamiento de transacciones
Indicadores:
Sistemas computarizados
Registro de transacciones
Dimensión
V1.4 Sistemas de soporte de decisiones
Indicadores:
Operaciones básicas
Suministro de datos
V2. Toma de decisiones
Dimensión
V2.1 Proceso de decisiones
Indicadores:
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Racionalidad
Dimensión
40
V2.2 Condiciones para toma de decisiones
Indicadores:
Certidumbre
Incertidumbre
Riesgo
Dimensión
V2.3. Grado de participación en proceso de decisión
Indicadores:
Decisión autocrática
Decisión compartida
Decisión delegada
41
2.6. Operacionalización de variables e indicadores
Tabla 1
Operacionalización de la primera variable
Variables Dimensiones Indicadores Instrumento Categoría Escala
V1.1 Tecnologías de la información
Definición conceptual Hardware y software

Herramientas utilizadas por gestores de una organización para gestionar
la toma de decisiones organizacionales tales como: Hardware, software,
redes y telecomunicaciones, almacenamiento de datos, internet e intranet
(Laudon y Laudon 2012).
Definición operacional
Variable 1 Herramientas utilizadas por gestores de una organización para gestionar Redes y
Sistemas de información gerencial la toma de decisiones organizacionales.
Definición conceptual telecomunicaciones
Conjunto de elementos interrelacionados que permiten V1.2 Tecnologías para colaboración y trabajo en equipo
transformar los datos en información y conocimiento, Definición conceptual Correo electrónico
poniendo todo ello a disposición de los empleados y Herramientas de software para colaboración interorganizacional como
directivos de la organización para actuar. Programas de correo electrónico y mensajería instantánea, redes sociales y entornos de
aplicación que permiten registrar operaciones, dar colaboración basadas en internet: (Laudon y Laudon 2012). Siempre
apoyo a los procesos de trabajo, ayudar la toma de Definición operacional Entornos basados en Casi 5
decisiones y obtener ventaja de eficiencia o Herramientas de software para colaboración interorganizacional. internet Cuestionario siempre 4
competitividad para una organización. (Guill, Guitart, V1.3 Sistemas de procesamiento de transacciones elaboración A veces 3
Joana y Ramón, 2011) propia Casi 2
Definición conceptual Sistemas computarizados nunca 1
Definición operacional Un sistema de procesamiento de transacciones es un sistema Registro de transacciones Nunca
Conjunto de elementos interrelacionados que permiten computarizado que efectúa y registra las transacciones diarias de rutina
transformar datos en información y conocimiento, necesarias para realizar las tareas cotidianas en una organización
tecnologías de información para colaboración, trabajo (Laudon y Laudon 2012).
en equipo, procesamiento de transacciones y sistemas Definición operacional
de soporte que ayudan la toma de decisiones y obtener Sistemas de procesamiento de transacciones computarizado que efectúa
ventaja de eficiencia o competitividad para una y registra las transacciones diarias de rutina en una organización.
organización. V1.4 Sistemas de soporte de decisiones
Definición conceptual Operaciones básicas
Sistemas que sintetizan e informan sobre las operaciones básicas de la Suministro de datos
organización mediante el uso de datos suministrados por los sistemas de
procesamiento de transacciones (Laudon y Laudon 2012).
Sistemas que sintetizan e informan sobre las operaciones básicas de la
organización que nos permiten tomar decisiones.
42
Tabla 2
Operacionalización de la segunda variable
Variables Dimensiones Indicadores Instrumento Categoría Escala
V2.1 Proceso de decisiones
Definición conceptual
Elección entre distintas posibilidades para resolver problemas o
Decisiones programadas
aprovechar oportunidades; decisiones programadas forman parte del
acervo de soluciones de la organización, en cambio las decisiones no
programadas se toman una por una en situaciones nuevas, las decisiones
racionales se basa en información y no en sentimientos, emociones o
creencias. Decisiones no
Variable 2 Definición operacional programadas
V2. Toma de decisiones Elección de posibilidades para resolver problemas o aprovechar
oportunidades; decisiones programadas forman parte del acervo de
Definición conceptual soluciones de la organización, las decisiones no programadas se toman
Proceso de selección entre dos o más opciones en el una por una en situaciones nuevas, las decisiones racionales se basa en Racionalidad
nivel estratégico, táctico y operativo (Hernández y los sistemas de información gerencial.
Rodríguez, 2011). Selección de un curso de acción entre
Siempre
varias alternativas, los administradores toman las V2.2 Condiciones para toma de decisiones
Casi 5
mejores decisiones posibles dentro de los límites de la Certidumbre Cuestionario siempre 4
racionalidad elecciones lógicas y en condiciones de Definición conceptual
elaboración A veces 3
certidumbre, incertidumbre y riesgo: dos tipos de Los gestores tomando decisiones se enfrentan a tres condiciones: Incertidumbre propia Casi 2
decisiones las programadas y no programadas (Konts et Certidumbre, situación ideal para tomar decisiones precisas debido a que
se conoce el resultado de cada alternativa; Riesgo, se puede estimar la nunca 1
al, 2012).
probabilidad con información histórica; e Incertidumbre con limitación Nunca
Proceso racional de selección de un curso de acción de información (Robins y Coulter, 2010)
entre varias alternativas en el nivel estratégico, táctico y Definición operacional Riesgo
operativo, los administradores toman las mejores Los tomadores de decisiones se enfrentan a tres condiciones:
decisiones posibles dentro de los límites decisiones Certidumbre situación ideal, Riesgo, estimando la probabilidad con
programadas y no programadas; en condiciones de información histórica, e Incertidumbre con limitación de información.
certidumbre, incertidumbre y riesgo.
V2.3. Grado de participación en proceso de decisión
Definición conceptual
Tres posibilidades de participación del equipo en decisiones: Decisión Decisión autocrática
autocrática, el administrador decide en forma unilateral, ninguna
participación del equipo; Decisión compartida y participativa con el Decisión compartida
equipo; Decisión delegada, con transferencia hacia el equipo (Amaru,
43
2009). Decisión delegada
A través de tres opciones de participación del equipo en decisiones:
autocrática, el administrador decide en forma unilateral, no hay
participación del equipo; compartida y participativa con el equipo;
delegada con transferencia hacia el equipo.
Fuente: Elaboración propia.
44
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Método de investigación
3.1.1 Método universal de investigación
Para el desarrollo del estudio nos basamos en el método científico como
estrategia, porque su utilización es universal y su uso se convierte en obligatorio y de
vigencia en el mundo académico y científico; éste se aplicará en la realidad objetiva y
en todo el proceso del desarrollo del conocimiento, para llegar a contrastar la hipótesis,
bajo el contexto de tres perspectivas metodológicas: El proceso racional, el proceso
metódico y dialéctico del conocimiento.
3.1.2 Método general de investigación
En el presente estudio se utilizará métodos generales como formas de
pensamiento y conocimiento combinados para descubrir los problemas, analizar y
desarrollar actividades para arribar a las conclusiones, al respecto (Caballero, 2014, p.81)
señala: “el método general de la investigación llamado método general de la ciencia, o
simplemente método científico es una megaorientación o macroestrategia entraña la
abstracción de una serie de actividades”.
Se utilizará el método de análisis de acuerdo con (Del Cid, Méndez y Sandoval,
2011, pp. 20-21) el que “consiste en descomponer un objeto en sus partes constitutivas”
45
y a la vez acotan la importancia de ser analíticos en el proceso de investigación “por
muchas razones y ventajas; entre otras, porque cualquier unidad siempre está
conformada por partes más pequeñas que conviene ver por separado”; en el estudio para
descomponer el todo en sus partes, las variables de estudio sistemas de información
gerencial y toma de decisiones en dimensiones e indicadores.
A efectos de tratar de conocer más profundamente la naturaleza del fenómeno
estudiado, su grado de relación de las dos variables, así como los aspectos más
específicos del funcionamiento de las partes para estudiarlos en forma individual. Como
complemento se usará además el método de síntesis, para la comprensión holística, es
decir, integral del fenómeno a partir de su reconstrucción, el análisis previo, la operación
de síntesis tuvo como consecuencia lógica y necesaria la conclusión a que se arribará
(Bernal, 2011, p.60).
El método deductivo para deducir la información de la muestra en la población
de la investigación, en el trabajo de gabinete para concatenar ideas a fin de razonar de lo
general a lo específico; el método inductivo, de igual manera se utilizará en el trabajo
de campo para inferir información que permitirá contrastar la hipótesis de estudio,
(Carrasco, 2009, p.139).
3.1.3 Métodos específicos de investigación
De acuerdo con (Lozano et al, 2007, p. 132), para distinguir las formas válidas
del razonamiento de los que no lo son, para establecer relaciones de implicación de
proposiciones, para convalidar la validez o verdad de los constructos que se elaborará a
través de procedimientos de análisis lógico entre las dimensiones de estudio, se utilizará
el método lógico (Lozano et al, 2007a, p. 131).
46
El método de medición permitirá comparar y medir las propiedades de los
objetos variables y dimensiones de estudio, a través de los indicadores a fin de
describirlos y clasificarlos, cuantificación y cualificación de las variables sistemas de
información gerencial y toma de decisiones (Lozano et al, 2007a, p. 131).
Dadas las características de la presente investigación cuantitativa el método
estadístico será indispensable para el proceso de obtención, compendio, representación,
simplificación, análisis, interpretación y búsqueda de la relación de las variables de
estudio, permitirá tomar decisiones desarrollando una serie de procedimientos para el
manejo de los datos cualitativos y cuantitativos relacionados con las dimensiones del
estudio; dicho proceso de datos tendrá como propósito la comprobación de
consecuencias verticales deducidas de la hipótesis general de la investigación, mediante
la inferencia estadística inductiva, asimismo servirá para la obtención de conclusiones
respecto a la fuente de datos utilizada.
3.2 Configuración de la investigación:
3.2.1 Tipo de investigación
Corresponde al tipo de investigación básica o fundamental, de acuerdo a (Ñaupas,
Mejía, Novoa y Villagómez, 2014, p. 91) afirman: “que es básica porque sirve de
cimiento a la investigación aplicada o tecnológica; y fundamental porque es esencial
para el desarrollo de la ciencia”. Debido a que busca fortalecer y profundizar los
conocimientos teóricos de la realidad para fines de aplicaciones posteriores, es decir un
aporte teórico para fortalecer la teoría administrativa y la teoría sociológica de la acción
comunicativa.
47
Además porque busca incrementar conocimientos teóricos, el progreso
científico, sin la posibilidad de aplicaciones prácticas; con formalidades, persiguiendo
generalizaciones en aras del desarrollo de teorías basada en principios y leyes; al respecto
acotan Oseda et al (2015) que es para incrementar los conocimientos científicos o
filosóficos. El presente estudio buscará la relación de las variables, y a través de las
conclusiones y resultados, consecuentemente, en la mejora de la gestión pública de la
Dirección Regional de Salud, en el ámbito de la Región Huancavelica.
3.2.2 Nivel de investigación
La investigación de acuerdo a su naturaleza del estudio se enmarca en el nivel
correlacional, porque se tratará de indagar sobre la relación recíproca y concatenada de
todos los hechos de la realidad, de cómo se relacionan las variables de estudio sistemas
de información gerencial y toma de decisiones en el ámbito de estudio.
3.3 Diseño de investigación
Siguiendo lo expuesto por (Ramírez, 2010, p. 255) los diseños no
experimentales “son los estudios donde no existe manipulación de variables… la
investigación ex post facto es un tipo de investigación sistemática, donde el investigador
no tiene control sobre las variables independiente porque, ya ocurrieron los hechos”, la
investigación será de diseño no experimental investigación ex post facto de corte
transversal porque no se realizará ningún tipo de manipulación de variables. Asimismo,
según el mismo autor porque además “permite establecer relaciones causa-efecto para lo
cual se observa los hechos ocurridos, buscando en el pasado los factores que lo
ocasionaron… se escoge uno o más efectos a observar y se retorna al tiempo buscando
las posibles relaciones y su significado…permite determinar los factores asociados”
48
Es de corte transversal o transeccional de acuerdo a (Pino, 2007, p. 352) “este
tipo de diseño consiste en recolectar información con el propósito de describir las
variables y analizar en un mismo tiempo”, al respecto la recolección de datos y la
medición de las variables se hizo en un tiempo único; la representatividad siguiendo al
mismo autor lo expresamos de la siguiente manera:
M= V1.1 r V2
M= V1.2 r V2
M= V1.3 r V2
M= V1.4 r V2
Dónde:
M = Muestra seleccionada trabajadores de la Dirección Regional de Salud Huancavelica
V1 = Sistemas de información gerencial
V2 = Toma de decisiones
r = Conector que indica relación.
3.4 Población y muestra
3.4.1 Población
Según (Vara, 2010a, p. 211), para delimitar la población de estudio a fin de
precisar el tamaño de la población se establecerán criterios de inclusión, se dividirán en
dos grupos: Trabajadores nombrados y contratados con más tres meses de antigüedad
que desarrollan actividades de salud; mientras que los criterios de exclusión serán
aquellos trabajadores con menos tres meses de antigüedad que desarrollan actividades
de salud, 320 trabajadores administrativos y asistenciales de la Dirección Regional de
Salud Huancavelica.
49
Tabla 3
Población capital humano Dirección Regional de Salud Huancavelica
Población (N) Cantidad
rabajadores asistenciales 140
administrativos 180
Total 320
Fuente: Datos de estudio.
3.5.2 Muestra
Para establecer el diseño muestral de los dos grupos de colaboradores, según
(Hernández et al, 2014, pp. 175-176), se utilizará muestra probabilística estratificada
en dos grupos en el que todos los elementos tendran la posibilidad de ser elegidos. Para
el cálculo de la muestra se utilizará la siguiente formula:
Z 2 .N . p.q
n
e 2 .( N  1)  Z 2 . p.q
Donde:
n : Tamaño de la muestra para población finita
N : Total de la población = 320
p : Posibilidad del dato de ser seleccionado = 0.5
e : Margen de error permitido = 0.05
q : (1 – p) en este caso 1- 0.5 = 0.5 Probabilidad de no ser seleccionado
Z : Valor de la tabla normal (para 95% de confianza) = 1.96
1.962 * 320 * 0.5 * 0.5

n
0.052 * (320  1)  1.962 * 0.5 * 0.5
50
n = 174 trabajadores colaboradores, los mismos que se detallan (Véase la tabla 4)
Tabla 4
Muestra capital humano Dirección Regional de Salud Huancavelica
Población (N) Cantidad
asistenciales 076
098
Total 174
Fuente: Datos de estudio.
3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.5.1 Técnicas de recolección de datos
Las técnicas que se utilizaran en la presente investigación serán las siguientes:
a) La encuesta con su respectivo instrumento un cuestionarios para medir las
variables, según el autor (Pino, 2007, p. 416) se utilizara para obtener datos descriptivos
e información de los encuestados a través de su propia experiencia.
b) Otra de las técnicas que se utilizaran en el estudio con el propósito de analizar
material digital e impreso es el análisis documental con su respectivo instrumento
fichas bibliográficas que apoyaran en la elaboración del marco teórico (Bernal, 2010, p.
194).
c) La observación se utilizará como un proceso sistemático, deliberado y selectivo
para captar los hechos que se realizan mediante percepciones de la realidad, permitirá
percibir hechos y fenómenos que se presentan en nuestra conciencia y entendimiento
51
(Ramírez, 2010, p. 291), a través de esta técnica se logrará comprender los datos, hechos,
fenómenos conductas de los diferentes actores de la unidad de análisis objeto del estudio.
d) Según lo establecido por (Ramírez, 2010, p. 306) se utilizará técnicas
estadísticas, primero para la determinación de la muestra, luego en la información una
vez tabulada, será sometida a técnicas matemáticas en el tratamiento de la información,
luego de haber obtenido las fuentes con programas de computación SPSS y Microsoft
Excel para el procesamiento de datos, para finalmente presentar los resultados del
estudio.
3.5.2 Instrumentos de recolección de datos
Los instrumentos que permitirán recoger las apreciaciones de los trabajadores
públicos de DIRESA Huancavelica será a través de cuestionario; para este estudio se
aplicará un cuestionario diseñado por los tesistas con el fin de recoger información de
primera fuente de las variables de 20 ítems.
Según (Carrasco, 2009, p. 296) “La escala de Likert es una estructura que
presenta un conjunto de ítems en forma de proposiciones positivas (favorables), sobre
hechos y fenómenos sociales de la realidad, comportamiento individual o colectivo de
personas e instituciones, respecto de los cuales se pide que las personas sometidas a
observación expresen su opinión o actitud”, se mediran con un total 20 ítems, en el
estudio se usará de 5 baremos. Siempre valor (5), Casi siempre valor (4), A veces valor
(3), Casi nunca valor (2) y Nunca valor (1); serán validados por juicio de tres expertos
ingenieros de sistemas que trabajan directamente en los niveles estratégicos.
52
b) La matriz de análisis documental se utilizará para consolidar autores, conceptos,
normas legales, tesis, estudios, de las fichas bibliográficas, textuales y de resumen fuente
secundaria de información.
3.5.3 Validez de contenido del instrumento
De acuerdo con (Carrasco, 2009, p. 336) la validez es atributo de los
instrumentos que miden con objetividad, precisión, veracidad y autenticidad aquello que
se desea medir de las variables en estudio; para medir el comportamiento de los actores
de DIRESA será sometido a juicio de expertos para determinar su validez de contenido.
Sostiene el mismo autor que dicha validez es la evaluación del instrumento de
investigación respecto a la coherencia, veracidad, secuencia y dominio del contenido de
las variables de aquello que se mide.
3.5.4 Confiabilidad del instrumento
Conforme establece (Pino, 2007, p. 432) la confiabilidad del instrumento, se
determinará mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, el mismo que requiere de una
sola aplicación, y se basa en la medición de la consistencia de las respuestas que hicieron
las unidades de análisis entrevistadas a cada ítem del cuestionario, en el presente estudio
para establecer la estabilidad o consistencia de los resultados obtenidos se aplicará
mediante una prueba piloto a 18 trabajadores de la DIRESA Huancavelica, con el cual
se medirá que no presenten variaciones significativas, cuya fórmula es como sigue;
K   Si 
2
   1 
K  1  ST 2  Donde:
 
K : El número de ítems
S Si2 : Sumatoria de las varianzas de los ítems
53
ST2 : La Varianza de la suma de los ítems
α : Coeficiente de Alfa de Cronbach
Se procederá luego a procesar los resultados obtenidos mediante el programa
SPSS y se corroborará con el aplicativo Excel. Según (Pino, 2007, p. 434) los criterios
para la interpretación del nivel de confiabilidad se presenta en la siguiente escala:
Excluyente :0
Bajo : de 0.01 a 0.10
Regular : de 0.11 a 0.20
Bueno : de 0.21 a 0.50
Muy bueno : de 0.51 a 1.00
3.6 Procedimiento de recolección de datos
Para la recopilación de la información se seguirán una serie de pasos a fin de
responder a los objetivos y probar la hipótesis de la investigación, dichos pasos serán los
siguientes:
1.- Planificación del trabajo de campo para fines de cubrir toda la unidad de análisis
detallados en la muestra, se hará las coordinaciones con el director general de la
Dirección Regional de Salud Huancavelica.
2.- Definición de las técnicas de recolección de la información debidamente elaborada y
validada. El análisis documental se realizará en forma paralela en todas las etapas de la
investigación a fin de recopilar y consolidar los datos.
3.- Aplicación del cuestionario una vez pasado los controles de calidad validez y
confiabilidad, se procederá a ejecutar la aplicación en la unidad de análisis planificada
4.- Recojo de la información en las fechas pactadas.
54
5.- Trabajo de gabinete para la tabulación y codificación de todos los cuestionarios
recogidos de las unidades de análisis de la muestra con ayuda de un computador.
6.- Procesamiento de datos de la investigación a través de un computador uso del
programa SPSS y Excel, ordenar en cuadros y gráficos.
7.- Análisis e interpretación de la información como trabajo de gabinete.
3.7 Procesamiento, análisis e interpretación de la información
De conformidad con Hernández et al (2014) para esta etapa del estudio se
desarrollará como trabajo de gabinete las siguientes fases:
1. Se clasificará los cuestionarios de la encuesta.
2. Se seleccionará el programa estadístico adecuado para el análisis de datos, SPSS y
Excel.
3. Se explorará los datos para analizarlos y visualizarlos por cada variable del estudio.
4. Se evaluará la confiabilidad y validez de los tres instrumentos aplicados a la muestra
de estudio.
5. Se llevaran a cabo el análisis estadístico descriptivo de cada variable del estudio.
6. Se realizaran el análisis estadístico inferencial respecto a las hipótesis planteadas.
7. Se efectuaran análisis adicionales.
8. Se prepararan los resultados para presentarlos.
3.7.1 Procesamiento de la información
Para el procesamiento de la datos obtenida en el trabajo de campo del presente
estudio con la finalidad de generar resultados, para el tratamiento cuantitativo de datos
codificados se recurrirá a herramientas estadísticas, por la versatilidad básicamente del
software Microsoft Excel versión 2016 y el programa estadístico SPSS Statistical
55
Package for the Social Sciences versión 24 que permitirá dinamizar el trabajo de
gabinete.
3.7.2 Análisis e interpretación de la información
Para realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de la información se utilizará
técnicas estadísticas de análisis de datos de las variables de estudio, se utilizará el
análisis e interpretación descriptiva y el análisis e interpretación inferencial para
corroborar las cuatro hipótesis específicas y la hipótesis general del estudio. Para medir
la fuerza o grado de correlación de cada variable de estudio se establecerá el coeficiente
de correlación (r); así como el cuadrado del coeficiente de correlación (r2), Para tomar
la decisión estadística de rechazar o aceptar la hipótesis se utilizará el estadístico RHO
de Spearman con el enfoque P valor de Ronald A. Fisher.
56
CAPITULO IV
ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
4.1. Cronograma de actividades
AÑO: 2017
Actividades
Tiempo en meses
M A M J J A S O N D
1. Elaboración y aprobación del X X
proyecto
2.- Organización e implementación X X
3. Ejecución X X X X X X
a. Reajuste
b. Elaboración de instrumentos X X
c. Administración de instrumentos
d. Procesamiento de datos X
e. Análisis e interpretación X
X X X
4. Control y Evaluación
5. Informe final X
Figura 5. Diagrama de Gant
57
4.2. Presupuesto
Rubro S/.
4.2.1. Bienes
a.- Bibliografía 800.00
b.- Papeles 600.00
c.- Útiles de escritorio 400.00
4.2.2. Servicios
a.- Movilidad 450.00
b.- Fotocopias 150.00
c.- Impresión 450.00
d.- Empastado 200.00
4.2.3. Imprevistos
a.- Gastos diversos 100.00
b.- Gastos contenciosos 350.00
TOTAL S/. 3,500.00
Figura 6 Presupuesto requerido
4.3. Financiamiento
Dado el carácter de la investigación, el financiamiento del presente proyecto estará
cargo de los investigadores con recursos propios.
58
REFERENCIAS
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Bustamante, H. M. (2013). Modelo de toma de decisiones del consumidor de seguros.
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Caballero, A. (2014). Metodología integral innovadora para los planes y tesis. La
metodología del cómo formularlos (1ª ed). México: Cengage Learning Editores
Carrasco, S. (2009). Metodología de la investigación científica (1ª ed). Perú: Editorial
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Chiavenato, I. (2014). Introducción a la teoría general de la administración (8ª ed.).
México: Editorial McGraw Hill/Interamericana Editores S.A.
Del Cid, A., Méndez, R. y Sandoval, F. (2011). Investigación Fundamentos y
metodología (2ª ed). México: Editorial Pearson Educación.
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optimice los procesos en el área de recaudación de la Institución Educativa
Privada Fernando. (Tesis pregrado, Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo)
59
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información (1ª ed). Barcelona: Editorial Eureca Media SL.
Hernández Sampieri, R., Fernández, C. y Baptista, M, P. (2010). Metodología de la
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Hernández Sampieri, R., Fernández, C. y Baptista, M, P. (2014). Metodología de la
investigación (6ª ed.). México: McGraw Hill.
Hernández, S. (2011) Introducción a la administración. Teoría general administrativa
(5ª ed). México: Editorial McGraw Hill/Interamericana Editores S.A.
Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2012). Administración una perspectiva global
y empresarial (14ª ed). México: Editorial McGraw Hill/Interamericana Editores
S.A.
Lapiedra, R, Devece, C. y Guiral, J. (2011). Introducción a los sistemas de información
en la empresa (1ª ed). España: Edita. Publicacions de la Universitat Jaume I.
Servei de Comunicació i Publicacions.
Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de información Gerencial (12ª ed). México:
Editorial Mc Graw Hill.
Lozano, C., Lozano, P, D., Lozano, D, Z., Lozano, H, R. y Mercado, A, L. (2007a).
Como elaborar el proyecto de investigación científica (1ª ed.). Perú: Autor editor
Pedro Demetreo Lozano Nuñez.
Lozano, C., Lozano, P, D., Lozano, D, Z., Lozano, H, R. y Mercado, A, L. (2007b). La
tesis universitaria de maestría y doctorado en administración contabilidad
economía y educación (1ª ed.). Perú: Autor editor Pedro Demetreo Lozano
Nuñez.
60
Merino, M.R. y López, C.V. (2013). Sistema informático de apoyo a la toma de
decisiones para la administración de la Clínica Asistencial Corazón de María.
(Tesis pregrado, Universidad de El Salvador).
Ñaupas, H., Mejía, E. Novoa, E. y Villagómez, A. (2014). Metodología de la
investigación cuantitativa cualitativa y redacción de la tesis (4ª ed.). Colombia:
Ediciones de la U.
O’Brien, J. y Marakas, G. (2006). Sistemas de información Gerencial (7ª ed). México:
Editorial Mc Graw Hill.
Oseda, D. Chenet, M. Hurtado, D. Chávez, A. Patiño, A. y Oseda, M. (2015)
Metodología de la investigación (5ª ed). Huancayo: Editorial Soluciones Gráficas
S.A.C.
Paredes, C. y Miguel. J. (2013). Las barreras del crecimiento económico en
Huancavelica (1ª ed). Lima Perú: Ediciones Nova Print S.A.C.
Pino, R. (2007). Metodología de la investigación (1ª ed). Lima Perú: Editorial San
Marcos.
Quiroa, C.I. (2014). Toma de decisiones y productividad laboral (estudio realizado
con el área de salud de Quetzaltenango México) (Tesis pregrado, Universidad
Rafael Landivar) Recuperada de:
http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2014/05/43/Quiroa-Claudia.pdf.
Ramírez, R. (2010). Proyecto de investigación, como se hace una tesis (1ª ed). Perú:
Editorial Fondo Editorial AMADP.
Robbins, S. y Coulter, M. (2010). Administración (10ª ed). México: Editorial Pearson
Educación.
61
Rossi Emanuelli de Cayaltí - Chiclayo 2013 (Tesis pregrado, Universidad Católica
Santo Toribio de Mogrovejo).
Vara, A. A. (2010a). ¿Cómo hacer una tesis en ciencias empresariales? Manual breve
para los tesistas de administración, negocios internacionales, recursos humanos
y marketing (2ª ed). Lima: Universidad de San Martín de Porres.
Yépez, D.E. (2012). Diseño e implementación de un Sistema de Información Gerencial
SIG de Gestión, Análisis y Monitoreo Financiero en las Cajas Comunitarias de
Ahorro y Crédito socias de la Cooperativa Mujeres Unidas, sobre la
plataforma tecnológica JEE6 CON EL FRAMEWORK JBOSS SEAM (Tesis
pregrado, Universidad Técnica del Norte Ecuador).
62
ANEXOS
- Matriz de consistencia
- Cuestionario
63
Anexo 1. Matriz de consistencia
Problema Objetivo Hipótesis Variables Indicadores Metodología
Problema general Objetivo general Hipótesis general Variable 1 V1. Sistemas de
¿Cuál es la relación entre los sistemas de Determinar la relación entre los sistemas de Existe relación directa entre los sistemas de Sistemas de información gerencial
información gerencial y la toma de información gerencial y la toma de decisiones información gerencial y la toma de información gerencial Hardware y software
decisiones en la Dirección Regional de Salud en la Dirección Regional de Salud decisiones en la Dirección Regional de Redes y
Huancavelica? Huancavelica. Salud Huancavelica. Variable 2 telecomunicaciones
Toma de decisiones Correo electrónico
Hipótesis nula Entornos basados en Tipo: Básica
No existe relación directa entre los sistemas internet Nivel: Correlacional
de información gerencial y la toma de Sistemas computarizados Método: Científico
decisiones en la Dirección Regional de Registro de transaciones Diseño: No
Salud Huancavelica. Operaciones básicas experimental, ex pos
Suministro de datos facto
V2. Toma de decisiones M = v1 r v2
Decisiones programadas Población (N): 320
Decisiones no colaboradores de la
programadas Dirección Regional
Racionalidad de Salud
Certidumbre Huancavelica.
Incertidumbre Muestra (n): 174
Riesgo colaboradores de la
Decisión autocrática Dirección Regional
Decisión compartida de Salud
Decisión delegada Huancavelica.
Problema específicos Objetivo específicos Hipótesis específicas Muestra corregida
¿Cuál es la relación entre las tecnologías de Determinar la relación entre las tecnologías Existe relación directa entre las tecnologías (n'): 112
la información y la toma de decisiones en la de la información y la toma de decisiones en de la información y la toma de decisiones en colaboradores de la
Dirección Regional de Salud Huancavelica? la Dirección Regional de Salud la Dirección Regional de Salud Dirección Regional
Huancavelica. Huancavelica. de Salud
¿Cuál es la relación entre las tecnologías para Determinar la relación entre las tecnologías Existe relación directa entre las tecnologías Huancavelica.
colaboración y trabajo en equipo y la toma de para colaboración y trabajo en equipo y la para colaboración y trabajo en equipo y la Técnicas e
decisiones en la Dirección Regional de Salud toma de decisiones en la Dirección Regional toma de decisiones en la Dirección Regional instrumento:
Huancavelica? de Salud Huancavelica. de Salud Huancavelica. Encuesta;
¿Cuál es la relación entre los sistemas de Determinar la relación entre los sistemas de Existe relación directa entre los sistemas de cuestionario 02
procesamiento de transacciones y la toma de procesamiento de transacciones y la toma de procesamiento de transacciones y la toma de instrumentos de
decisiones en la Dirección Regional de Salud decisiones en la Dirección Regional de Salud decisiones en la Dirección Regional de elaboración propia.
Huancavelica? Huancavelica. Salud Huancavelica. Se complementará
con análisis
¿Cuál es la relación entre los sistemas de Determinar la relación entre los sistemas de Existe relación directa entre los sistemas de documental y fichas.
soporte de decisiones y la toma de decisiones soporte de decisiones y la toma de decisiones soporte de decisiones y la toma de Prueba de hipótesis:
en la Dirección Regional de Salud en la Dirección Regional de Salud decisiones en la Dirección Regional de Con estadístico
Huancavelica? Huancavelica. Salud Huancavelica. RHO de Spearman
64
Anexo 2. Cuestionario de la encuesta
No
CUESTIONARIO SOBRE SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL Y TOMA DE DECISIONES
Estimado amigo, recurro a Ud., en su condición de trabajador de DIRESA Huancavelica, a fin de solicitarle su
apoyo.
Instrucciones: Este cuestionario es completamente anónimo por lo que le pedimos su colaboración marcando con
un (X) o encerrando con un círculo el número de la alternativa respectiva.
Datos laborales
Fecha:……………..Condición laboral: Contratado(a)( ) Nombrado(a)( ) Otro ( ) Cargo:……………..…………….…….
Casi Casi
N.- ITEMS Nunca A veces Siempre
nunca siempre
Su organización, cuenta con hardware y software para uso de

1 1 2 3 4 5
sistemas de información gerencial.
Las decisiones se toman con datos obtenidos de sistemas de
2 1 2 3 4 5
información.
Su organización, cuenta con redes y telecomunicaciones, base de
3 1 2 3 4 5
datos e internet.
Se utilizan el correo electrónico y mensajería instantánea para
4 1 2 3 4 5
colaboración organizacional.
Cuenta con herramientas basados en internet y redes sociales como
5 1 2 3 4 5
entorno de colaboración.
6 Los entornos de colaboración están basados en internet e intranet. 1 2 3 4 5
7 Su organización cuenta con sistemas computarizados a medida. 1 2 3 4 5
El procesamiento de transacciones diarias se realiza con sistemas
8 1 2 3 4 5
computarizados.
Los sistemas de información gerencial sintetizan e informan sobre
9 1 2 3 4 5
las operaciones básicas.
Las decisiones se toman con suministro de datos obtenidos de
10 1 2 3 4 5
sistemas de información.
11 Se toman decisiones en base a sistemas de información gerencial. 1 2 3 4 5
12 En su organización se toman decisiones programadas. 1 2 3 4 5
13 En su organización se toman decisiones no programadas. 1 2 3 4 5
El decisor tiene objetivos claros y conoce las alternativas y
14 1 2 3 4 5
consecuencias posibles.
El tomador de decisión tiene objetivos claros y conoce las
15 1 2 3 4 5
alternativas y consecuencias posibles.
16 El tomador de decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. 1 2 3 4 5
17 El tomador de decisión estima el riesgo de ciertos resultados. 1 2 3 4 5
El director general toma decisiones unilaterales sin participación del
18 1 2 3 4 5
equipo.
El director general toma decisiones compartidas y participativas con
19 1 2 3 4 5
el equipo.
20 El director general delega la toma decisiones al equipo. 1 2 3 4 5
Muchas gracias, apreciamos su colaboración.
65

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle

“RELACION ENTRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Presentado por: Tunque Lizana Máximo Alfonso

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema

En el contexto mundial y latinoamericano, en diversos países se han establecido

los sistemas de información gerencial como soporte para tomar decisiones

organizacionales; Es imperioso que el gobernador regional y funcionarios del Gobierno

Regional de Huancavelica, la Dirección Regional de Salud, que tiene como principal

responsabilidad la obtención de resultados, aseguren la creación de valor para los

ciudadanos, trabajen mancomunadamente para juntos contribuir al desarrollo de la

región, mejorar el bienestar y salud de la población. Como condición necesaria es que

el capital humano y en la satisfacción de los ciudadanos y demás grupos de interés para

en sistemas de información robustos.

Huancavelica es una de las dos regiones con mayor nivel de pobreza. De

acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática en el informe técnico

evolución de la pobreza monetaria 2016, la pobreza en Huancavelica ocupó el segundo

del doble de dicho promedio. En el caso de la pobreza extrema, en Huancavelica fluctuó

Según Paredes y Miguel (2013) la Región Huancavelica no obstante al

crecimiento económico peruano, existen muchas barreras, la mayor disponibilidad no ha

Estado y el sector privado, la región Huancavelica ocupó el último lugar en materia de

infraestructura pública, solo el 5% de caminos es asfaltado, el 70% no cuenta con luz y

91 % no cuenta con desagüe, sus tasas de desnutrición de casi el 50% se asemejan a la

En la Dirección Regional de Salud Huancavelica se hizo el diagnóstico

situacional plasmado en el análisis de situación de salud (ASIS) en el período del año

2016 y se encontró que dentro de los problemas priorizados, establecidos con la

herramienta diagrama de Pareto el de mayor porcentaje es el de la problemática

priorizada de sistemas de información desarticulados 39% (Véase la figura 1), es decir,

análisis de la información se tiene que registrar un mismo dato en diferentes sistemas

de información por obligación del ente rector Ministerio de Salud, Ministerio de

Economía y Finanzas y otros, ocasionando duplicidad en el registro con la consiguiente

pérdida de tiempo y recursos.

El segundo problema priorizado de igual manera está relacionado con la

inadecuada toma de decisiones 36%, respecto a los niveles estratégico (directivos)

táctico (funcionarios de mediano nivel) y operacional, es consecuencia del primer

Causas Frecuencias acumuladas

Debil compromiso organizacional

Deficiente evaluación del

Gestión ineficiente en salud

Alta rotación del capital humano

Figura 1. Diagrama de Pareto priorización de problemas DIRESA Huancavelica 2016

Por las limitaciones existentes relacionados con el acceso a los sistemas de

información que se encuentran divididos y operados en los niveles táctico y operacional

se ocasionan demoras en los procesos, sumados a estos problemas, también se priorizó

humano consecuencia de una deficiente gestión de la información, débil compromiso

En el contexto local la Dirección Regional de Salud Huancavelica cuenta con

varios sistemas de información gerencial para el procesamiento de datos por cada

unidad orgánica o estrategia sanitaria; no ayuda a tomar decisiones gerenciales en

forma oportuna porque ningunos articula entre sí, ocasionando duplicidades en el

registro de datos, citamos algunos de los sistemas usados en DIRESA Huancavelica:

Sistema de información en salud (HIS), Sistema de información del estado nutricional

(SIEN), Sistema integrado de aseguramiento (SIASIS), Aplicativo de registro de

formatos (ARFSIS), Sistema de información de hechos vitales (HVITAL) ,

Notificación de vigilancia epidemiológica, Aplicativo funciones obstétricas neonatales

(FON), Sistema integrado de gestión administrativa (SIGA) y el Sistema integrado de

administración financiera (SIAF), entre otros.

1.2. Formulación del problema.

1.2.1. Problema Principal

¿Cuál es la relación entre los sistemas de información gerencial y la toma de

decisiones en la Dirección Regional de Salud Huancavelica?