CAPITULO 5 De laventaja competitiva a la estrategia empresarial* Michael E. Porter slobal para una 0, ef nifio mimado y empresa la priet iemporinea. Lo primero, porque desde Jos affos sesenta, los directores de las erapresas estdin obsesionados con la diver rminar qué es la estrategia empresarial, y mucko menos a la hora de decidir céme debe formularia una empresa, Una empresa divers nidad de negocio (o compet 1 (0 de toda ta so- ventajas compe! vidad en que compite 1a empresa, La estra- -gia empresarial se refiere a dos cuestiones distintas: en qué areas de actividad debe operar la empresa y eGo deben dirigir sus maximos responsables el con- junto de las unidades de negocio. La estrategia es lo que hace que el todo del conjunto de Ia em- 1a de sus partes, las distintas unidades de n es deprimente. He estudiado los historiales de diversificacién de 33 grandes y prestigiosas empresas estadot eases a lo largo del periodo 1950-1986 y he ilegado a Ia conclusion de que la mayor parte de ellas se habian desprendido de muchas mas adqui que conservaban. Las est sas han reducido el valor imonio neto en lugar de incrementarlo re, Haran Basinss Review eayo:jnio de 988),126 Competencia y estrategia: conceptos esenciales iImente podria ser més urgente la necesidad de replantearse el coo cepto de estrategin empresarial, Comprando empresas y desmembréndolas, urones» prosperan gracias al fracaso de la estrategia empresarial. Aimenta- dos por la financiacién con «bonos busura» y la creciente aceptabilidad de estas prdcticas, pueden exponer a cualquier empresa al riesgo de una absorciéa, con Independencia de sus dimensiones o su solidez. “ Reconociendo errores de diversificacién en el pasado, algunas empresas han iniciado programas de reestructuracién a gran escala, Otras no han hecho absolutamente nada. Cualquiera que sea la respuesta que hayan recibido, las cuestiones estratégicas siguen vigentes. Las empresas que se han reestructu- ado deben decidir qué van a hacer a continuaci6n para evitar Ia repeticién del pasado: as que no han hecho nada tendrén que darse cuenta de su vulnerabili- dad. Para sobrevivir, las empresas han de comprender qué es una buena est tegia empresarial. Un cuadro discreto Si bien es cierto que existe inquietud a propdsito del éxito de tas distintas cestrategias empresariales, ninguna de las pruebas disponibles indica de forma satisfactoria el éxito 0 el fracaso de una estrategia empresarial. La mayor parte de los estudios han enfocado Ia cuestién midiendo la valoraci6n en bolsa de las fusiones, determinada por la diferencia entre la cotizacién de las empresas ad quirentes inmediatamente anterior al anuncio de las fusiones y la inmediata- mente posterior. Estos estudios muestran que el mercado valora las fusiones de forma neu- tral 6 levemente negativa y que dificilmente pueden considerarse una causa de preocupacisn gravel. Sin embargo, la reaccidn del mercado a corto plazo es tuna medida muy imperfecta del éxito a largo plazo de una diversificacién, y ringtin ejecutivo que se precie juzgaria con este criterio una estrategia empre- sarial ‘estudio de los programas de diversificacién de una empresa durante un periodo de tiempo prolongado es un procedimiento mucho més eficaz para determinar el éxito 0 el fracaso de una estrategia empresarial. Mi estudio de 33 empresas, muchas de las cuales tienen fama de buena gesti6n, es un andli- sis singular del hiscorial de un conjunto de grandes empresas (véase una ex- plicacidn de la investigacién realizada en et recuadro «El origen de tos datos»). Por término medio, cada una de estas empresas se introdujo en 80 nuevos sectores y 29 nuevos eampos de actividad. Poco mas del 70% de estas nuevas entradas fueron adqui 22% fueron crcaciones de nuevas empresas Dela vent itiva a la estrategia empresariat 127 El origen de los datos fodo 1950-1986 de 33 grandes em presas estadounidenses divers Las empresas muchos y amplios sectores de la e noma Para eliminar las distorsiones ocasio~ rnadus por la [I Guerra Mundial, he- mos elegido 1950 como aio base y icamos cada una de las as empresas das Jas adquisi ticipacién y ereaciones de nuevas em presas realizadas durante este perfodo; en total, 3.788, Hemos clasi Ficado cada una de estas operaciones ‘como entradas en seetores 0 campos totalmente nuevos (por ejemplo. ser- vicios financieros), en sectores nue- vyos dentro de un campo de actividad * conocido ya por la empresa (por ejemplo, Seguros) o ampliaciones a fotras zonas de la presencia de un pro- ducto o servicio existente. Asi mismo, hemos clasificado cada nuevo campo ‘como conectado 0 desconectado con las unidades existentes. Seguida- ‘mente, hemos averiguado si se enaje- rnaron 9 cerraron las unidades con que se realigaron las entradas y en qué momento sucedis esto, asf como e} riimero de afios que cada nueva uni- dad se mantuyo formando parte de la empresa estudinda Nuestras fuentes de informacién fueron Jas memorias anuales. los formularios indice de F & S y Moody's, mentados por nuestro propio ¥y nuestros conocimientos gene- Es dificil determinar el unidad de entrada sin conocer cio total de su compra o de su al historial de beneficios, los im- portes y fechas de las inversiones periddicas realizadas en Ia unidad. si izaron © no amortizaciones 0 aciones de activos, y el precio A falta de cenajenard ble, excepto en casos escasos y especiales. En aues tra, las empresas se desprendieron de un gran nimero de las nuevas unida- des denteo de un plazo de cinco aos, lo que obedece 2 que estaban de cionadas con Tos resultados. De 0s, relativamente pocos, en que las empresas dieron a conocer la pérdida o el beneticio de la enajenacién, mis de la mitad eran pérdidas Los datos de la tabla 5.1 cubren todo cl perfode 1950-1986. En cambio. los én de las tablas 5.2 yy 5.3 no comparan las entradas y Tas Salidas de todo el perfodo, porque al hacerlo se sobreestimaria el éxit la diversificacién, Normalmente empresas no cierran ni enajenan in- ‘mediatamente las nuevas unidades, sino que las conservan durante agin tiempo, para darles la oportunidad deotras formas de entrada en nuevos mercados, cchas basta 1975 y hasta 1980 que ha- bian sido enajenadas ‘nos habrin escapado algunas. también que existan nuevas entradas que no hayamos descubierto, pero te- nnemos la impresién casi segura de |. Du Pont y yun 8% cuentas en participacién. Po Se centraron en la efeacidn de nuevas empresas. en ALCO Stan- ey Sara Lee se diversificaron casi ex: mediante ad- tabla 5.1 presenta una exposicién detallada de estas m tudes). Mis datos pintan un cuadro discrete del indice de nes (vase la tabla 5.2). He comprobado que, por término medi siciones en nucvos sectores y se desprendieron de peor: fa tasa media de abandonos es un alarma tabla 5,3), Incluso una empresa muy cespetada como General Elec de un porcentaje muy elevado de sus adquis levos campos de actividad. Las empr - pan los primeros lugares en la 2 registran una tasa de ‘abandonos considerablemente baja. Algunas de ellas atestiguan el éxito de es sategias empresal jen concebidas, Oteas, sin embargo, disfrutan de una tasa baja simplemente porque no se enftentaron a sus unidades problemdticas én de las actiones. mis di a, para comparartss ci a 1 i se compara el rend menos que 1a at en prot con independe de todas fas unidades, est a de Ja elegancia de su estructuracion. Una estrategia ene que proceder de una esirategia compe —Inevitablemente, ta diversifica spone costes y restriceiones a las idatdes de negocio, Ls costes obvios, como la parte de los gastos ge-