1.

Problema de Investigación

1.1 Descripción del problema

Las organizaciones son sistemas no lineales alejados del equilibrio. Son altamente

sensibles a las innovaciones, a los eventos o al azar propio del ambiente empresarial, y sus

patrones de comportamiento emergen sin intencionalidad. De hecho, los comportamientos

empresariales no corresponden a la intensión de los individuos que los generan, lo que

produce inesperados y contados resultados intuitivos (Holland, 1995).

Lo anterior pone de manifiesto la imposibilidad de predecir y controlar el futuro en la

organización y hace necesario encontrar nuevas formas que faciliten su comprensión y

desarrollo. La necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos, los beneficios, las

oportunidades, las falencias, para con base a ellos la empresa pueda fijar un plan para

actuar en función de lo previsto y así aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y

evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus consecuencias.

Es por lo anterior que la planeación estratégica es una herramienta imprescindible no

sólo para la empresa sino para la vida personal, puesto que si se quiere avanzar ya sea

profesionalmente, económicamente o personalmente, es necesario trazar objetivos, planes,

estrategias que al final nos llevarán a conseguir lo que se pretende. La planeación

estratégica es válida y necesaria en cualquier campo, aunque a veces lo olvidamos, o lo

recordamos, pero ignoramos que eso se llama planeación estratégica.

 Por último, aclarar que la planeación estratégica sólo la puede realizar cada empresa

que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus capacidades, sus debilidades, sus

ambiciones, objetivos y su visión, puesto que cada empresa es un caso particular, un mundo

aparte que requiere de planes y estrategias específicas. Es importante tener presente que en

la planeación estratégica nada es generalizable. Nada se puede copiar e implementar sin

antes hacer un estudio y adaptación acorde al medio en que se requiere implementar.

Uno de las etapas más importantes de la planeación estratégica es la etapa de

diagnóstico. El diagnostico estratégico es una herramienta que permite propiciar el

conocimiento de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de una empresa, esto

quiere decir, que se debe realizar un estudio y un análisis interno de la organización que

permita conocer estos elementos, para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de

evaluación de factores internos y externos , las cuales ayudaran de acuerdo a los resultados

a rediseñar estrategias o crearlas en caso de que estas no existan.

1.2 Formulación del Problema

¿Cuál es el diagnostico estratégico que requiere la empresa Celemco S.A.S le permita

diseñar un plan de acción para los factores críticos de éxito?

 2. Objetivos de la Investigación

2.1. Objetivo General

Realizar el diagnostico estratégico que requiere la empresa Celemco S.A.S mediante la

aplicación de herramientas de análisis que le permita el diseño de un plan de acción para los

factores críticos de éxito.

2.2 Objetivos Específicos

 Identificar los factores claves de éxito que afectan positiva o negativamente

a la organización

 Aplicar las matrices de evaluación de factores internos y externos.

 Determinar el perfil competitivo de las empresas del sector objeto de

estudio.

 Formular estrategias que direccionen la gestión de la empresa

 Elaborar un plan de acción alineado con las estrategias formuladas

 3. Justificación

Las razones por la cual se realiza este trabajo es poder encontrar las causas que hacen

que la empresa Celemco S.A.S. se vea afectada al no tener un adecuado direccionamiento;

asimismo convertir las bases teóricas en prácticas. Igualmente, esta investigación

corresponde al trabajo de grado para optar al título de Administradoras de Empresas en la

fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco.

En el mismo sentido, el tema del trabajo es de gran interés para el equipo investigador,

ya que el diagnostico estratégico y la gerencia estratégica, son aspectos fundamentales para

la gerencia de una empresa, por lo tanto, estos tópicos son de gran importancia para la

formación de los futuros gerentes de cualquier organización.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados, se acudirá al análisis del

diagnóstico estratégico, el cual presentará las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas internas y externas de la organización. Conociendo lo que es importante y la

cultura de la empresa, que son las que definen la filosofía empresarial. Así los resultados de

la investigación se apoyan en la aplicación de los pasos de la planeación estratégica.

Por consiguiente, esta investigación permitirá fortalecer los conocimientos de las

investigadoras como futuras profesionales en Administración de Empresas, más que un

trabajo de grado es una meta ya que ayuda a nuestro crecimiento profesional y personal,
además, en el país se necesitan administradores generadores de ideas que permitan o

ayuden con el crecimiento de las organizaciones.

Igualmente, el producto de este trabajo será de gran importancia para la empresa objeto

de estudio, ya que le ofrecerá un documento que le permita tener un diagnostico estratégico,

el cual podría ser insumo para su planeación estratégica, e igualmente, podría ayudarles en

toda su gestión estratégica. Por otro lado, la Universidad tendrá un caso de estudio que

servirá como caso de estudio para otros estudiantes en formación.

El producto de este trabajo será un informe escrito el cual presentará un diagnostico

estratégico a la empresa Celemco S.A.S. el informe estará compuesto por un justo plan de

mejoramiento donde se expresen las diferentes acciones correctivas necesarias en cada uno

de los puntos a evaluar expresando su importancia en términos de posibles mejoras reales

en los indicadores y su urgencia en el tiempo.

 4. Marco Referencial

4.1 Marco Histórico

Celemco S.A.S nace en marzo del año 2016, como comercialización, explotación y

producción de materiales de construcción, El punto de venta ubicado en el barrio Pozón,

empezó en un espacio no mayor a 12 metros cuadrado en el barrio El Bosque donde

predominaba la atención al cliente, luego se traslada a un nuevo local en el barrio Pozón a

partir mayo del 2017 donde se incursiona con comercialización, producción y atención al

cliente en el punto de venta. Desde el inicio Celemco S.A.S identificó que la oportunidad

de mercado está concentrada en ofrecer un servicio eficiente, producción continua, oferta

permanente en inventario, la importancia de la calidad y la atención personalizada.

Celemco S.A.S en su crecimiento basado en el número de personas que componen el

equipo de trabajo con un proceso de selección idóneo que permite contar con 30 personas

que hacen parte de la empresa, vinculadas laboralmente con contratos de obra o servicio 27

de ellos, igualmente con un grupo de 3 personas que se relacionan con la organización con

empleos directos garantizando un relación leal y responsable.

Celemco S.A.S se dedica a la comercialización de materiales de construcción,

productos que determinan la mejor oferta de calidad, su gente, sus capacidades y la

innovación empresarial aseguran la creación de valor para los socios y una sólida posición

en el sector en que se compite, buscando satisfacer y mejorar las necesidades de nuestros

clientes.
 Celemco S.A.S en el 2020 será reconocida como una organización líder en la

prestación de servicios de diseño y construcción de proyectos de ingeniería de Colombia y

del caribe, contando con importante potencial humano y tecnológico, edificada con

principios éticos y morales, dentro del marco del mejoramiento continuo.

Tiene como Política de Calidad satisfacerlas expectativas de los clientes a través de la

realización de trabajos y servicios óptimos, con personal calificado e instrumental preciso

cumpliendo con los plazos y presupuestos acordados, contando para ello con proveedores

calificados.

Mejorar continuamente nuestro desempeño, mediante la capacitación permanente de

nuestro personal en aspectos técnicos, humanos y de gestión de calidad y con ello

incrementar constantemente el porcentaje de ventas de nuestra empresa.

La calidad de nuestro servicio es responsabilidad de todas las personas que conforman

la compañía, por ello se establecen y difunden los objetivos y se promueven las acciones

encaminadas al desarrollo de los empleados, los procesos y los servicios.

Los Valores Corporativos de Celemco S.A.S Son: Responsabilidad, Respeto, Efectiva

y Calidad.
 4.2 Estado Del Arte

Como antecedentes de investigación se toman diferentes estudios previos que se

referencian a continuación:

Para empezar, está el trabajo tiene como título Elaboración de un plan estratégico

para la empresa Celemco S.A.S ubicada en la ciudad de Cartagena, desarrollado por José

Vicente Velásquez, Andrés Ricardo Barrios Fonseca y Yeiner Molina García de la

Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco, tiene como objetivo “Mejorar la

competitividad de la empresa Celemco S.A.S.”

Se concluyó que “la empresa ha decidido adoptar en su gestión una herramienta útil

como es la planificación estratégica, la cual busca competir con eficiencia en su ramo. Este

proyecto permitirá que la organización tome parte activa en lugar de reactiva, en la

configuración de su futuro y así estar preparados para enfrentar el entorno de exigencias

que tiene el ambiente de negocios en la actualidad. Y además un ambiente de trabajo

adecuado y apropiados canales de comunicación son la clave para fortalecer las relaciones

entre el personal que labora en la empresa y para que se realicen sus actividades diarias con

la mejor disposición.”

El trabajo que se relaciona a continuación cuenta con referencia una investigación

acerca del servicio a los clientes de algunas empresas en Cartagena, el cual se titula

Diagnóstico y propuesta del servicio al cliente para el Agencia miento Aduanero en

Almaviva s.a. sucursal Cartagena, desarrollada por Ivette Liliana canchila Vásquez de la
Universidad del Rosario. El objetivo de su trabajo era proponer una estrategia de servicio al

cliente orientado a la excelencia de agencia miento aduanero en Almaviva S.A. (Sucursal

Cartagena), que le permita diferenciación y posicionamiento ante sus competidores. Los

resultados fueron.

Metodológicamente el trabajo se desarrolló mediante encuesta escrita, con el fin de

aplicarla a todos los clientes de Almaviva Cartagena. La encuesta se aplicó entre el 28 de

mayo de 2009 y el 8 de junio de 2009. Se aplicaron un total de 194 clientes con los que

cuenta Almaviva- Sucursal Cartagena, respondieron la encuesta 109.

Las encuestas se enviaron por correo electrónico, otras se realizaron personalmente

con apoyo de los asesores comerciales, las cuales fueron realizadas a las personas enlace en

cada compañía. La encuesta fue proyectada con el fin de conocer los tiempos, la eficiencia

y efectividad en las respuestas otorgadas por parte de Almaviva Sucursal Cartagena, a cada

uno de sus clientes. Los puntos en los cuales se basaron para este estudio fueron los

siguientes: el primer factor que se quiso enfocar con la encuesta fue la atención telefónica,

percepción atención brindada, expectativas en cuanto a la información brindada.

Como resultado de este proceso se llegó a la conclusión que De acuerdo a los

resultados de la encuesta se debe prestar especial cuidado a la Atención telefónica, ya que

es muy importante la forma en que se establece la comunicación y el tono de la

conversación. Como recomendaciones antes de iniciar el tratamiento del tema, el diálogo

con la persona que está del otro lado de la línea debe iniciarse siguiendo estos pasos

elementales: primero saludar al interlocutor, segundo dar el nombre de la empresa y cargo o

departamento, tercero identificarse, finalmente, ofrecer ayuda (por ejemplo: "¿en qué le

podemos ayudar?) buena atención telefónica tiene una serie de requisitos que se deben

cumplir para lograr ese objetivo: comprender todas las funciones del teléfono, contestar el

teléfono tan pronto sea posible, mantener el micrófono del receptor alineado frente a la

boca y hablar con claridad, evitar los ruidos innecesarios, mientras se habla por teléfono, no

beber, no comer, ni masticar goma de mascar, no hablar con terceros mientras se está

atendiendo una llamada, se debe pedir consentimiento para hacer esperar al cliente. En

muchas oportunidades, debemos evaluar no solamente lo que decimos, sino como lo

decimos.

El siguiente trabajo Titulado Propuesta de mejoramiento para el servicio al cliente

del grupo Unipharm Bogotá, desarrollado por Oliveth Botia Fonseca, Diana Paola Rivera

Moreno, el objetivo de este trabajo fue Diseñar una propuesta de mejoramiento de la

calidad del servicio al cliente para el grupo Unipharm Bogotá con base en una evaluación

previa de la situación actual del servicio, en este investigación se realizó un trabajo de

campo por las investigadoras y también se realizó una encuesta telefónica en un lapso de 8

días.

Los resultados de la encuesta se presentaron de manera tabulada y graficada,

presentando los valores absolutos y los porcentajes. Estos a su vez se comparan con los

índices de satisfacción y se realizó una narrativa de los resultados para cada una de las

preguntas, se fijaron unos objetivos los cuales fueron Obtener los índices de satisfacción del

cliente externo, Identificar los atributos y debilidades del servicio en pro del mejoramiento,
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes con referencia a la atención de

pedidos, despacho de mercancías e imagen de la compañía.

El trabajo titulado “Diagnóstico y plan de mejoramiento para Clonhadas” (2012).

Trabajo desarrollado por Luisa Fernanda Quiñones Franco, estudiante de la Universidad

EAN Facultad de Estudios en Ambientes. El objetivo del trabajo era Entregar a Clonhadas

un diagnóstico situacional de la organización actual, que le permita a la Gerencia identificar

los problemas y su prioridad de solución (alta, media o baja), con el fin de definir una ruta

de mejoramiento orientada a la definición del Plan Estratégico Organizacional.

Clonhadas es una sociedad familiar que cuenta con una trayectoria en el mercado de

más de 10 años, con presencia en 15 centros comerciales a nivel nacional e internacional.

Se dedica al diseño, confección y comercialización de pijamas para toda la familia.

Manejan una línea integral de productos para hombres, mujeres y niños, y una línea de

accesorios complementarios como pantuflas, batas y sudaderas. Cuentan con la

certificación Cotton USA, por la exclusividad en el diseño y la calidad de sus materias

primas.

Este trabajo de grado inicia con el diagnóstico organizacional de la empresa, mediante

la aplicación del Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones, con el

cual fue posible identificar las potencialidades, problemáticas y recomendaciones de los

componentes analizados por el modelo. Para el análisis del componente relacionado con el

entorno, se complementó con el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

 Luego de haber efectuado el diagnóstico organizacional y desde el punto de vista del

MMGO se puede concluir que Clonhadas, se encuentra en estadio, es decir, como una

empresa rentable y en crecimiento. En segunda instancia una vez identificadas las

potencialidades, problemáticas y recomendaciones para cada componente, se procedió a

estructurar la ruta y el plan de mejoramiento que conducirá a Clonhadas a posicionarse

como una empresa competitiva dentro del sector de la confección.

El trabajo concluyo que Clonhadas es una empresa en crecimiento, que se diferencia

de sus competidores por la calidad y diseño de sus productos, con el propósito de generar

confianza en sus clientes y seguir posicionando su marca. Con base en la implementación

del modelo MMGO, la evaluación de la empresa permite su clasificación en el estadio tres,

aun cuando la organización funciona bajo esquemas tradicionales y sus operaciones

normales no son sistematizadas ni organizadas de acuerdo a un plan estratégico.

La gran fortaleza de la empresa es que cuenta con la Certificación Internacional

Cotton USA, lo cual le ha permitido ampliar su mercado a mercados nacionales e

internacionales, generando un crecimiento y reconocimiento importante. La incursión de la

empresa internacionalmente hace que la calidad de sus productos y la organización de sus

procesos y el conocimiento, aunque no sistematizado, de su mercado objetivo y de sus

competidores sea de un mejor nivel que el de empresas del sector que solo atiende el

mercado nacional.

Las expectativas de crecimiento del negocio hacen que la empresa deba prepararse

estructuralmente para potencializarse no solo a nivel de mercado y ventas sino de forma

estructural, obteniendo una visión más amplia como organización. Con base en lo anterior,

es necesario mejorar el perfil profesional de sus líderes y equipo de trabajo en todas las

áreas, quienes deben contar con el conocimiento específico del sector y de los

requerimientos técnicos y reglamentación internacional necesaria, para enfrentarse a retos

futuros. Este trabajo es un referente por la metodología aplicada para el diagnóstico interno

o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos

fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y

comerciales.

4.3 Marco Teórico

Desde el punto de vista moderno, el concepto de estrategia ha sido ligado a los

negocios por los primeros estudiosos “Von Neumann y Morgenstern” definieron la

estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son

seleccionados de acuerdo con una situación concreta. Por su parte Peter Drucker, en su

libro clásico The Practice of Management, afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que

los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso que sea necesario.

Para empezar, Kenneth Andrews (1971), definió “la estrategia representa un patrón de

objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar

estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se

dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”.

Henry Mintzberg (1993), se perfila hacia la acción. Cuando una empresa puede formular

intenciones y avanzar hacia su realización. Este ha elaborado un enfoque muy diferente,

sobre el contraste entre análisis y la acción. Una manera de concebir la estrategia es como

algo fundamentado en las intenciones estratégicas.

Según James Brian Quinn (1993), una estrategia es el patrón o plan que integra las

principales metas u objetivos y políticas de una organización y a la vez establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar. Basada en sus competencias relativas

internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los

oponentes inteligentes.

Para H. Koontz (1998), las estrategias son programas generales de acción que llevan

consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son

patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el

propósito de darle a la organización una dirección planificada.

Igualmente, Theodore A. Smith (1977), señala que la estrategia es la fórmula para

obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados

de los recursos, la selección del tipo de negocio en que comprometerse y plan para

conseguir una posición favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer

frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las características peculiares

de una industria y el programa para hacerle frente.

Entre tanto, G.A. Steiner (1985), la define como el proceso de determinar cuáles son

los principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición,

uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Esto en

el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados

previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa.

Planeación estratégica

La planeación estratégica suele ser un sinónimo de dirección estratégica, pero se

diferencian en que el primero es más utilizado en el mundo de los negocios y se refiere a la

formulación de estrategias; mientras que el último se usa en ambientes más académicos y se

emplea para referirse a la formulación, implementación y evaluación de la estrategia. (Fred

R. David 2003, P.5).

Así pues, el termino de planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se

hiso muy popular a mediados de los sesenta. Durante esos años, la planeación estratégica

era considerada como la respuesta a todos los problemas. Después, en los años ochenta la

planeación estratégica fue eliminada en estados unidos, debido a que varios modelos de

planeación no produjeron altos rendimientos. No obstante, los años noventa trajo el

restablecimiento de la planeación estratégica y este proceso tiene un amplio uso

actualmente en el mundo de los negocios. (Fred R. David 2003, P.5).

De otro lado, la planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha

de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención

de alcanzar objetivos y metas planteadas. De esta forma, la planeación estratégica se

especializó en qué hacer (las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en función

de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

 Escuela de las estrategias

Esta teoría será tomada ya que resalta la importancia de la planificación para el éxito

de una organización, en nuestro caso un subsector, a través del manejo de las viables bajo

su control (fortaleza y debilidades) y la predicción del comportamiento de las variables

exógenas (oportunidades y amenazas), permitiendo establecer objetivos alcanzables, así

como formular estrategias para lograr los objetivos.

El estudio de la estrategia en las organizaciones se inició milenios atrás con SunTzu,

este autor afirma que el arte de la guerra es de vital importancia para el estado, llegando a

convertirse en una cuestión de vida o muerte, es decir que para la supervivencia de la

empresa se necesita de estrategias. (Carrión, 2009)

Las escuelas de la estrategia dan lugar a la dirección estratégica y se empieza a

desarrollar a principios de los años sesenta. Los resultados de la empresa están

condicionados por los factores del medio en el que se mueve, de manera que este pueda

constituir tanto una fuente de almacenamiento como una fuente de oportunidades (Estallo.

2007)

Mintzberg, Lampel&Ahlstrand (1998), hacen un análisis de las diferentes escuelas o

corrientes del pensamiento estratégico, en su estudio encontramos 10 escuelas, 1. Escuelas

de la Estrategia. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” de

Fernando D´Alessio, 2008.).

 La presente investigación se desarrollará dentro del enfoque influenciado por la

escuela de Diseño, complementada con la escuela de Planificación y de Posicionamiento.

Esto porque los enfoques de estas escuelas contemplan un razonamiento deliberado y

formal para formular estrategias. Para Carrión, (2009), estas escuelas son prescriptivas, ya

que nos dicen cómo debería formarse la estrategia, también menciona que el estratega es

analítico, racional, con la capacidad de comprender la complejidad del entorno, las

capacidades de la empresa y formular la estrategia que lleve a la mayor rentabilidad

posible.
 1. Escuela de Diseño

La Escuela de Diseño se originó en los años 50 y 60 con los autores Selznick y

Andrews, y se sigue usando en escuelas de negocios. Es posiblemente una de las escuelas

más influyentes en el proceso de formación de la estrategia, para esta escuela la estrategia

tiene que ser congruente y planificada, asumiendo que el directivo es el principal es el

encargado de formular estrategias, esta escuela aportó herramientas como el análisis

FODA, análisis del ambiente interno y externo. (Carrión, 2009).

El Análisis FODA: será formulado en nuestro plan para aprovechar las fortalezas y

oportunidades y controlar las amenazas y debilidades del subsector acuícola para así poder

desarrollar las estrategias.

Andrews (citado en Carrión, 2009) define a la estrategia como “un patrón de objetivos,

propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas,

presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la

empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”

2. Escuela del Planeamiento

Se desarrolló en paralelo a la escuela de diseño en los años 60 con el autor Ansoff. La

estrategia, como el futuro, se programan minuciosamente mediante presupuestos,

formularios, situaciones posibles, todo es formal, rígido y premeditado, no dejan paso a la

intuición, la creatividad o la improvisación, la estrategia debe ser creada por profesionales

de alto nivel que dependen de la dirección. El representante de esta escuela propuso una
matriz cuyos ejes son los productos actuales y nuevos, así como los mercados actuales y

nuevos, para describir estrategias alternativas de crecimiento. (Carrión, 2009).

Johnson &Scholes (1997) en la Escuela de la planificación, mencionan que “La

planificación contiene elementos para la decisión estratégica como la fijación de metas u

objetivos, el análisis del entorno y los recursos de la organización, de tal manera que se

acoplen las oportunidades y amenazas del entorno a las fortalezas y debilidades debidas a

los recursos, la generación de alternativas estratégicas y su evaluación; y la planificación de

la implantación mediante procesos de asignación de recursos la estructuración de la

organización y el diseño de sistemas de control.

La estrategia es la forma de crecimiento con que una organización cuenta en términos

del alcance de la relación producto – mercado. Además, es lograr ventajas competitivas,

vistas como algo único para los clientes, y desarrollar sinergia entre los entes internos y

externos, lo que servirá para desarrollar mejores productos para los clientes. (Ansoff, 1965

citado en D’Alessio, 2008).

Diagnostico estratégico

Es un proceso formalizado de toma de decisiones que elabora una representación

deseada del futuro de la empresa y especifica la modalidad de puesta en práctica de esta

voluntad, cuya finalidad es facilitar la consecución de objetivos hacia los cuales van a

concluir el esfuerzo del resto de funciones administrativas, pues tiene primacía sobre ellas,

y lógicamente debe procederlas. Planificar es la función de todo administrador y puede

ocurrir en todo el nivel más bajo. La planificación es una función directiva que debe seguir

un proceso lógico con una serie de etapas generalmente aceptadas.

De esta manera se tiene que las planificaciones en las organizaciones engloban lo que

se conoce como el Diagnóstico Estratégico, que se alimenta de todas las reflexiones que se

hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y

fuera de la unidad empresarial. Para lograr identificar estos factores y prepararse a enfrentar

y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad

de este. (Dussan, Sin fecha).

Por lo anterior, el diagnostico estratégico servirá para el análisis de la situación actual

de la empresa tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas

donde estábamos, a donde estamos hoy. Para ello, es indispensable obtener y procesar la

información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así

como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización.(Caipa,

2009).

El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual

permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y

prevenir el efecto de las debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las

oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis es el gran

aporte del DOFA. En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden

intervenir.
 Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizar cada uno de los

indicadores o variables definiéndolos en términos de su importancia y el impacto en el éxito

o fracaso de una organización. El análisis estratégico debe hacerse alrededor de factores

claves con el fin de poder localizar el análisis y no entorpecerlo con demasiado número de

variables. Las metodologías para poder realizar el diagnóstico estratégico son muy amplias

y variables. (Caipa, 2009).

De otro lado, el desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos

claves: el primero, identificar una ventaja distinta o competitiva de la organización, es

decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores.

Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización, en el

servicio al cliente, en la agilidad de los procesos, en la capacidad de respuesta. El segundo

es encontrar un “Nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento

del mercado compatible con la visión corporativa. El tercero es encontrar el mejor

acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su

alcance.(Caipa, 2009).

Por esto siempre se concentra en potenciarlos puntos fuertes de la empresa para

contrarrestarlas debilidades y medir las oportunidades del entorno para poder

rentabilizarlas, esquivando las amenazas. Es imprescindible realizar un análisis FODA

periódicamente que ayude a evaluar la actuación en el mercado, valiéndose de él como un

instrumento para proponer posibles nuevas líneas estratégicas.

 Identificando estos aspectos, se puede identificar qué se está haciendo bien y qué está

mal, para corregir, potenciando los puntos fuertes. La matriz de las amenazas-

oportunidades-debilidades-fuerzas (DOFA). Es un instrumento de ajuste importante que

ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: (David, Fred R.,

1997)Estrategias de fuerzas y debilidades.

 Estrategias de debilidades y oportunidades

 Estrategias de fuerzas y amenazas

 Estrategias de debilidades y amenazas

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja

de las oportunidades externas.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las

repercusiones de las amenazas externas.

Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades

internas y evitar las amenazas del entorno. (David, Fred R., 1997).

Modelo matricial de diagnóstico estratégico

Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de

acciones, que, mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del

ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda

aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la

organización en orden de conseguir sus objetivos declarados. Administración estratégica –

Administración “orgánica”. Predominan las situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en

contraposición de la administración “mecánica”, en la cual predominan las situaciones

estables, cerradas, rígidas, burocratizadas. Administración eficiente. Responde a problemas

operativos, con limitantes o recursos actuales, para los negocios actuales: que se hagan bien

las cosas. (Peter F. Drucker).

Las metodologías sistemáticas para realizar la evaluación de las fuerzas y debilidades

no están demasiado desarrolladas en la literatura de la administración estratégica, pero es

evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades internas con

el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entre ellas.

Varios autores (Fred David, 1988), (Arthur Thompson, 2001),(Igor Ansoff, 1965)

,(KenethAndrews, 1989), (MichellGodet, 1987), (Thomas Miklos, 2000), (J. David Hunger,

Thomas L. Wheelen 2000), coinciden en la necesidad de trabajar identificando una serie de

fases o etapas que dan origen a un procedimiento sistemático-estratégico, que se propone

como guía; estos esquemas de deben contar con la flexibilidad suficiente para darle un

espacio a la contingencia y todo aquello que resulte de difícil previsión. Lo anterior

constituye una postura que difiere al análisis que plantea Porter o Mintzberg, quienes

exponen la no incursión significativa de una organización en el desarrollo de un ejercicio

estratégico profundo. (Restrepo Luis Fernando 2004).

 Para efectos prácticos del estudio a realizar, las matrices que se exponen a

continuación, se encuentran basadas en los libros de David (2003), y Godet (1987), autores

en los cuales se puede basar un análisis estructural de las matrices, sin desconocer otros

estudios o teorías relevantes en este campo.

Para desarrollar el modelo matricial es importante identificar las fases o etapas de las

que se hizo mención anteriormente. Las fases o etapas son las siguientes:

 Formulación de la Estrategia

 Fase de Ejecución de la Estrategia

 Fase de Evaluación.

La formulación: La investigación comprende un ejercicio de análisis total, de afuera

hacia dentro y de adentro hacia fuera, es decir realizar un estado del arte masivo

organizacional y de su desarrollo del entorno.

Ya con esta información se puede construir una matriz DOFA preliminar

“Oportunidades y Amenazas que se encuentren en el ambiente externo de la organización,

así como Debilidades y Fortalezas” que permitirá caracterizar la capacidad operativa de la

empresa. De todas maneras, se trata de tomar decisiones subjetivas basadas en información

objetiva sobre el ambiente que define la empresa. (Restrepo Luis Fernando 2004).
 Este análisis puede poner a prueba la capacidad de liderazgo del cuerpo directivo de la

organización, como de los componentes de la misma. Durante este período el análisis,

capacidad de síntesis, la ponderación y evaluación de variables, el trabajo en equipo y la

toma de decisiones en función de hechos y datos recogidos, consolida el espíritu de

tolerancia y el sentido de diversidad que acompaña a los miembros de la alta gerencia, un

proceso estratégico requiere persistencia en el propósito, fortaleza en el liderazgo,

disciplina y capacitación. (Restrepo Luis Fernando 2004).

El desarrollo del ejercicio anterior arrojara la información pertinente para construir las

matrices a desarrollar en este proyecto, (sin desconocer la existencia de distintas matrices y

sus complementos) esta información debe entenderse como apoyo para la toma de

decisiones, no es una herramienta direccional pero facilita el manejo e interpretación de la

información recopilada.

Matrices

Las matrices que se desarrollarán en esta investigación serán:

 Matriz de Evaluación de Factor Interno (MEFI)

 Matriz de Evaluación de Factor Externo (MEFE)

 Matriz DOFA

 Matriz MPC
 Diagnostico estratégico

El Diagnóstico Estratégico es una herramienta que permite analizar aquellas

situaciones internas y externas de una organización. Se alimentan de todas las reflexiones

que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen

dentro y fuera de la unidad empresarial. El diagnostico estratégico permite lograr

identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o

utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y

Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros,

tecnológicos, productivos y comerciales.

El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las

oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos

con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos

recueros o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y

comerciales.

Matriz MEFI

Exige un examen de la capacidad operativa de la organización. Los parámetros y

estructura son los mismos de la MEFE, difiere en las categorías que utiliza. Estas son las

áreas funcionales de la empresa (financiera, mercados, operaciones, talento humano y

gestión) sobre las cuales se indaga con relación a sus debilidades y fortalezas. Entonces la

MEFI implica:
  Reconocer los factores claves internos.

 Ponderarlos.

 Evaluarlos de acuerdo con un código similar al utilizado en la MEFE.

 Obtener un resultado por factor.

 Determinar un total que permita determinar el estado actual del ámbito

organizacional.

La Matriz MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las

áreas de las empresas. Es una herramienta analítica de formulación de estrategia qua

resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas,

producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.

Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de

ser un enfoque científico no debe creer que se trata de una herramienta todo poderoso.

Todas las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican

indiscriminadamente. Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.

2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de

gran importancia) a cada factor.

3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

 a. Una debilidad menor (2)

b. Una fortaleza menor (3)

c. Una fortaleza importante (4)

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para

establecer el resultado ponderado para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar

el resultado ponderado para una organización.

Matriz MEFE

Permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,

ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Traduce la

información en oportunidades y amenazas. Establece para cada una de ellas la

correspondiente ponderación (establecimiento de la importancia relativa), Señala un total

para el entorno. Esta cifra caracteriza el entorno que en un determinado momento rodea la

empresa.

“En líneas generales, los miembros de la alta dirección deben observar el entorno

jurídico que afecta a la empresa, la situación de la macroeconomía en función de los efectos

que tenga para el sector económico y en particular para la organización objeto de estudio -

cabe anotar que las variables macroeconómicas no afectan de la misma forma a todas las

organizaciones -los aspectos sociales que también comprometan el desempeño de la unidad

económica deben analizarse, el nivel de estabilidad política y la evolución tecnológica

propio del sector y/o empresa.” (Restrepo Luis Fernando 2004).

 La matriz de evolución de los factores externos Mefe permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es

evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización considerado variables cualitativas

y cuantitativas que desarrollan en el entorno externo. Los pasos para desarrollar la matriz

EFE son los siguientes:

 Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el

proceso de la evaluación externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las

oportunidades y amenazas que afectan la organización y su industria.

 Primero, anotar las oportunidades y luego, las amenazas. Asignar un peso

relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante). El peso

indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en la

industria

 Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde

a un factor, asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo.

 Los pasos para desarrollar la matriz EFE son los siguientes: • Multiplicar el

peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado 4

 Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso

ponderado total de la organización. 5 4 = la respuesta es superior 3 = la respuesta

está por encima del promedio 2 = la respuesta es promedio 1 = la respuesta es pobre

Ponderado para una organización.

  La Matriz EFE Son todos Aquellos que forman parte del macro ambiente o

del microambiente en el que se desenvuelve la actividad de las empresas y del resto

de organizaciones.

El conocimiento de estos factores permite realizar una selección estratégica más

segura, tanto en creatividad como en medios. Por el contrario, no tenerlos en cuenta puede

provocar errores elementales pero transcendentes.

La MEFE, la matriz del perfil de la competencia, la MEFI y un enunciado claro de la

misión ofrecen la información básica necesaria para formular buenas estrategias

competitivas. El proceso de la auditoría interna representa una oportunidad para que los y

empleados de toda la organización participen para determinar el futuro de la empresa. La

participación en el proceso puede infundir energía y movilizar a los gerentes y empleados.

(David, Fred R., 1997).

En este sentido, se consideran las fortalezas como aspectos de fidelidad de los clientes,

servicios o productos rentables e innovadores, precios competitivos, buena distribución,

equipo cohesionado y profesional, etc., e interpretándose las debilidades como la falta de

recursos financieros, personal poco cualificado, dificultad para atraer nuevos clientes,

inexperiencia comercial, precios excesivamente altos respecto a la competencia.

(Emprendedor, 2011)

Todas las empresas en el área funcional, de manera externa e interna, conjunto a las

oportunidades y amenazas, se le hace necesaria conducir una auditoria externa de dirección

estratégica (conocida en ocasiones como evaluación del entorno o análisis de la industria).

Una auditoria se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y

acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa, como el incremento de

la competencia extranjera, la migración de la población hacia los estados del sur y la

volatilidad de los mercados financieros.

Una auditoria externa revela las oportunidades y las amenazas clave que conforman

una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para

aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. Su objetivo es

crear una lista de oportunidades que pueden beneficiar a la empresa y las amenazas posibles

que pueden evitarse, después de esto se consigue la Matriz de Evaluación del Factor

Externo (MEFE), Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz de Evaluación del Factor

Interno (MEFI).

(David, Fred R., 1997)Define quede manera externa se encuentra La MEFE, la matriz

de evaluación de los factores externos, la cual permite a los estrategas resumir y evaluar

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,

jurídica, tecnológica y competitiva, esta es desarrollada en 5 pasos:

1 Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de

auditoria externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas,

que Afecten a la empresa y a su sector. Hacer primero una lista de oportunidades y después

de las amenazas. Siendo lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras

comparativas.
 2 Asignar a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy

importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el

sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, por

estas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversar o severas. Los valores

adecuados se determinan comparando a los competidores exitoso con los no exitoso, o bien

analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores

asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

3 Asignar una calificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con

cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro

corresponde a la respuesta es excedente, tres a la respuesta está por arriba del promedio,

dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta deficiente. Las clasificaciones

se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se

basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es

importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse

como uno, dos, tres o cuatro.

4 Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor

promedio ponderado.

5 Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado

total de la empresa.(David, Fred R., 1997)

 Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz

MEFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo

posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor

ponderado total de 4.0. Indica que una empresa responde de manera sorprendente a las

oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la

empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los

efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que

las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas

externas.(David, Fred R., 1997).

El autor (David, Fred R., 1997), también definió aquella matriz que ayuda a conocer

los distintos competidores de cualquier organización, la que se conoce como MPC, la

Matriz de Perfil Competitivo que ayuda a identificar los principales competidores de la

empresa, así como las fortalezas y debilidades especificas en relación con la posición

estratégica de una empresa en estudio.

Los valores y puntajes de valor total tienen el mismo significado que la matriz MEFE,

no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto

interno como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y

debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menos, dos

a la debilidad menor, y uno a la debilidad principal.

Existen algunas diferencias importantes entre la matriz MEFE y MPC. Antes que nada,

factores importantes para el éxito en una MPC son más amplios, ya que no incluyen datos
específicos ni basados en hechos e incluso pueden centrarse en aspectos internos. Los

factores importantes en la MPC no se agrupan en oportunidades y amenazas como en la

matriz MEFE, las clasificaciones y puntajes de valor total de las empresas rivales se

comparan con los de la empresa estudio. Este análisis comparativo proporciona

información estratégicamente interna importante.

(David, Fred R., 1997) Un paso que constituye internamente la conducción de una

auditoria de la dirección estratégica (proceso interactivo que requiere de la coordinación

eficaz entre los gerentes de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y

operaciones, innovación y desarrollo y sistema de información gerencial) es la elaboración

de la MEFI, la matriz de evaluación de factor interno, herramienta que resume y evalúa las

fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la organización.

Al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas

áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar esta matriz, así que no se interpreta con

la apariencia de un método científico que esta es una técnica infalible. Una comprensión de

factores incluidos más importantes que los valores absolutos. De manera similar que en la

MEFE Y la MPC esta matriz se elabora en cinco pasos así:

1 Enumerar factores internos claves identificados en el proceso de auditoría interna.

Utilizar un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades.

Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Siendo lo más

específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

 2 Asignar un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada

factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para

que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una

fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los

mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La

sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3 Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si ha dicho factor

representa una debilidad mayor (clasificación de uno) una debilidad menor), clasificación

de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de

cuatro). Observar que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las

debilidades deben recibir una clasificación de uno a dos. De tal modo, las clasificaciones se

basan en las empresas, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

4 Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor

promedio ponderado.

5 Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado

total de la empresa.(David, Fred R., 1997)

Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz MEFI, el puntaje de valor

total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de

2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes

muy altos por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida. Al igual que en la matriz
MEFE, esta matriz debe incluir de 10 a 20 factores claves. El número de factores no

produce ningún efecto en el total de los puntajes de valor por que los valoren siempre

suman 10.

Cuando un factor interno clave es tanto como una fortaleza como una debilidad, dicho

factor debe ser incluido dos veces en la matriz MEFI y asignar un valor y una clasificación

a las dos modalidades.

(David, Fred R., 1997) Nos concluye que la dirección, la mercadotecnia, las finanzas y

contabilidad, la producción y operaciones, la I&D, así como los sistemas de información

gerencial representan las operaciones principales de la mayoría de las empresas. La

realización de una auditoria de la dirección estratégica de las operaciones internas de la

empresa es muy vital para la organización, puesto que muchas empresas prefieren ser

evaluadas únicamente en base en su rendimiento financiero, sin embargo, un número cada

vez mayor de empresas exitosas utilizan la auditoria interna para lograr ventajas

competitivas sobre sus empresas rivales.

La metodología sistemática para realizar las evaluaciones de fortalezas y debilidades

no se abordan bien a la literatura de la dirección estratégica, sin embargo, es evidente que

los estrategas identificarían y evalúan las fortalezas y debilidades internas para formular y

elegir entre alternativas de estrategias con eficacia. Las matrices MEFE, la MPC y la MEFI

proporcionan la información básica y necesaria para formular estrategias competitivas

exitosas. El proceso de realizar una auditoria interna representa una oportunidad para todo

gerente y empleado de participar en la determinación del futuro exitoso de la empresa.

 La Matriz De Perfil Competitivo Es una herramienta analítica que identifica a los

competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades

particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección

de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por

ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio

del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el

giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no

se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el

desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia,

sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y

acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

La Matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés),

es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente

es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc. Su

nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor.

Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc. Oportunidades y amenazas son factores

externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la

competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.

 4.4 Marco Conceptual

Administración: Proceso de planeación, organización dirección y control del trabajo

de los miembros de la organización, usando los recursos disponibles de la organización

para alcanzar las metas establecidas. (Méndez Álvarez, 2001)

Administración estratégica: Se define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permitan a una organización lograr

sus objetivos y consecuentemente el éxito. Algunas veces el termino de administración

estratégica se utiliza para referirse a la formulación, implementación y evaluación de la

estrategia, mientras la planeación estratégica se refiere solo a la formulación de la estrategia

(David, 2008).

Auditoria: Examen posterior y sistemático que realiza un profesional auditor, de

todas o parte de las operaciones o actividades de una entidad con el propósito de opinar

sobre ellas, o de dictaminar cuando se trate de estados financieros. (Andrade P. Ramiro,

1998)

Amenazas: Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización

que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. (Serna G. Humberto, 2008)

Debilidades: son problemáticas internas, que una vez identificadas y desarrollando

una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

 Diagnostico estratégico: Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la

organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. (Serna G.

Humberto, 2008)

Estrategia: determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de

acción para alcanzarlas. (Chandler, A y Andrews K. (1962).)

Estrategia corporativa: manera en que una compañía crea valor a través de la

configuración y coordinación de diferentes negocios y actividades en el Mercado.

Fortalezas: son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencial al

programa o proyecto de otros de igual clase.

Matriz DOFA: es una matriz de las debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas., la cual presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y

debilidades de la empresa: corporación o unidad de negocio. (Francés, Antonio, 2006)

Matriz MEFE: (Berzunza, 2003) Define el término como aquel análisis de evaluación

de factor externo que permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la información

externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales

determinantes y la matriz de perfil competitivo.

Matriz MEFI: (Berzunza, 2003)Aquella que suministra una base para analizar las

relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una herramienta analítica de
formulación de estrategia qua resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de

gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.

Matriz MPC: matriz que permite identificar plenamente a los competidores de una

cierta organización a través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden

constituir fortalezas o debilidades. (Talancón. (2007).)

Objetivos: significa el fin al que se desea llegar, la meta que se pretende lograr. El

objetivo es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones, el

propósito. Objetivo es sinónimo de destino, meta, como el punto de mira de un arma, el

blanco, o como el fin específico al que hay que llegar. (Objetivos, 2007)

Oportunidades: Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en

forma oportuna y adecuada. (SERNA, 2008)

Organigrama: (Thompson I., 2009) Es la representación gráfica de la estructura

orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de

las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las

estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.

(SERNA G. Humberto, 2008)

 5. Diseño Metodológico

5.1 Tipo de Investigación

La investigación es de tipo descriptiva, para Carlos Eduardo Méndez la

investigación descriptiva es aquella que tiene como propósito la delimitación de los

hechos que conforman el problema de investigación. Este tipo de estudio identifica

características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del

universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la

asociación entre variables de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el

investigador señala el tipo de descripción que se propone realizar.

Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de

información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. También pueden

utilizarse informes y documentos elaborados por otros investigadores. La mayoría de las

veces se utiliza el muestreo para la recolección de información, y la información

obtenida es sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadísticos. En

el caso del diagnóstico estratégico se pretende explorar el diagnostico estratégico que

requiere Celemco S.A.S, mediante la aplicación de herramientas de análisis que le

permita el diseño de un plan de acción para los factores críticos de éxito.

 5.2 Población y Muestra

Para efectos de esta investigación, no se realiza muestreo estadístico, ya que se

realizará estudio de caso de la Empresa Celemco S.A.S. Este permitirá realizar un

estudio en profundidad de una situación particular en lugar de una encuesta estadística

de gran alcance. Se trata de un método utilizado para reducir un campo muy amplio de

investigación hasta lograr un tema fácilmente investigable.

5.4 Técnicas de Recolección de la Información

Considerando que la recolección de datos se define como el conjunto de

procedimientos y herramientas para recoger y analizar la información necesaria que

permita lograr los objetivos de la investigación. Se utilizará para la recolección de la

información del diagnóstico estratégico de la empresa Celemco S.A.S las fuentes de

información y la respectiva técnica. Cabe resaltar que las fuentes de información es todo

aquello (documento, persona, objeto) a los que acude el investigador los cuales nos

proporciona datos para el análisis y tratamiento del problema de investigación planteado

(Mendez Carlos).

Por su parte la técnica a utilizar sería la observación directa que se define cuando el

investigador forma parte activa del grupo observado y asume sus comportamientos.

(Mendez Carlos). Diseño y desarrollo del proceso de investigación. La aplicación de la

observación directa por parte de nuestro equipo de trabajo se dará a través de una visita

que se realizará con el fin de visualizar y obtener información del objeto de estudio, el

cual a ver suministrada por parte de los directivos de Celemco S.A.S

 5.5 Técnicas de Procesamiento de la Información

Para efecto del procesamiento de la información se utilizarán las matrices de

análisis estratégico. Las matrices de análisis estratégico son instrumentos para la gestión

que incluyen elementos del análisis interno y externo. Generalmente son

representaciones gráficas o visuales que reflejan los factores más importantes para

seleccionar el tipo de estrategia más apropiada en función de los objetivos establecidos,

las circunstancias del entorno y los recursos o capacidades de la empresa. Las matrices

se caracterizan por ser cuadros de doble entrada, que combinan factores internos de la

organización con los externos pertenecientes al sector o industria donde se opera Garrido

(2006).

Este mismo autor enfatiza que las matrices tienen una función de diagnóstico y no

deben ser consideradas como criterios de decisión, ya que la información sobre la que se

construyen es parcial, limitada y subjetiva, en la medida en que proviene de la

información que los competidores han querido mostrar o de la información que se hace

pública y por tanto no refleja las verdaderas debilidades ni los recursos con que cuentan

en realidad. Entre estas tenemos las siguientes:

 Matriz MEFI

 Matriz MEFE

 Matriz MPC

 Análisis DOFA
 5.6 Técnicas de Análisis de la Información

Para el análisis de la información se tomarán los resultados arrojados en los factores

de las diferentes matrices estratégicas con el fin de buscar las mejores estrategias o

soluciones para la empresa Celemco S.A, además para cumplir con los objetivos

establecidos lo cual nos llevara a tomar unas conclusiones.

Igualmente, se utilizará análisis de contenido. Conjunto de procedimientos

interpretativos de productos comunicativos (mensajes, textos o discursos) que proceden

de procesos singulares de comunicación previamente registrados, y que, basados en

técnicas de medida, a veces cuantitativas (estadísticas basadas en el recuento de

unidades), a veces cualitativas (lógicas basadas en la combinación de categorías) tienen

por objeto elaborar y procesar datos relevantes sobre las condiciones mismas en que se

han producido aquellos textos, o sobre las condiciones que puedan darse para su empleo

posterior (Piñuel, 2002). Esta técnica se utilizará para el análisis de las entrevistas.
 6.0 Aspectos de Administración y Control del Proyecto

6.1 Cronograma (Gantt)

Fecha
Ago Sept. Oct. Nov. Dic. Ene Feb Marz Abr May
Actividad.

Descripción

del problema

Marco referencial
Diseño
metodológico
Trabajo de campo
Análisis de
información
Presentación de
resultados

6.2 Presupuesto

EGRESOS INGRESOS

ARRIENDO $ 2.000.000
EQUIPO DE $ 70.000 POR CONTRACION Y COMPRA Y
OFICINA VENTA
IMPREVISTOS $ 100.000
TRANSPORTES $ 300.000
CONBUSTIBLE
ARENA $ 600.000
CEMENTO $ 2.930.000
INTERNET $ 100.000 TOTAL $
FLYERS $ 100.000

TOTAL $ 6.200.000
 Referencias

Andrews, K. (1971). En: The Concept of Corporate Strategy. Homewood III. Dow-
Jones Irwin., Preface iii.

Berzunza E. (2003). Planeación y Control estratégico, (sin fecha), de Polilibro Sitio

web:
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y
_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lop

David, Fred R. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. México, Editorial

Prentice Hall 5ª. Edición, pp. 199-202.

Drucker, Peter. (1954). The Practice of Management. Editorial Suramericana.

Buenos Aires.

Dussan k. (S.f) Planificación Estratégica. Recuperado de:

http://biblioinstruccion.blogspot.com/2009/08/como-citar-mensajes-de-blog-foros-
o.html

Francés A. (2006). Conceptos básicos de estrategias. En Estrategia y planes para la

empresa: con el cuadro de mando integral (25). Estado de México: Pearson Educación.

Harol Koontz y Heinz Weihrich, Administración Una Perspectiva Global, 11ª.

Edición, Año 1998 México, McGraw Hill Interamericana Editores.

Holland J. (1995). Order: How Adaptation Builds Complexity. New York: Perseus
Books Group.

Mintzberg, H. y Brian J. (1993). El proceso estratégico. 2ª Ed. México: Prentice

Hall Hispanoamericana.

Ronda Pupo G. (2002). Estrategia y dirección estratégica. 2002, marzo. De

Gestiopolis sitio web:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm

Smith, T. (1977). Dynamic Business Strategy. The art of planning for sucess. New
York, USA: McGraw Hill.

Steiner, George A. (1985). Planeación estratégica: Lo que todo director debe saber,
México D.F.: CECSA.

Solano, Daniel. (S.f) .Modelo para la auto sostenibilidad de proyectos sociales[En

línea]: Sitio Web:
 http://repository.upb.edu.co:8080/jspui/bitstream/123456789/1180/1/digital_20796.
pdf

Talancón H. (2007). La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación

de estrategias de intervención en diversas organizaciones. Sin Fecha, de Consejo
Nacional para la Enseñanza e Investigación en Psicología A.C. Sitio web:
http://cneip.org/documentos/revista/CNEIP_12-1/Ponce_Talancon.pdf

Thompson I. (2009). Tipos de Organigramas. 2012, de Promonegocios.net Sitio

web:
http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

Von Neumann, J. O.Morgenstern. (1947). Theory of Games and Economic

Behavior, 2a. ed. Princeton: Princeton University Press, p. 79.

Zuluaga d & Caipa g. (2009). Plan de direccionamiento estratégico para la

empresa benjamín Sánchez & CIA s.a. Mayo, 30 de 2009, de Universidad de la Salle
2009, sitio web:
http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3101/T11.09%20Z84p.pdf?s
equence=1.

Revista Reencuentro. 2007. Artículo. La Planeación Estratégica Gerencial. México.

Fred R. David 2003. Conceptos de administración estratégica. México. PEARSON,

Prentice Hall

Francisco José Mas Ruiz 2010. Temas de investigación comercial 5ta edición.
Editorial Club Universitario.

Mario Tamayo y Tamayo 2004. el proceso de la investigación científica. México.

Limusa

Carrión, J. (2007). Estrategia: De la visión a la acción (Segunda Ed.). Madrid:

EditorialESIC

Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos. (2da. Ed.). Bogotá,

Colombia:Editorial McGraw – Hill.

Chiavenato, I. (2004). Administración de Recursos Humanos. (3ra. Ed.). Bogotá,

Colombia: Editorial McGraw-Hill.

Hernández Sampieri, R. Fernández, C. (2006). Metodología de la investigación. 4ta

Edición. Editorial McGraw – Hill

Ministerio del Trabajo de la Republica de Colombia. Decreto número 1072 de

2015
 Rojas Soriano Raúl (1985). Guía para realizar investigaciones sociales, (8va ed.)
Editorial Editores P y V.

Restrepo, L. (2004) Gestión estratégica y competitividad. Bogotá: Universidad

Externado de Colombia.

Cazau, P. (2006). Introducción a la investigación en ciencias sociales. Lima.

Editorial Universidad Ricardo Palma.
http://www.globallean.net/consultoria/diagnostico-estrategico-empresarial/435/