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¿Hacia dónde va la planeación y el presupuesto?

Martes, 28 de Junio de 2011 10:53

   Los presupuestos son una de las herramientas contables más utilizadas para la
planeación y control de las organizaciones. Sin embargo, existe un debate constante
sobre la utilidad del presupuesto tradicional ¿Cómo es que los presupuestos podrían ser
más flexibles? ¿Quiénes son las personas que deberían estar involucradas? ¿Qué
debería incluirse o dejarse a un lado? ¿Cuál debería ser la frecuencia o la revisión de la
información? Estas son algunas de las preguntas que surgen ante la exigencia de un
sistema de planeación financiera que entienda el entorno dinámico

En muchas empresas existe una obsesión para construir planes precisos y calculados; sin
embargo, con la recesión y los problemas económicos que afectaron recientemente a la
economía, las compañías se dieron cuenta de que elaborar un presupuesto o pronóstico
detallado era prácticamente una pérdida de tiempo porque no se tiene información relevante
para obtener algo confiable.

Existen algunos conceptos que suelen utilizarse en la planeación financiera y elaboración de


dicho cálculo del presupuesto:

- Presupuesto. La expresión cuantitativa de un plan de acciones propuesto por la


administración para un periodo específico de tiempo y como una ayuda para coordinar lo que
se requiera en la implementación de dicho plan (Horngren, 2004).
-  Planeación financiera. Este proceso, tradicionalmente, contiene planes y presupuestos
detallados expresados en términos financieros (Aberdeen, 2010).
-  Presupuesto maestro. Es un proceso anual que típicamente comienza con información
del año anterior e incluye la creación de presupuestos operativos y financieros detallados
mostrando cuál será el desempeño futuro de la organización entera (Aberdeen, 2010).

-  Rolling Forecasting. Es un proceso por el cual los negocios se ajustan a las


expectativas futura basadas en el desempeño reciente, dando como resultado la elaboración
de un documento pronosticado actualizado. Realizar pronósticos, re-pronosticar o efectuar un
pronóstico continuo podría ocurrir en diferentes momentos durante el escenario del
presupuesto (Bogsnes, 2009).

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El presupuesto tradicional surgió en la década de los años veinte como una herramienta para
administrar costos y flujos de efectivo en grandes organizaciones industriales como Dupont,
General Motors y Siemens. Desde entonces, las compañías utilizan los presupuestos como
una inevitable herramienta administrativa para planear y controlar las organizaciones.

El presupuesto tradicional es el proceso que opera, jerárquicamente, de arriba hacia abajo en


el cual las decisiones, recursos y recompensas fluyen hacia abajo, mientras que la información
fluye de regreso (Libby y Murray, 2007). Este presupuesto fijo y rígido se liga al sistema de
compensaciones. Ver la siguiente figura:

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Las organizaciones utilizan los presupuestos por varias razones. Entre las más importantes se
encuentran: pronosticar el futuro, ayudar a la maximización de utilidades, promover la
comunicación, evaluar el desempeño, calcular compensaciones, motivar empleados y controlar
el desempeño, mediante la investigación de variaciones, así como tomar decisiones sobre
precios.

Al presupuesto tradicional se le critica, ya que se invierte demasiado tiempo en su elaboración


y no da respuesta al entorno turbulento y cambiante que viven las organizaciones por lo que,
ocasionalmente, se encuentra vinculado a la estrategia. Ver la siguiente figura:

 Asimismo, los presupuestos pueden servir como un compromiso o “contrato de desempeño”,


entre un subordinado y un superior, lo que puede dar lugar a acciones de “juego
presupuestario”, en el cual se manipula para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Por ello,
a los presupuestos se le cuestiona que sean capaces de servir, de manera simultánea, para
medir el desempeño administrativo y el financiero.

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Otro problema interesante a exponer sobre los presupuestos tradicionales se relaciona con la
ineficiencia de medir los factores claves de éxito de una organización, ya que se enfocan en el
desempeño operativo y financiero, no en el estratégico. Difícilmente son capaces de medir la
creación de valor hacia los accionistas, la lealtad y el nivel de satisfacción de los clientes, la
calidad y servicio de los productos, así como la creación y medición de intangibles como
marcas y cartera de clientes.

Nuevos enfoques en presupuestos


En la actualidad, las organizaciones deben tener la habilidad de responder, rápidamente, a los
cambios del entorno y tomar inmediatas y efectivas decisiones, por lo que tener una planeación
calendarizada debe cambiar hacia un pronóstico dinámico donde un nuevo marco de referencia
sobre el desempeño financiero sea más relevante que el detalle o exactitud de los números.
Con este enfoque se busca una liga entre el presupuesto, el pronóstico y los objetivos
estratégicos, que da como resultado un proceso de planeación financiera, el cual puede dar
una ventaja competitiva a los directores generales y financieros, que irán más allá de la función
de reportar y presupuestar.

Debido a las limitaciones del presupuesto tradicional, tanto el sector académico como el
profesional han estado en la búsqueda de nuevos métodos que pueden ayudar a mejorar la
planeación y los procesos de presupuestos. Ante esta exploración surgen otras alternativas
como: Better budgeting, que consiste en las mejoras incrementales en los presupuestos
tradicionales, y Beyond budgeting, que implica cambios radicales sobre los presupuestos.

Better budgeting
Este enfoque establece cinco principales puntos: (Neely, 2003)

- Presupuesto basado en actividades.


-  Presupuesto base cero.
-  Administración basada en el valor.
- Planeación de utilidades.
- Rolling Forecast.

Este último, el Rolling Forecast es uno de los enfoques más utilizados, el cual se inclina por
una revisión del presupuesto en lugar de desecharlo. Es un plan que incluye quince meses de
pronóstico y se actualiza mensual o trimestralmente. La ventaja de este es que los
administradores tienen la oportunidad de replantear el proceso e incorporar cambios

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pertinentes. Otro enfoque muy utilizado es el Presupuesto Base Cero el cual comienza cada
ciclo como si fuese la primera vez.

Beyond budgeting
El Beyond Budgeting Round Table (BBRT) surge a finales de 1997 como respuesta a la
creciente insatisfacción del presupuesto tradicional. Aunque los orígenes de BBRT se
encuentran en el Reino Unido, se han unido otros países como: Bélgica, Francia, Alemania y
Estados Unidos, destacando su implementación en empresas como: Borealis, Unilever, IKEA,
American Express, Southwest Airlines, Charles Schwab, Wachovia y Banco Mundial.

Los creadores del movimiento Beyond budgeting argumentan que las empresas de hoy deben
ser más flexibles y adaptables estratégicamente, así como tener mayor capacidad de respuesta
a los altos niveles de cambio impredecible y discontinuo en los entornos en los que operan.
Esto se traduce en la necesidad de una administración estratégica más eficaz.

Los presupuestos pueden seguir siendo útiles para la planeación, coordinación y asignación de
recursos; sin embargo, no pueden ser utilizados como medios de motivación ni como
mecanismos de evaluación de desempeño, ya que retrasarían a la organización que el día de
hoy se encuentra en un entorno hipercompetitivo y con un ambiente económico cambiante.

Conexión de la estrategia con el presupuesto


Al buscar la flexibilidad y adaptación estratégica de las empresas, se desligó a la
administración del desempeño de los sistemas de planeación financiera y presupuestación. Sin
embargo, se buscaba un sistema de administración que pudiera alentar a la administración a
lograr los objetivos flexibles y, al mismo tiempo, presentar el escenario financiero de la
empresa. Ante este reto, empresas como Borealis crearon un nuevo sistema basado en cuatro
pilares (Boesen, 2000):

- Rolling Forecast (Pronóstico continuo).


- Balanced Scorecard.
- Administración Costos Basada en Actividades.
- Administración de Inversiones.

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Rolling Forecast
Este sistema tiene un solo objetivo: proveer un escenario tan claro como sea posible del
desempeño financiero esperado, ya que el pronóstico no afecta la compensación de los
administradores, pero existe un incentivo mínimo para caer en el “juego presupuestario”, aquí
lo importante es la objetividad.

La creación del pronóstico incluye los datos más objetivos sobre precios, planeación
corporativa, volúmenes de venta, costos fijos, inversiones, depreciaciones, tasa de interés,
inflación y financiamiento. Con la combinación de esta información se crea un pronóstico
continuo elaborado para quince meses con revisiones trimestrales que permiten ver un
horizonte, de por lo menos un año, donde el desempeño de un trimestre es medido con el
trimestre anterior. Una prueba real de desempeño es compararse cada seis meses con el
competidor.

Balanced Scorecard
Los directores no han sido capaces de traducir los objetivos estratégicos de la organización en
términos que sean entendidos por los trabajadores, por ello se ha recurrido al Balanced
Scorecard como una herramienta para explicar el desempeño corporativo. Este permite medir
el desempeño con respecto a los objetivos establecidos y los indicadores clave de desempeño
(KPI, por sus siglas en inglés). Esto se hace en lugar de comparar el desempeño contra líneas
presupuestarias.

El cuadro de mando o Scorecard permite enfocarse en causantes en lugar de cifras financieras,


dando a la alta dirección una visión más amplia sobre el futuro de la compañía.

Administración Costos Basada en Actividades


Este tercer pilar podría sonar contradictorio al no contar con un presupuesto detallado de
costos. Sin embargo, lo que se utiliza es información por un periodo de doce meses de
promedios móviles de costos basados en actividades, en lugar de un presupuesto. Así se
pueden monitorear los costos en función de las actividades en lugar de rubros de costos en el
presupuesto. Con ello, es más fácil explicar a los empleados cómo y porqué se controlan los
costos y entender los niveles de rentabilidad de productos y clientes.

Administración de Inversiones
El cuarto pilar de una organización que prescinde de los presupuestos detallados corresponde

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a la administración de inversiones que opera de forma descentralizada y otorga el control a las


personas que están en contacto con los mercados y los clientes. Aun cuando podría ser inusual
otorgar tanto poder sobre decisiones de inversión de capital, puede ser justificado, debido a
que ellos pueden tener mucho más claro el escenario de las prioridades estratégicas
establecidas en el Balanced Scorecard y en la contabilidad por responsabilidades. Ver figura a
continuación:

Conclusión

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Aún existe mucho trabajo por desarrollar para que estos nuevos enfoques se perfeccionen, lo
que sí es un hecho es que la utilidad de los presupuestos tradicionales tiende a ser nula. Su
uso eficiente por los administradores permitirá tener mayor tiempo de análisis en lugar de la
preparación de un presupuesto detallado que pocas veces será utilizado.

C.P. y M.A. Ana María Díaz Bonnet


Profesora de tiempo completo
ITAM

MTIA Yaneli Cruz Alvarado


Maestra del Departamento Académico de Contabilidad
ITAM

C.P. y M.A. Ana María Díaz Bonnet


Profesora de tiempo completo
ITAM

MTIA Yaneli Cruz Alvarado


Maestra del Departamento Académico de Contabilidad
ITAM

Fuente: Revista Contaduría Pública  www.contaduriapublica.org.mx  del Instituto Mexicano de


Contadores Públicos  ww
w.imcp.org.mx

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