Tesis Franquicias 2007 PDF

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“LAS FRANQUICIAS COMO UNA OPCIÓN DE CRECIMIENTO PARA

LAS MICROEMPRESAS: PROPUESTA DE UN MODELO”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN

DE NEGOCIOS
PRESENTA:
LETICIA REFUGIO CHAVARRÍA LÓPEZ
DIRECTOR DE TESIS: DR. JOSÉ LUIS FLORES GALAVIZ
MEXICO, D.F. ABRIL /2007
i
ii
iii
RESUMEN
La presente investigación documental y de campo se llevó a cabo para conocer

cuáles son los procesos de la administración estratégica que contribuyen al éxito de
un negocio que quiere crecer en el mercado por medio de la forma de franquicia. En
primer lugar se consideró el gran impacto que han tenido las franquicias en la
economía de México desde su inicio y su crecimiento.
Se hizo un análisis de las investigaciones existentes sobre franquicias tanto

bibliográfico, hemerográfico y en páginas de Internet para obtener la información al
respecto. Se encontraron estudios que involucran a las franquicias, pero en países
con culturas y economías diferentes a la mexicana. Por esta razón el alcance del
estudio es descriptivo y se eligió la investigación de campo como estrategia
metodológica.
Está se realizó en la XXX Feria Internacional de franquicias efectuada en marzo de

2007, ya que las personas que acuden a este tipo de eventos por lo general son
futuros inversionistas en franquicias, y el estudio de caso como herramienta para
analizar a el restaurante “bambú” por medio de una entrevista y cuestionarios
aplicados a los empleados y a la dueña de éste, “bambú” es una microempresa, que
quiere crecer mediante esta forma de hacer negocios. Debido a que ahora los
consumidores son cada vez más exigentes al evaluar la calidad del producto o
servicio que adquieren, obligan a los franquiciatarios a preocuparse en mejorar la
calidad de los productos y/o servicios constituyendo por sí mismos un valor agregado
que ahora se estandariza y permite una mayor competitividad.
Los resultados indican que las personas que desean invertir en franquicias necesitan
apoyo, ya que por lo general desconocen el área administrativa de un negocio. Con
respecto a, la propuesta para la empresa, se elaboró con base a un análisis FODA,
tomando como base la administración estratégica para el diseño de un modelo de
negocio que le permita aumentar su participación en el mercado por medio de
franquicias, considerando los resultados de la encuesta realizada en la feria de
franquicias, a inversionistas con respecto a sus necesidades como futuros dueños de
una franquicia del ramo de alimentos.
iv
ABSTRACT
The present documentary and on field investigation was carried out to know which are
the processes of strategic administration that contribute to the success of a business
that wants to grow in the market by means of franchise. In first place, was considered
the great impact that has had the franchise in Mexico´s economy from their beginning
and its growth.
An analysis was done on the existing investigations on franchise such as

bibliographical, as much as hemerographic and in sites of Internet to obtain the data
on the matter. Studies that involve franchises where found, but in countries with
cultures and economies different from the Mexican. Therefore the reach of the study is
descriptive and the investigation of field as methodologic strategy was chosen.
Research was made in the XXX International Fair of franchises carried out in March of
the 2007, since the people who go to this type of events generally are future investors
in franchises, and study of case as a tool to analyze the restaurant "bambú" by means
of an interview and questionnaires applied to the employees and to the owner of this
one, "bambú" is a microcompany, that it wants to grow by means of this form to make
businesses. Because now consumers are more and more demanding when
evaluating the quality of the product or service they acquire, they force the franchisees
to worry improving quality of products and/or services constituting by themselves an
added value that now standardizes and allows a greater competitiveness.
The results indicate that the people who wish to invest in franchises need support,
since generally they do not know the administrative area of a business. With respect
to, the proposal for the company, was elaborated with base to an analysis SWOT,
taking as it bases strategic administration for the design of a business model that
allows to increase its participation in the market by means of franchises, considering
the results of the survey made at the fair of franchises, to investors with respect to
their necessities as future owners of a franchise of the food branch.
v
INDICE
RESUMEN ..................................................................................................................iv
ABSTRACT ................................................................................................................. v
RELACIÒN DE SIGLAS Y ABREVIATURAS............................................................. xiii
GLOSARIO................................................................................................................ xiv
INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 1
CAPITULO 1 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN.................................................... 5
1.1 ANTECEDENTES DE LA PROBLEMÁTICA DE LAS FRANQUICIAS................................... 5
1.2 LOS PROCESOS DE GESTIÓN Y LA PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES ....................... 11
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................................... 16
1.4 ENUNCIADO DEL PROBLEMA................................................................................ 16
1.5 OBJETIVO GENERAL DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 17
1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................... 17
1.7 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 17
1.8 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 17
CAPÍTULO 2 LAS FRANQUICIAS: GENERALIDADES, MARCO LEGAL Y LOS

CONTEXTOS NACIONAL E INTERNACIONAL ........................................................ 20
2.1 CONFIGURACIÓN HISTÓRICA Y ETIMOLÓGICA DEL (FRANCHISING) FRANQUICIA..... 20
2.2 MARCO NORMATIVO.......................................................................................... 22
2.3 INFORMACIÓN GENERAL SOBRE FRANQUICIAS EN MÉXICO ................................... 24
2.4 LA IMPORTANCIA DE FRANQUICIAR UN NEGOCIO EN EL ENTORNO FINANCIERO
ACTUAL. .................................................................................................................. 29
2.5 EL NUEVO RETO DE LA GLOBALIZACIÓN: LA COMPETITIVIDAD............................ 38
2.6 LAS FRANQUICIAS COMO ESTRATEGIA DE INTERCAMBIO COMERCIAL ENTRE LOS
PAÍSES.................................................................................................................... 49
2.7 LAS MICROEMPRESAS DE MÉXICO QUE PUEDEN CRECER A TRAVÉS DE FRANQUICIAR
vi
SU NEGOCIO.. .......................................................................................................... 50
2.8 VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN EL SISTEMA DE FRANQUICIAS ................................ 53
2.9 REQUISITOS PARA FRANQUICIAR UN NEGOCIO..................................................... 54
2.10 OPERACIÓN DEL SISTEMA DE FRANQUICIAS ...................................................... 57
2.11 EL CONTRATO................................................................................................. 61
2.12 TIPOS DE FRANQUICIAS ................................................................................... 65
CAPÍTULO 3 HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UNA FRANQUICIA 68

3.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIONES SOBRE FRANQUICIAS ................................. 68
3.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. .................... 69
3.3 MODELO. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL........................................... 86
3.4 MÉTODO DE ESTUDIO DE CASO. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL .......... 88
3.5 INVESTIGACIONES RECIENTES............................................................................ 89
CAPÍTULO 4 MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO ............................... 96

4.1 DEFINICIÓN DE DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. .................................................... 96
4.2 FUENTES DE OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN ................................................. 103
CAPÍTULO 5 ESTUDIO DE CASO DE “UN NEGOCIO DE COMIDA EN EL

DISTRITO FEDERAL QUE QUIERE CRECER MEDIANTE UN MODELO DE
FRANQUICIA” ......................................................................................................... 117
5.1 DESCRIPCIÓN Y ANTECEDENTES DEL RESTAURANTE “BAMBÚ” ........................... 117
5.3 MANUAL DE ESTANDARIZACIÓN DE FRANQUICIAS PROPUESTO A “BAMBÚ”............ 126
5.4 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATÉGICA PARA FRANQUICIAR EL RESTAURANTE “BAMBÚ”
............................................................................................................................ 127
CONCLUSIONES.................................................................................................... 131
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 132
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 135
ANEXOS ................................................................................................................. 138
ANEXO 1. CUESTIONARIO PILOTO ........................................................................... 139
ANEXO 2 CUESTIONARIO DEFINITIVO ..................................................................... 141
ANEXO 3. ENTREVISTA CON LA PROPIETARIA DE LA FRANQUICIA ............................... 143
vii
ANEXO 4 CUESTIONARIO APLICADO A CLIENTES DE “BAMBÚ” ................................... 144
ANEXO 5 PLANO ARQUITECTÓNICO DE LA FRANQUICIA BAMBÚ ................................. 150
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfica 1. Franquicias en México de acuerdo a la región de origen 1980-1988........... 7

Gráfica 2. PIB por actividad ....................................................................................... 12
Gráfica 3. Distribución de franquicias en México por regiones económicas............... 13
Gráfica 4. Empresas PyME que utilizan técnicas de mejora en calidad y productividad.
.................................................................................................................................. 15
Gráfica 5. Crecimiento de Franquicias (Expectativas del 2005)................................. 25
Gráfica 6. Cantidad de empleos generados por las Franquicias................................ 26
Gráfica 7. Giros en que se dividen las franquicias en México .................................... 27
Gráfico 8. Establecimientos en México y cuota anual (Pesos)................................... 34
Gráfico 9. Comparativo de franquicias a nivel mundial (2005). .................................. 38
Grafico 10. País de origen de las franquicias en México............................................ 46
Grafico.11 Inversión inicial en pesos ......................................................................... 49
Gráfico 12. Visitantes a las ferias de franquicias en el D.F. del 2002-2007.............. 104
Grafico 13. Distribución de los entrevistados por género......................................... 106
Gráfico 14. Distribución por edad de los entrevistados. ........................................... 107
Grafico 15. Distribución de los entrevistados de acuerdo a su ocupación................ 107
Gráfico 16. Tipo de franquicia que los entrevistados están interesados en adquirir de
acuerdo a su lugar de origen ................................................................................... 108
Gráfico 17. Número de visitantes por primera vez ................................................... 108
Gráfico 18. Influencia de que la franquicia cuente con un ambiente temático......... 109
Gráfico 19. Influencia de la decoración empleada por la franquicia ........................ 110
Gráfico 20. ¿Qué nivel de importancia le asignaría a la variedad en los platillos al
momento de adquirir una franquicia de alimentos?.................................................. 110
Gráfico 21. ¿Qué nivel de importancia le asignaría a la originalidad de los platillos?
................................................................................................................................ 111
Gráfico 22. ¿Qué tan importante es el tamaño del local que se le exige para contratar
una franquicia?........................................................................................................ 111
Gráfico 23. Qué nivel de importancia le asignaría al contar con estacionamiento
propio? .................................................................................................................... 112
Gráfico 25. ¿Qué apoyo le gustaría recibir en el área de recursos humanos?......... 113
Gráfico 26. ¿Qué características considera que debe tener el Manual de procesos
estandarizados que le entregue el franquiciante?.................................................... 113
Gráfico .27 ¿Qué periodo de tiempo considera razonable para recuperar su
inversión?................................................................................................................ 114
Gráfica 28. ¿Qué cantidad estaría dispuesto a invertir en una franquicia? .............. 114
ix
Gráfico. 29 Permanencia en el mercado como garantía para invertir...................... 115
Gráfico. 30 Ámbitos Gerenciales ............................................................................ 116
Gráfico 31. Tendencias de ventas Bambú .............................................................. 120
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Características de las diferentes etapas de franquicias en México ................ 9

Tabla 2. Indicadores de la Industria Restaurantera (2006) ........................................ 12
Tabla 3. Encuesta a la pequeña y mediana empresa NAFIN (1985) y SECOFI (1987)
.................................................................................................................................. 14
Tabla 4. Porcentaje de los Ingresos dedicados a Investigación y desarrollo en 1991,
1994,1998 y 2000...................................................................................................... 16
Tabla 5. Número de franquicias por tipo y número de empleados ............................. 33
Tabla 6. Franquicias internacionales en México ....................................................... 46
Tabla 7. Establecimientos comerciales...................................................................... 48
Tabla 8. Retorno de inversión y regalías de franquicias de alimentos........................ 49
Tabla 9. Ventajas y desventajas del Franquiciante.................................................... 53
Tabla 10. Ventajas y desventajas del Franquiciatario. ............................................... 54
Tabla 11. Elementos que debe contener el manual de la franquicia ......................... 60
Tabla 12. Índice Tentativo del Contrato de una Franquicia ....................................... 64
Tabla 13. Estrategias según los principales autores y sus características ................ 76
Tabla 14. Resumen de las investigaciones recientes sobre Franquicias ................... 95
Tabla 15. Clasificación de los diseños de Investigación ........................................... 97
Tabla 16. MATRIZ DE CONGRUENCIA.................................................................. 101
Tabla 17 Clasificación por número de trabajadores .............................................. 123
Tabla 18. Ingreso promedio por hora trabajada de la población ocupada por entidad
federativa según sexo, 2004 (Pesos)...................................................................... 124
Tabla 19. PIB por actividad..................................................................................... 124
Tabla 20 Análisis FODA de Bambú ......................................................................... 125
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Las tendencias más importantes de la globalización en los mercados (1990-2000)....... 44

Figura 2. El esquema de análisis por áreas de Fred David....................................... 71
Figura 3. Estrategias de cooperación de las corporaciones....................................... 73
Figura 4. Cómo administrar los riesgos de las estrategias de cooperación................ 74
Figura 5. La pirámide de la estrategia........................................................................ 77
Figura 6. La cadena de valor de Michael Porter ....................................................... 78
Figura 7. Modelo conceptual de factores determinantes para la internacionalización de
franquicias................................................................................................................. 90
Figura 8. Posicionamiento de configuración de franquicias desde adentro del
esquema de organización adaptado del modelo de Mintzberg .................................. 94
Figura 9. Tipos de Investigación................................................................................ 97
Figura 12. Ubicación del mercado .......................................................................... 121
Figura 13. Avenida Insurgentes Sur ........................................................................ 121
Figura 14. Organigrama Bambú ............................................................................. 123
Figura 14. Muestra de las instalaciones de BAMBU ................................................ 126
Figura 15. Logotipo Bambú .................................................................................... 127
Figura 12 Modelo propuesto para franquiciar un negocio .................................... 128
xii
RELACIÒN DE SIGLAS Y ABREVIATURAS
COF Circular de Oferta de franquicias
CEPAL……………………..Centro de Productivad de América Latina
HSBC Hong Kong and Shanghai Banking Corporation
INEGI Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática
IFA Asociación internacional de franquicias
OCDE……………………… Organización de Cooperación para el Desarrollo
OMC…………………………Orgnizaciòn Mundial de Comercio
PIB Producto Interno Bruto
PyMES………………………Pequeñas y Medianas Empresas
SOFOM…………………….. Sociedad Financiera de Objeto Multiple
WFC World Franchise Council
TLCAN………………………..Tratado de Libre Comercio de América del Norte
xiii
GLOSARIO
Asociación Mexicana de Franquicias (AMF): Es un organismo privado fundado en

1989, siendo el primer presidente de está Asociación el LIc. Juan Huerdo Lange,
dedicada a regular el sector de franquicias.
Franquicia (en Inglés Franchise) : Es el objeto del vínculo entre una empresa que ha
desarrollado un sistema de distribución comercial en base a una marca, a un logro y a
un diseño de local o de oficina, dándole a ese todo un carácter conceptual en
términos comerciales, que trasciende la mera compra-venta de productos.
La empresa concede o acuerda una franquicia con su distribuidor franquiciado, para

que éste desarrolle un negocio que en esencia es igual a los otros que ya posee la
empresa y a otros que luego serán concedidos de la misma forma. Hermida J.(1993),
pag.5.
Franquiciante (en inglés Franchisor) : Este es el nombre que recibe la empresa que
otroga las franquicias a través de los cuales quiere expandir su mercado y crecer.
La empresa franquiciante tiene que tener algo realmente atractivo en términos de

imagen, difusión, conocimiento de los productos o servicios, trayectoria exitosa previa
y un desarrollo tecnológico que sea transmisible a aquellos a quienes se otorgarán las
franquicias. Hermida J.(1993)
Franquiciado (en inglés franchisee) : En este caso, se trata de la persona o empresa

que recibe una franquicia de una empresa franquiciante.
El franquiciado, al tomar esta decisión, está comprometido y atraido por las

características del negocio ya existente que fue desarrollado por el franquiciante y al
que considera exitoso y con futuro en términos de expansión geográfica.
El franquiciado pasa en realidad a ser un “socio” del proyecto del franquiciante,

crecerá y ayudará al crecimiento de toda la red, en tanto el proyecto esté bien
concebido y llevado a cabo. Hermida J.(1993)
Franquicia maestra o principal (en inglés master franchise). Es un tipo especial de

franquicias, donde el franquiciado acuerda a través de una negociación y un contrato,
un área geográfica que concuerda con un país o varios países, para que el
franquiciado, a través de políticas y programas específicos, la desarrolle en forma
xiv
total y absoluta.
Quien recibe esta franquicia maestra se denomina franquiciado maestro (master

franchisee).- y está autorizado, a partir de cierto momento, y al cumplir con
determinados programas, a otrorgar subfranquicias a otros franquiciados
(subfranquiciados), para zonas o territorios con límites precisos dentro del territorio
nacional total que , como franquiciado maestro, tiene concedido. Hermida J.(1993)
Subfranquicia: Es el nombre que recibe una franquicia que no ha sido otorgada por la
empresa franquciante, sino por un franquiciado maestro. Hermida J.(1993)
Franquicia normal o estandar (en inglés Business format franchise) : Este es el tipo de
franquicia más conocido que opera dentro de cada país; que desarrolla el “concepto
del negocio” hasta hacerlo conocido y exitoso y que, a partir de allí, puede trascender
las fronteras de un país y transformarse luego en master franchise.
El término en inglés que sugiere una traducción literal de negocio de franquicia

formateada alude a que debe “empaquetarse” todo el Know-How o la tecnología del
negocio, que fue lo que posibilitó alcanzar el éxito y que, al estar en manuales y
sistemas, permite que también el franquiciado que la recibe aleje lo más posible la
probabilidad de fracaso y repita la conducta empresaria ganadora que obtuvo el
franquiciante. Hermida J.(1993)
Franquicia corner o de espacio o esquina de local (corner franchise): Este tipo de

franquicia parcial que, como lo indica su nombre, está referida, no a un local
exclusivo, sino a una parte de un local.
Esta alternativa, que no está todavía muy difundida en Latinoamérica, es ideal para
empresas franquiciantes que no tienen una gama muy amplia de productos o cuando
la misma no alcanza para asegurar un nivel de rentabilidad para un local exclusivo.
Hermida J.(1993)
Territorio asignado o zona exclusiva: Está referido al área de exclusividad que el

franquiciante le otroga al franquiciado para el desarrollo del negocio, donde se
compromete a no nombrar “otro franquiciado, siempre que aquél cumpla con sus
compromisos de operación y desarrollo, tal como se pactó” en el momento de
refrendar el contrato de franquicia firmada por ambos. Hermida J.(1993)
Manuales de franquicia (franchising): Son un conjunto de carpetas donde el

franquiciante ha desarrollado toda la tecnología de su negocio y que sirven para
xv
entrenar, capacitar y preparar al franquiciado para “entender el concepto del negocio”,
la modalidad de atención y operación y para mantener la misma línea que se
desarrolla en todos los demás locales de una cadena. Hermida J.(1993)
Paquete de la franquicia: Se denomina así al conjunto de elementos que permite a un

franquiciado evaluar realmente el nivel del negocio que se ofrece en franquicia.
Este paquete está conformado por un brochure o folleto que expone las ventajas del
sistema de franquicia, la trayectoria de la firma que la concede, la cantidad de
negocios existentes y el plan de negocios donde se expone la realidad económica y
financiera. Hermida J.(1993)
Red de franquicias: Se llama de este modo al conjunto de negocios que componen la

cadena de una empresa determinada. Hermida J.(1993)
xvi
INTRODUCCIÓN
La importancia de realizar la presente investigación, sobre la forma de hacer crecer

un negocio por medio de franquicias, radica en que en los últimos años este sistema,
alcanzó un gran desarrollo gracias a la globalización económica de las naciones
orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformación del
capitalismo. De igual forma, cabe mencionar que la búsqueda de diferenciación por
parte de las franquicias, la oferta real de éstas, la concentración y diversidad de tal
oferta, aunado a la entrada de empresas extranjeras y el surgimiento de nuevas
franquicias nacionales, así como la incursión en nuevos mercados por parte de las
existentes, son variables, que por una parte estimulan el desarrollo del sector, y por la
otra son sumamente sensibles al mismo. El proceso de globalización tiene
implicaciones en la empresa franquiciante y en su nivel nacional, ya que tienen que
estar en constante movimiento, es decir, actualizar su infraestructura y llevar a cabo
inversiones en investigación y desarrollo para poder competir en forma global.
Por lo tanto, está investigación se basa en un modelo donde se adoptan procesos de

administración estratégica que permitan a los empresarios crecer por medio de
franquicias que sean competitivas a nivel nacional e internacional.
En el primer capítulo, se hace el planteamiento del problema, donde se presenta un

panorama histórico de las franquicias en México, como se han desarrollado y su
impacto en la economía. Basado en estos antecedentes se da el enunciado del
problema de donde se derivan las preguntas de investigación, el objetivo general, los
objetivos específicos y la justificación.
En el segundo capítulo se enuncian las características y se presentan los diferentes

tipos de franquicias, existentes, así como las ventajas y desventajas que se presentan
al contar con un sistema de franquicias, marco legal y el contexto nacional e
internacional en el que se desarrollan, lo que sirvió de base para hacer un análisis
del ambiente externo en el que se desenvuelve este sector de negocios a partir de la
apertura comercial y la firma del Tratado de Libre Comercio, así como en la etapa
neoliberal y la globalización.
En el tercer capítulo, se define lo que es administración, administración estratégica y

diferentes conceptos de competitividad, así como las alianzas estratégicas que
involucran a las franquicias, estudios recientes que se han hecho sobre franquicias en
1
diferentes partes del mundo, y conceptos de las variables de la matriz que se
presentó y sirvió de base para elaborar el cuestionario aplicado en la feria de las
franquicias para saber cuáles son los factores que se deben incluir en los manuales
para los franquiciatarios y qué les interesa como inversionistas en franquicias.
En el cuarto capítulo, se presentan los tipos de investigación conocidos y la

clasificación de los diseños. Con base en estas clasificaciones la investigación es
aplicada a la solución a un problema práctico, el método se basa en la herramienta
oportunidades-amenazas y fortalezas-debilidades (FODA) y en el estudio de caso
para hacer un diagnóstico de la empresa restaurantera que quiere crecer mediante
esta forma de expansión. El modelo propuesto se diseñó con criterios tomados de
investigaciones recientes sobre franquicias, en los procesos de la administración
estratégica y en cuestionarios aplicados a posibles inversionistas en la XXX Feria
Internacional de Franquicias, así como cuestionarios y entrevistas a la dueña de la
empresa y empleados.
El quinto capítulo es el estudio de caso que se realizó en la empresa restaurantera

“Bambú”, enfocada a un tipo de comida sana ubicado en el Distrito Federal. En la
primera parte de este capítulo se presenta una descripción del negocio desde como
nació y su estructura organizacional hasta un análisis interno y externo para hacer el
diseño usando FODA, y se proponen los manuales de estandarización de franquicias.
En está parte se muestran los resultados de los cuestionarios aplicados en la feria y
en el restaurante.
Con base en los resultados obtenidos se elaboró una propuesta a esta empresa para
establecer otro negocio que le sirva como piloto para crecer mediante franquicias, y
aumentar su participación en el mercado nacional.
2
AGRADECIMIENTOS
Doy gracias a Dios y a la virgen de Guadalupe, porque han sido mi guía en esta vida
en momentos difíciles, cuando estoy desorientada y angustiada, la fe me ha dado
fuerza para seguir adelante.
A mis padres les agradezco por ser el pilar de mi existencia, gracias a sus consejos y
a sus palabras de aliento y sobre todo por su amor.
A mis hijos, que son mi tesoro más querido un reconocimiento especial, por la ayuda
que me brindaron para la realización de este proyecto. También les pido una disculpa,
por el tiempo que dedique a esta maestría.
Gracias a Christian por su amor y apoyo incondicional, por las ganas que le pone a su
carrera y por lograr todo lo que se propone.
Gracias a Christopher, por su amor, por ser tan dedicado en sus estudios y por las
muchas veces que me motivó para seguir adelante.
A mis hermanos, sobrinos y familiares, por su amor y apoyo para realizar este sueño,
que ahora es una realidad.
Al Dr. José Luis Flores Galaviz, agradezco todo su apoyo y orientación en la dirección
de este trabajo de investigación y por la motivación que me dio para que me siguiera
superando.
A mis maestros porque enriquecieron mi vida.
Al Dr. Zacarías Torres Hernández, a la Dra. María del Pilar Peña Cruz, a la Dra. María
Antonieta Andrade Vallejo y a la M. en C. Alma Delia Torres Rivera, por sus consejos
y observaciones para la elaboración de este trabajo de investigación, pero sobre todo,
por sus palabras de aliento y su amistad.
Un reconocimiento al Lic. Alejandro Villegas, por su apoyo en la realización de este
trabajo de investigación.
3
Una de las cosas que agradezco, es el haber tenido la oportunidad de estudiar la
maestría y a la suerte de encontrar grandes amigos y compañeros.
A la M. en C© Berenice Maldonado Hernández, gracias por haberme motivado, por
su valiosa ayuda y amistad y por no dejarme caer en momentos difíciles, cuando creí
que no podría llegar a la meta.
A la M. en C. Yazmín Ivette Jiménez Galán, gracias por sus consejos y apoyo para
realizar este trabajo de investigación, pero sobre todo gracias por su amistad.
Al M. en C©. Gerardo A. Mendoza Sansalvador, muchas gracias por la ayuda
incondicional que me brindó durante la maestría y en este proyecto, pero lo más
importante es que cuento con su amistad.
A la Lic. Norma Morín de León, muchas gracias por su tiempo y entusiasmo para la
realización de este proyecto.
A la señora Laura Méndez, le agradezco las facilidades brindadas para la realización
de este trabajo de investigación.
Y para no excluir a nadie, a todas las personas que me apoyaron de una u otra forma
para que culminara este proyecto, les doy mi más profundo agradecimiento.
4
CAPITULO 1 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN
En la primera parte del presente capítulo se hace una reseña histórica de las
franquicias, como antecedente de la situación actual en el contexto mexicano. El
objetivo de introducir el origen y antecedentes históricos de las franquicias es poder
entender la problemática de está forma de expansión de los negocios y de los
procesos de gestión de las PyMES, ya que las franquicias son una opción de
desarrollo para las micro y pequeñas empresas. Posteriormente se hace el enunciado
del problema con la justificación de la investigación y los objetivos que respaldan este
estudio.
1.1 Antecedentes de la problemática de las franquicias

El concepto de franquicias se remota al siglo XII. Sin embargo, existen dos épocas
muy marcadas en el inicio de las franquicias como sistema comercial y de negocios:
la primera, a partir de la segunda mitad del siglo XIX y principios del XX y la segunda
desde la posguerra hasta nuestros días.
El comienzo de la franquicia en la época moderna. El primer antecedente de

franquicia se ubica en los Estados Unidos probablemente con el otorgamiento a
particulares, por vía legislativa para la explotación de algunos servicios públicos o
“public utilities” como fue el caso de los ferrocarriles y los bancos.
Primeros Sistemas de Franquicias. En los Estados Unidos, durante la década de 1850

a 1860, la Singer Sewing Machine Company, empresa que atravesaba por serios
problemas para la distribución de sus productos en el país, con bajas reservas de
efectivo y que decidió en principio como estrategia cobrar a sus vendedores en lugar
de pagarles para crear así un esquema de concesionarios mediante el cual
compraban una máquina para revenderla con un sobreprecio, resolvió cambiar su
estructura básica de funcionamiento, estableciendo una red de concesionarios o
vendedores a quienes se les cobraba una participación por el derecho a distribuir sus
máquinas de coser en territorios específicos, debido a los altos costos laborales que
implicaba el sostenimiento de numerosos vendedores directos. Aunque Singer
mantuvo este esquema sólo por diez años, haciendo de Singer una de las marcas
mas reconocidas en el territorio norteamericano, sembró las bases del actual sistema
de franquicias, creó una franquicia de producto y marca, dando origen a los
elaborados sistemas de franquicias actuales. Sin embargo, el boom de la franquicia
5
se produce, tras la segunda guerra mundial, coincidiendo nuevamente con una etapa
de penuria financiera, que provoca la aparición de múltiples pequeñas y medianas
empresas, faltas de recursos, pero con ideas emprendedoras.
La franquicia es un sistema comercial que permite explotar comercialmente una

marca, servicio o producto con una imagen ya asentada, dentro de una red local
nacional o internacional. Se trata de una forma de cooperación empresarial de
funcionamiento complejo, no basta contar con el financiamiento adecuado para abrir
una franquicia, se requiere tener en cuenta muchos conceptos, ya que un error puede
significar el éxito o fracaso de la iniciativa.
Los diferentes factores sociales, económicos, políticos y legales fueron los que
hicieron que el periodo de la posguerra fuera un clima propicio para el desarrollo de la
franquicia. Economía y población en crecimiento, crearon una rápida demanda de
bienes y servicios, y una oportunidad para desarrollar nuevas empresas.
El nombre franquicia tal y como se conoce en la actualidad, es relativamente nuevo.

Aunque históricamente las franquicias han sido utilizadas como medio para la
prestación de servicios públicos, solamente desde el siglo pasado han sido utilizadas
por el sector privado como un sistema de mercadotecnia aplicado a bienes y
servicios. Su desarrollo en México data de principios de la década de 1980.
Los primeros casos de franquicia en México se dieron a conocer cuando McDonald´s

decidió entrar al país, convirtiéndose en uno de los pioneros del sistema, seguido de
Kentucky Freid Chicken, Howard Jonson, Bing, Holanda, Holiday Inn, Piza Hut, entre
otros. En 1980 también se presentaban dificultades económicas y de incertidumbre
acerca del rumbo de la economía nacional.
En 1982 antes de que el Licenciado Miguel de la Madrid llegara a la presidencia, se

produjeron acontecimientos que pusieron al país y su economía al borde de un
colapso. Se nacionalizó la banca: por primera vez se impuso un decreto de control de
cambios en el país y se suspendió el pago de la deuda externa al registrarse los
índices de reserva interna más bajos de la historia. Con este escenario Mc.Donald´s
sienta las bases para su ingreso al mercado mexicano, instalando las dos primeras
unidades en las ciudades de México y Monterrey en 1985. (Salazar C., 2006, pág.
29).
Estas aperturas representaron trámites difíciles y complicados ya que se hablaba del
6
registro de los primeros contratos en la historia de las franquicias en México. Es
entonces cuando se promulga la Ley de Transferencia de Tecnología por el Ingeniero
Guillermo Funes, Mc.Donald´s abrió paso a otras franquicias extranjeras al mercado
mexicano, y fue así como se inició, lo que sería, el auge de las franquicias extranjeras
en el país.
Como consecuencia de los esfuerzos realizados para introducir el sistema de

franquicias se registró un crecimiento en las franquicias existentes en México.
Gráfica 1. Franquicias en México de acuerdo a la región de origen 1980-1988
70%
60%
50% Norteamérica
40% Europa
30% Latinoamérica
20% Oceanía
10% Asia
0%
Porcentaje de Franquicias en Mexico de acuerdo al
país de origen 1980 - 1988
Fuente: Elaboración propia con datos del Centro de Estudios estadísticos Mundo franquicias (2006) en internet ,
www.mundofranquicias.es/.
Como muestra el gráfico, Norteamérica tenía un porcentaje de captación del mercado

del 63%, y Europa también contaba con un alto índice de participación, seguidos de
algunos países de Latinoamérica y Oceanía. En ese momento, los países Asiáticos no
tenían mucho interés por franquiciar en México.
En 1989, René Morato Fontana fundó la Asociación Mexicana de Franquicias, A.C.,

con el propósito fundamental de contribuir a la difusión y promoción de las franquicias
de nuestro país y el mejoramiento de las condiciones legales para propiciar un
crecimiento sostenido.
Durante la administración del Presidente Carlos Salinas de Gortari se inició la

desregulación total de la economía mexicana, aunque no se produjeron cambios
regulatorios importantes hasta 1990.
Cuando se publica el Reglamento de Transferencia de Tecnología, nuevamente el

fenómeno de la franquicia demuestra no tener fronteras, ya que para este año los
7
registros de contratos sobrepasaron los 40, lo cuál representó un crecimiento único en
el mundo. En 1991, se da la noticia por parte del Ejecutivo de un nuevo proyecto de la
Ley de Propiedad Intelectual, la cual proponía la revocación de la Ley de
Transferencia Tecnológica y para 1993, ya se contaba con la Ley de Fomento y
Protección a la Propiedad Industrial, a la cual tuvieron que ajustarse estos nuevos
sistemas. (www.eluniversal.com.mx)
El desarrollo de las franquicias en México ha implicado un proceso complejo, ya que

su crecimiento fue sostenido durante los primeros años del boom que ocurrió entre
1993 y 1994; la falta de regulaciones, apoyos financieros para las empresas medianas
y pequeñas pero la falta de experiencia, desaceleraron este proceso hasta llegar a
revertirlo.
En 1994 se reformó la Ley de Protección a la Propiedad Industrial y se convirtió en la

Ley de la Propiedad Industrial.
La evolución de las franquicias en México se divide en tres etapas, basada en la

teoría de las tres edades:
• Importación de franquicias extranjeras.
• Desarrollo de franquicias mexicanas.
• Exportación de franquicias mexicanas.
La primera estuvo caracterizada por la importación de franquicias, fue cuando se

introdujeron a nuestro país las franquicias de comida rápida como McDonald´s,
Kentucky Freíd Chicken, etcétera. Varios factores contribuyeron para que se
produjera la importación masiva de éstas, como la falta de creatividad de los
empresarios mexicanos que en lugar de generar sus propios conceptos, decidieron
comprarlas.
En contrasentido, otros se dieron cuenta de que tenían negocios que eran

franquiciables, lo cual generó el desarrollo de las franquicias mexicanas. Esto debido
a que en 1989 y 1990 entraron a México no menos de 50 franquicias extranjeras,
creando un impacto de rápida expansión y transformando los hábitos de consumo de
millones de personas en el país. De esta forma es como se crean las primeras
franquicias mexicanas.
La teoría de la tercera edad afirma que todo negocio es franquiciable. En ella se
8
expande la idea a los mexicanos de franquiciar sus negocios, así, a través de una
franquicia lograron la expansión, e incluso la exportación de esas franquicias, Sin
embargo de ellas solamente van a sobrevivir, aquellos que sepan tomar ventaja de las
tecnologías y que estructuren de forma adecuada sus negocios. (González E.,
González R., 2004, pág.140).
Para entender el proceso de introducción y evolución de las franquicias en nuestro

país es necesario dividirlo en etapas, que se pueden apreciar en la tabla 1.
Tabla 1. Características de las diferentes etapas de franquicias en México

Etapas Características que prevalecieron en las diferentes etapas de las franquicias en
México.
(1985-1988) -Economía cerrada y proteccionista
El arranque -No había marco jurídico
-4 empresas franquiciantes
(1989) -Integrada por 6 miembros
Se crea A.M.F. -1ª. Feria de franquicias (12 empresas y 464 asistentes)
--10 empresas franquiciantes
(1991) - 50 empresas franquiciantes
Creación de un - 40,000 empleos
marco jurídico -80% extranjeras y 20% mexicanas
- Insumos: 70% importados y 30% nacionales
(1992-1994) -150 empresas franquiciantes
Gran Boom - 125,000 empleos
-60% extranjeras y 40% Mexicanas
- Insumos: 60% importadas 40% nacionales
-Pemex adopta el sistema de franquicias
Los años de -160,000 empleos
crisis -50% extranjeras y 50% mexicanas
-Insumos: 30% importadas y 70% nacionales
Consolidación del -300,000 empleos
sector - 40% extranjeras y 60% mexicanas
-Insumos: 30% importados y 70% nacionales
(2002-2004) -Más de 500 empresas franquiciadas
Madurez del -Más de 45,000 empleos
sector - 34% extranjeras y 66% mexicanas
-Insumos: 20% importados y 80% nacionales
- Más de 40,000 puntos de venta
-Feria de franquicias en el D:F: 35,000 visitantes en 2004, mayor conocimiento del
tema.
Fuente: Elaboración propia con datos de la AMF y Tecnológico de Monterrey
La tabla anterior nos permite observar que gradualmente se ha incrementado el

número de franquicias. Esto se puede atribuir a que las franquicias permitieron que
personas emprendedoras pero inexpertas, comenzaran sus propios negocios con
9
entrenamiento y supervisión de un empresario con un amplio conocimiento del
negocio. Asimismo, los hombres de negocios que tenían conceptos innovadores o
experiencia en algún campo específico encontraron que podían explotar estos
conceptos sin el capital requerido para otro tipo de negocio.
“En las franquicias no todo es dinero y negocio, pues hay relaciones donde al
franquiciatario vive al borde del terror, ya sea porque tiene un franquiciante
demasiado exigente, que quiere manejar la empresa como si fuera suya, o porque no
lo toma en cuenta”, dice Ferenz Feher, director de Feher & Feher, empresa consultora
del ramo.
El mercado de las franquicias en México es de reciente creación. Algunos de los

negocios que se comienzan a franquiciar, "presentan algunos problemas en la
elaboración de los manuales de operación, en la infraestructura y la operación de sus
procesos, estos se convierten en los principales retos a vencer para estos negocios".
Y es precisamente este problema el que se ha visto en diferentes franquicias,
principalmente en las pequeñas donde se acentúa, debido a la falta de orientación
tanto en la planeación como en los procesos y comunicación entre franquiciante y
franquiciatario. (www.eluniversal.com.mx).
Como ejemplo de estos problemas las franquicias de “BON ICE”, pertenecientes a la

empresa Colombiana Quala, fueron un negocio atractivo para los inversionistas en
México cuando iniciaron a fines del 2004, en 2006 han cerrado su franquicia ocho
inversionistas y a seis se las ha cerrado la empresa por problemas de comunicación
(datos de la zona metropolitana de la ciudad de México, proporcionados por el líder de
la zona de Tlalnepantla, septiembre 2006), ya que la relación entre franquiciatario y
franquiciante no fue cordial. La empresa manejó a los propietarios como si fueran
empleados y no dueños de una franquicia, la administración de la empresa no ayudó
al buen desarrollo de las franquicias y no ha usado estrategias que convengan a las
dos partes, esta es la razón por la que muchos inversionistas que creyeron en la
empresa cerraron su negocio.
Por su parte la empresa franquiciante, ofrece las franquicias a otros inversionistas y

así no pierde sino que obtiene más ingresos por el cobro de nuevas inversiones
iniciales, ocupando el mobiliario que dejan los anteriores franquiciatarios. Lo anterior
refleja los conflictos que se pueden generar cuando no existe una buena regulación
en cuanto al otorgamiento de permisos, contratos, etcétera y cuando no hay una
10
adecuada administración de un negocio como en el caso de Bon Ice.
Todo negocio implica un riesgo tanto para el franquiciante como para el

franquiciatario. Como parte del proceso de crecimiento que han experimentado las
franquicias en los últimos años, se ha presentado, al mismo tiempo, un fenómeno de
aprendizaje por parte de los actores involucrados en forma directa o indirecta en este
sector: franquiciantes, franquiciatarios, proveedores, consultores, académicos, grupos
financieros, etcétera. Sin embargo, aunque algunas asociaciones de franquicias,
como la Asociación Mexicana de Franquicias o como la Internacional Franchising
Asociation y otras se han esforzado en impartir cursos, seminarios, conferencias,
diplomados y varias han promovido estudios de posgrado sobre el tema, muy pocas
personas han tenido acceso a dichas actividades, han terminado por aprender en
forma autodidacta los elementos de este modelo comercial. El éxito o fracaso de la
franquicia lo determinará el trabajo del día a día de manera conjunta con la acertada
adquisición de una franquicia que no sea “chatarra” (Feher F., 2001 pág.xiv).
1.2 Los procesos de gestión y la problemática de las PyMES

La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de que
estas son tan eficientes como lo son sus procesos han reaccionado ante la
ineficiencia que representan sus departamentos, con su nichos de poder y su inercia
excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y
trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de

actividad, deben hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la
satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.
La participación de la pequeña y mediana empresa en el PIB manufacturero varía

según la rama de que se trate. Sectores productivos, alimenticios, calzado, prendas
de vestir, muebles no metálicos, productos de cuero, así como madera y corcho, son
actividades donde la contribución de la pequeña y mediana empresa a la oferta
manufacturera es superior al 55% en contraste con otras ramas que tienen
participación con menos del 20% en virtud de su elevada inversión en Activos Fijos y
de un mayor grado de desarrollo tecnológico.( http://www.inegi.gob.mx/estadísticas).
Los reportes sobre las pequeñas y medianas empresas (PyMES) se pueden clasificar
en dos tipos, los reportes sobre estadísticas y los reportes sobre política industrial. En
11
ambos reportes se reconoce que las (PyMES) son importantes para la economía y
para el desarrollo del país, por el número de empleos que representan y por su
contribución a la derrama económica en el mercado. Valiñas, M., (2005), pág. 6-10.
Con la apertura comercial y la firma del TLCAN, México se vió beneficiado en el

crecimiento de su PIB ya que éste empezó a presentar mayor cantidad de
transacciones comerciales, lo que lo llevó a elevar el volumen de su producción.
Para 2005 el crecimiento del PIB por participación de las franquicias fue del 17% más
con respecto al 2004.
El sector industrial que se ha visto más beneficiado en su participación es la industria

restaurantera de hecho la primer franquicia introducida en México fue de ese ramo.
En la Tabla 2 se pueden observar las cifras que ponen de manifiesto su importancia.
Tabla 2. Indicadores de la Industria Restaurantera (2006)

Concepto Cifras
Valor del mercado $150,000 millones de pesos
N°. de establecimientos 242,000 formales de los cuales 96% son Pymes
Participación en el PIB Nacional 2.4%
Participación en el PIB Turístico 24%
N°. de empleos directos 837 mil: 54% mujeres y 48% hombres
Fuente: Elaboración propia con datos de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos
Condimentados.
La Tabla 2 muestra la importancia que tiene la industria de restaurantes en el PIB

Nacional y que el porcentaje mayor son PyMES. Se puede observar que el sector de
Franquicias del giro de restaurantes ha tenido una importante participación en el
mercado nacional, como se muestra en la Gráfica 2.
Gráfica 2. PIB por actividad
PIB por actividad Actividades de transporte,

almacenaje y comunicaciones
13% Comercios, restaurantes y

hoteles
20% 44%
Servicios f inancieros,
seguros y actividades
inmobiliarias y de alquiler
Servicios comunales, sociales
23% y personales
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI
12
Lo anterior justifica la creación de programas de apoyo para su crecimiento, para la
exportación y que, ante el volumen potencial que representan las PyMES, los
proveedores de servicios se orientan hacia la adecuación de servicios ofrecidos a las
grandes empresas.
No todas las publicaciones disponibles analizan de manera formal la gestión de las

PyMES en México, lo que existe son los comentarios y argumentos de profesionales y
proveedores de servicios basados principalmente en experiencias pasadas, que
expresan en los medios de comunicación las áreas de oportunidad en las PyMES, por
ejemplo: el desarrollo de una estrategia de negocios, realizar benchmarking, estudios
de mercado, capacitación para la exportación, apoyos de financiamiento para el
crecimiento, cursos de administración y de las operaciones del negocio, capacitación
del recurso humano en todas las áreas y desarrollo de sistemas informáticos internos
y de e-commerce..
De acuerdo con datos del 2003 del Observatorio PyME en México, estudio elaborado
conjuntamente por la Secretaría de Economía, el INEGI, el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y la Universidad de Boloña, más de la mitad de las PyMES del sector
comercio (53%) no realizó ningún esfuerzo de capacitación de personal en los años
recientes. El 36% de las empresas de manufactura y el 31% de las firmas de servicios
se encontraban en la misma situación.
Por otro lado, los estudios económicos identifican ciertos polos con más desarrollo
económico que en el resto del país, por ejemplo el Distrito Federal, Guadalajara y
Monterrey, por lo que en principio una solución general para las PyMES no debería
aplicarse en todas las regiones por igual, ni sin tomar en cuenta el sector al que
pertenecen (comercial, manufacturera o de servicios), ya que esto representó
problemas de gestión propios al producto o servicio, mercados y clientes. En la
Gráfica 3 se muestra la distribución de franquicias en México por regiones.
Gráfica 3. Distribución de franquicias en México por regiones económicas
17% D.F
44% NOROESTE
OCCIDENTE
18%
VERACRUZ, YUCATAN,
21% SONORA, PUEBLA
Fuente: periódico Mundo Ejecutivo Mayo 2006.
13
Existen dos factores determinantes que llevan a los empresarios a tomar una decisión
de la ubicación de sus puntos de venta: las situaciones económicas que tenga el país
en el momento de la apertura del establecimiento y la habilidad de sus participantes.
Podemos apreciar en la Gráfica 2, que la mayor concentración de franquicias se da

en el Distrito Federal, debido a que existe un mayor nivel de población y
concentración de recursos, en la misma forma, se presenta en ciudades del Noroeste
como Baja California, Sonora, Chihuahua y Durango, así como el Occidente de la
República, donde se concentraron en localidades como Jalisco, Colima y Michoacán,
lo que nos indica que la franquicia logró ocupar un lugar importante en la economía
mexicana, pero no están distribuidos equitativamente en todo el territorio nacional.
A su vez, cerca de 50% de las PyMES no utiliza ningún tipo de técnica de mejora en
calidad y/o productividad, trátese de cursos de capacitación, equipos de control o
modelos de administración de calidad total y justo a tiempo.
Los estudios para identificar los problemas de las PyMES mezclan dos tipos de
enfoques: externo e interno; el externo se caracteriza por problemas que afectan a
las PyMES, pero que son más bien de tipo macroeconómico, donde las PyMES no
tienen influencia en su solución; mientras que el interno, se caracteriza por problemas
derivados de la gestión propia del negocio y del sector económico al que pertenece
(Tabla 3) donde la PyME es responsable de su solución y mejora.
Tabla 3. Encuesta a la pequeña y mediana empresa NAFIN (1985) y SECOFI

(1987)
a) Carencia de organización Estructura formal
b) Retraso tecnológico Innovación tecnológica-producción
c) Obsolescencia industrial Innovación tecnológica-producción
d) Falta de integración y asociación Estructura formal
e) Falta de capacitación del personal Recursos humanos
f) Problema de colocación de productos Mercadotecnia
g) Escasez de recursos financieros Finanzas-falta de liquidez
h) Carencia de registros contables Finanzas- fiscal
i) Falta de acceso al financiamiento Finanzas
Fuente: Elaboración propia con datos de Jurado A. (1997) www.secofi.gob.mx
La anterior tabla es un resumen que tiene como objetivo corroborar los anteriores
estudios de NAFIN y SECOFI, y sus resultados sobre la problemática de las PYMES.
14
Este estudio está limitado, ya que fue realizado en 1990 y cubre un total de 50
empresas clasificadas como micro y pequeñas empresas, y solo el sector maderero
en el Distrito Federal. Sin embargo nos da un panorama de cuáles pueden ser los
problemas a los que se enfrentan las PyMES.
Es importante destacar que dependiendo de las características tecnológicas de las

PyMES, y su capacidad económica, éstas estarán en condiciones de desarrollarse y
crecer en un entorno altamente competitivo. Por ello en la Gráfica 4 se muestran las
técnicas que estas empresas utilizan para mejorar su calidad y competitividad.
Gráfica 4. Empresas PyME que utilizan técnicas de mejora en calidad y

productividad.
50% Ninguna
Otras
40%
Cursos de capacitación
30%
Creciente utilización de equipos
de control
20%
Gestión participativa
10% Administración de calidad total
0% Justo a tiempo
Empresas que utilizan técnicas de mejora en
calidad y/o productividad Control estadistico de procesos
Fuente: Elaboración propia con datos de Observatorio Pyme en México 2003/CIPI –Secretaria de Economía.
La gráfica nos da un panorama más amplio de los problemas a los que se enfrentan
las PyMES, en las que resalta la falta de técnicas de mejora en calidad, cursos de
capacitación, etcétera que las llevan a no ser competitivas, y en casos más graves a
desaparecer del mercado. También no cuentan con el uso de licencia de patentes y
marcas. Según un estudio del observatorio PyME (CIPI) tan sólo el 24% maneja algún
tipo de licencia o patente, esto nos deja ver que para que una franquicia sea
reconocida debe contar con esta licencia y con el registro en la AMF.
Dado que el capital invertido en investigación y desarrollo es de suma relevancia no

puede dejarse de lado. Por ello se investigó al respecto y se pudo detectar que la
estructura de las empresas y su capacidad económica determinó el porcentaje de
capital invertido en investigación y desarrollo (véase Tabla 4)
15
Tabla 4. Porcentaje de los Ingresos dedicados a investigación y desarrollo en
1991, 1994,1998 y 2000.
AÑO TOTAL GRANDE MEDIANA PEQUEÑA MICROEMPRESAS
1991 0.8 0.7 0.9 0.5 0.3
1994 1.0 1.1 1.2 0.6 0.3
1998 0.53 0.4 0.26 1.46 1.08
2000 0.69 0.59 1.18 0.72 0.79
Fuente: INEGI (1992,1994,1998,2000), ENESTYC
Está tabla nos muestra que las PyMES no invierten en investigación y desarrollo de
nuevos productos por la falta de recursos económicos o por el desconocimiento que
tienen de los apoyos que se les pueden prestar. Dice el presidente de la Cámara
Nacional de Comercio de la Ciudad de México (CANACO), Lorenzo Ysasi, que sólo el
8% del total de las micro y pequeñas empresas mexicanas invierten para la
adquisición o modernización de sus procesos tecnológicos, y la principal causa es que
piensan que es un gasto innecesario. Pero esto se debe a que también esos gastos
les representan hasta 40% de sus costos de su operación. El Financiero, 7-12-2006,
Isabel Becerril.
1.3 Planteamiento del problema

Las pequeñas empresas que quieren crecer por medio de franquicias y por falta de
visión a largo plazo, no estructuran de forma adecuada sus modelos, pierden calidad
y competitividad, generando conflicto con inversionistas que apostaron a sus
negocios, afectando sus patrimonios e incluso dañando su imagen.
1.4 Enunciado del problema

Después de describir los problemas a los que se enfrentan las pequeñas empresas en
México, cuando quieren crecer por medio de franquicias, se vió, la importancia de
llevar a cabo un estudio de investigación, y la inquietud por conocer las complejidades
que implica dedicar atención a los recursos humanos, técnicos y económicos que
requiere una PyME para mantenerse en el mercado y lograr un crecimiento y
desarrollo, debido a que actualmente en nuestra economía la mayor parte de ellas
tienden al fracaso, cuando no tienen una estructura adecuada y bien fundamentada.
¿Qué elementos deben ser considerados en el diseño de una franquicia para que un
negocio sea competitivo y tenga calidad?
16
1.5 Objetivo general de investigación
Presentar la propuesta de un modelo de negocio como franquicia- comercial, con
procesos de administración estratégica que le permitan incrementar su calidad y
mejorar su nivel competitivo en el entorno nacional e internacional.
1.6 Objetivos específicos

Estudiar los procesos de administración estratégica que contribuyen al éxito de un
negocio que quiere crecer en el mercado mediante la forma de franquicia.
Identificar el proceso que un negocio debe seguir para ser franquiciado y lograr
calidad y competitividad en los mercados nacional e internacional.
1.7 Preguntas de investigación

¿De qué manera la administración estratégica ayuda para que un modelo de negocio
que se va a franquiciar sea exitoso?
¿Cuál es proceso que debe seguir una empresa para franquiciar su modelo de
negocio, que lo lleve a ser competitivo en los mercados nacional e internacional?
1.8 Justificación
Una forma de crecimiento que han adoptado, personas emprendedoras de las
pequeñas y medianas empresas es el modelo de franquicia, hay franquicias en más
de 65 diferentes sectores de negocios, siendo complicado pensar en un giro o sector
que no sea franquiciable; actualmente existen inversionistas interesados en
franquicias de giros diferentes o poco convencionales por la oportunidad que esto
representa, sin menoscabo del gran número de inversionistas que se inclinan por
sectores probados y experimentados.
La mortandad de las empresas de reciente creación en México sigue siendo elevada.

Cerca de 80% de las micro y pequeñas compañías cierran durante sus dos primeros
años de vida debido a problemas relacionados con falta de capacitación, en un 55% y
errores administrativos en 43% de los casos, entre otros factores, advirtió Yemy
Zonana, del periódico el economista.
Definitivamente se debe contar con un concepto novedoso y con suficientes

elementos de diferenciación, para el cual exista una demanda actual, o los elementos
de calidad en el servicio para crear esa demanda.
La rentabilidad es un elemento también fundamental para pensar en franquiciar; se
17
debe diseñar un modelo financiero de negocio atractivo para ambas partes y ajustado
a la realidad, que plantee expectativas económicas razonables y permita al nuevo
franquiciante afrontar los gastos de comercializar su franquicia, pero, sobre todo, de
brindar capacitación, soporte y asistencia suficientes al franquiciatario, sin descuidar
inversiones en mercadotecnia e investigación y desarrollo de productos, servicios y
proveedores.
Otro elemento clave consiste en instrumentar adecuadamente las herramientas de

comunicación y transmisión del know-how o saber hacer de la franquicia; siendo que
en la mayoría de los casos ya existe un importante avance; sin embargo,
generalmente hace falta una labor de recopilación y documentación estratégica de
forma metodológica y ordenada, que permita replicar de forma eficiente los procesos
del negocio a través de las franquicias. Cabe destacar que este ejercicio fortalece a la
propia empresa en cuanto a su funcionalidad.
Roberto Ramos Weekman trabajó en el Plan Nacional de Franquicias durante los dos
años de su gestión en la AMF, periodo que concluyó el 28 de febrero del 2007, que
consta de 4 puntos mediadores: en primer lugar se fomentará el incremento en la
consultoría y bajarán los costos de la misma para los empresarios, ya que la
Secretaría de Economía aportara entre 40 y 50% de este servicio; el segundo punto
es la creación de más empresas mexicanas y cursos para que haya mayor apertura
de negocios; el tercer punto será la internacionalización de franquicias nacionales y
como cuarto punto el financiamiento, este plan incluye un fondo de garantía de la
Secretaría de Economía para las franquicias de alrededor de 20 millones de pesos a
fin de otorgar en promedio 300 mil pesos por inversionista, que se les dará a través de
la SOFOM y la Unión de crédito.
La administración enfrenta hoy el reto de mejorar el nivel competitivo de cualquier

organización a través de la calidad de los servicios y productos. La globalización, y las
nuevas fuerzas de cambio en los mercados están llevando a las empresas a
investigar nuevas opciones para prestar mejores servicios y reestructurar la
organización. Se prevé una era de alta competencia en la cual las empresas con
mayor éxito serán aquellas dispuestas a hacer cambios estratégicos. Entre esas
innovaciones uno de los sistemas administrativos más eficientes es el aspecto
filosófico de la empresa que implica comunicación, empatía, desarrollo individual,
desarrollo grupal, trabajo en equipo, planificación, evaluación y corrección diaria de
18
todos los procesos. A través de esto, se pueden alcanzar cambios de actitud de todo
el personal, propiciando la participación de todos los miembros en el establecimiento
de objetivos, metas y estrategias, hacia un fin común.
Las franquicias no están exentas de este proceso de cambio, por eso este trabajo se
enfoca a diseñar un modelo donde en base a la administración estratégica, se hagan
adecuaciones a los manuales de administración existentes para unificar
procedimientos que lleven a una franquicia a su desarrollo y permanencia en el
mercado, pero no solo las franquicias que tienen muchos años, sino cualquiera que
empiece a trabajar en este sistema o para negocios que quieran entrar en este rubro.
Si bien una franquicia puede ser el camino más rápido hacia su propio negocio, la
elección no debe tomarse con ligereza. El contrato de franquicia reúne a un
franquiciante que busca expandir su negocio con un franquiciatario que desea
compartir el éxito de una buena idea, en una responsabilidad para ambos. Como en
cualquier sociedad el éxito depende de encontrar equilibrio justo donde ambas partes
ganen ganar-ganar. Asegurar el equilibrio entre franquiciantes y franquiciatarios es el
secreto de una buena y duradera franquicia.
La presente investigación en base a estos problemas que presentan las pequeñas

empresas, tomando en cuenta los estudios que se han realizado sobre diferentes
aspectos de las franquicias, se utilizó como herramienta la administración estratégica,
y se eligió el estudio de caso, como estrategia metodológica, ya que a través del
análisis de la experiencia de una empresa que quiere crecer mediante el formato de
franquicia nos permite dar soporte a este trabajo. La información necesaria se obtuvo
mediante entrevistas y un cuestionario a la dueña y empleados de la empresa así
como a futuros inversionistas en franquicias dentro de la xxx Feria de Franquicias del
mes de marzo del 2007 de la ciudad de México.
La aportación teórico-práctica del trabajo es la propuesta de un modelo para

franquiciar un negocio que le permita ser competitivo a nivel nacional e internacional.
19
CAPÍTULO 2 LAS FRANQUICIAS: GENERALIDADES, MARCO
LEGAL Y LOS CONTEXTOS NACIONAL E INTERNACIONAL
En este capítulo se definen conceptos acerca de las franquicias y sul marco legal en
México, se analizó el entorno económico de las franquicias, con el fin de describir el
proceso de globalización, cambios bruscos de la economía mundial que afectan a
todas las empresas. Siguiendo un análisis del sector dentro de la economía de México
donde se requiere que el empresario sea mucho más cauteloso cuando de invertir
dinero se refiere. En este sentido se menciona como el “Sistema de Franquicias” ha
jugado un papel preponderante, ya que la globalización ha influido de manera
importante para que las franquicias tengan un crecimiento a nivel mundial.
2.1 Configuración histórica y etimológica del (franchising) franquicia.

El nombre de "Franchising" suscita dudas, debido a que compite con una misma
denominación con otras acepciones popularmente reconocidas (franquicia postal,
fiscal, portuaria) La causa de ello la habremos de buscar en los antecedentes del
contrato.
La palabra "franchise", es una palabra francesa que se divide en dos partes en cuanto
a su significado, siendo Franc (libre), y sus derivado francher (liberar), ambos
significados dados en la edad media. Entonces, el término tiene significado del
privilegio que otorgaba el señor feudal a su vasallo frente a la liberación de éste en
cuanto a impuestos se refiere. Todo esto estaba contenido en las cartas de franquicia
relativa a los señores de la iglesia, en las que se cedían villas, fincas, tierras...
Su primer significado comercial se refiere a la liberación de impuestos en la

organización de ferias o mercados los que intervenían los comerciantes, éste
significado llegó hasta el período absolutista.
En definitiva el origen etimológico de la franquicia, hace referencia a "la facultad del

poseedor de la franquicia para prevenir a los terceros respecto a las interferencias en
sus derechos, y se contrapone al monopolio, que se empareja a una obligación y
otorga el derecho a excluir a los demás de una determinada actividad". Recuperado el
31 de Julio de 2006 de http//www.santabolsa.com.
En los negocios, el término franquicia alude al derecho, en exclusiva, que concede

una empresa a otra para la explotación de su nombre comercial y su logotipo en un
20
determinado país o región, a cambio del pago de una cantidad de dinero y de un
porcentaje de los beneficios. A veces transfiere incluso al derecho de realizar
campañas publicitarias.
Franchising concepto:
Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) concede a

una pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios
en condiciones específicas. Meyer, H.
Franquicia como contrato: se entiende la franquicia como el perfeccionamiento de una

negociación o concesión de derechos y obligaciones referentes a la operación y
funcionamiento de unidades comerciales o puntos de venta sobre un territorio
específico y bajo unas condiciones especiales.
Franquicia como unidad prestadora de servicios o punto de venta: conjunto de

elementos físicos visibles, en otras palabras del establecimiento y su forma de
funcionamiento.
Franquicia como sistema de organización empresarial: comprende todos los

elementos integrantes, tales como: franquiciante, franquiciado, know how, marcas,
proveedores, contratos, y demás partes en esta forma de hacer negocios, y sus
métodos de administración, distribución, publicidad y patrones de operación.
Franquiciante o franquiciador: es el empresario y/o la empresa que cede los derechos,

directa o indirectamente a otros para explotar y comercializar productos y servicios,
durante un período de tiempo determinado, recibe contraprestación financiera por ello
y adquiere una serie de obligaciones con el franquiciado en asistencia para el
desarrollo del negocio. Así, los derechos otorgados van desde el uso de un emblema
o marca comercial hasta la transferencia de tecnología y conocimientos específicos,
parcial o continuamente a través del tiempo.
Según la forma de concesionamiento se pueden distinguir tres tipos de franquicias. La

primera es el sistema de concesión al detallista patrocinado por el fabricante, el cual
ejemplifica la industria automóviles. Así la Ford concesiona a los distribuidores para
que vendan sus automóviles y los distribuidores, que son negociantes independientes,
aceptan cumplir con varias condiciones de ventas y servicios.
La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el

fabricante. Este sistema se encuentra en la industria refresquera Coca Cola, por
21
ejemplo, otorga licencia a embotellador (mayoristas) en varios mercados, los cuales
adquieren sus concentrados a los que agregan carbonato, embotellan y venden a los
detallistas en los mercados locales.
La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de

servicios. En este caso, una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su
servicio en forma eficiente a los consumidores. Ejemplo de este tipo de
concesionamiento se encuentran en el negocio de la venta de vehículos (Hertz, Avis),
en el negocio de alimentos rápidos (Mc. Donald's, Burger King), y en el negocio de
moteles (Howard Jonson, Ramada Inn).
2.2 Marco Normativo

Por definición, la franquicia es un contrato en el que su dueño (franquiciante) pone
sus conocimientos, su marca, su organización y su imagen publicitaria a disposición
de otra persona (franquiciatario) a cambio del pago de derechos (costo de franquicia)
y regalías (porcentaje de ventas). Claudia, A. N. (2005), pág. 6-7.
El marco jurídico de la franquicia en México está constituido por varias disposiciones,

de ellas destaca:
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
La Ley de la Propiedad Industrial
El Reglamento de la Ley de la Propiedad Industrial
La Ley Federal de Derechos de Autor
El Código de Comercio
La Ley General de Sociedades
Legislaciones fiscales y civiles
La Ley Federal del Trabajo
Una característica elemental del sistema de franquicias que la legislación defiende es

el secreto industrial.
Feher dice “En el sistema de franquicias existirá siempre la transferencia de

tecnología que va de la mano con secretos industriales generadores del éxito de los
negocios”. (pág.30).
22
2.2.1 Ley de Transferencia Tecnológica
Definición legal de franquicia. .La figura jurídica de la franquicia es sumamente joven.

En México, por ejemplo, apenas en el año 1990 el Reglamento de la Ley de
Transferencia de Tecnología incluyó en su texto una definición del contrato de
franquicia, que es el siguiente:
Un contrato de franquicia es aquel en que en un mismo instrumento se licencia el uso

de una marca y se transfieren conocimientos técnicos para la operación de un
establecimiento, de acuerdo a métodos uniformes.
2.2.2 Ley de la Propiedad Industrial
En 1991, en el marco de las negociaciones previas a la suscripción del Tratado de

Libre Comercio de América del Norte, fue promulgada una nueva legislación en
materia de Propiedad Industrial (antes Ley de Fomento y Protección a la Propiedad
Industrial, hoy Ley de la Propiedad Industrial), que incluyó en su artículo 142 la
definición legal de franquicias:
“Existirá franquicia cuando con la licencia de uso de una marca se transmitan

Conocimientos Técnicos o se proporcione Asistencia Técnica, para que la persona a
quien se le concede pueda producir o vender bienes o prestar servicios de manera
uniforme y con los métodos operativos, comerciales y administrativos establecidos por
el titular de la marca, tendientes a mantener la calidad, prestigio e imagen de los
productos o servicios a los que ésta distingue”.
Feher Gallástegui (2001) dice: “La concesión, distribución y licencia de uso de marca
son figuras comerciales similares a la de la franquicia, pero carecen al menos de uno
de los elementos básicos de cualquier franquicia: la licencia de uso de marca y la
transmisión de conocimientos. Ambos elementos permiten que el franquiciatario opere
en un establecimiento mercantil que en realidad es parte de una red de
establecimientos franquiciados”.
2.2.2.1. Circular de Oferta de Franquicias
En el capítulo VI de la Ley de la Propiedad Industrial, artículo 142 se menciona a la

C.O.F. de la siguiente manera:
“Quien conceda una franquicia deberá proporcionar a quien se la pretende conceder,

previamente a la celebración del convenio respectivo, la información relativa sobre el
23
estado que guarda su empresa, en los términos que establezca el reglamento de esta
ley”
La C.O.F. además de ser un documento que genera confianza en el candidato debido

a que le brinda toda la información necesaria para aclarar sus dudas, es
indudablemente un excelente arma de ventas de su franquicia.
En el mismo reglamento de esta ley, en el artículo 65 se definen los elementos que

integran la C.O.F.:
1. Nombre, denominación o razón social, domicilio y nacionalidad del

franquiciante.
2. Descripción de la franquicia.
3. Antiguedad de la empresa franquiciante de origen y, en su caso, franquiciante

maestro en el negocio objeto de la franquicia.
4. Derechos de la propiedad intelectual que involucra la franquicia.
5. Montos y conceptos de los pagos que el franquiciatario debe cubrir al

franquiciante.
Registro de una franquicia:
IMPI: Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, se ubica como un organismo de la

administración publica federal, de la administración pública paraestatal, como un
organismo descentralizado que auxilia al Poder Ejecutivo, con personalidad jurídica y
patrimonio propios, su objeto es la aplicación de la Ley de Propiedad Industrial y su
Reglamento, con un estatuto orgánico, que encabeza una Junta de Gobierno y una
Dirección General
2.3 Información general sobre franquicias en México

Un factor que llevó a las franquicias a la situación actual es el fenómeno de la
globalización y sus vertientes con el TLC, está integración económica busca resolver
problemas específicos para facilitar el desarrollo económico mediante suscripción de
acuerdos, convenios y tratados que utilizan formas legales para poner en práctica las
medidas negociadas.
Desde que el TLCAN entró en vigor se abrieron nuevas oportunidades de comercio e

inversión, trayendo beneficios a compañías, trabajadores y consumidores en América
24
del Norte. También con este tratado se abren las puertas a las franquicias. El mayor
problema de la apertura comercial tal y como se negoció en el TLCAN, son los daños
que ha causado a la industria nacional, su profunda desnacionalización y desconexión
del resto de la economía.
Hasta ahora las franquicias han significado una innovación en la estructura social
mexicana, al abrir oportunidades a diversos estratos sociales de adquirir un negocio
probado y exitoso, permitiendo la generación de empleos, el escenario para los
pequeños y medianos empresarios se ha diversificado de esta forma.
Debido a que los consumidores son cada vez más exigentes al evaluar la calidad del
producto o servicio y/o productos constituyendo por si mismos un valor agregado que
ahora se estandariza y permite una mayor competitividad.
No hay duda de que en la operación y administración de redes franquicias,

observaremos una mayor profesionalización que permitirá una reducción en los
conflictos entre los franquiciantes y los franquiciatarios y una mejor y más efectiva
comercialización de unidades. Gallegos A., 2006.
En la Gráfica 5 se presentan las estadísticas y cifras del sector, las cuales nos
muestran el crecimiento de franquicias en los últimos años en México, y el impacto
que han tenido en la economía mexicana.
Gráfica 5. Crecimiento de Franquicias (Expectativas del 2005)
Crecimiento de Franquicias(Expectativas del 2005)
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998
Fuente periódico CRAIN´S, Cabrera R. (2005).
25
Como podemos apreciar la gráfica anterior muestra que en el periodo de 1998-2005
hay una trayectoria lineal creciente de las franquicias instaladas en México. Que
abarca desde la llamada consolidación del sector hasta la etapa de madurez.
En el 2000 se establecieron 300 franquicias en el mercado mexicano, para los

siguientes cuatro años, se tuvo un crecimiento de 100 unidades y en 2005 se
instalaron 350 marcas. Con estos logros se incrementó el número de fuentes de
empleo generados por el sistema de franquicias, como se puede apreciar en la
Gráfica 6.
Gráfica 6. Cantidad de empleos generados por las Franquicias
Empleos totales generados en las franquicias
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999
Fuente periódico CRAIN´S, Cabrera R..(2005), MÉXICO
La anterior gráfica nos muestra el crecimiento de empleos que ha tenido lugar gracias
a las franquicias, antes de 1999 el sector había generado más de 100 mil empleos y
entre 1999 y 2000 crecen casi el doble ubicándose en 300 mil.
Las 300 franquicias más importantes de México
Participaron el 66% del total de marcas registradas en México, y aquellas que tienen
la mitad de los locales existentes. Estas marcas mantuvieron abiertos 37,150
establecimientos durante el año 2003, eso es 74% del total de puntos de venta
instalados en el país que reporta la AMF. La cifra del listado es 50% mayor respecto
de la edición anterior. El balance es halagador: en 2004, las franquicias listadas por
Expansión abrieron 13,117 unidades y cerraron 649.
Para llegar a esos estándares de vida se han caminado varias leguas. Cuando
asomaban las primeras franquicias en el país, sólo había carteles de McDonald’s,
26
Kentucky Fried Chicken, Howard Johnson y Helados Bing. Estas cuatro franquicias
generaban 3 mil 200 empleos. Apenas una década después en 1994, el formato
remontó vuelo, había 160 mil personas laborando en 200 franquicias, y menos de la
mitad de ellas eran nacionales.
Como se muestra en la Gráfica 7 el sector en el que más se ha invertido en

franquicias en México es el alimenticio. Esto se puede atribuir en gran medida a que,
como antes se mencionó la primera franquicia instalada en nuestro país fue de este
giro.
Gráfica 7. Giros en que se dividen las franquicias en México
Educación
14% Ventas el menudeo
21%
Entretenimiento
5%
Otros
13%
Restaurantes
23%
Servicios
24%
Fuente:Cabrera R., Franquicias, 2006, Crain´s México, pag.28
La gráfica anterior nos muestra el porcentaje de participación de las franquicias

mexicanas de acuerdo al giro de actividad económica. Tenemos el sector de servicios
en primer lugar con el 24% de participación, al sector de restaurantes con el 23% en
un segundo lugar de importancia, que es el sector en el que nos enfocaremos en este
trabajo.
Durante el 2005, el sector de franquicias obtuvo un crecimiento promedio anual de

17%, con 80 mil millones de pesos en ventas, con 80 mil empleos regulares más, para
superar las 500 mil fuentes de empleo en franquicias, con casi 50 mil puntos de venta
en el país, lo que representa una participación en la economía de México de poco
más del 5% del PIB.
Por lo anterior se puede afirmar que el crecimiento del sector de las franquicias no es
ficticio, por el contrario es uno de los segmentos de la economía que ha tenido
27
resultados importantes y consolidado a través de los años, lo que podemos confirmar
debido a que son negocios probados.
Franquicias Inversión:
La Asociación Mexicana de Franquicias, prevé para este año inversiones por 40 mdd,
aunque de lograr mayor financiamiento el sector estaría en posibilidad de crecer hasta
25%. El presidente del organismo, Roberto Ramos, dijo que en las condiciones
actuales de "casi nulo" apoyo crediticio se prevé un crecimiento de entre 10 y 12%, el
cual podría duplicarse si el financiamiento representara entre 20 y 30% de la
inversión. Panorama en Milenio Diario, Negocios, pág..25, 7 de febrero de 2006.
El país está en el subdesarrollo de franquicias México aún está a 50% de su potencial

de crecimiento en el sector, por lo que en los próximos 10 años el número de nuevas
marcas puede llegar a 1,600 consideró Roberto Ramos. El presidente de la (AMF),
expresó que el país cuenta en la actualidad con 750 marcas por lo que aún tiene un
importante potencial de crecimiento para desarrollar nuevas firmas mexicanas y
permitir la importación. Excélsior, Finanzas, pág. 2. 10 de febrero de 2006.
La escasez de locales comerciales en la ciudad de México se convirtió en una de las

mayores problemáticas del sector franquicias en el segmento de servicios, ante el
crecimiento del concepto de “empresa propia” en el Distrito Federal, Araceli López,
directora de comercialización de “Arréglalo”, una franquicia de sastrerías señaló que
la búsqueda de locales para la instalación de puntos de venta lleva incluso hasta tres
meses. Hay solicitudes en espera, pues, dijo, “no pueden concretarse negocios por
falta de un local comercial eficaz”. Señaló también que para abrir una franquicia el
local no debe exceder los 10 mil pesos mensuales de renta, lo que representa un
segundo impedimento para encontrar una buena ubicación, ya que los precios pasan
esa cantidad. Redacción Rumbo de México, Capital y empresas, pág.1.,14 de febrero
de 2006.
Regionalmente el mayor número de establecimientos se concentra en el Distrito

Federal, Monterrey, Guadalajara y en las ciudades medias. Saturado el mercado de
franquicias en el Distrito Federal, los elevados costos de la renta, la inseguridad y el
comercio informal, son factores que dificultan a los inversionistas encontrar un local
para instalar su franquicia en la Ciudad de México señala la consultoría
interfranquicias. Becerril O.(2007).
28
En el aspecto laboral y económico en 1996, esta actividad generaba más de 135 mil
empleos distribuidos en 13 mil puntos de venta e ingresos superiores a los tres mil
millones de dólares. Actualmente, las franquicias en México cuentan con un total de
25 mil puntos de venta y proporcionan empleo directo a cerca de 200 mil mexicanos.
Por cada establecimiento franquiciado en nuestro país se generan, en promedio 8
empleos. Durante 1996 se abrieron casi mil puntos de venta de franquicias en México.
En otro orden de ideas, como atinadamente lo expresa el Instituto de Ingenieros

Industriales (IIE por sus siglas en inglés), “en conjunto, los procesos de negocios, los
sistemas de administración, los trabajos y las estructuras organizacionales, las
creencias y comportamientos y la tecnología, abarcan la cultura de una organización.
El concepto de cultura se acuñó con la finalidad de representar, en un sentido muy
amplio, las cualidades de cualquier grupo humano específico que se transmiten de
una generación a otra. En las organizaciones modernas, la cultura puede
contemplarse en dos niveles. En el más profundo se ubican las creencias y
comportamientos que se comparten y se transmiten a través del tiempo.
Estas nociones respecto a lo que es importante pueden cambiar para cada

organización, e incluso dentro de una de gran tamaño. Si bien algunas personas se
preocupan mucho acerca de la innovación tecnológica, otras pueden centrarse en
complacer a sus clientes. En este nivel, la cultura puede ser invisible y, como tal,
puede resultar muy difícil de modificar. A un nivel más visible, la cultura representa el
estilo de una organización y se alienta a los empleados a seguirlo. Debido a que este
nivel resulta más aparente, es más sencillo de analizar, pero sigue siendo resistente
al cambio a corto plazo”.
El crecimiento del sector para fines del 2006 se estima en un rango de 14 al 17%,
considerando el número de empresas franquiciantes, de las cuales las franquicias
extranjeras no rebasarán el 35% de la oferta existente.
Por lo que ningún cambio será completo ni podrá tener éxito en el largo plazo a
menos que ambos niveles se modifiquen. Datos de la (AMF).
2.4 La importancia de Franquiciar un negocio en el entorno financiero actual.

México intensificó los esfuerzos para insertarse en las corrientes comerciales y
financieras del exterior e inició una ofensiva de negociación con diferentes países y
regiones del mundo. Con la reforma del Estado, la modernización económica, las
29
tendencias globalizadoras de la economía y el fortalecimiento de los bloques
económicos, el gobierno mexicano comenzó a pugnar por una tendencia hacia una
orden comercial aperturista.
Algunos de los principales problemas que enfrentan las empresas franquiciantes en

México son: el exceso de centralismo, las limitadas herramientas, los estrechos
canales de comercialización, y, sobre todo, la falta de experiencia en la venta de
franquicias. Estos inconvenientes generan un importante cuello de botella en el
desarrollo de grandes redes o cadenas de franquicias.
2.4.1 Entorno Financiero en México y las franquicias
La falta de esquemas de financiamiento para franquiciatarios es un problema no es

resuelto en todos estos años. Son muy pocas las empresas franquiciantes que
otorgan financiamiento, y los bancos no han acabado de entender esta estrategia
comercial como un muy interesante sujeto de crédito.
En entrevista realizada al expresidente de la (AMF) Roberto Ramos Weckmann en la

revista “Inversionista” por Norma Angélica Martín, dónde se le pregunta si el tema de
financiamiento sigue siendo una fuerte debilidad para las franquicias, él responde:
“Indudablemente, no hay créditos enfocados a franquicias, y esto es esencial para
crecer en número de unidades. Hoy por hoy, los empresarios se han autofinanciado
para poder adquirir sus franquicias y esta falta de préstamos es lo que ha frenado un
poco el crecimiento en número de marcas, posicionamiento a nivel mundial y
estabilidad del sector, estemos bastante bien. Se habla de microcréditos que para
este sector no funcionan, pues aunque hay franquicias desde $50 mil pesos, se
necesitan créditos que puedan se para capital de trabajo o para adquirir la misma
franquicia. Revista el inversionista, Marzo 2006, N° 222 (pág..45)
En el marco de la 6ª. Semana Nacional PyME que se efectuó del 8 al 12 de Mayo de

2006, la Secretaría de Economía (SE) y la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF)
dieron a conocer el Programa Crédito para Franquicias, una realidad, que es el primer
producto financiero que otorga créditos desde $10,000 hasta 10 millones de pesos a
los inversionistas que quieran adquirir una franquicia.
Luis González Mozuelos, director para PyMES del banco HSBC, institución que
otorgará los prestamos, precisó que “habrá créditos específicos para cada sector y
giro de franquicia, ni los plazos e intereses dependerán de las características y
30
operación de lo franquicia”. También dio a conocer que para diseñar cada línea de
crédito será necesario que el franquiciante entregue a la institución bancaria la
información del perfil de franquiciatario y de la franquicia en general. El
financiamiento para nuevos franquiciatarios será de hasta el 50% de la inversión total
e incluirá capital de trabajo , el único requisito a considerar por parte de la Institución
Financiera es que el solicitante tenga un buen manejo de crédito y no estar en el Buró
de crédito.
Roberto Ramos Weckman, expresidente de la AMF, pronosticó que con el

otorgamiento de esta línea de crédito “el sector tendrá un crecimiento de 20%, frente
a 15% que se tenía pronosticado al principio del año.
Gustavo Meléndez Arreola, director general de Promoción Empresarial de la SE, dió a

conocer la creación de un fondo de garantías de 40 millones de pesos, para el
otorgamiento de los créditos. Becerril, O., 11 de mayo del 2006.
Una franquicia nacional es un negocio y diseñado para la economía del país, lo cual
es una ventaja.
Aunque el primer factor de decisión para invertir en una franquicia es el

“enamoramiento del concepto de negocio”, seguido de la rentabilidad –flujo y retorno
de inversión, el país de origen de la marca suele ser determinante para algunos
futuros empresarios, afirma Enrique Alcázar, director general de Alcázar&Aranday,
consultoría en franquicias.
Invertir en una franquicia nacional o en una extranjera tiene ventajas y desventajas,

pero lo más importante es investigar el concepto de negocio y del mercado, al igual
que de la propuesta financiera y jurídica.
En una franquicia nacional “nos queda claro que el franquiciante tiene un mayor
conocimiento del mercado, así como de los hábitos de consumo y de los niveles
socioeconómicos de la población. En cambio, cuando se importa una marca, hay que
invertir en una investigación de mercado para conocer la demanda para los productos
o servicios que ofrece la franquicia maestra”.
Una franquicia nacional puede también tener mayor cercanía con el franquiciante, lo
que al inversionista le da más seguridad en cuanto al soporte y la asistencia técnica.
Algo importante, además, es que las herramientas están en el mismo idioma; es decir
no hay que traducirlas.
31
“En general, una franquicia nacional va a ser un negocio desarrollado y diseñado para
inversionistas mexicanos, lo cual es una ventaja; sin embargo, con la globalización las
fronteras pierden sentido en los negocios, sobre todo en estos formatos que permiten
crecer prácticamente sin barreras limítrofes”, recalca Enrique Alcázar. En contraparte,
algunas marcas mexicanas que se franquician pudieran tener poca experiencia en el
tema. Si bien pueden ser negocios probados o desarrollados, quizá en estos
esquemas de inversión algunas no tienen todavía una experiencia consolidada, añade
el directivo.
Las extranjeras generalmente tienen como ventaja que son marcas internacionales
con mayor posicionamiento. Aquí es importante “hacer una diferencia entre si el
franquiciatario es quien va a importar directamente la franquicia, o si ya existe en el
país y el inversionista quiere poner un punto de venta. En este último caso, ya
hablamos de un negocio adaptado a los estándares del mercado nacional”, explica.
En el primer caso, sin embargo, “cuando se hace la importación completa –agrega–,
se convierte en una gran tarea traer todo el know how, la experiencia y hacer la
adecuación al mercado nacional. Aquí el inversionista debe hacer sus proyecciones
financieras y volver a evaluar sus montos de inversión”.
El inversionista debe cuidar también, que no exista gran dependencia de productos o

insumos importados, porque en este caso estaríamos sujetando la rentabilidad del
negocio a una paridad cambiaria, reconoce el directivo.
Enrique Alcázar sugiere, por último, verificar –tanto en franquicias nacionales como
extranjeras. La infraestructura de soporte que dá la franquicia maestra, así como la
rapidez en los tiempos de respuesta para solucionar problemas de asistencia técnica.
Alcazar, Enrique “Las franquicias mexicanas”, recuperado el 16 de octubre 2006.
La siguiente tabla nos muestra la cantidad de franquicias por tipo y por número de
empleados en México.
32
Tabla 5. Número de franquicias por tipo y número de empleados
FRANQUICIA (establecimientos participantes) No. Empresas Total de
empleos
Alimentos 49 8,736
Petróleo y gas 1 6,166
Restaurantes 61 3,799
Publicidad, editorial y artes gráficas 9 1,978
Farmacia 10 1,699
Entretenimiento 1 1,106
Servicios de salud y cuidado personal 12 1,039
Servicios financieros 13 1,029
Educación y capacitación 17 731
Hotelería y Turismo 13 728
Muebles, decoración y accesorios 19 603
Equipo y servicios fotográficos 4 519
Tintorería y lavandería 8 495
Comercio especializado 8 471
Ropa y moda 19 432
Limpieza y mantenimiento 8 262
Servicios inmobiliarios 4 234
Computación y servicios informáticos 10 211
Servicios automotriz 7 160
Autopartes y equipo 5 154
Agua envasada 3 132
Servicio postal y mensajería 5 113
Calzado 3 111
Servicios profesionales 4 80
Artículos de oficina y deportivos 1 58
Productos de papel y cartón 2 44
Otros servicios 2 22
Orfebrería y joyería 1 11
Artesanías 1 6
Fuente: Alcaraz R., “Franquicias más importantes de México”,,2006, Expansión, págs..80-82.
En la anterior tabla se apreciar que la franquicia de los servicios de alimentos, es

actualmente la que tiene la mayor participación en el mercado mexicano,
incorporándose con un segundo lugar el sector de los energéticos y restaurantes, ya
que son los que mas establecimientos instalan en el país.
Debido a que los siguientes negocios optaron por está forma de crecimiento se puede
observar en los gráficos el aumento en el número de establecimientos y en ingresos.
33
Gráfico 8. Establecimientos en México y cuota anual (Pesos)
Fuente: 2006, www.mundofranquicias.com
En los gráficos anteriores se muestra la importancia que tienen las franquicias en

cuanto al crecimiento de negocios. Por medio de las ellas, crecen en puntos de venta
y también les proporcionan dinero para tener mayor capital de trabajo.
Al encontrarse algunas empresas sin capital para elaborar más productos a ofrecer, ni
para crear o comprar los inmuebles y adaptarlos para convertirlos en puntos de venta,
es decir, el objetivo principal para estas empresas era lograr una producción paralela,
por lo menos con la demanda del producto, y además una distribución eficiente a los
puntos de venta que recién se creaban, todo ello sin contar con la liquidez requerida,
este problema lo resuelven al dar participación del negocio a sus vendedores, es
decir, estos dejan de ser simplemente representantes en algunos casos para ser
compradores y posteriormente vendedores al público en general, como
intermediarios. Diiríamos que se benefician con la venta de un precio mayor con
34
respecto al precio logrado con la empresa fabricante y el fabricante les respeta un
territorio donde sólo ellos pueden realizar sus ventas, falta de capital de los
empresarios encuentren esta figura que en opinión de algunos autores es una nueva
herramienta para hacer negocios.
La Asociación Mexicana de Franquicias previó para el año 2006 inversiones por 40

mdd, aunque de lograr mayor financiamiento el sector estaría en posibilidad de crecer
hasta 25%. El expresidente del organismo, Roberto Ramos, dijo que en las
condiciones actuales de "casi nulo" apoyo crediticio se prevé un crecimiento de entre
10 y 12%, el cual podría duplicarse si el financiamiento representara entre 20 y 30%
de la inversión. Fuente: Franquicias Negocios, (2006) Panorama en Milenio Diario
pág..25.
El país, en el desarrollo de franquicias en México aún está a 50% de su potencial de

crecimiento, por lo que en los próximos 10 años el número de nuevas marcas puede
llegar a 1,600 consideró Roberto Ramos. El presidente de la Asociación Mexicana de
Franquicias (AMF), expresó que el país cuenta en la actualidad con 750 marcas por lo
que aún tiene un importante potencial de crecimiento para desarrollar nuevas firmas y
permitir la importación de conceptos.
Aunque McDonald's México detectó una contracción del ingreso disponible de las
familias mexicanas que inhibirá la compra de bienes de consumo no primario durante
2006, no vislumbra un impacto negativo en sus negocios, sino que advierte un
crecimiento en su participación de mercado de un punto porcentual. El presidente de
McDonald's México y Centroamérica, Eduardo Díaz Balogh, señaló que en los
próximos meses, un punto de "preocupación" para la compañía son las variaciones en
el precio del petróleo, que eventualmente generarían un crecimiento en la inflación, y
que "por ende no estaría acorde" con los incrementos salariales. Esto a su vez
ocasionaría una baja en el flujo de efectivo disponible en los bolsillos de los
mexicanos.
El sector de franquicias registró un crecimiento de 17% y ventas por encima de los

$80,000 millones de pesos. La Asociación Mexicana de Franquicias destacó que se
crearon 80,000 empleos formales en los casi 50,000 puntos de venta. Actualmente las
franquicias contribuyen con el 5% del Producto Interno Bruto. E. Salinas, 2006,, “El
Excélsior”, Pág.. 2 Finanzas.
35
2.4.2 Entorno Financiero Internacional de las franquicias.
La globalización y la apertura han generado espacios con mercados tan gigantescos,

que resulta imposible para cualquier empresa competir en todos lados a la vez sobre
la base de las estrategias tradicionales, con recursos propios y sin recurrir a
asociaciones, las franquicias no son la excepción.
El mundo es un gran mercado y la apertura hace que cada empresa deba competir,
no sólo con otras empresas del mismo país, sino con las de otros países y
continentes.
Los países del sudeste asiático, junto con Japón, que actúa como su locomotora,
están liderando en productividad y eficiencia y, de esa forma, logran ganar mercados
en toda América y aún en Europa.
La agresividad de Japón y de sus socios dentro del bloque asiático están

transformando las formas de comercialización y, cada vez más, la mayoría de los
productos se convierten en commodities, llevan a sus competidores a una lucha
basada en costos bajos, donde casi invariablemente ganan y los desplazan. Hermida,
Jorge (1993), pág(.15 ).
La Real Academia Española (2006) define globalización como "la tendencia de los
mercados y las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que
sobrepasa las fronteras nacionales". El rápido crecimiento y la reducción de la
pobreza en China, India y otros países que estaban rezagados hace 20 años, ha sido
un aspecto positivo de la globalización. Pero también ha generado una significativa
oposición por haber aumentado la inequidad social y la degradación ambiental. Es por
ello que el Secretario General de la ONU, Kofi Annan, le pide a los líderes del mundo
gestionar mejor los efectos socioeconómicos de la globalización, tras hacer notar que
millones de personas se sienten excluidas de sus beneficios, en especial en los
países en desarrollo.
Las Franquicias como Estrategia de Intercambio Comercial entre los Países.
Las franquicias han marcado la pauta en la nueva tendencia mundial del comercio
entre las naciones. La nueva tendencia de la globalización es un proceso que surgió
de una necesidad mundial de intercambio. Las franquicias han tomado auge en los
últimos años gracias a la gran capacidad de comunicación que existe y esto radica en
la disminución relativa de las distancia y los negocios han roto las barreras fronterizas
36
y se han distribuido a lo largo y ancho de los continentes.
La globalización ha ayudado a que las empresas puedan regionalizar su producción

de bienes e insumos, por ejemplo; McDonald´s produce todos los componentes para
su cocina en México y los parques infantiles especiales para sus franquicias,
alrededor del mundo, los producen empresas especializadas en EEUU o en Europa.
De esta forma abarata costos.
Las franquicias adoptan distintas modalidades para distribuir sus distintos centros
administrativos y productivos. La globalización permite este nuevo sistema, logrando
una mayor flexibilidad en los procesos y en la mejor ubicación de sus centros
productivos.
Las franquicias crean una imagen global similar. En todo el mundo existen diferentes
rasgos culturales que identifican a los pueblos, sin embargo las franquicias se
introducen en los pueblos logrando una imagen global muy parecida. Al respecto
podemos mencionar la nueva forma de calcular la paridad cambiaria denominada MC
dólar, se basa en la afirmación de que gracias a las franquicias y al marco de la
globalización podremos encontrar que los precios de una franquicia ubicada en
Moscu, Taipei y Caracas son los mismos.
Exportarán franquicias del país a EU.
Actualmente se preparan 20 marcas nacionales de venta al menudeo y comida

mexicana para penetrar en el mercado estadounidense a través del concepto de
franquicias, aseveró Roberto Ramos, expresidente de la AMF. Así, en los próximos
años México estaría exportando un total de 42 marcas al vecino país, ya que a la
fecha existen 22 formatos de negocio en el territorio de Estados Unidos informó. En el
marco de la primera reunión entre los organismos de Estados Unidos y México,
Ramos destacó que existe un gran potencial de crecimiento y adelantó que en los
próximos tres años el país podría llegar a tener mil 500 marcas franquiciadas.
Valverde A, Ganar y Gastar, 2006, Diario Monitor, pág.1.
En la gráfica se hace una comparación entre los principales países que han adoptado
este sistema de comercio.
37
Gráfico 9. Comparativo de franquicias a nivel mundial (2005).
Comparativas de franquicias a nivel mundial (2005)
40
35 Estados Unidos
30 Portugal
25 México
20 España
15 Italia
10
Brasil
5
Francia
0
Japón
Italia
Japón
México
España
Francia
Australia
Portugal
Brasil
Estados
Unidos
Australia
Fuente: elaboración propia con datos de (www.negociosinternacionales.com.mx)
Analizando la gráfica anterior se puede hacer una evaluación comparativa de las

franquicias a nivel internacional, el mayor porcentaje con el 38% como creador del
formato de negocios y por el tiempo que lleva operando lo tiene Estados Unidos.
Aunque México cuenta aún con un porcentaje muy bajo, es considerado el país donde
mayor aceptación ha tenido este concepto a raíz de la apertura comercial.
2.5 El nuevo reto de la globalización: la Competitividad

Lo primero que hay que hacer es distinguir entre productividad y competitividad.
Productividad quiere decir hacer más con menos dice Arturo Damm en su artículo de
la Crónica de Hoy del 14 de mayo de 2007, que la competitividad significa hacerlo
mejor que los demás. Relacionadas, productividad y competitividad, comenzando por
lo siguiente: una empresa puede ser productiva y competitiva, no así un país, que
solamente puede ser competitivo, teniendo como reto, sobre todo en estos tiempos de
globalización, en los cuáles los capitales van y vienen por el mundo, alcanzar el
mayor grado de competitividad posible. Según la definición de competitividad, un país
es competitivo cuando en primer lugar atrae capitales, de preferencia inversión
directa, ya sea nacional o extranjera, que es la que crea empresas, empleos y
riqueza, sin la cual no hay progreso económico. Un país pierde competitividad, es
decir, que los capitalistas consideran que no es atractiva la inversión directa, en
38
comparación con otras naciones, lo suficientemente seguro y confiable, razón por la
cual los capitales se invierten en otros países, limitándose así, entre otras cosas, las
posibilidades de más empleos y mejores ingresos. En México según el Anuario
Mundial de la Competitividad 2007, elaborado por el Instituto Internacional para el
Desarrollo Gerencial, cuyos resultados para México son los siguientes: calificación,
del cero al diez, de 4.5, y lugar 47, entre 55 naciones, sin olvidar que en un año
pasamos de la posición 43 a la 48. En síntesis esto se refleja en algunos resultados,
como es el caso de la inversión extranjera directa, cuyos montos, en los últimos tres
años, fueron los siguientes: 2004, 22 mil 201 millones de dólares; 2005, 19 mil 643
millones; 2006, 18 mil 938 millones. Sumamos tres años en sentido contrario: bajas,
en lugar de aumentos, en la inversión extranjera directa, lejos del máximo histórico: 27
mil 487 millones en el 2001. La competitividad de un país depende en primer lugar de
las reglas del juego, es decir, de su marco institucional, comenzando por la
Constitución, y todo ello en un punto central: El reconocimiento pleno y la garantía
jurídica de los derechos de los agentes económicos, comenzando por la libertad y la
propiedad. Libertad, por ejemplo, para emprender e invertir; propiedad, por ejemplo,
sobre los medios de producción. En la medida en la que esos derechos estén
plenamente reconocidos y jurídicamente garantizados el país será más atractivo para
los inversionistas. En materia de libertad y propiedad según el Fraser Institute, de
Canadá, publicó el más reciente Índice de Libertad Económica, correspondiente al
2006, en escala del 1 al 10 la calificación de México es 6.6, ocupando, entre 150
naciones, la posición 60. Por su parte la Property Rights Alliance, con sede en
Washington, publicó el Índice Internacional de Derechos de Propiedad 2007, y las
noticias para nuestro país, no son buenos resultados: en la misma escala del 1 al 10,
la calificación es 4.5, ocupando México, entre 70 naciones. Los legisladores, son los
responsables de la tarea es redactar leyes que, de entrada, reconozcan y garanticen
la libertad y propiedad de los agentes económicos, comenzando por la de los
capitalistas.
Un proceso acelerado de exigencia para las economías latinoamericanas se plantea

en la aldea global: convertirlas en competitivas. Este concepto ampliamente tratado
por teóricos e intelectuales tiene poco efecto práctico y real en nuestras sociedades.
Para abordarlo es requerido plantearnos que la competitividad está asociada con
cuatro elementos básicos: La calidad, u opción del productor de interpretar las
demandas, necesidades y expectativas del cliente. La productividad ó requerimiento
39
de los productores de obtener el máximo de unidades de producto por unidad de
materia prima utilizada. La rentabilidad del negocio determinada por la diferencia entre
el total de gastos y costos del período respecto a la utilidad generada durante el
mismo período. Por último, la oportunidad, ó sea la entrega del producto elaborado al
cliente acorde con sus especificaciones en el sitio y momento requerido. Estos
elementos deben considerarse íntimamente relacionados, interdependientes,
asociados a un proceso productivo con objetivos y propósitos claramente definidos
por las organizaciones.
2.5.1 La competitividad en Latinoamérica.
La economía latinoamericana va perdiendo preponderancia durante el período

respecto a la participación del PIB (Producto Interno Bruto) mundial. Este indicador se
establece al comparar la participación del PIB regional respecto al PIB de la economía
global: “Si a principios de los años 80’s del siglo 20 las economías latinoamericanas
aún generaban casi el 7% del valor agregado mundial, ahora ese porcentaje ha
bajado a aproximadamente el 6%” (3). Esta situación la ratifica el análisis de la OMC
(Organización Mundial del Comercio) al considerar “…en el año 2002 el 5.6% del total
de las exportaciones e importaciones de mercancías correspondía a Latinoamérica,
mientras que a principios de los 90’s del siglo 20 sólo llegaba al 3.4%” .
Contrasta la situación planteada en el párrafo anterior con el hecho de que la

economía en la región creció durante el período en un 10.5% promedio anual
mientras a nivel mundial el crecimiento de la misma fue del 6%. En ese contexto al
cabo de diez años los ingresos de la región obtenidos por concepto de las
exportaciones se duplicaron de US $ 185 mil millones en el año 1994 a
aproximadamente US $ 372 mil millones en 2003”. Se debe precisar que por las
condiciones de desarrollo desigual de las distintas economías de la región las de
mayor aporte a este crecimiento son cinco: México, Brasil, Argentina, Chile y
Venezuela, así lo demuestra el cuadro correspondiente a la participación en el
conjunto de exportaciones de la región para el año 2002 que en su orden fue de
45.9%, 17.2%, 7.2%, 5.2%, 7.7%; el resto de países de la región aportan el 16.5%.
En cifras generales las 5 economías mencionadas son responsables del 80% del total
de las exportaciones. Esta concentración regional de las exportaciones concuerda con
la estructura y concentración de la participación de las empresas en los distintos
países. “En Brasil, 95 grandes empresas concentran el 54% de dichas exportaciones,
40
en México, 30 empresas reúnen el 76%; en Venezuela, una sola (Petróleos de
Venezuela), el 88%”.
Es de subrayarse como a pesar del crecimiento en términos absolutos de las

exportaciones de la región durante el período se conservan los siguientes elementos
tradicionales en cuanto al comportamiento de los países respecto al comercio exterior:
El mercado destino es el de Estados Unidos y Europa con el 73.9% del total de las
exportaciones.
El mercado intraregional equivale al 12.6% de ese total durante el período.
Al analizar la composición de las exportaciones se desprende que conservan aún un

peso muy importante la venta de materia prima, alimentos y productos del subsuelo,
con poco valor agregado.”…la canasta de exportación Latinoamericana se compone
en un 80% de productos agropecuarios, materias primas y muy pocos productos
manufacturados, con muy bajo valor agregado; la proporción de productos de
exportación de tecnología intensiva es minúscula”.
¿Qué tan distante está la economía latinoamericana y la de nuestro país de alcanzar

la competitividad entendida en los términos planteados?
A modo de reflexión es interesante observar, de manera global, algunos aspectos

característicos de nuestras economías, a partir de la década de los 90’s del siglo
pasado, período durante el cual se producen las principales reformas del aparato
productivo en nuestra región:
La concentración del comercio exterior en pocas empresas, la mayoría de ellas

integradas de manera vertical y actuando aisladamente, se colocan en contravía de
las tendencias actuales del mercado.” En la economía mundial, en cambio, dominan
las redes empresariales ó los cluster industriales, la competitividad de las empresas
se basa cada vez más en el rendimiento de sus proveedores y del entorno
empresarial institucional”.
Latinoamérica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el país
de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es más dinámico. Pero
una de las tendencias más recientes muestra que las empresas en América Latina
también intentan, por medio de franquicias ganar mercados más allá de sus fronteras.
Del mismo modo que el fenómeno de la internacionalización partió de Estados
41
Unidos, los recientes análisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el
rubro que, a medida que el desarrollo continúe, se reflejaran en Latinoamérica.
No es raro que un sector tan ágil y versátil como las franquicias responda a los
cambios económicos y sociales con rapidez. La orientación creciente de la economía
hacia la generación de servicios, la incorporación de más mujeres al mercado de
trabajo o el envejecimiento progresivo de la población son algunas de las tendencias
que repercuten en el sector de las franquicias.
Así, se espera que los negocios de mayor expansión entre los que trabajan por
franquicias sean aquellos relacionados con la prestación de servicios, como las
reparaciones, la limpieza hogareña, el mantenimiento y reparación de autos,
asistencia médica, educación y entrenamiento o telecomunicaciones. También tienen
posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contaduría, distribución de
correspondencia, personal temporal e impresiones.
Aunque la situación de los países latinoamericanos difiere bastante entre sí, en

algunos como México, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe.
El respaldo que proporciona una marca consolidada aminora el miedo de lanzarse al

vacío sin red. De hecho, según los últimos informes el sector de las franquicias en
nuestro país está sufriendo un crecimiento anual que gira en torno al 20%, ha creado
unos 50,000 nuevos puestos de trabajo y ha dado lugar a la apertura de más de
16,000 establecimientos,. Las ferias dedicadas al sector se multiplican, la atención
periodística es cada vez mayor y las empresas que deciden sumarse a esta tendencia
y ofrecerse en régimen de franquicia crecen continuamente.
Esto puede hacerse especialmente significativo en las franquicias destinadas al sector

servicios: las prisas y la falta de tiempo que reina en las grandes ciudades ha hecho
prosperar negocios que ofrecen los servicios más inverosímiles. Ya no se trata tan
sólo de recurrir a la socorrida pizza cuando no provoca meterse en la cocina, también
aparecen negocios destinados a facilitar las tareas como darse un masaje en la
oficina, tener peluquero a domicilio, cuidar del abuelo, sacar el perro a pasear o
planchar la ropa fuera de casa.
Sin embargo, no todo es maravilloso, si se analizan las franquicias que han aparecido
en los últimos años, el número de cadenas afianzadas, estables, con un número de
establecimientos relativamente amplio, no llega al centenar. Está claro que muchas de
42
las franquicias surgidas al amparo de la moda están condenadas a desaparecer. Se
trata, además, de un mercado joven, que aún no ha abandonado los pañales, pues el
70% de las franquicias lleva menos de 6 años funcionando en nuestro país. Por otra
parte, estadísticas del departamento de comercio de Estados Unidos demuestran que
en un periodo de cinco años, únicamente el 5% de los negocios independientes
sobreviven, mientras que en el caso de las franquicias este porcentaje es del 95%. De
aquí que las franquicias se consideren como una forma de inversión que ayuda a
minimizar el riesgo de entrada a distintos tipos de negocios.
Latinoamérica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el país
de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es más dinámico. Pero
una de las tendencias más recientes muestra que las empresas en América latina
también intentan, por medio de franquicias ganar mercados más allá de sus fronteras.
Del mismo modo que el fenómeno de la internacionalización partió de Estados

Unidos, los recientes análisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el
rubro que, a medida que el desarrollo continúe, se reflejarían en Latinoamérica.
No es raro que un sector tan ágil y versátil como las franquicias responda a los
cambios económicos y sociales con rapidez. La orientación creciente de la economía
hacia la generación de servicios, la incorporación de más mujeres al mercado de
trabajo o el envejecimiento progresivo de la población son algunas de las tendencias
que repercuten en el sector de las franquicias.
Aunque la situación de los países latinoamericanos difiere bastante entre sí, en

algunos como México, Argentina y Brasil este tipo de franquicias ya existe.
Así, se espera que los negocios de mayor expansión entre los que trabajan por
franquicias sean aquellos relacionados con la prestación de servicios, como las
reparaciones, la limpieza, hogareñas, el mantenimiento y reparación de autos,
asistencia médica, educación y entrenamiento o telecomunicaciones. También tienen
posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contaduría, distribución de
correspondencia, personal temporal, impresiones y por supuesto la comida rápida con
tendencias a ser más sana.
La competitividad en todo el mundo con referencia a las Franquicias
A partir de la apertura del Libre Comercio y la Globalización, el apoyo gubernamental

en materia comercial ha desarrollado un importante sector, en la búsqueda de
43
competitividad, permitiendo que las empresas mexicanas que franquician sean más
flexibles y más abiertas en el campo internacional. En la figura 1 se pueden observar
las tendencias más importantes que la globalización ha tenido en los mercados de
1990 a 2000.
Figura 1. Las tendencias más importantes de la globalización en los mercados (1990-2000)
Globalización
Reducción
De los
Integración Ciclos de
Europea vida
Competitividad
Crecimiento
Apertura Bloques y
Dinámico de neoproteccionismo
Asia
Sobran productos
En el mundo guerra
Por precios
Fuente: Hermida J. (1993), Marketing de concepto + franchising p.20
Como se muestra en la figura anterior, estas causas de tipo mundial generan efectos
en todos los países y en especial en aquellos como los países latinoamericanos que
nos son centrales y que, por lo tanto, están expuestos a consecuencias que no
podrían contrarestar.
Un elemento importante de la rentabilidad son los costos y dentro de ellos es la mano

de obra. Para el análisis de este componente se tomará como referente para la región
el comportamiento de la economía China, considerada la de mayor dinámica de
crecimiento en la última década. “Desde principios de los 80, cuando China empezó a
adoptar una economía de mercado, gran parte de su ventaja competitiva se basó en
la mano de obra barata. Las compañías chinas gastan alrededor de 92 cvs de dólar
por hora en cada obrero, en comparación con los 1.2 cvs de Tailandia, 1.7 cvs México
y alrededor de 21.8 en Estados Unidos, de acuerdo con un estudio del banco de
inversión Goldman Sachs. Entre los grandes países exportadores, sólo India, con
alrededor de 0.70 cvs de dólar por hora, es más barato.” (4). La hora obrero
colombiana se coloca alrededor de 0.98 cvs de dólar considerando el ingreso mínimo
de la economía en el país.
44
La experiencia de crecimiento de la economía china parece contradecir la apreciación
de algunos expertos de la CEPAL cuando sostienen la imposibilidad de desarrollar
competitivamente la economía de un país a partir de la pequeña y mediana empresa.
La experiencia señala como a partir de pequeñas empresas concentradas
regionalmente, altamente especializadas y con aprovechamiento de las economías de
escala se alcanzan niveles óptimos de competitividad.
Según Portman, MR (2001), “Las franquicias han presentado una curva de

crecimiento constante en los Estados Unidos, desde la década de los 50s. A pesar de
que en la actualidad existe suficiente información de que este concepto está
proporcionando oportunidades de negocios en más de 70 industrias diferentes, es
casí una labor imposible de recopilar datos exactos y actuales “ (pág..28)
MÉXICO; octavo lugar mundial en franquicias,(Nota publicada el 27 de Diciembre de

2005 / La Crónica de Hoy / Negocios), 2006
El crecimiento en ventas del sector franquicias se ubica, entre 12 y 20% anual. Desde
que llegaron a México, hace 20 años, y debido a ese constante crecimiento, el sector
pasó del décimo al octavo lugar en el ranking mundial. Roberto Ramos Weckmann,
expresidente de la Asociación Mexicana de Franquicias (2006), señaló que lo anterior
fue informado durante la reunión del World Franchise Council (WFC) en Bruselas,
Bélgica.
“El WFC —Consejo Mundial de Franquicias, en español— nos dió el octavo lugar a
nivel mundial por número de puntos de venta, por nivel de marcas establecidas por
todo el país, entre otros factores. Con 20 años de presencia las franquicias en México,
han logrado un nivel importante en el mundo y ese reconocimiento ayudará a
empresas mexicanas a salir del país y más extranjeras a entrar”, comentó (Ramos W.
2006)
En 2005, el sector de las franquicias cerró de la siguiente manera: crecimiento

promedio anual de 17.3%, con 80 mil millones de pesos en ventas (unos ocho mil
millones de dólares), con 80 mil empleos regulares más, para superar las 500 mil
plazas laborales en franquicias, con casi 50 mil puntos de venta en todo el país, lo
que representa una participación del sector a la economía del país de poco más del
5% del Producto Interno Bruto (PIB). (Ramos W. 2006)
45
Es importante destacar que las franquicias tienen como país de origen principalmente
Estados Unidos, Canadá, España y otros pero gradualmente el número de franquicias
de origen mexicano se ha visto incrementado de forma que en la actualidad
representan el 58% (véase grafico 10).
Grafico 10. País de origen de las franquicias en México
2%
4%
2%
México
E.U.
34% Canadá
58% España
Otros
Fuente: periódico Crain´s México, 27 Febrero 2006. (Cabrera R,)
Lo cual representa que, como se puede observar en la gráfica anterior, gracias a que
la mayor parte de las franquicias son de origen mexicano los ingresos generados por
el pago de franquicias se quedaran en nuestro país y no se dispersan. Sin embargo,
no se puede dejar de lado que las franquicias que corresponden al sector alimentario
proceden en mayor proporción de los Estados Unidos. (Tabla 6)
Tabla 6. Franquicias internacionales en México

Pollo
Franquicia País de origen Año de inicio Inicio en México Total locales
1 KFC EU 1971 1971 298
2 Broaster & Rico Mac' Food EU 1980 1981 196
3 Church's Chicken EU 1978 1990 70
4 Little Farm Mex 1994 1997 62
5 El Pollo Pepe Mex 1979 1989 38
6 Country Chick EU 2000 2001 15
Fuente: Consultoría “Mundo Franquicias” www.mundo franquicias.com 2002.
Así como lo han sido en los Estados Unidos y en Europa, las franquicias prometen ser
en América Latina una forma exitosa de hacer negocios en los años venideros. El
46
sistema ha demostrado que funciona, que utilizándolo adecuadamente las empresas
crecen de manera rápida y que las franquicias remuneran adecuadamente a quienes
las adquieren a corto plazo.
Así mismo, las cifras señalan de los emprendedores que inician un negocio, un
porcentaje superior al 70% no le es posible mantenerlos más allá de tres años, y
deben cerrar, o dedicarse a otras actividades. La cifra referentes a los emprendedores
que se inician adquiriendo una franquicia, y pueden continuar exitosamente es
superior al 98%. Esto es, los que deben cerrar el negocio es un porcentaje menor al
2%.
En los Estados Unidos se ha desarrollado con más éxito y más rápidamente el

negocio de las franquicias y este país ha lleva este concepto alrededor del mundo. En
Estados Unidos existen actualmente 4,300 franquiciantes, que han concedido 670,000
franquicias. Éstas se encuentran divididas en 17 categorías, entre las mayores se
cuenta: gasolineras (145,200), restaurantes (81,200), tiendas (47,000), productos
automotrices (42,000), tiendas de alimentos (36,800), venta de vehículos (31,000)
servicios del hogar (21,100), servicios inmobiliarios (17,000).
En Inglaterra existen 1,000 franquiciantes y 31,000 franquicias. En Francia hay 860

franquiciantes y 34,000 franquicias. En Canadá existen 19,000 franquicias. En Japón
existen 18,000 franquicias..Boletines de prensa ,2006.
Según el INEGI de 2004 a 2006, las inversiones de establecimientos comerciales

franquiciados, se distribuyen de acuerdo con la Tabla 7.
47
Tabla 7. Establecimientos comerciales
Productos Materias Maquinaria, Intermediación
famaceuticos, de Primas Mobiliario y y comercio al
Alimentos, Productos, perfumería, agropecuarias, equipo para por mayor por
Periodo bebidas y textiles y accesorios de Para la actividades Camiones medios
tabaco Calzado vestir, artículos industria y agropecuarias, masivos de
Para el materiales de industriales y comunicación
esparcimiento y Desecho de servicios y otros
Electrodomésticos medios a
2004P -1.8 -1.3 5.6 -0.2 -0.4 -2.8 ND
2005 2.9 -5.3 1.9 3.2 1.4 4.7 ND
2005
Enero 5.4 -0.7 4.5 4.3 2.4 3.8 ND
Febrero 4.4 -2.9 3.5 4.6 1.5 3.8 ND
Marzo 3.4 -3.9 2.5 5.8 0.9 3.2 ND
Abril 2.8 -8.6 3.3 4.9 2.9 5 ND
Mayo 3.6 -15.6 2.9 4.6 1.3 2.4 ND
Junio 2.8 -15.1 2.2 2.6 0.9 3.6 ND
Julio 3.4 -7.2 2.2 1.8 1.1 3.9 ND
Agosto 3.1 -5.9 1.1 2.3 0.3 4.4 ND
Septiembre 3.4 -8.1 0.9 1.7 -0.3 5.9 ND
Octubre 1.3 0.9 0.5 1.5 1.4 6.8 ND
Noviembre 0 1.5 0.2 1.3 1.8 6.5 ND
Diciembre 1 4 -0.4 2.9 2.8 7.2 ND
2006
Enero -0.6 20.4 -0.4 0.6 0.3 6 ND
Febrero -0.1 19.3 -0.9 1.4 0.9 5.3 ND
NOTA: Cifras provenientes de los respectivos índices ponderados, base 2003=100.
a La información correspondiente a este subsector no está disponible por efectos del principio
de
confidencialidad. No obstante, participa en el cálculo del sector que la agrupa.
ND: No disponible.
P Cifras preeliminares a partir de la fecha en que se indica. INEGI
Fuente:
Los empresarios que aspiran a ser propietarios de una franquicia, deben tomar en
cuenta que para invertir en una franquicia originaria de otro país los costos de
inversión son muy altos, y las regalías que tienen que pagar son mayores, que en las
mexicanas. (Gráfico 11 y Tabla 8).
48
Grafico.11 Inversión inicial en pesos
Fuente: 2006, www.mundofranquicias.com
Tabla 8. Retorno de inversión y regalías de franquicias de alimentos

Reg Retorno de
Otorga alías inversión Pos.
Franquicia financiamiento (%) (meses) R.I. Website
KFC No 6 60 196 www.kfc.com
Broaster & Rico No Na 12 36 www.ricomacfood.com.mx
Mac' Food
Church's Si 5 36 173 www.churchs.com.mx
Chicken
Little Farm No Ic 18 73 www.littlefarm.com.mx
El Pollo Pepe No 7 36 174 www.pollopepe.com.mx
Country Chick No 1.75 ic 18 100 www.countrychick.com
(Reporte Especial), Expansión p.96-111, Núm. 927, octubre 26, 2005
2.6 Las Franquicias como Estrategia de Intercambio Comercial entre los

Países
Las franquicias han marcado la pauta en la nueva tendencia mundial del comercio
entre las naciones. La Globalización es un proceso que surgió de una necesidad
mundial de intercambio. Las franquicias han tomado auge en los últimos años gracias
a la gran capacidad de comunicación que existe y esto radica en la disminución
relativa de las distancias, en consecuencia los negocios han roto las barreras
fronterizas y se han distribuido a lo largo y ancho de los continentes.
En los últimos años el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanzó un

explosivo desarrollo gracias a la globalización de la vida económica de las naciones
orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformación del
capitalismo.
Las renovadas estrategias de comercialización de productos y servicios pusieron en
49
un primer plano la alternativa de sumar un mayor número de bocas de expendio con
beneficios para el franquiciante y el fianquiciado.
De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense, a finales

de este siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejará dentro del sistema
de franquicias.
Este interesante campo no es exclusivo de los países desarrollados, las franquicias

no tienen fronteras. Desde hace varios años América Latina como otros mercados
emergentes transita sus propias experiencias con un despliegue más generoso en el
Brasil, siguiéndolo México, Chile, Colombia y la Argentina.
Pero también comenzó a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan

locales por franquicias en recónditos puntos del planeta. En muchas ciudades bajo
diferentes climas y latitudes es posible degustar la famosa Big Mac, rentar vídeos de
la cadena Blockbuster, dormir en la cadena Holiday Inn, entre otros.
Hay un gran número de empresarios que contempla otorgar franquicias de su

negocio, con la seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de
expansión. Para aquellos que alguna vez han soñado ser dueños de su propio
negocio, la franquicia se ha constituido en una opción interesante y segura para lograr
su propósito en un ambiente de negocios incierto.
Al franquiciante le corresponde la tarea de fijar el nombre comercial, elegir los colores

corporativos, diseñar su imagen pública, definir el producto, escribir los manuales de
funcionamiento, concretar la transferencia de la tecnología involucrada a quien recibe
la licencia, controlar la calidad, determinar la indumentaria de los empleados,
establecer las pautas publicitarias, brindar asesoría permanente y dar entrenamiento
a quien opera la licencia.
La comunicación de la imagen global de la marca aparece como el condimento

esencial para garantizar el éxito de los negocios. Esto, aunado a la estrategia
empresarial y el target conforman lo que sustenta esta actividad.
2.7 Las microempresas de México que pueden crecer a través de franquiciar

su negocio..
El respaldo que proporciona una marca consolidada aminora el miedo de lanzarse al
vacío sin red. De hecho, el sector de las franquicias en nuestro país está sufriendo en
los últimos tiempos un crecimiento anual que gira en torno al 20%, ha creado unos
50
50.000 nuevos puestos de trabajo y ha dado lugar a la apertura de más de 16.000
establecimientos, según los últimos informes. Las ferias dedicadas al sector se
multiplican, la atención periodística es cada vez mayor y las empresas que deciden
sumarse a esta tendencia y ofrecerse en régimen de franquicia crecen continuamente.
Sin embargo, no todo es maravilloso, si se analizan las franquicias que han aparecido
en los últimos años, el número de cadenas afianzadas, estables, con un número de
establecimientos relativamente amplio, no llega al centenar. Está claro que muchas de
las franquicias surgidas al amparo de la moda están condenadas a desaparecer. Las
franquicias más importantes que en la actualidad operan en Venezuela son la cadena
de comida rápida McDonald`s, la empresa de transporte de mensajería MRW, y la
cadena de venta de ropa, calzado, y ahora productos para el hogar Graffiti.
Por todas estas razones se considera la franquicia un suceso de importancia en la

economía y en la forma de hacer negocios.
La importación y exportación de franquicias es un fenómeno de la globalización, y

nuestro país no ha sido la excepción. Para que un inversionista que en México decida
importar o exportar una franquicia para lograr esta labor con éxito, es necesario contar
con el apoyo de un equipo multidisciplinario de consultores que permita introducir su
concepto de franquicia en diversos mercados.
A finales de 2005 había 750 franquicias en el país por lo que ese año, el Consejo
Mundial de Franquicias (WFC), por sus siglas en inglés otorgó a México la posición
número 10 dentro del ranking internacional de países franquiciando, lo que es todo
un logro en los 19 años de operación en nuestro país. Jiménez., (2006).
China, con más de 1,300 millones de habitantes se convertirá en menos de 10 años

en uno de los centros de consumo más importantes del mundo, situación que deben
aprovechar las pequeñas y medianas empresas (PyMES) exportadoras de México
para comenzar a diseñar una estrategia de penetración en dicho mercado.
Carlos Santos Baltadano, consejero comercial en China del Banco Nacional de

Comercio Exterior (Bancomext), destacó que además de esto, el país asiático "será
un punto de referencia para los mercados internacionales, no solamente en Asia, sino
para muchas otras regiones del mundo” 2006.
Las posibilidades de comercializar los productos de las empresas mexicanas tienen

una gran oportunidad en esta región, toda vez que la presencia de productos
51
provenientes de México, aún no es considerable en los centros de consumo chinos,
mientras que los consumidores han mostrado un fuerte interés en estos.
Hoy en día, en los estantes de los supermercados chinos se pueden encontrar frijoles
refritos, tortillas de maíz y trigo y diferentes tipos de chiles en conserva que no son
importados de México, sino que están hechos por empresas estadounidenses para el
mercado extranjero.
El mercado chino es cada vez más sofisticado en gustos y hábitos de consumo por la
cercanía con los productos japoneses y coreanos, así como el consumo de artículos e
insumos europeos y estadounidenses. Esto exige que lo proveniente de México tiene
que contar con un alto estándar de calidad en la presentación, empaque y embalaje.
"Es necesario que las empresas mexicanas interesadas en este mercado pongan
especial atención en el diseño y la calidad de sus empaques, en la selección de
colores, pero sobre todo que tengan altos estándares de calidad", destacó el
consejero comercial.
Los sectores en los que las empresas mexicanas tienen fuertes posibilidades de
exportar son: alimentos y bebidas, en el que destacan el tequila: los alimentos típicos
como, frijoles, chiles, totopos, algunos tipos de salsas, concentrados de frutas
tropicales, mermeladas, café tostado y dulces en empaque.
Uno de los sectores con mayor crecimiento para las empresas mexicanas es el de los
restaurantes de comida típica "puede ser la llave que abra las puertas para otros
productos que puedan penetrar al mercado con éxito. La apertura del mercado chino
ha propiciado que empresas de diferentes países luchen por la preferencia de los
consumidores, lo que genera una gran competencia por el mercado, "para lo cual las
empresas deben estar preparadas y es recomendable que conozcan el mercado y
realicen un análisis de las posibilidades que tiene en él su producto”. En este sentido
en la estrategia de ingreso al mercado debe contemplarse una asesoría de gestión y
jurídica, "además de seleccionar a un distribuidor sólido que tenga presencia por lo
menos en las principales ciudades de China", dijo Santos Baltadano. "En las oficinas
de Bancomext en China ubicadas en las ciudades de Beijing y Shanghai, podemos
ayudar a los empresarios a identificar los organismos de apoyo idóneos, para realizar
un proceso de exportación exitoso", explicó, el consejero. Becerril (2006).
52
2.8 Ventajas y desventajas en el sistema de franquicias
Cuando una empresa decide lanzarse al mundo de la franquicia motivado por
diferentes causas, después de haber realizado los estudios de mercado pertinentes y
fijado los objetivos que servirán de soporte y estructura de las relaciones entre el
franquiciador y franquiciados, comienza la búsqueda del "franquiciado ideal", ya que
como actuación más generalizada, el franquiciador no suele conceder una franquicia
a cualquiera. El franquiciado es localizado mediante una campaña de búsqueda
previamente programada y, tras ponerse en contacto las dos partes, el franquiciador
informa al candidato mediante la entrega de un dossier informativo junto con un
cuestionario a rellenar con sus datos personales, económicos, profesionales,
financieros o experiencia previa entre otros. (Ferenz 2005)
2.8.1 Ventajas y desventajas para el franquiciante
El trabajo y la dedicación en una empresa de una o más generaciones puede verse

premiado por el éxito o derrotado por una decisión. Es por esto que es muy
importante hacer una breve enumeración de las ventajas y desventajas que ofrecen
las franquicias a las dos partes.
El franquiciatario contará siempre con una autonomía de operación claramente

superior a la de un empleado, cuyo criterio, en muchas ocasiones, no entra en los
procesos ni las decisiones de operación diaria de un negocio. En algunos renglones
de la operación, la autoridad del franquiciante se ve reducida a una serie de
recomendaciones, lo que en algunas industrias y negocios puede representar una
fuerte desventaja. González C, (1994). Franquicias: La revolución de los 90, (pags.95-
102). Como balance de las líneas anteriores se ha realizado un resumen de las
ventajas y desventajas que tiene el franquiciante al otorgar el know how de su
negocio. (Tabla 9)
Tabla 9. Ventajas y desventajas del Franquiciante

Ventajas Desventajas
Fortalecimiento y preservación de la marca. Selección equivocada de franquiciatario
Rápida expansión. Indisciplina del franquiciatario.
Crecer con capital ajeno Compartir ganancias con el franquiciatario.
Entre más puntos de venta, mayor conocimiento Reducción de independencia
Hacer más fuerte al grupo vendiendo más Reducción de control sobre las unidades o negocios
Peligro de la corresponsabilidad laboral
Fuente elaboración propia con datos de Hermida, (1993) Marketing de Concepto + Franchising, Pág. 119-120 y
González Calvillo (1994). Franquicias: La revolución de los 90, (Pág.95-102).
53
Con el objeto de resumir las ventajas y desventajas que el franquiciatario obtiene al
adquirir el know how de un negocio, se ha desarrollado la siguiente Tabla.
Tabla 10. Ventajas y desventajas del Franquiciatario.

Ventajas Desventajas.
Imagen sólida y reputación mediante la utilización de un Independencia limitada..
nombre comercial prestado...
Consultoría y asesoría contínua. Incumplimiento de las normas establecidas
por el franquiciante..
Manualización de todas las actividades y procedimientos.. Monitoreo permanente de las operaciones
(ha quien lo ve como una ventaja.)
Aprovechamiento de las técnicas de mercadotécnia.. Restricciones en ventas y transferencia de
negocios.
Facilidades iniciales. Riesgos del franquiciante.
Soporte técnico y financiero.
Entrenamiento y capacitación
Economía de escala (entre mayor volumen de compra
mejores precios ) desarrollo de nuevos productos..
Fuente elaboración propia con datos de Hermida, (1993) Marketing de Concepto + Franchising, Pág. 119-120 y
González Calvillo (1994). Franquicias: La revolución de los 90, (Pág.95-102).
2.8.2 Factores que han mejorado y que han dañado a las franquicias
Factores que han mejorado a las franquicias:
1.- Internet
2.- Gobierno regulaciones
3.- La economía
4.- La COF.
Factores que han dañado a las franquicias
1.- Exceso en regulaciones (E:U:A)
2.- Sociedad litigante y abogados
3.- Malos franquiciantes
2.9 Requisitos para franquiciar un negocio

Que el negocio lleve varios años en el mercado con éxito, que la gente comience a
pedir su modelo o les pida permiso para copiarlo, son algunos de los indicativos de
que el negocio está listo para ser franquiciado.
Varios son los factores que se deben tomar en cuenta para saber si un negocio es
apto para este proceso, que dependiendo de la complejidad puede llevarte entre tres
54
y ocho meses, y durante los cuales deberán realizarse planeación estratégica para
construir planes de negocio, marcos jurídicos, reestructuración de las empresas y
contratos que darán certidumbre al desarrollo de la franquicia. Marisol García M., art.
“Reconozca la franquiciabilidad de su negocio”,2006, periódico el Economista, pag.20.
Ferenz Feher Tocatli (2004) en su libro de “Franquicias a la Mexicana” nos dice
¿Qué requisitos necesitan para franquiciar?
1.- Tener un negocio rentable (para ambas partes).
2.- Que el negocio sea reconocido y tenga un buen posicionamiento en el mercado.
3.- Manejar una serie de conceptos originales.
4.- Que se le pueda enseñar a otros.
5.- Que maneje una operación estandarizada y sin muchas variables.
6.- Que no sea muy especializado o complicado de entender, trabajar y transmitir.
7.- Que se pueda operar a larga distancia (siguiendo las instrucciones de la

operadora).
8.- Que no dependa de un solo hombre.
2.9.1 Reglas
Feher Tocatli y Gallástegui (2003). han manifestado que es necesario tomar en

cuenta algunas reglas que permitirán operar con éxito un sistema de franquicias;
dichas reglas se abordan en los siguientes párrafos.
Conocimiento .- El empleado debe conocer perfectamente su trabajo y al cliente que

atiende. Asimismo, la empresa franquiciante debe contar con estándares para medir
cada aspecto del negocio.
Constancia .- Se debe ser constante y repetir el mismo modelo en todas las unidades.
Calidad constante, igual servicio.
Asesoría.- Toda actividad humana puede generar errores, y para evitarlos es

necesario mantener una función permanente de asesoría y asistencia técnica por
parte de la empresa franquiciante.
Mantenimiento.- Sinónimo de innovación, renovación y actualización metodológica y

tecnológica. Resulta vital para conformar un esquema de calidad.
55
Servicio.- Debe ser integral, desde la recepción del producto hasta el cobro en la caja
del establecimiento, inclusive en los servicios de postventa. Debe medirse
permanentemente para conocer su calidad.
Para aquellos empresarios o emprendedores que tienen un negocio viable, en el que

tal vez han puesto gran parte de su vida y mucho esfuerzo y que están pensando en
franquiciarlo, tenemos algunos consejos sobre cómo convertir su negocio en
franquicia, evitando los errores que son los elementos del fracaso de muchas
franquicias.
Asegúrese que está listo para franquiciar:
No basta tener un negocio exitoso. Hay que determinar, objetiva y claramente, si su

organización efectivamente está preparada o se le puede preparar, para absorber las
responsabilidades de dar servicio a una cadena de franquicias.
El negocio de una franquicia requiere desde la descripción de puestos y funciones de

cada una de las personas que participarán en el programa, hasta las decisiones de
costos y tiempos que involucran los servicios a la cadena. También se necesita el
principio filosófico que representa el compromiso de compartir su marca, su éxito y su
prestigio con sus franquiciatarios
Existen medianos y pequeños empresarios que encuentran atractivo adquirir una

franquicia, no se dan cuenta que su propia compañía, por pequeña que sea, puede
ser un concepto franquiciable, para lograr éste objetivo los especialistas recomiendan
10 pasos generales que pueden asegurar el éxito de nuestra franquicia:
Decálogo del Franquiciatario:
-Estudiar si estamos preparados para esta aventura y tomar en consideración sus

implicaciones.
-Determinar a que tipo de gente queremos llegar.
-Conocer las necesidades y actitudes de las personas que habitan cerca del
establecimiento.
-Analizar el tipo de publicidad que se requiere. Esto, de acuerdo con el mercado meta
y el producto o servicio a comercializar.
-Conocer a fondo a la competencia y su oferta de servicio.
56
-Tropicalizar el producto y la imagen.
-Resaltar los elementos diferenciadores de nuestra franquicia.
-Obtener las licencias y los permisos locales necesarios en tiempo y forma.
-Dedicarle tiempo necesario al negocio para identificar los problemas más comunes
en su operación.
-Conocer a nuestros proveedores y el sistema de suministros de insumos.
2.10 Operación del Sistema de Franquicias

Después de analizar y comprobar que el candidato es idóneo, se le comunica a
cambio de una cantidad a cuenta el canon de entrada. Asimismo, se le facilitará el
"paquete de franquicia" para su estudio, el cual podrá examinar durante un período
determinado , comprometiéndose, a su vez, por escrito, a no usar lo aprendido para
ejercer la competencia y a no romper la confidencialidad sobre el material entregado
y, en su caso, a devolverlo tal y como se le entregó sin hacer copias.
Si el interesado se decide por la franquicia se le entrega toda la información necesaria

que constituye el "paquete de franquicia" y comienza tutelaje de la red sobre el ya
franquiciado, concretándose los temas específicos de mayor interés entre los que
cabe destacar (Izquierdo, 1990; 16):
1) Localización del punto de venta: si el futuro franquiciado dispone de local, el

franquiciador estudiará si la ubicación es la más idónea para la actividad a desarrollar
con arreglo a su mercado potencial, área de gravitación, flujo transeúnte, magnitudes
espaciales, etc. Si el candidato aún no tiene local, el franquiciador le informará de la
mejor ubicación en la ciudad en función de los condicionamientos de la empresa.
2) Acondicionamiento del local: el franquiciador será el primer interesado en que la

imagen del establecimiento sea lo más sugestiva posible, de acuerdo con las
directrices marcadas en cuanto a decoración, escaparates, mobiliario, ambientación,
luces, colores, etc. Se busca una reproducción de los otros locales de la cadena,
como un factor singular capaz de distinguirle de todos los demás en el mercado.
3) Exclusividad territorial: en el contrato de franquicias debe señalarse claramente el

territorio potestativo del franquiciado. Puede o no existir exclusividad; si existe, el
franquiciador se comprometerá a no conceder en el mismo la apertura de ninguna
otra franquicia.
57
4) Exclusividad de producto: el franquiciador fijará los límites de los surtidos de
productos según lo dispuesto en el contrato en cuanto a cantidades, precios, rebajas,
liquidación de saldos, etc. En el contrato también se deberá establecer, para
determinadas franquicias, la libertad para proveerse de algunos productos que no le
son facilitados por los mismos.
5) Merchandising: será propuesto por el franquiciador, que basándose en la

experiencia de sus tiendas piloto, conocerá el merchandising más apropiado en la
explotación.
6) Formación del personal tutelada por el franquiciador directa e indirectamente: para

ello se crean escuelas de formación propia o se realizan cursos de reciclaje. Este es
un punto muy importante, que en los últimos años se ha ido desarrollando con la
doble finalidad de proporcionar conocimientos técnicos a los profesionales y
cohesionar los elementos humanos dentro de la cadena.
7) Ayuda a la gestión: la gestión del negocio por el franquiciado será asistida por el
franquiciador. Algunas franquicias son administradas a distancia por sistemas
informáticos, llevando el control de los stocks, ventas, tesorería, gastos y fiscalidad. El
franquiciado deberá conocer las cuentas de resultados de los establecimientos piloto
para una buena gestión y control.
8) Acciones publicitarias: las acciones publicitarias por parte del franquiciador van
encaminadas a una promoción permanente de la marca, con las que se persigue una
ayuda a la venta a favor del franquiciado. En algunos contratos de franquicia se
establece que el franquiciado debe contribuir con una parte cuyo montante está
incorporado al precio de los productos, o mediante un royalty sobre ventas, a los
planes de publicidad del franquiciador.
9) Duración del contrato: la media general es de cinco años, aunque se dan algunos
casos de duración indefinida. Muchas franquicias de servicios oscilan entre diez y
veinte años.
2.10.1 Plan de franquicia (paquete)
Llamado también la Biblia de la Franquicia, es el conjunto de documentos operativos

que contienen toda la experiencia y el saber hacer de negocio del franquiciador.
El contenido resume la esencia del negocio, sobre todo la codifica y la hace

transmisible a terceros. Éstos, siguiendo al pie de la letra las instrucciones de los
58
citados documentos, pueden gestionar un negocio de manera simple y eficaz,
beneficiándose del período de experimentación sufrido por el franquiciador hasta
poner a punto el sistema utilizado, pudiendo actuar desde el primer día como si de un
experto se tratara. La palabra biblia puede también cambiarse por el término
anglosajón PACKAGE pero tanto una como la otra quieren indicar su concepto global
de documento de consulta, de todas aquellas dudas que, en el día a día del negocio,
puedan surgirle al franquiciado.
El conjunto de documentos que componen el paquete deben ser de suficiente calidad

en sus contenidos y, sobre todo, de una claridad meridiana en su interpretación.
Su elaboración debe ser simple y eficaz, pensada para un uso frecuente y de

suficiente elasticidad, para ser actualizados continuamente. El paquete de franquicia
es el elemento de mayor valor en la franquicia, siendo parte esencial de la misma y el
principal aporte del franquiciador.
El conjunto de documentos que debe contener son los siguientes:
- El Dossier Informativo.
- Manual de Imagen Corporativa.
- Manual de Instrucciones de Instalación del establecimiento.
- Manual Operativo de Funcionamiento.
- Manual Jurídico.
Dossier Informativo:
Elemento de suma importancia, ya que es, en muchos casos, el primer y único

contacto que el futuro franquiciado tiene de nuestra empresa. Este debe contener
todas aquellas informaciones que sean de interés para el franquiciado y todos los
elementos que el franquiciador quiera transmitir al franquiciado en el momento de
venta. Su comprensión debe ser sencilla e inmediata, debiendo estar perfectamente
identificados los mensajes emitidos con la verdadera dimensión de la empresa. Este
básicamente debe contener elementos que se mencionan en la tabla 11.
59
Tabla 11. Elementos que debe contener el manual de la franquicia
- Imagen global del negocio o punto de venta. - Ventajas de la Franquicia en cuestión.
- Detalle de mobiliario y producto ofrecido. - Historia de la empresa y su evolución.
- Filosofía general del negocio. - Mensajes publicitarios identificativos de la
compañía.
- Perspectiva de desarrollo. - Inversión inicial y cuenta de resultados.
- Implantación actual y fechas de apertura. - Extracto del contrato de Franquicia.
- Características generales necesarias del local. - Condiciones generales de afiliación.
Fuente: Ferenz Feher Tocatli (2004), “Franquicias a la Mexicana” pag.42.
Manual de Imagen corporativa
La Imagen corporativa ha de ser clara y diseñada de forma que evite una dispersión
de impactos. El diseño de todos los elementos que la componen, deben ser pensados
desde una perspectiva central a fin de evitar acciones aisladas y, sobre todo, carentes
de coordinación que hagan confundirse al espectador de esta imagen.
La imagen en su conjunto está recogida en un manual que la sistematiza para su

posterior utilización.
El manual recoge medidas, colores, tamaños y todos aquellos soportes que puedan
contener o llevar esta imagen: punto de venta, producto material impreso, packaging...
Manual de instrucciones de instalación del establecimiento
Cada cadena de franquicias tiene sus características completamente definidas, pero

su aplicación puede resultar a veces complicada. Salvo en el caso de que la central
se encargue de entregar el punto de venta. Conseguir un establecimiento en total
consonancia con la imagen y los estándares de operatividad de la cadena, solo se
puede lograr con éxito si contamos con un exhaustivo manual que lleve paso a paso
al franquiciado en la instalación de su nuevo negocio.
Manual operativo de funcionamiento
Reúne las instrucciones que el franquiciador facilita al franquiciado para la gestión del
punto de venta. De fácil utilización, su contenido está dividido en cuatro partes:
1. Presentación de la Franquicia, histórico e implantación.
2. Instrucciones de funcionamiento general del punto de venta. Directrices de venta y

filosofía del negocio.
3. Instrucciones administrativas y de facturación.
4. Instrucciones relativas a la publicidad local y campañas de promoción.
60
La calidad de un manual de franquicia, afecta directamente a la marcha de la central,
este es el elemento unificador de puntos de venta situados en contextos geográficos
diferentes y circunstancias variadas. El manual aglutina a su alrededor a los
franquiciados, haciendo de todos ellos una fuerza de venta homogénea, con
independencia del lugar de ubicación.
Manual Jurídico
Comprende los documentos que informan de los derechos y obligaciones generales a

los que están sometidas todas las empresas franquiciadoras y los propios
franquiciados, así como todas las informaciones complementarias que pudiesen ser
de interés jurídico, para el tipo de franquicia en cuestión.
Este estará compuesto por:
- Código deontológico de Franquicia.
- Precontrato de Franquicia (según el tipo de franquicia).
- Contrato de Franquicia.
2.11 El contrato
Los elementos que hacen la esencia del contrato de franquicia comercial, coinciden
los autores, siempre presentes tanto en el ámbito nacional cuanto internacional, son
los siguientes:
2.11.1. Licencia de Marca
Hace, que el franquiciante sea titular de una marca sobre un producto o servicio, ya
que la clientela es atraída por el renombre y prestigio de la misma, y por supuesto que
el franquiciado además de utilizar su marca, utilice también sus signos y símbolos
distintivos, juntamente con una serie de normas con relación a la forma de actuar del
franquiciado, en cuanto a la actividad y administración a desarrollar.
2.11.2 Tranferencia de un know how
El franquiciante tiene la obligación de poner en práctica al franquiciado con respecto a

la conducción, estructura y organización del negocio y por supuesto, éste, debe seguir
las instrucciones al pie de la letra, logrando una uniformidad en el producto y en la
presentación del mismo. Esto puede incluir desde la decoración del local, el listado de
proveedores y entidades financieras.
61
2.11.3. Regalías o Canon
Se debe establecer alguna forma de retribución del franquiciado al franquiciante, ya

que estamos frente a un contrato oneroso, en contraprestación a los servicios,
asistencia, marca, etc. Durante la vigencia del contrato.
2.11.4. Territorio
Se trata de la delimitación de un ámbito territorial a favor del franquiciado en donde

desarrollara el contrato, el mismo puede ser elemento esencial para el éxito de la
operación comercial.
2.11.5. Asistencia del franquiciante al franquiciado
La misma puede estar condensada en un manual operativo, dependiendo el grado de

los términos del acuerdo pudiendo crearse un centro de asistencia y servicio mínimo
para los franquiciados que componen la cadena, donde se brinda información de
mercado, técnica o simplemente de compras.
2.11.6 La no competencia y/o las posibilidades de subfranquiciar
Impidiendo por un lado de forma expresa la posibilidad de que el franquiciante realice

negocios competitivos y por otro lado prohibiendo o no la posibilidad de subcontratar.
2.11.7. Confidencialidad
Consiste en la obligación de secreto, ya que, el franquiciado tiene acceso a

información confidencial del franquiciante, prolongándose aún por un plazo prudencial
posterior a la conclusión del contrato.
2.11.8 Plazo de duración del Contrato
Por lo general las partes tienden a establecer un plazo lo suficientemente largo para
recuperar la inversión inicial hecha por el franquiciante. En nuestro derecho y en virtud
de la autonomía de la voluntad, las partes pueden rescindir sin causa y en cualquier
tiempo.
Lo aconsejable en definitiva, es un término de entre dos a cinco años con opción a

renovarlo por iguales plazos inclusive en forma automática.
2.11.9. Los instrumentos del marketing y la distribución comercial.
Ésta última se puede definir como el instrumento del marketing que relaciona la
producción con el consumo, y que implica la toma de decisiones estratégicas a largo
62
plazo para alcanzar un objetivo identificado de difícil modificación". La producción y el
consumo son los ejes fundamentales sobre los que descansan los sistemas
económicos.
La distribución se encarga de que estos ejes funcionen de forma adecuada. Así, la

eficacia del sistema comercial vendrá dada por el cumplimiento de los objetivos de la
distribución (Díez de Castro, 1997, pág.133). El principal objetivo de la distribución
consiste en poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad
demandada, en el momento en que lo necesita y en el lugar donde desea adquirirlo.
Por ejemplo, casi todas las compañías de comida rápida y algunas distribuidoras
operan en régimen de franquicia. El término se aplica también, el propietario de una
patente quien permite a otra empresa fabricar el producto; por ejemplo, muchas
cervezas no sólo se fabrican en el país de origen sino que también se fabrican en
otros países en régimen de franquicia.
Las condiciones de las franquicias varían, pero suelen exigir un pago inicial y un
porcentaje de las ganancias. Además, el que recibe la franquicia suele estar obligado
a comprar a la empresa concesionaria los materiales necesarios, a respetar los
diseños y los logotipos, a ejercer la franquicia sólo en determinada región y a no ceder
la franquicia a un tercero. Recuperado el 31 de Julio de 2006 de
http//www.santabolsa.com.
Meyer, H. y Kohns, S. establecen el tiempo durante el cual es válido un acuerdo de

licencias seguido del contrato y puede ir desde cinco años hasta la perpetuidad;
donde la mayoría de los acuerdos son por veinte años. Después de que el periodo
haya terminado, el franquiciador a menudo tiene el derecho de recomprar o revender
la unidad.
Al contrario, Kennedy sostiene que la franquicia es un privilegio otorgado por un

organismo gubernamental a un individuo, a una sociedad colectiva o a una sociedad
anónima, para usar una sociedad pública, una calle o una carretera, o el espacio por
encima o por debajo de la calle o carretera. La franquicia puede ser por un término fijo
de años, por un período indeterminado o a perpetuidad.
El contrato de franquicia es el documento que pone en claro el tipo de relación

existente entre el franquiciante y el franquiciado dentro del sistema de franchising:
mostrando que el papel le corresponde a cada uno en el desarrollo del negocio, sus
63
responsabilidades, derechos y limitaciones. De esta amanera, una vez que esta bien
definida la operación de franchising, con sus manuales de operación elaborados, es
que puede comenzar a pensarse en la formalización del contrato de franquicia
En la franquicia, se encuentra que la licencia o concesión para el uso y explotación de

un nombre comercial y/o marca no es más que uno de los objetos del acuerdo. En la
franquicia, además de otorgarle la licencia para el uso y explotación no exclusiva de
su marca o nombre comercial, el franquiciante le transmite al franquiciatario una gama
de conocimientos y experiencias que le permiten a éste llevar a cabo la operación
eficaz del negocio del franquiciado.
Se trata de un contrato consensual que se perfecciona por el mero consentimiento de

las partes. Es bilateral, ya que el contrato produce derechos y obligaciones para
ambas partes. Se trata de un contrato atípico, pues no se encuentra regulado en
nuestro derecho, por lo cual se le conoce como contrato innominado. Es un contrato
oneroso, pues cada una de las partes obtiene una ventaja de su prestación.
Para conocer un poco más del contenido de un contrato de franquicia, se sugiere el

siguiente índice típico de un contrato de franquicia. (Tabla 12)
Tabla 12. Índice Tentativo del Contrato de una Franquicia

Considerandos
Objeto, licencia del sistema
Plazo o vigencia del contrato
Obligaciones del franquiciante
Contraprestación, pago de regalías
Operaciones del negocio franquiciado
Marcas
Manuales
Información confidencial
Publicidad
Contabilidad y archivos
Seguros
Transmisiones y gravámenes
Incumplimiento y terminación
Obligaciones en caso de terminación o vencimiento
No competencia
Impuestos y permisos
Independencia de los contratantes e indemnización
Autorizaciones, notificaciones, renuncias, recursos acumulativos
Fuerza mayor
Integridad del contrato
Modificaciones, encabezados
Ley aplicable, jurisdicción
Registros
Fuente: Franquicias la revolución de los 90, Enrique González Calvillo, Rodrigo González Calvillo, Mc.Graw Hill, págs.
73-77, 1994
64
2.12 Tipos de franquicias
Franquicia individual: Es concedida por el propietario de una franquicia ¨master¨ o por
el franquiciante inicial a un inversionista individual para el manejo y operación de un
solo establecimiento, en un área determinada.
Franquicia múltiple: A través de este tipo de contrato se ceden los derechos de abrir
varios establecimientos en un área determinada, a un solo franquiciado, el cual está
obligado a operarlos todos sin ceder los derechos adquiridos a un tercero.
Franquicia master: a través de ésta el franquiciador dá fe de los derechos de uso de

su marca a un franquiciado para que éste los explote en una región geográfica amplia
a través de productos propios o entregando franquicias múltiples o individuales.
Según las características del franquiciador existen seis tipos de franquicias:
2.12.1 Franquicia de Producción
Es aquella donde el franquiciador, además de ser el titular de la marca, fabrica los

productos que comercializa en sus establecimientos franquiciados. Aquí la empresa
franquiciadora es la que fabrica los productos y es además propietaria de la marca, el
know-how, por lo que otorga franquicias para que el franquiciado produzca los
productos. Por tanto, la marca que distribuye y la que fabrica es la misma.
El franquiciador actúa a modo de central de compras, seleccionando y negociando los

mejores productos y las condiciones más ventajosas con los proveedores.
2.12.2 Franquicia de Servicio
Es el tipo de franquicia más dinámico y con más proyección. El franquiciador cede el

derecho a utilizar y comercializar una fórmula o sistema original de cualquier tipo de
servicio con un nombre ya acreditado y que ha demostrado su eficacia a nivel de
aceptación.
Es la explotación de un determinado servicio cuya fórmula original es propiedad del

franquiciador, quien la transmite a sus franquiciados. Este tipo de franquicias es la
que tiene mayor auge en la actualidad.
Dentro de este tipo, el franquiciador le ofrece al franquiciado una fórmula original y

específica de prestación de servicios al consumidor. Por su parte el franquiciado
provee los servicios al cliente con el mismo nivel de calidad y a los mismos precios.
Es importante destacar, que debido a su carácter abstracto, esta clase de acuerdo
65
necesita una constante colaboración y transmisión de know-how por parte del
franquiciador. Entre las empresas que utilizan este sistema podemos citar a
McDonalds, Kentucky Fried Chicken y Donkin Donuts.
2.12.3. Franquicia industrial
Se compone de dos industriales: el franquiciador y el franquiciado. El fabricante del

producto cede el derecho a fabricar y comercializar el producto con su marca original.
Precisa una fuerte inversión de capital. Aquí el vínculo es jurídico y económico,
traspasando tecnología, nombre y marca del producto. Los ejemplos más famosos
son: Coca-Cola, Yoplait, Royal Canin, etc.
2.12.4 Franquicia Comercio
Se dá cuando un comerciante tradicional acepta destinar una parte de su local de una

forma exclusiva a una determinada marca, bajo las siguientes normas: En la zona
destinada sólo deberá haber productos con la imagen y la marca en cuestión. Hay
una mayor independencia y menor exigencia por el franquiciador. Se desarrolla dentro
de un establecimiento comercial, por departamentos, en el cual existe un espacio
franquiciado. El franquiciador actúa como intermediario en las compras, selecciona
productos que son fabricados por otras empresas y los distribuye a través de sus
puntos de venta franquiciados en condiciones ventajosas. El franquiciante cede los
productos que el mismo fabrica y/o la marca a sus franquiciados a cambio de regalías
o precios de compra más altos. Sus características básicas se concentran en el
desarrollo del producto o servicio, más que en la operación del negocio, por ejemplo,
productos alimenticios y textiles. El franquiciador cede al franquiciado la distribución
de sus productos, junto con en derecho a utilizar su nombre comercial.
2.12.5 Franquicia de distribución
El franquiciador actúa como intermediario en las compras, selecciona productos que

son fabricados por otras empresas y los distribuye a través de sus puntos de venta
franquiciados en condiciones ventajosas.
2.12.6 Franquicia máster
Es el resultado de exportar una franquicia de su país de origen a otro a través de la

presencia de un máster franquiciado, a quien el franquiciador dueño de la marca
vende los derechos de sus franquicias para que los desarrolle en el país destino. El
máster franquiciado es responsable del desarrollo de la marca, de seleccionar a los
66
franquiciados y adaptar el concepto a las características específicas de su mercado.
2.12.7 Franquicia córner
Es aquella que se desarrolla dentro de otro establecimiento comercial, con un

espacio franquiciado donde se venden los productos y/o se prestan los servicios del
franquiciador de acuerdo con sus especificaciones.
Conseguidos los dos objetivos principales, que podríamos resumir en un perfecto

planteamiento del sistema de franquicia a implantar y la experiencia del
establecimiento piloto, se hace necesario transmitir todo ese “saber-hacer” (know-
how) a través de documentación diversa que es necesaria y que se constituye en
manuales, pre-contratos y contratos definitivos.
67
CAPÍTULO 3 HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE
UNA FRANQUICIA
En la primera parte de este capítulo se realiza una pequeña introducción sobre las
investigaciones que se han hecho sobre franquicias, se define lo que es la
administración, administración estratégica y la capacidad para competir en el
mercado, se comentan las ventajas y desventajas relativas a los competidores, se
definen los conceptos de competitividad con los diferentes autores que las analizan en
relación a las franquicias. En la segunda parte, se analizan diferentes investigaciones
que describen estudios respecto a las franquicias, donde se toma el modelo que sirve
de base para la propuesta de este trabajo, conocer estos conceptos que sustentan el
marco teórico referencial de esta investigación donde se involucra el sistema de
franquicias ayuda a entender los procedimientos que son importantes para que sean
competitivas y permanezcan en el mercado.
3.1 Antecedentes de investigaciones sobre franquicias

Se han hecho muchas investigaciones con respecto a modelos de franquicias, debido
al éxito que se ha tenido de está forma de expansión de los negocios a nivel mundial.
De los estudios que se encontraron en donde se aborda el tema de franquicias de

forma general se mencionan los siguientes:
1.- Lilly Chow, en 2003, investigó a las franquicias revisando clientes, directamente
sobre las disposiciones del contrato que afectan a franquicias móviles en Australia,
mediante el estudio , observando el riesgo de la inversión acerca de sitio fijo y móvil
de franquicias, en base de resultados como a base de comportamiento conduce a la
eficacia de la relación del contrato, éste estudio indudablemente sirve para otros
estudios que incluyan la estructura y dimensiones del contrato que puede minimizar el
riesgo de los inversionistas.
2.- Audhesh Paswan, realizó un estudio basado en la opinión pública hacia franquiciar
un negocio en mercados emergentes (India), este mercado emergente fue
seleccionado como contexto porque:
1) Futuro crecimiento es probable que venga nuevamente de los mercados

emergentes.
2) Franquicias son primeramente vistas como un concepto extranjero en
68
mercados de emergencia y esto ha dado muchos problemas de atención,
positivos y negativos. El resultado indica que la gente evalúa franquicias
usando 4 factores clave:
-Bienestar de pequeños negocios
-Factores socio-económicos
-Factores socio-culturales
-Oportunidad de empleos.
La limitante de este estudio radica en que no se analizó la relación entre estos

factores y el comportamiento de la clientela sino que fue una asociación residual.
Debido a que se desarrolló en un mercado emergente no se le puede dar validez a
nivel mundial.
3) “La comunicación estratégica efectiva en una organización de franquicias.

Implementar un sistema de comunicación dentro de la organización que sea
eficiente y efectiva, en tiempo”, con literatura generada, incluyendo la web
site, a sido revisada la información de conferencias evaluadas y separadas
en 6 categorías y se instrumentan en cuestionarios de calidad. Paul James
Davis, Bakers Delight Holdings, Corporate Comunications: An international
journal, volume 9, num. 4, 2004. Australia.
3.2 Concepto de Administración y Administración Estratégica.

3.2.1 Administración.
“Etimológicamente el vocablo administración proviene de los términos latinos

administratio y administrare, de ad (a) y ministrare, (servir), siendo su significado
literal servir a, lo que traduce la idea de acción o actividad. Según otros, administrare
resulta por contracción de ad manus trahere, integrada por el prefijo ad, el sustantivo
manus y el verbo trahere, lo que implica alusión a la idea de dirección, manejo o
gestión hacia un fin. En alemán, por el contrario, el sustantivo verwaltung
(administración) deriva del verbo walten (reinar, imperar) que hace referencia a una
idea de poder”.
Este término expresa una doble faz en su acepción, en sentido objetivo es la actividad
de la persona o un grupo de ellas, dirigidas para concretar un fin, y en sentido
subjetivo es un aparato u órgano al que se le atribuye la función de administrar.
69
Diferentes conceptos de administración:
W. Jiménez Castro. Ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya

aplicación a conjuntos humanos permite establecer y mantener sistemas racionales
de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se puedan alcanzar propósitos
comunes que individualmente no es factible lograr.
Harold Koontz. Proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,

trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas..
3.2.2 Administración Estratégica:
Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones ínterfuncionales

(administración, producción, mercadotecnia, finanzas) que permiten a las
organizaciones alcanzar sus objetivos. David F.,(2003) “Conceptos de Administración
Estratègica”, edit. Pearson, 9ª.Ed. pág.5.
La administración estratégica se define como: “Proceso de administración que entraña

que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”
(Stoner, año:pág.)
Es un proceso o secuencia de pasos que involucra la planeación estratégica, la

implantación y la evaluación. (Robinson Stephen año:pág.)
3.2.3. Las tres fases de la Administración Estratégica.
-Formular estrategias
-Implementar estrategias
-Evaluar resultados
Estrategia significa Etimológicamente: strategós, El que guía, el que dirige
La estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo

objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva.
Una empresa alcanza su competitividad estratégica cuando formula una estrategia

que crea valor y la aplica con éxito.v (Figura 2)
70
Figura 2. El esquema de análisis por áreas de Fred David
RETROALIMENTACIÓN
Realizar
Auditoria
Interna
Establecer Establecer
Generar,
objetivos políticas y Asignar Medir y
Definir evaluar y
a objetivos recursos evaluar
Misión seleccionar
largo anuales resultados
estrategias
plazo
Realizar
Auditoria
Externa
FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL
Fuente: David F., 2003, “Conceptos de Administración Estratégica”, Modelo integral de dirección estratégica, p.81.
El proceso de la administración estratégica es el conjunto de compromisos,.

decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la
competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.
El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las capacidades y las

competencias centrales de la empresa para alcanzar sus metas en un entorno
competitivo. Hitt (pags. 277-279)
3.2.4 Definiciones de competitividad.
La palabra competitividad proviene de una derivación del término ingles

“competitiveness” que significa “justa rivalidad entre competidores”, y
etimológicamente la palabra competir se deriva del latín “cum” que significa con y
“petere” que significa atacar, por lo tanto puede decirse que en su acepción más
sencilla competitividad significa rivalidad que surge entre dos o más competidores,
donde gana el más apto y capaz.
Diferentes definiciones de competitividad:
1.- Se dice que ser competitivo, es ser capaz de competir con otros, (diccionario
Aristos), España.
2.- Conjunto de las cualidades de una empresa o de su entorno, que definen su

capacidad para competir (Porter, M. 2005).
71
3.- El grado en el cual un país, bajo condiciones de mercados libres y justas, puede
producir bienes y servicios que superen el test de los mercados internacionales,
incrementando en forma sostenida los ingresos reales de su población. (OCDE).
4.- Capacidad de una unidad económica territorial para hacer crecer su producción
de manera sostenida con base en la inversión empresarial y la elevación de la
productividad, y que promueva el mayor bienestar de la población (CEPAL, 2003).
5.- El campo de conocimiento de la economía que analiza los hechos y las políticas
que le dan a una nación la capacidad de crear y mantener un ambiente que sustente
la creación de valor para sus empresas y con ello la mejora en la prosperidad de su
gente (World Competitiveness Yearbook, 2003).
6.- La capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener

sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico. La ventaja comparativa
dependería de sus recursos, la habilidad de sus directivos, conocimientos y atributos.
3.2.4.1 Antecedentes de la competitividad.
Los orígenes de esta concepción se remontan a la década de los 60’s, más

concretamente con los antecedentes del enfoque situacional o de la contingencia de
la administración, en donde se destacaba que la eficacia no se alcanzaba siguiendo
un modelo organizacional único o exclusivo. La teoría situacional enfatiza que la
estructura, la estrategia y la tecnología de una organización dependen de su
interacción con el medio ambiente.
Desde el origen de las teorías de la organización se concebía a ésta como un sistema

cerrado, rígido y mecánico; aún con el advenimiento de teorías como la estructuralista
y la de sistemas en donde se reconoce que la organización es un sistema abierto, la
visión general del modelo administrativo era interna a la organización. Con el
surgimiento de la teoría situacional se desplaza la observación desde adentro hacia
afuera de la organización: se hace énfasis en el ambiente y las exigencias
ambientales sobre la dinámica organizacional.
3.2.5 Alianzas estratégicas.
Una alianza estratégica es una estrategia de cooperación que requiere que las
empresas combinen parte de sus recursos y habilidades para lograr una ventaja
competitiva. Hitt, pags.(277-278).
72
La empresa emplea la estrategia de cooperación de las corporaciones como ayuda
para diversificarse en términos de los productos que ofrece, los mercados que sirve y
ambas cosas, las alianzas sinergéticas y las franquicias son las estrategias de
cooperación que las corporaciones usan con más frecuencia. (Figura 3)
Figura 3. Estrategias de cooperación de las corporaciones
Alianzas estratégicas para

diversificarse
Cooperación de Alianzas estratégicas

las sinergéticas
corporaciones
Franquicias
Fuente: : Hitt, Michael, Duane, R., Hosskison, R. (2004) Administración Estratégica, 5a. Edición. México, Thompson
Editores, p.295.
Una franquicia es una estrategia de cooperación de las corporaciones mediante la

cual una empresa (la franquiciante) establece una relación contractual con una
franquicia que describe y controla la forma en que compartirá sus recursos y
destrezas con las aliadas (las franquiciatarias).
Mc.Donald´s, Milton Internatonal y Krispy Kreme son ejemplos bien conocidos de

empresas que emplean la estrategia de cooperación de las corporaciones mediante
franquicias. Si bien ésta es la estrategia dominante de Mc. Donald´s, la compañía
también constituye alianzas estratégicas para diversificarse como sería su sociedad
con una empresa suiza para desarrollar un Goleen Arches Hotel. Hitt, p289.
En una estrategia de franquicias que tiene gran éxito, las partes (el franquiciante y los
franquiciatarios) trabajan estrechamente unidos. Una obligación básica del
franquiciante es desarrollar programas para transferir a los franquiciatarios los
conocimientos y las habilidades que se requieren para competir con éxito en el ámbito
local. A cambio, los franquiciatarios deben proporcionar retroalimentación al
franquiciante respecto a la forma en que sus unidades podrían ser más eficaces y
eficientes. Así en cooperación, las dos partes encuentran la manera de fortalecer el
nombre de la compañía central, que con frecuencia representa la ventaja más
importante para los franquiciatarios que operan en los mercados locales.
Evaluación de las estrategias de cooperación de las corporaciones.
73
Cada tipo de estrategia de cooperación tiene sus costos. Las estrategias de
cooperación de las corporaciones, en comparación con las de los negocios,
generalmente tienen un alcance más amplio y son más complejas, por lo que resultan
relativamente más caras. Las compañías que usan estrategias de cooperación y
forman alianzas, especialmente si son corporaciones, deben estar concientes de sus
costos y estar atentas a ellos.
A pesar de estos costos, las empresas pueden obtener ventaja competitiva y crear
valor cuando desarrollan y usan debidamente las estrategias de cooperación de las
corporaciones. Quienes participan en la formación de alianzas y aplican estas
estrategias también las pueden usar para obtener conocimientos útiles relativos a la
forma de triunfar en el futuro.
Riesgos de la competencia derivados de las estrategias de cooperación.
Muchas estrategias de cooperación fracasan. El fracaso no es deseable, pero puede

ser una experiencia muy valiosa para aprender de él. Las compañías dispuestas a
estudiar detenidamente el fracaso de una estrategia de cooperación podrían adquirir
conocimientos que usaran para desarrollar y emplear con éxito estrategias de
cooperación en el futuro.
Administración de las estrategias de cooperación.
Las empresas sacan el mayor provecho posible de las estrategias de cooperación

cuando las administran debidamente. La empresa que aprende a manejar las
estrategias de cooperación mejor que sus competidores, posiblemente desarrolle
ventajas competitivas en su actividad. (Figura 4)
Figura 4. Cómo administrar los riesgos de las estrategias de cooperación
Riesgos de la competencia Riesgos y métodos para Resultados

La administración de los deseados
Activos
.Contratos inadecuados. . Contratos detallados y
. Falsas declaraciones de
vigilancia.
las habilidades. . Crear valor
. Socios que no usan sus
. Desarrollar relaciones
recursos complementarios confiables.
. Tener secuestradas las
inversiones especificas de
la socia en alianza.
Fuente: Hitt, Michael, Duane, R., Hosskison, R. (2004) Administración Estratégica, 5a. Edición. México, Thompson
Editores, p.295.
74
Cuando se trata de administrar para bajar los costos al máximo, la empresa celebra
contratos formales con sus aliadas. Éstos detallan cómo será vigilada la estrategia de
cooperación y cómo se controlará el comportamiento de las partes.
La dirección o control corporativo.
Las investigaciones revelan que la estructura organizacional y sus controles afectan al

desempeño de la empresa. Los controles organizacionales son un aspecto importante
de la estructura. Los controles organizacionales rigen la aplicación de la estrategia,
indican como comparar los resultados presentes con los esperados y sugieren la
medida correctiva.
Como aplicar las estrategias de colaboración de las corporaciones.
Las estrategias de colaboración (como las franquicias) facilitan la diversificación de

productos y mercados. Las franquicias son una estrategia de colaboración y permiten
a la empresa emplear sus destrezas con el objeto de extender o diversificar el alcance
de sus productos y mercados, pero sin realizar una fusión o una adquisición.
Mejorar el servicio en una red estratégica tan grande como el sistema de franquicias
de McDonald’s es todo un reto. No obstante, es necesario hacerlo para que la
empresa que es el centro estratégico aumente el valor creado por su estrategia
corporativa de colaboración de las franquicias.
3.2.6 Administración de la mercadotecnia estratégica.
Otro aspecto importante para poder franquiciar un negocio es la administración de la

mercadotecnia estratégica. Con el fin de tomar las decisiones necesarias para
desarrollar la estrategia en el nivel de la administración de la mercadotecnia
estratégica (AME) y luego incorporarlas a su plan de mercadotecnia, necesitará un
método con el cual decidir a qué negocios, líneas de producto o productos de la
empresa debe asignar sus recursos. En el caso de las franquicias sería el producto
que se va a ofrecer y con cuantos recursos se dispone para hacerle publicidad.
Para hacer esto, habrá que usar una matriz de cartera y la curva del ciclo de vida del
producto. La matriz de cartera es un recuadro con cuatro celdas (o células). El eje
vertical representa las fortalezas del negocio, el eje horizontal, el atractivo del
mercado. Colocaremos en la matriz negocios candidatos, líneas de productos o
productos (en este caso sería el negocio que queremos franquiciar).
75
Tabla 13. Estrategias según los principales autores y sus características
Autores y denominación
de los tipos de Características de los tipos de estrategia
estrategias
Wissema, Vander Pol y
Meser (1981) Mejorar la posición competitiva en el corto plazo.
Explotación
. Expansión Mejorar la posición competitiva en el largo plazo.
Mantenimiento de la posición competitiva en mercados en crecimiento con
Crecimiento continuo
inversiones moderadas.
Disminución de participación en mercados en crecimiento, para
Descenso
Mejorar la liquidez.
Disminución en la participación en mercados maduros para incrementar la
Consolidación
liquidez.
Contracción Liquidar activos y terminar la participación en el mercado.
Porter(1980)
Liderazgo en costos Eficiencia, basada en la experiencia en control y reducción de costos.
Creación de productos (servicios) que se diferencien de los de la
Diferenciación
competencia.
Enfoque Concentración en un segmento del mercado.
Mintzberg (1980), Crear una percepción distintiva de los productos, servicios en la mente de
Diferenciación:en Imagen los clientes, usando la publicidad.
Entregar productos/servicios que ofrezcan una mayor fiabilidad, durabilidad
Diferenciación en calidad
y desempeño superior por un precio razonable.
Mejorar las características del producto y la configuración de su diseño a
Diferenciación en diseño
través de la investigación y desarrollo.
Diferenciación en precio Producir la minimización de costos y ofrecer bajos precios.
Énfasis en los procesos y en ofrecer productos/servicios que complementan
Diferenciación en Soporte
las necesidades de los clientes del segmento.
Indiferenciación Sin bases para la diferenciación, se copia de la competencia.
Hitt (2003) Requiere que las empresas combinen parte de sus recursos y habilidades
Alianzas estratégicas: para lograr una ventaja competitiva
Alianzas estratégicas Las corporaciones comparten algunos de sus recursos y destrezas para
para diversificarse. diversificarse en zonas de mercados y productos nuevos.
Alianza estratégica Las corporaciones comparten algunos recursos y destrezas para crear
sinérgica. economías de efecto específico.
Es una estrategia de cooperación, mediante la cual una empresa (la
franquiciante) establece una relación contractual con una franquicia que
Las Franquicias
describe y controla la forma en que compartirá sus recursos y destrezas con
las aliadas (las franquiciatarias)
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura (2001)
3.2.6.1 La pirámide de la estrategia.
En el nivel más alto está la administración de la mercadotecnia estratégica (AME),

que busca lograr la misión de la compañía, para la cual decide a qué negocios, líneas
de producto o productos. Un nivel abajo está la estrategia de la mercadotecnia. Ésta
se implementa en apoyo al negocio, las líneas de producto y los productos por los que
se optó en la administración de la mercadotecnia estratégica. Cohen, Plan de la
mercadotecnia, p.36. (Figura 5)
76
Figura 5. La pirámide de la estrategia
Logro del objetivo

General de la compañía
1.- Administración
de la
Mercadotecnia
Estratégica
Expansión,
penetración en
2.- Estrategia de mercadotecnia Nuevo mercado,
Segmentación,
etc.
3.- Tácticas de Mercadotecnia Producto
Precio
Plaza
Promoción
Fuente :William A. Cohen, Plan de la mercadotecnia 3ª. Edición,CECSA.
PAG.36.
3.2.7. Teoría sobre ventaja competitiva.
Michael Porter, profesor de Administración de la Escuela de Negocios de la

Universidad de Harvard, sostiene que la competitividad se genera en las empresas y
no en los países, aunque los gobiernos deben crear las condiciones económicas y
sociales para impulsar el desarrollo. Una medida adecuada para detectar el grado de
competitividad de un país es la productividad, pues influye directamente en los niveles
de los salarios, los precios de las mercaderias y las ganancias sobre el capital
invertido. Para Porter, el nivel de competitividad determina el desarrollo económico y
la mejora sostenida de las condiciones de vida de un país.
La ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa logra
crear para sus clientes. Puede traducirse en precios más bajos que los de los
competidores por beneficios equivalentes o por ofrecer beneficios especiales que
compensan con creces un precio más elevado. Una herramienta que nosotros
llamamos cadena de valores.
3.2.8 Cadena de Valor de Michael Porter.
Èsta se usa para ayudar a identificar las fuerzas y las debilidades de la organización.
Porter divide las cuatro bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de
actividades: primarias y de apoyó: Las actividades primarias están en función de los
insumos, procesos y productos. Porter las identifica, concretamente, como logística
77
para el interior y exterior, operaciones, comercialización, ventas y servicios. Estas
actividades son primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en
razón de un producto de mejor calidad, de costos de producción más bajos, o incluso
de servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio
superior. Las actividades de apoyo incluyen obtención, desarrollo de la tecnología,
administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa. A diferencia de
las primarias, las actividades de apoyo no agregan valor en forma directa, sino que
refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
Figura 6. La cadena de valor de Michael Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDADES
DESARROLLO TECNOLÓGICO
DE APOYO
ADQUISICIONES
LOGÍSTI OPERACIONES LOGÍSTICA MERCADOTECNIA SERVICIOS

CA DE Y
DE SALIDA VENTAS
ENTRAD
A
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Porter, M.(1990) Ventaja competitiva p.55
3.2.9. Calidad. Definición conceptual y operativa.
Definición conceptual de calidad; Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a

algo, que permiten juzgar su valor. Diccionario de la Real Academia Española. (22ª.
Edición).
La raíz etimológica de calidad viene del término griego kalos, que significa “lo bueno,
lo apto”, y también de la palabra latina qualitatem, que significa “cualidad “ o
propiedad”. En este sentido, calidad es una palabra de naturaleza subjetiva, una
apreciación que cada individuo define según sus expectativas y experiencias, es un
adjetivo que califica alguna acción, materia o individuo.
La calidad ha tenido diferentes connotaciones a lo largo de la historia, pero que en los

momentos actuales de intensa competitividad en un contexto de libre mercado, se
78
convierte en el punto de referencia para la generación de intercambios económicos.
Nava C. (2005), pág.15-20.
La calidad es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito competitivo. La

calidad existe cuando los bienes o servicios de una empresa cumplen con las
expectativas del cliente o las superan (Hitt, M. Duane, R., Hoskisson R. 2004).
Uno de los problemas principales para definir calidad quizá surge porque, en
condiciones de alta demanda y poca oferta, como clientes se tolera más defectos y
como proveedores saben que el cliente así actúa con lo que estos mismos prestan
menos atención a la calidad. Cuando por el contrario hay baja demanda y mucha
oferta, en ambos papeles se exige mucho; se está muy consciente de la calidad.
Cárdenas, 1999, “Cómo lograr la calidad en bienes y servicios”, pág.27
Desde una perspectiva empresarial, el concepto de "Calidad" ha variado mucho en los

últimos años. Por un lado hacemos referencia a la superioridad o excelencia de un
producto o servicio, pero también estamos aludiendo al conjunto de propiedades
inherentes a dicho producto o servicio que permiten juzgar su valor, y es en esta
última acepción donde más variaciones ha sufrido el término. Mientras que hasta hace
unos años la medición de la calidad estaba asociada únicamente a la inspección de la
producción mediante técnicas concretas, haciendo hincapié en las características del
producto sin ir más allá del proceso de producción, ahora se hace necesario cimentar
todo un sistema de gestión empresarial de forma que ya no resulta suficiente ofrecer
un buen producto o dar un magnífico servicio, sino que es necesario tener en cuenta
al consumidor/usuario en el logro de los objetivos de calidad.
Definición operativa de calidad.
Una de las características principales para el éxito de una franquicia es la calidad del
servicio que sea rápido, atención excepcional al cliente, precio, la ubicación
conveniente del negocio y una cobertura del mercado global.
El sector restaurantero y de comida rápida, abarca una gran variedad de

establecimientos en cuanto a tamaño, organización, mercado y productos. Es una
actividad altamente sensible a los cambios en los ingresos de la población. De tal
manera, las crisis recurrentes han golpeado el desarrollo de la industria,
especialmente en el segmento tradicional. Aún bajo un entorno desfavorable, en las
últimas dos décadas, se ha mostrado una importante transformación en las conocidas
79
cadenas restauranteras, principalmente de comida rápida. La transformación implica
en una fuerte orientación a un servicio de alta calidad con elevados estándares de
higiene, rapidez, variedad de platillos y precios accesibles. La entrada en vigor del
TLCAN ha promovido un creciente flujo de inversión extranjera para la expansión de
cadenas de restaurantes, principalmente de comida rápida, en las modalidades de
franquicias y establecimientos propios.
Empresas que fueron grandes en su momento ya no existen y apenas quedan

algunos recuerdos. Otras que prometían mucho no llegaron a cumplir las
expectativas.
El objetivo principal de cualquier empresa es perdurar en el tiempo con ganancias,

expansión y reconocimiento. Para lograr esto se deben emplear muchas estrategias y
actividades, destacando la publicidad y el servicio.
"La publicidad es el arte de convencer a los consumidores”. Es ciencia y es arte,

siendo su principal misión el vender, pero no sólo eso, ya que la buena publicidad
debe ser capaz de “vender hoy y contribuir a construir una marca para mañana". Luis
Bassat
Servicio como valor agregado
En marketing, un servicio es el valor agregado que se ofrece para vender un producto.

Su principal objetivo es ofrecer un beneficio o satisfacer una necesidad al cliente
durante la adquisición del producto, que además contribuye a destacar una empresa
de su competencia.
Definir con palabras exactas que es un servicio, puede ser algo complicado. Para
explicarlo mejor veamos algunos ejemplos:
Las empresas basadas en franquicias como Mc Donald´s, Wendy´s, son buenos

ejemplos a seguir en calidad de servicio. Estas invierten mucho dinero y tiempo en
esto, de allí su éxito a nivel mundial. Se cita unos ejemplos de sus servicios:
La empresa, asegura que la orden del cliente será entregada en un máximo de

minutos luego de realizar su pedido. Salinas E., (2006) pag.17.
El auto-servicio o la entrega a domicilio.
Las empresas dedicadas al desarrollo de sistemas de información pueden emplear

otros tipos de servicios, veamos algunos ejemplos:
80
Transmitir conocimientos. Explicarle al cliente que existen estándares y el por qué es
bueno seguirlos, o muy bien explicarle un poco de cómo lo haremos y el porqué lo
haremos así.
Sugerirle ideas basadas en experiencias de desarrollo anteriores de sistemas

parecidos al suyo. Por ejemplo: un sistema de envió de email basada en plantillas,
dándole la opción de tener varios formatos para los distintos tipos de notificaciones
que enviará por e-mail
Algunas recomendaciones para ofrecer un buen servicio
Una buena práctica de servicio es ofrecer al cliente un producto secundario,

preferiblemente que esté relacionado con el producto principal. Un ejemplo: en un
restaurante el producto principal es la comida que se ofrece en el local. El valor
agregado podría ser la venta a domicilio. Una advertencia: se debe vigilar siempre
que el producto secundario no suplante al producto principal, esto atentaría
directamente con la misión y visión de la empresa.
La innovación y estar siempre al día. Aunque nuestro producto se mantenga en el

tiempo, debemos ofrecer algún tipo de innovación. Por ejemplo: la empresa Coca-cola
ha ofrecido diversos e innumerables diseños de sus envases.
Sinceridad, honestidad y responsabilidad. El tiempo del cliente es preciado. No se

debe prometer, lo que no se puede cumplir.
Debe ser oportuno. El tiempo que se pierde en ofrecer un servicio, no se recupera.
La calidad de servicio es un factor determinante e importante en el éxito de una

empresa, si ofrece un buen servicio tendrá clientes satisfechos y a gusto de consumir
el “bien” que vende. Un cliente satisfecho es la mejor publicidad que puede tener una
empresa. Como factor importante, una empresa siempre debe invertir todos los
recursos necesarios (tiempo, dinero, estudio de mercado, etc.) para ofrecer un
servicio de calidad.
Definición de calidad operacional:
Calidad, servicio, limpieza y valor son algunos de los rasgos más positivos que las
cadenas de franquicias han introducido a la industria de alimentos y bebidas.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolución de un proceso o de una actividad.
81
La estadística ha estado ligada a las mediciones de calidad desde los años 30,
cuando Shewart propone en su clásico libro "Economic Control of Quality of
Manufactured Products" los Cuadros de Control para llevar a cabo controles
estadísticos de los procesos a partir de mediciones recogidas durante las fases de
producción. Desde entonces, la metodología utilizada para medir las distintas facetas
que definen la calidad ha ido variando para adaptarse a los nuevos conceptos que
han surgido.
Midiendo la calidad de servicio: El cuestionario como herramienta clave.
Uno de los principales instrumentos para obtener información sobre la calidad de los
servicios son los cuestionarios. El objetivo de estos cuestionarios es, de forma similar
a lo que ocurría con los Cuadros de Control, recoger mediciones concretas de
atributos de calidad de un determinado servicio, pero con la salvedad de que dichas
mediciones no están referidas a características físicas de un objeto, sino a
propiedades intangibles (Gronroos, 1994). Esto hace algo más complicado
operativizar y monitorizar dichas propiedades. Además, debemos tener en cuenta que
quienes realizan estas valoraciones son los usuarios del servicio, cada uno con su
propia idiosincrasia, experiencias, etc.
Tomando como ejemplo una disciplina especializada en la medición de esas

"propiedades intangibles", la Psicometría, para la medición de cualquier constructo
requeriríamos ante todo una definición conceptual del mismo, por lo que, si queremos
medir la calidad de servicio, primero se hace necesario que la definamos.
3.2.10. Servicio. Definición conceptual y operacional
Definición conceptual
Servicio viene del latín seritium, acción y efecto de servir.
Prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la

producción de bienes materiales.
En economía y marketing (mercadotecnia) un servicio es el equivalente no material de

un bien. La prestación de un servicio no resulta en posición y así como un servicio se
diferencia de proveer un bien físico.
Un servicio es el resultado generado por actividades en el interfaz entre el proveedor

y el cliente, y por actividades internas del proveedor con el fin de responder a las
82
necesidades del cliente (ISO 8402). (2000).
Según se define en la norma ISO 9000 versión 2000 “Sistemas de gestión de la

calidad. Fundamentos y Vocabulario. Un servicio es también el resultado de un
proceso”.
Como consecuencia de que las organizaciones, en su evolución histórica, hayan

adoptado una filosofía orientada hacia el cliente y en busca de satisfacer plenamente
todas sus necesidades se ha recurrido a distintos métodos competitivos. En un
principio la satisfacción se utilizó como un instrumento de ventas con el correr del
tiempo y la evolución de los mercados tomó parte fundamental dentro de la empresa
llegando hoy a pensarse que "el cliente es el mayor activo y parte fundamental de la
empresa".
La diferencia por la entrega de un mejor servicio al cliente se está tornando difícil.

Todas las organizaciones están teniendo cambios en este sentido para favorecer su
consolidación y permanecer firmes en los mercados cada vez más competitivos.
Todas las empresas están cambiando sus intereses estratégicos, están

incrementando su capacidad para poder satisfacer cada vez mejor a sus clientes, se
puede afirmar que el éxito de una empresa, inserta en un ambiente de competencia,
está condicion a la capacidad que tiene de satisfacer las expectativas de sus clientes,
todo lo cual, demanda la optimización del producto o servicio, del sistema productivo y
del grado de organización de la empresa.
En términos prácticos, podemos señalar algunas conclusiones que crean "la

necesidad de satisfacer al cliente" en forma real y completa, ya no para aumentar la
rentabilidad de la empresa, sino para permanecer dentro del mercado y a partir de ahí
pretender mejores ganacias.
Características del servicio:
El servicio es intangible: El cliente que recibe un servicio no puede manejar nada

tangible.
La producción y consumo del servicio se realizan en el mismo momento: No es

posible crear un almacén de servicios.
El servicio no puede verse antes de su despacho: El cliente debe confiar en el

proveedor del servicio.
83
La etapa inicial juega un papel crítico.
El comprador (cliente) también participa en el desempeño del servicio.
Ya que el servicio es el resultado de una interacción entre vendedor y comprador,

todo error siendo altamente visible, es siempre “oficial”, como consecuencia, es muy
importante estar listo para aplicar acciones correctivas.
Las empresas de servicios (independientemente o no de ser intensivas en capital) son

intensivas en personalidad, esto es, en utilización de recursos humanos. La gestión
de personal tiene, por ello, una importancia fundamental..Angulo, L. (1991), pág.46.
No todas estas características están presentes en todo servicio, sin embargo un

proveedor de servicios debe estar conciente de aquellas que son pertinentes en su
caso particular.
Existen elementos mínimos a considerar en un proceso de satisfacción del cliente:
- Crear una visión orientada hacia la conservación del cliente. Pensando siempre en el
largo plazo.
- Identificación de áreas criticas, para lograr excelencia en el servicio a los clientes.
- Capacitación a todo el personal en la atención al cliente, principalmente dirigido al

personal de línea. Se debe saber que hacer ante diferentes situaciones, creando
algunos procedimientos que permitan resolver rápidamente algún conflicto, y temas
básicos, cómo responder, la forma de comportarse, disposición hacia el cliente etc.
- Eventos compensatorios de servicios, enfocado a suplir cualquier impresión negativa

del cliente originada en una falla de servicio que la empresa, de acuerdo a sus
expectativas debía prestar. Estos eventos conllevan atribuciones al personal, a fin de
que puedan manejarlos adecuadamente y en el momento para así, revertir una
posible situación que perjudique a la empresa y también la lealtad del cliente.
- Seducir al Cliente, Visitar a los ejecutivos y personal, invertir en el personal que está
en la primera línea de fuego, enseñándolo a escuchar y comunicar, transmitir al
personal de la empresa la experiencia de los Clientes, sus necesidades y sus
requerimientos.
- Desarrollo de un sistema que permita comunicar a la organización las necesidades y

expectativas que se están descubriendo en los clientes.
84
- Creación de equipos de trabajo en cada área.
Definición operacional
El servicio en las franquicias es él como ganar clientes para aumentar las ventas y la
forma en que desean diferenciarse de sus competidores a través de un servicio
adecuado al cliente. Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso
o, simplemente, buen servicio. Es una preocupación constante de los empresarios de
todos los niveles y giros comerciales.
3.2.11. Precio. Definición conceptual y operacional
Definición conceptual
Viene del latín Pretium y significa valor pecuniario en el que se estima algo.
Se pueden seguir tres tácticas de fijación de precios al introducir un nuevo producto:

fijación de precios de penetración, fijación de precios para ajustarse a la competencia
y precio alzado.
La fijación de precios de penetración incluye entrar en el mercado con un precio bajo

que captará la mayor parte posible del mismo. El precio más bajo se subraya como
una ventaja competitiva diferenciable sobre la competencia.
La fijación de precios para ajustarse a la competencia supone introducir un producto

o servicio al mismo nivel que él de sus competidores.
El precio alzado consiste en fijar relativamente alto el precio de un nuevo producto.

Esto ocurre a menudo cuando el producto o servicio es el primero en el mercado.
Cohen W., (2004), pág..59.
Objetivo de la asignación de precios.- Es que debe dirigirse a una meta y tiene que
ser compatible con las metas totales que se pone la empresa y con las metas de su
programa de marketing.
-Objetivos de la asignación de precios:
-Lograr una retribución meta.
-Maximizar las utilidades.
-Acrecentar el volumen de ventas.
-Mantener o acrecentar la participación de mercado.
85
-Hacer frente a la competencia.
-Definición operacional.
Es variable el precio de una franquicia, depende del giro, tamaño y del contrato en
donde se establecen el precio y las regalías así como la forma de pago de las
mismas.
3.2.12. Imagen. Definición conceptual y operacional
Imagen definición conceptual
Representación mental de algo
La imagen corporativa es la manera por la cual transmite quién es, qué es, qué hace y
cómo lo hace.
El diseño coordinado de los diferentes agentes de comunicación, hará que la imagen

sea correctamente transmitida al auditorio deseado.
Imagen definición operacional
En una Franquicia esta imagen adquiere mucha más importancia, ya que es uno de
los puntos fuertes de la misma. Junto con la transferencia de tecnología, la marca y el
producto, es la imagen global corporativa lo que da al conjunto su personalidad
diferenciadora frente a otros.
Una parte fundamental de toda franquicia es la imagen corporativa que refleja tanto a
sus franquiciatarios como su consumidor final. La imagen debe ir acorde a los
objetivos de la franquicia y al mercado meta al que está dirigida.
3.3 Modelo. Definición conceptual y operacional

Definición conceptual de modelo:
“Representación o abstracción de un objeto real o de una situación real”, Thierauf,

Robert, (1984), pág.26.
“Construcciones que pretenden ayudarnos a entender las cosas de una mejor

manera”.
Tipos de modelos:
-modelos abstractos: son los que no tienen características físicas comunes con la
realidad.
86
-modelos computacionales: se componen de varios procedimientos definidos que se
pueden ejecutar en una computadora.
-modelos conceptuales: describen mediante enunciados o párrafos el funcionamiento

de una situación real señalando sus alcances y limitaciones.
-modelos concretos: tienen características físicas de la realidad que representan.
-modelos cuantitativos: están conformados por una serie de ecuaciones que

representan las relaciones conocidas entre variables específicas, como por ejemplo
los modelos financieros que se utilizan para evaluar proyectos de inversión.
-modelos de relación: utilizan matrices para representar las relaciones que existen
entre las variables que la integran, como por ejemplo los organigramas matriciales.
-modelos descriptivos: permiten analizar el comportamiento de un sistema y predecir

lo que ocurriría si cambiaran las variables que lo definen.
-modelos de simulación: son programas computacionales que replican las

características del sistema real que se desea analizar.
-modelos determinísticos: los valores de sus variables están definidos de manera a

priori, por lo que una entrada determinada siempre produce la misma salida, como los
modelos que representan reacciones químicas.
-modelos dinámicos: sus elementos varían constantemente debido a que ocurren

diferentes eventos en el tiempo.
-modelos empresariales: representan los procesos y flujos de información que ocurren

en una organización.
-modelos estáticos: sus elementos permanecen sin cambio a través del tiempo.
-modelo estático-dinámico: algunas de sus variables permanecen constantes y otras

cambian.
-modelos estocásticos o probabilísticos: los resultados de estos modelos se obtienen

utilizando distribuciones de probabilidad para representar la incertidumbre sobre un
proceso y determinar datos no disponibles, por lo que una entrada determinada no
producirá siempre la misma salida.
-modelos normativos o prescriptivos: permiten formarse un criterio para obtener la

solución óptima de un problema, como en el caso de los modelos de programación
87
lineal.
-modelos predictivos: permiten conocer el valor futuro de alguna o algunas variables.
-modelos heurísticos: emplean reglas intuitivas o ciertas guías para generar

estrategias que se traduzcan en soluciones mejoradas. Se utilizan para encontrar
soluciones a los problemas, aunque no necesariamente proporcionan las soluciones
óptimas, como por ejemplo los modelos de planeación estratégica.
-modelos de actividad: se utilizan para mostrar las actividades funcionales que

integran un proceso y para señalar las entradas y salidas y mecanismos que
intervienen en la realización de la misma.
Referencia de modelos tomado de Alemán, C, González, E., (2007), Modelos

financieros en excel, Edit. CECSA, Tecnológico de Monterrey, México, pág.1-4
Definición operacional de modelo
Un modelo operacional para franquiciar un negocio, según la clasificación

anteriormente descrita como modelo de actividad, es el que se utiliza para mostrar las
actividades funcionales que integran el proceso de franquiciar un negocio para que
sea competitivo.
3.4 Método de estudio de caso. Definición conceptual y operacional

Un método es un camino que nos guía hacia una finalidad. El término proviene de dos
vocablos griegos: “meta” que quiere decir a lo largo y “odos” que quiere decir camino.
La palabra método alude a un proceso que se va a dar justo a lo largo del camino.
Este proceso implica un orden, es decir, una sistematización.
El método de estudio de caso.- es un método que se enfoca en su acción, al

paradigma cualitativo. Este paradigma cualitativo, ofrece una gran riqueza de
información y posibilidades de enfoque, es un método activo que utiliza como base la
discusión de un caso. Es un puente entre la teoría y la práctica. Álvarez, I, Iturbide,
E., Enriquez, J.C., Guerrero C., (2005).
Estudio de caso concepto operacional
Es una herramienta utilizada para hacer un análisis de los procesos que debe seguir
un negocio para poder crecer por medio de franquicias, haciendo un análisis del
entorno externo y un análisis interno para determinar por medio de un estudio FODA
88
cuáles son sus fortalezas y debilidades
3.5 Investigaciones recientes

1. “El papel emprendedor de miembros de una organización en la internacionalización
de un sistema de franquicias”.
Resumen: Propósito de la investigación, discutir el papel y la importancia de

miembros emprendedores de una organización en ejecutar la decisión de
internacionalizar su franquicia.
Diseño/metodología/acercamiento. - Un solo estudio de caso encajado en una firma

internacional del hotel es el foco de la investigación. Las entrevistas, las
observaciones y el análisis de documento fueron utilizados como las técnicas de la
recolección de datos.
Limitaciones/implicaciones de la investigación. - sé ha elegido la industria de hotel

pues es el foco del estudio, y la comparabilidad con otras industrias es por lo tanto
cuestionable. Aunque los resultados de la investigación no han indicado ninguna
diferencia substancial en términos de gerencia internacional de las firmas del hotel y
de otros tipos de organizaciones, lo que se encontró en esta investigación no puede
ser generalizado.
Conclusiones
Esta investigación tiene ilustrado el papel y la importancia de las decisiones de una

organización de franquiciar internacionalmente. a identificado que un factor
importante en la operacionalización del franquiciar es la necesidad de ventas que
reside en la licencia para el que vende, y que sea un procedimiento emprendedor.
Lo interesante en esta investigación es que los determinantes como el tamaño, de la

experiencia específica del funcionamiento, (postulados por Eroglu 1982) parece no
haber afectado positivamente la internacionalización del sistema de franquicias
impactando el riesgo percibido como componente.
Está claro que para el alcance de las metas duales de los beneficios de aumento y de
guardar costos de la expansión al nivel posible más bajo, que el franquisear del
formato del negocio se supone que es para atraer, una organización tiene que tener
un sistema de la estructura de organización, de la cultura y de la recompensa que
permitan la explotación de la actividad emprendedora.
89
Límites y sugestiones para posteriores investigaciones
Este estudio utiliza un solo acercamiento del estudio de caso un análisis profundizado.
Podría ser útil elegir un acercamiento múltiple del estudio de caso, para aumentar el
rigor de la investigación complementar el primer estudio centrándose en un área no
cubierta originalmente. Este estudio fue realizado en la región de Europa, de Medio
Oriente y de África de la compañía.
La internacionalización práctica de expansión de las organizaciones participantes en

otras regiones del mundo podrían diferir.
Los resultados por lo tanto están limitados a una iluminación de la decisión de

expansión internacional, que se hace práctica dentro de Europa, de Medio Oriente y
de África.
Finalmente, la teoría del tenedor de apuestas se refiere a la gerencia estratégica de

los grupos y de los individuos que pueden afectar la organización. El área de más
futuro que habría podido ser explícitamente explorado es el papel que los
innovadores desempeñan dentro de los procesos de internacionalización de
franquicias. Otros estudios pueden apuntar a identificar a la gente innovadora en
diferentes procesos de la organización y la posibilidad de utilizarlos en el proceso de
decisión-fabricación. (Figura 7)
Figura 7. Modelo conceptual de factores determinantes para la

internacionalización de franquicias
Organización
Tamaño de la firma
Experiencia en la Percibir riesgos

operación
Importancia de
Parte de Orientación costos
administrativa Rentabilidad de
internacional los costos
Parte de tolerancia
por riesgos Intención para
internacionalizarse
Parte de percepción Percibir beneficios
administrative de firmas con
ventaja competitiva Importancia de
beneficios
El medio ambiente Probabilidad de
beneficios
Presiones competitivas del mercado
Influencia de agentes externos del cambio
Percibir favorablemente el medio ambiente externo
Fuente:Altinay L, Angela R., (1992), http://www.emeraldinsight.com. (2006).
90
2. “Aumentando al máximo la productividad y capacidad: los problemas de desarrollo
profesional para las franquicias”. Este ensayo spbre las Franquicias nos dice que
estas no dan prioridad a su propio desarrollo profesional, para diagnosticar el origen
apropiado de la capacitación, sus enfoques sobre operación inmediata necesitan y
carecen de tiempo libre por no ir al desarrollo de actividades. Este estudio examina
un programa de capacitación ofrecida para franquicias en una importante
organización de franquicias de Australia. Davis (2004).pág.. 345-352.
3. “Ventajas competitivas a través de la especialidad de franquicias”. Reportes sobre

un estudio que usa conceptos de adaptación estratégica con conceptos de marketing,
basándose en las necesidades del cliente, segmentación de mercado y servicios de
marketing para identificar el desarrollo de ventajas competitivas por firmas especiales
de franquicias usando estrategias que son focos particulares sobre franquicias
móviles en forma de crecimiento rápido. Preble John, (1998), pág..64-77.
4. “Las Franquicias Globales: actual estatus y futuros cambios”. El resultado de este

estudio puede usarse por ambas partes franquicias asociadas y franquiciatarios. Las
franquicias asociadas pueden usar estos resultados para comparar sus actividades
nacionales con las de otras regiones. Esta comparación puede servir como una guía
para determinadas áreas y acciones por futuros desarrollos de sus sectores de
franquicias. Los resultados de este estudio tienen implicaciones adicionales
dependiendo de su nivel de experiencia internacional y sus estrategias de negocios.
Hoffman, (2004).
5. “La administración de las franquicias: un modelo de servicio de calidad e

interacción”. El principal objetivo de éste estudio es desarrollar un modelo de servicio
de calidad de interacción entre ventas en cadenas de franquicias, incorporando
incentivos de libre montaje de las franquicias. Este ha sido explicado en términos de
tres dimensiones: riesgo, competencia y capital humano. La principal contribución de
este ensayo está limitado, debido a la suposición en su aplicación, sin embargo
proporciona un primer escalón en el desarrollo de modelos pensados acerca de temas
más elevados. Mukherjee, (2003).
6. “Configuración y transición de franquicias”
Autores: Gary j. Castrogiovanni, Robert t. Justis
Porque las franquicias son una importante alternativa de negocios, se propone que
91
coordinando esfuerzos siendo llevados por organizaciones científicas desarrollar y
probar teóricamente perspectivas relevantes para esta forma de negocios. Preferir
entre el riesgo o reinventar el camino?. Investigadores defieren en considerar primero
el medio ambiente de las franquicias o el circulo calculando sus generalidades para
franquiciar. Este es el fin 3 configuraciones comunes de organizaciones de franquicias
están descritas y colocadas dentro del esquema de MIntzberg, y en ligas lógicas de
organizaciones varias, estrategias y rasgos de ambientes dentro de una configuración
armoniosa es presentada con respecto a cada una. Esta configuración es usada para
describir transiciones de organizaciones de franquicias y propósitos de futuras guías
de estudio de organizaciones de franquicias. De este modo ambas franquicias y
teorías organizacionales son extendidas para demostrar como los fenómenos de
franquicias se mantienen en forma sana dentro de una perspectiva general sobre
organizaciones.
Durante las pasadas 4 décadas, las franquicias han florecido dentro de una forma
mayor de negocios. Hoy, sobre la tercera parte de todas ventas al por menor en EUU
son por salidas otorgadas la concesión. Adicionalmente, el 20 por ciento del resultado
del producto nacional bruto de EEUU, se otorga a las operaciones de franquicias. La
importancia de otorgar la concesión ensancha más allá de fronteras domésticas, se
traduce en una forma más rápida de expandir un negocio en el sistema económico
global.
Las organizaciones de franquicias difieren de la mayoría en tres importantes

aspectos:
La dispersión geográfica de réplica de unidades de organización a través de unidades

y la propiedad conjunta.
Primero, la esencia de otorgar la concesión no en el conducto de actividades

económicas locales en varios mercados locales. Segundo el derecho de voto que
ofrece (nombre comercial o negocio formales), es muy semejante a través de cada
unidad. Tercero los derechos de la propiedad a la ofrenda del derecho de voto se
comparten por contrato entre el concesionario y franquiciados.
Algunas organizaciones del no derecho de voto pueden exhibir uno o dos de estas
características (por ejemplo. empresas conjuntas, por la definición, la exhibición la
propiedad conjunta), pero ellos exhiben raramente. Así, otorgando la concesión
formas de organización de castas algo diferente de éstas de organizaciones de no
92
derecho de voto.
El propósito aquí deberá posicionar otorgando la concesión investigación dentro de

una teoría general de organizaciones, después de clarificar el tema describiendo la
naturaleza de organizaciones de derecho de voto y antes de investigación, la
perspectiva teórica de MIntzber en organizaciones se utiliza para identificar
configuraciones comunes de la organización del derecho de voto. Èstas
configuraciones y la lógica que ligan varias características de cada uno son descritos.
Entonces, las transiciones capaces de adaptación entre las configuraciones se
discuten las contribuciones, por lo tanto, son las extensiones del desarrollo de teorías
de Mintzberg en la adaptación de organizaciones..
En suma una investigación previa indica que organizaciones de franquicias difieren

de otras en el acceso a financiamiento, administración, y otros recursos por
expansión oportuna, verificación que atañe a la administración y la autonomía
decisiva por franquiciar.
Investigación de prioridad en organizaciones de derecho de voto, dos estrategias

básicas que otorgan la concesión difieren en términos de lo que es otorgado la
concesión- el nombre comercial asociado con ciertos productos o servicios (se refirió
a como licenciar de ahora en adelante) o una relativa operación de negocio de auto-
contenido operación de negocios (se refirió a licenciar como de ahora en adelante)
La Coca cola, los derechos de voto. Embotelladoras licencian los arreglos, mientras
que la mayoría de las cadenas rápidas de alimento entran al otorgar la concesión
negocio-formal.
Estas conclusiones dan acceso a las premisas sobre que argumentos subsecuentes
seguir ocupándose adicionalmente en futuras diferencias:
Premisa 1: “ Las franquicias posibilitan al acceso fácil de recursos para su expansión

particularmente recursos administrativos y financieros.
Premisa 2: Resultado de franquicias con más bajo costo por control geográfico, sin
poder dispersar sus operaciones.
Premisa 3: Las franquicias no son libres de costo, hasta diferentes series de agencias
encontradas dentro de un círculo.
Premisa 4. Muchas de las agencias específicas de franquicias surgen de
93
franquiciantes que dejan mucho que desear por su forma de trabajo que impide
autonomía, y que usualmente dan administradores de compañías de unidades
propias.
Las recomendaciones para configurar franquicias deben usar estrategias donde se

definan claramente los procesos y rasgos interconectados con el franquiciante, en
donde estén claramente señalados la administración, la relación y comunicación con
todas las unidades franquiciadas, para evitar confusiones y futuros conflictos entre
estas.
Figura 8. Posicionamiento de configuración de franquicias desde adentro del

esquema de organización adaptado del modelo de Mintzberg
Dirección
emprendedora
Eficiencia Máquina Conflicto Profesional competencia
Copia cooperación
carbón
confederación
diversificar Adhocracia
concentración
Innovación
Gary J.Castrogiovanni,. Robert T. Justiss 1999.
La siguiente tabla es un resumen de las investigaciones recientes sobre franquicias

en las que se basó para el modelo propuesto de franquiciar una microempresa en
México.
94
Tabla 14. Resumen de las investigaciones recientes sobre Franquicias
Titulo, nombre del autor y fecha Objetivo y metodología Resultados de la investigación
de la investigación
“Aumentado al máximo la Ensayo concerniente a las Este estudio examinó un programa de
productividad y capacidad, los franquicias nos dice, que estas no capacitación ofrecida para franquciias
problemas de desarrollo dan prioridad a su desarrollo en una importante organización de
profesional para las franquicias”.. profesional, pago por su inhabilidad franquicias en Australia.
James D. (2004) para diagnosticar el origen apropiado
de capacitación.
“La comunicación estratégica Implementar un sistema de Los resultados de los cuestionarios
efectiva en una organización de comunicación dentro de la arrojan resultados no favorables, no se
franquicias. Implementar un organización que sean eficientes y tiene buena comunicación entre los
sistema de comunicación dentro efectivas y en tiempo. Con literatura miembros de la relación de franquicias
de la organización que sean generada, incluyendo la Web site, ha y tampoco hay buena comunicación
eficientes y efectivas, en tiempo”. sido revisada la información de con sus empleados.
James D. (2004 conferencias evaluadas y separadas
en 6 categorías y se instrumentan en
cuestionarios de calidad.
“El papel emprendedor de Discutir el papel y la importancia de Esta investigación tiene ilustrado el
miembros de una organización en miembros emprendedores de una papel y la importancia que de las
la internacionalización de un organización en ejecutar la decisión decisiones de una organización de
sistema de franquicias”.. de internacionalizar su franquicia. franquiciar internacionalmente. ha
Altinay L.., Angela R.. (1992) Un solo estudio de caso encajado en identificado un factor importante en la
Universidad Oxford. una firma internacional del hotel es operacionalización del franquiciar
el foco de la investigación. Las es la necesidad de ventas reside en
entrevistas, las observaciones y el la licencia para el que vende, y que
análisis de documento fueron sea un procedimiento emprendedor.
utilizados como las técnicas de la
recolección de datos.
“Las Franquicias Globales: actual Esta comparación puede servir como Los resultados de este estudio tienen
estatus y futuros cambios”. El una guía para determinadas áreas y implicaciones adicionales dependiendo
resultado de este estudio puede acciones por futuros desarrollos de de su nivel de experiencia internacional
usarse por ambas partes sus sectores de franquicias. y sus estrategias de negocios.
franquicias asociadas y
franquiciatarios. Franquicias
asociadas pueden usar estos
resultados para comparar sus
actividades nacionales con las de
otras regiones.. Hoffman (2004).
“La administración de las El principal objetivo de éste estudio La principal contribución de este
franquicias: un modelo de es desarrollar un modelo de servicio ensayo está limitado debido a la
servicio de calidad e interacción”. de calidad de interacción entre suposición en su aplicación, pero sin
Mukherjee A. (2003) ventas en cadenas de franquicias, embargo proporciona un primer escalón
incorporando incentivos de libre en el desarrollo de modelos pensados
montaje de las franquicias. Este ha acerca de temas más elevados
sido explicado en términos de 3
dimensiones: riesgo, competencia y
capital humano..
“Configuración y transición de Porque las franquicias es una En suma investigación previa indica
franquicias”. Castrogiovanni G. , importante alternativa de negocios, que organizaciones de franquicias
Justis R.. (1999). nosotros proponemos que difieren de otras en el acceso a
coordinando esfuerzos siendo financiamiento, administración, y otros
llevados por organizaciones recursos por expansión oportuna,
científicas desarrollar y probar verificación y atañe a la administración
teóricamente perspectivas relevantes y la autonomía decisiva por franquiciar.
para esta forma de negocios. Preferir
entre el riesgo o reinventar el
camino?. Investigadores defieren en
considerar primero el medio
ambiente de las franquicias o el
circulo calculando sus generalidades
para franquiciar.
Fuente: Elaboración propia con datos de los artìculos de http//www.emeraldnsight.com
95
CAPÍTULO 4 MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
En este capítulo se describe el método que se utilizó, para responder a la pregunta

de investigación planteada en el primer capítulo y de esta forma darle sustento a la
misma. El tipo de investigación es técnica ya se quiere resolver un problema práctico
que es el crecer por medio de franquicias de negocios que pertenecen a las PyMES,
con las características y problemas a los que se enfrentan, debido a que no cuentan
con los recursos suficientes para hacerlo. El método de está investigación se dividió
en dos fases en la primera fase se aplicaron cuestionarios, que se hicieron en base a
la tabla 16 Matriz de congruencia aplicados a posibles inversionistas en la XXX Feria
de Internacional de franquicias, para saber las necesidades de franquiciatarios, los
resultados de la fase uno sirvieron de referencia para las propuestas que se le hacen
a la empresa, en la segunda fase se utilizó el método del estudio de caso de una
empresa que se selecciono debido a que reunió las características de ser una
pequeña empresa del ramo de alimentos que quiere crecer mediante esta forma de
hacer negocios, se utilizó la herramienta (FODA) y la información obtenida en el
marco contextual, para hacer un diagnostico, finalmente se integra toda la información
obtenida para la propuesta del modelo para franquiciar una microempresa.
Definición de Método
El método es un orden que debe imponer a los diferentes procesos necesarios apara
lograr un fin dado o resultados. En la ciencia se entiende por método, conjunto de
procesos que el hombre debe emprender en la investigación y demostración de la
verdad.
Es un procedimiento regular, explícito y repetible para lograr algo. Bunge (1980).
4.1 Definición de diseño de la investigación.

Diseño: plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se
requiere en una investigación. El diseño señala al investigador lo que debe hacer para
alcanzar sus objetivos de estudio y para comenzar las interrogantes de conocimiento
que se ha planteado. Sampieri (2003), pág.184.
Es un plan que determina la estructura de investigación que permite responder las

preguntas de investigación o las hipótesis. Este plan expresa con claridad tanto el
problema de investigación, como los medios para obtener fuentes de información y la
96
evidencia empírica necesaria. Rivas Tovar, (2004), pág.198
4.1.1 Diseño de la investigación.
Existen diferentes tipos de investigación y con el objeto de determinar la categoría

que le corresponde a éste estudio se realizó un análisis de ellos, y se clasificó de
acuerdo a la Figura 9, en la que se resumen los dos tipos de investigación. En la
Tabla 15 se hace una clasificación de los diseños de investigación.
Figura 9. Tipos de Investigación

Método Producto
Básica M .Científico Teoría

(Probado)
TIPOS DE
INVESTIGACIÓN -Desarrollo de
Aplicada Otros:
Tecnología.
(Técnica) Métodos en
-Solución a un
Administración:
Problema
-Producción :modelos
Práctico.
de diagnóstico
-Finanzas: Razones
financieras, etc.
-Comercialización: (5Ps),
etc.
Fuente: elaboración propia con datos del Seminario de Epistemología con Zacarias Torres Hernández (2007), IPN-
ESCA Sto.Tomás.
En la Tabla 15 se hace una clasificación de los diseños de investigación.
Tabla 15. Clasificación de los diseños de Investigación

Clasificación Criterios Tipo de diseño Divisiones
Experimental Uno de los requisitos para ser un Estudios exploratorios. .Experimentos puros..
experimento puro es la
manipulación de una o más Estudios formales .Pre -experimentos.
variables independientes. .Cuasi-experimentos
-Grado de claridad en las
preguntas de investigación.
-Método de colección de datos
-Poder del investigador sobre las
variables bajo estudio.
No Se trata de una investigación Exploratorios Transeccional
experimental donde no se hace variar en forma Descriptivos
intencional las variables. Correlacionales
-Propósito del estudio Causales. Longitudinal
-Dimensión del tiempo
-Amplitud y profundidad del estudio
Fuente: elaboración propia con datos de Hernández R, Fernández C, Baptista P, (2003), Metodología de la
Investigación Pag. 185-296, y Rivas L., (2004) ¿Cómo hacer una tesis de Maestría? Pág. 199.
97
Tomando en cuenta la Figura 9 y la Tabla anterior el tipo de investigación es aplicada
con solución a un problema práctico y el diseño de está investigación fue el no
experimental transeccional, ya que se trata de una investigación en donde no se hace
variar en forma intencional las variables, es descriptiva y la recolección de datos se
efectúo de septiembre 2006 a marzo de 2007, por lo tanto no se tiene una hipótesis y
el producto de está investigación es un modelo propuesto para franquiciar un negocio
de comida en el Distrito Federal.
Con las bases de los conceptos anteriores y enfocados a este estudio se diseñó el
siguiente esquema metodológico Figura 10.
98
Figura 10. Diagrama del esquema metodológico de la investigación
DIAGRAMA DEL ESQUEMA METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
Aplicación de
Situación problemática Estrategia metodológica Cuestionarios
y su análisis
”
Marco
Estudio de caso
Referencial
La estrategia de
El entorno del
“BAMBU”
desarrollo de
las franquicias
Antecedentes de la en México Análisis de la
Problemática De Diseño de estrategia de
Las franquicias La franquiciar
Objetivo investigación “BAMBU”
General
Marco teórico
Formulación de la
Referencial
Estrategia para
Administración
Franquiciar el
Estratégica.
restaurante “BAMBU
Ventaja competitiva
Pregunta de Calidad del servicio
Investigación Tipo de Inv. Precio e Imagen Modelo propuesto
¿Cómo franquiciar Aplicada Alianzas estratégicas Para franquiciar
Objetivos No experimental La pirámide de la
Un negocio exitoso “BAMBU”
específicos Transaccional- Estrategia.
Para que sea Basado en
Competitivo? Descriptivo Investigaciones
Recientes
Fuente : elaboración propia en base a Hernández R , Pág.182-296 Conclusiones
99
Con base en los objetivos de la investigación, las variables seleccionadas, y el
planteamiento del problema, se desarrollo la siguiente figura que esquematiza los
pasos de la investigación..
Figura 11. Diagrama ex - ante
Variables Dimensiones de
independientes Variable dependiente Las variables
independientes
Servicio Servicio a clientes

Servicio a franquiciatarios
Calidad
Presentación de platillo
Precio competitividad Calidad en las instalaciones
Imagen
Alimentos
Giro, tamaño de la franquicia
Imagen hacia el público en

general
Imagen hacia los franquiciatarios
Fuente : elaboración propia en base a Rivas L, pag.124.
100
Tabla 16. MATRIZ DE CONGRUENCIA
Definición
Variable Dimensiones Indicadores Cuestionario
Conceptual Operacional
¿Cuánto está dispuesto a invertir en una franquicia
Costo de la franquicia
nacional?
¿Cuánto tiempo considera que es necesario que una
Tiempo en el mercado empresa tenga de antigüedad en el mercado para
Asesoría inicial poder asegurar su inversión?
El servicio en las franquicias es Tiempo de recuperación de la ¿Qué periodo de tiempo considera razonable para
el como ganar clientes para inversión recuperar su inversión?
Viene del latín seritium, aumentar las ventas y la forma
Califique la claridad del contrato de las franquicias en
acción y efecto de servir. en que desean diferenciarse de Claridad del contrato
las cuales está usted interesado
Prestación humana que sus competidores a través de
¿Considera importante que le enseñen a manejar el
satisface alguna necesidad un servicio adecuado al cliente. Asesoria financiera y fiscal
Servicio dinero de su negocio?
social y que no consiste en la Se le llama excelencia en el
producción de bienes servicio, servicio fabuloso o, ¿De que forma le gustaría que el franquiciante lo
Apoyo gerencial Asesoría en área comercial
materiales. apoyara en el área de comercialización?
simplemente, buen servicio. Es
una preocupación constante de ¿Qué apoyo le gustaría recibir en el área de Recursos
Asesoría en recursos humanos
los empresarios de todos los Humanos por parte del franquiciante?
niveles y giros comerciales. ¿Qué tan importante considera que el franquiciante
Uso de computadoras incluya el uso de computadoras para la administración
del negocio?
Apoyo técnico
¿Qué características considera que debe tener el
Manual de procesos
manual de procesos estandarizados que le entregue
estandarizados
el franquiciante?
Viene del término griego Es una característica principal ¿Qué nivel de importancia le asignaría a la variedad
Calidad kalos, que significa “lo bueno, para el éxito de una franquicia Variedad de los platillos al momento de adquirir una franquicia
lo apto” , y también de la en donde el servicio debe ser de alimentos?
Menú
palabra latina qualitatem, que rápido con atención excepcional ¿Qué nivel de importancia le asignaría a la
significa “cualidad “ o al cliente, ubicación conveniente Originalidad originalidad de los platillos al momento de adquirir una
propiedad”. En este sentido, del negocio y una cobertura del franquicia de alimentos?
calidad es una palabra de mercado global.
naturaleza ¿El tamaño del local que se le exige para contratar
subjetiva, una apreciación Instalaciones Dimensiones una franquicia es un factor determinante que influye
que cada individuo define en su decisión?
según sus expectativas y
experiencias, es un adjetivo ¿Considera usted que es obligación del franquiciante
que califica alguna acción, Ubicación asignarle o recomendarle un área dentro de la cual
materia o individuo. debe establecer su negocio?
101
Eduard W. Deming establece
que la calidad consiste en
exceder las necesidades y ¿Qué nivel de importancia le asignaría al
Estacionamiento
expectativas de los clientes a estacionamiento en un negocio de alimentos?
lo largo de la vida del
producto.
¿Considera que la imagen que tiene el restaurante es
Logotipo
agradable?
¿El nombre de la franquicia que piensa adquirir es un
Nombre
elemento que ejerce influencia sobre su decisión?
Comercial
El slogan de la franquicia, es un elemento ¿que
Slogan
considera para realizar la compra de una franquicia?
¿Considera que la Imagen de los empleados de la
Imagen de los empleados
En una Franquicia esta imagen franquicia agrega valor comercial a su negocio?
adquiere mucha más ¿Para adquirir una franquicia de alimentos que nivel
Del lat. Imago, - inis Ubicación del mobiliario
importancia, ya que es uno de de importancia le daría a la ubicación del mobiliario?
los puntos fuertes de la misma. ¿Qué nivel de importancia le daría a la iluminación del
Figura, representación y Iluminación
Imagen Junto con la transferencia de local?
apariencia de una persona o
tecnología, la marca y el ¿Considera que un factor importante en la ubicación
cosa.
producto, es la imagen global Estacionamiento de la franquicia sería que cuente con estacionamiento
corporativa lo que da al propio?
conjunto su personalidad Instalaciones ¿La ventilación de las instalaciones es un factor que
Ventilación desde su punto de vista mejora la imagen de la
franquicia?
¿La selección de colores de las instalaciones de la
Colores franquicia es un factor que influye en su decisión de
compra?
¿Considera que la comodidad de las instalaciones de
Comodidad
la franquicia agrega valor comercial a su negocio?
102
4.2 Fuentes de obtención de la información
El propósito de está investigación es desarrollar una franquicia, basándose en la
administración estratégica, para determinar si es un negocio franquiciable que permita
su permanencia en el mercado con está forma de expansión, cumpliendo con la
calidad necesaria para que sea competitivo en los mercados nacional e internacional.
Se elaboró un cuestionario que se aplicó en la Feria Internacional de franquicias para

determinar que factores les interesan a los futuros inversionistas que puedan darles
confiabilidad a la hora de invertir su dinero.
Se realizó una encuesta a clientes del Restaurante Bambú, tanto a nuevos como
asiduos, que visitan de manera regular el Restaurante, para recabar la información
suficiente para establecer si este negocio puede ser franquiciable.
Procedimiento para la recolección de datos
Para la recolección de datos se hizo una encuesta a personas que asistieron a la

Feria Internacional de la franquicias en marzo del 2007, se eligió un cuestionario
basado en diversos aspectos que pueden intervenir en la decisión de adquirir una
franquicia.
El objetivo de este cuestionario, es realizar un sondeo para conocer las expectativas

de un inversionista potencial en una franquicia de alimentos mexicana, cuales son sus
prioridades para decidir y en que está focalizada su atención.
En el gráfico siguiente se muestra los datos de los visitantes a la Feria Internacional

de Franquicias, que se han incrementado año con año, por este motivo y por el
volumen de visitantes a dicha franquicia, el universo es muy grande como se muestra
en la gráfica 12, por lo tanto, se tomó la decisión de una estrategia de muestreo no
probabilística de conveniencia y la desventaja que se tiene es que es de
representatividad dudosa, según la tabla para definir una muestra a partir de una
población del libro de Rivas L. pàg. 206, de 30,000 a 40,000 población objetivo, el
tamaño de la muestra simple tendría que ser de 379-380, la feria se realizó tres días
del mes de marzo y este muestreo se realizó solo en un día se entrevistó a 50
personas en un horario de 12:00 a 18:00 hrs., se sugiere en investigaciones
posteriores a dichos eventos tomar una muestra que sea más representativa del total
del universo,
103
Gráfico 12. Visitantes a las ferias de franquicias en el D.F. del 2002-2007
40000 2002
30000
2003
PERSONAS 20000
2004
10000
0 2005
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2006
AÑOS 2007
Fuente: elaboración propia con datos de AMF http//www.franquiciasdemexico.org// y
http//www.soyentrepreneur.com/pagina.hts?N=13
Se aplicaron 50 cuestionarios a personas que asistieron a XXX Feria Internacional de

Franquicias (FIF).
De acuerdo al análisis de los datos, se obtuvo que poco más del 85% de los
encuestados, reportó ser la primera vez que visitaba eventos relacionados con la
adquisición de franquicias, por lo que se podría deducir que su experiencia o
vinculación en negocios de franquicias es limitada. Las principales ocupaciones son a
nivel profesionista, empleado o trabajadores de forma independiente; el 60% Hombres
y el 40% Mujeres, con una edad promedio de 36 años..
4.2.1 Selección del estudio de caso
Para la selección de la empresa se tomaron en cuenta los siguientes factores: el giro

de la empresa, el tamaño y la posibilidad de crecimiento por medio de franquiciar el
negocio, lo anterior basado en el marco teórico y referencial de este trabajo.
Por lo tanto el restaurante “bambú” fue la empresa elegida, ya que es una micro
empresa que desea crecer mediante esta forma de Franquiciar el negocio.
El trabajo de campo se realizó con una entrevista a la propietaria, cuya finalidad era
determinar si existía la intención de franquiciar el negocio y conocer el perfil de ella.
Posteriormente, con el uso del cuestionario, se realizó una encuesta a los clientes
para saber si el negocio tiene éxito y si es aceptado en el mercado y por último se
realizó un diagnóstico FODA que incluye un estudio de mercado.
El método que se utilizará para la recolección de datos es una Entrevista Personal,

mediante cuestionarios previamente elaborados.
104
A través de cuestionarios para llevar a cabo una investigación de mercado sobre la
percepción que tienen los clientes (Fuente de datos) asiduos al Restaurante en
aspectos tales como:
Calidad del producto.
Calidad del Servicio.
Precio.
Instalaciones.
Publicidad
Promoción como franquicia.
La información resultante de dicha investigación servirá para ejercer las medidas

necesarias para el mejoramiento en dichos aspectos, saber que áreas de mejora tiene
el Restaurante a fin de cumplir uno de nuestros objetivos principales: La satisfacción
de los clientes, ya que según lo siguiente: “Si se logra mejorar en algunos aspectos
internos del Restaurante, se podrá lograr una sólida consolidación de la clientela
existente, provocando con esta acción un efecto multiplicador de publicidad de boca
en boca”.
En este cuestionario las fuentes de información son los clientes de “bambú”. Es

importante también mencionar que dicha información nos servirá para la
determinación si el concepto “Bambú”, es un negocio de éxito y si la clientela
aceptaría invertir en una Franquicia de “Bambú”.
Dicha Investigación, se llevó a cabo en las instalaciones del Restaurante ubicado en

Insurgentes Sur 393 Col. Condesa (entre Campeche y Michoacán) México, D.F.
La encuesta se aplicó a personas que son clientes asiduos al Restaurante, los cuales
tienen las siguientes características:
Clientes más frecuentes de lunes a viernes:
Rango de edades: 18-55 años
Ocupación: Empleados de las empresas que están cerca de nuestra ubicación y cerca
de la Avenida Insurgentes, estudiantes y gente que pasa por el metrobus en las horas
de comida.
Clientes más frecuentes de fin de semana
105
Rango de edades: 10-55 (Familias)
Ocupaciones: Variadas.
Y también se aplicarán cuestionarios a la dueña del negocio para determinar si su

concepto de negocio es franquiciable, calificar desde el inicio un plan de negocios
ayuda a visualizar su conveniencia. Un negocio puede ver crecer sus utilidades en
100% cuando incrementa de forma inmediata sus puntos de venta y esto se logra
prestando la imagen y el conocimiento del negocio a un franquiciatario, por medio de
los siguientes cuestionarios se puede saber si el dueño del negocio está listo para ser
franquiciador.
4.3. Análsis de la información obtenida
El objetivo de este cuestionario, es realizar un sondeo para conocer las expectativas

de un inversionista potencial en una franquicia de alimentos mexicana, cuales son sus
prioridades para decidir y en que esta focalizada su atención.
En los siguientes gráficos se muestra la distribución de los entrevistados por género y

por edades.
Grafico 13. Distribución de los entrevistados por género.
Femenino
40%
Masculino
60%
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados del cuestionario aplicado en la Feria Internacional de fFanquicias.
106
Gráfico 14. Distribución por edad de los entrevistados.
14
12
10
0
18-25 26-33 34-41 42-49 50-(+)
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de los cuestionarios aplicados en la Feria Internacional de
franquicias.
4.3.1.1. Datos de identificación
En la siguiente gráfica se muestra la distribución de los entrevistados de acuerdo a su

ocupación.
Grafico 15. Distribución de los entrevistados de acuerdo a su ocupación
16% Profesionista
10% Comerciante
Hogar, pensionado
8% Empresario
32%
Independiente
Estudiante
Empleado
12%
12% 10%
Fuente: Elaboración propia en base a resultados de los cuestionarios aplicados en la Feria Internacional de
franquicias.
107
Gráfico 16. Tipo de franquicia que los entrevistados están interesados en
adquirir de acuerdo a su lugar de origen
Ambas
20%
Internacional
8%
Nacional
72%
Fuente: elaboración propia en base a resultados de los cuestionarios aplicados en la Feria Internacional de
franquicias.
Gráfico 17. Número de visitantes por primera vez
No
10%
Sí
90%
Fuente: Elaboración propia. en base a resultados de los cuestionarios aplicados en la XXX Feria Internacional de
franquicias.
De acuerdo al análisis de los datos, se obtuvo que poco más del 85% de los
encuestados, reportó ser la primera vez que visitaba eventos relacionados con la
108
adquisición de franquicias, por lo que se podría deducir que su experiencia o
vinculación en negocios de franquicias es limitada. Las principales ocupaciones son a
nivel profesionista, empleado o trabajadores de forma independiente; el 60% Hombres
y el 40% Mujeres, con una edad promedio de 36 años.
4.3.1.2. Imagen
Se enlistaron varios elementos de imagen, tanto de las instalaciones como de la

marca o imagen corporativa. Los potenciales inversionista consideraron, que el
agrado personal hacia el producto, la población a la que va dirigido, la decoración y el
tiempo calculado para recuperar la inversión, son los sectores que más tendrían una
influencia al decidir qué franquicia adquirir, seguidos de elementos como los colores y
contar con un ambiente hogareño o familiar.
Esto nos da una posible clave, que para vender una franquicia, gran parte de los
compradores basaran su decisión, no sólo en el tiempo de recuperación de la
inversión como podría pensarse, si no en el agrado personal hacia el producto y la
imagen que tenga sobre el, por lo que al presentar la franquicia, si bien dejar
puntualizadas las áreas económicas, también poner especial atención en mostrar los
elementos de imagen que más podrían enganchar al comprador a un nivel más
personal, y esto se vuelve importante al estar hablando de franquicias de nueva
creación.
Gráfico 18. Influencia de que la franquicia cuente con un ambiente temático
Poca Influencia
58%
No tendría
influencia
12%
Mucha
influencia
30%
franquicias.
109
Gráfico 19. Influencia de la decoración empleada por la franquicia
Poca Influencia
32%
Mucha
influencia
64%
No tendría
influencia
4%
franquicias.
4.3.1.3. Platillos
La originalidad de los platillos fue considerada como un elemento muy importante al

tomar la elección de una franquicia; la variedad en los platillos es considerada
importante, pero en menor medida que la originalidad.
Gráfico 20. ¿Qué nivel de importancia le asignaría a la variedad en los platillos

al momento de adquirir una franquicia de alimentos?
2%
(-)5
Nivel de Importancia
24%
3
26%
( + )1 48%
0% 20% 40% 60%
franquicias.
110
Gráfico 21. ¿Qué nivel de importancia le asignaría a la originalidad de los
platillos?
0%
(-)5
0%
3
12%
36%
2
52%
( + )1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
franquicias.
4.3.1.4. Características del inmueble
El tamaño del local fue considerado como importante, por el impacto que podría
representar en los costos generales.
El contar con estacionamiento fue considerado como un elemento muy importante al

momento de elegir una franquicia.
Gráfico 22. ¿Qué tan importante es el tamaño del local que se le exige para
contratar una franquicia?
2%
(-)5
6%
3 30%
34%
( + )1 28%
0% 10% 20% 30% 40%
franquicias.
111
Gráfico 23. Qué nivel de importancia le asignaría al contar con estacionamiento
propio?
2%
(-)5
4
0%
10%
3
22%
2
66%
( + )1
0% 20% 40% 60% 80%
franquicias.
En materia de Marketing las Campañas publicitarias fueron. consideradas como más

importantes. En cuanto a los recursos humanos, la capacitación, es la oferta más
atractiva.
Gráfico 24. ¿De qué forma le gustaría que el franquiciante lo apoyara en el área
de comercialización o marketing?
FREFERENCIAS DE APOYO EN COMERCIALIZACIÓN
14%
22% Campañas Publicitarias

Materiales Im presos
Campañas prom ocionales
Otro
46%
18%
franquicias.
112
El asesoramiento en mercadotecnia fu elegido como el más importante, la selección
de personal con un 50%, la capacitación con un 22% como lo más importante.
Gráfico 25. ¿Qué apoyo le gustaría recibir en el área de recursos humanos?
4%
24%
Selección
Sist.Motivación
Cursos
Otro
50% 22%
franquicias.
4.3.1.5. Características del Manual de procesos
Las más mencionadas fueron las relacionadas con la precisión y detalle en las
instrucciones o especificaciones en cuanto a la elaboración del producto. Marcando
también, la importancia de que estos sean con una presentación gráfica con lenguaje
claro y sencillo.
Gráfico 26. ¿Qué características considera que debe tener el Manual de

procesos estandarizados que le entregue el franquiciante?
10%
38% 26%
26%
Lenguaje Claro Presentación atractiva y gráfica Preciso y detallado Otro
franquicias.
113
4.3.1.6.Tiempo para Recuperar Inversión
Gráfico .27 ¿Qué periodo de tiempo considera razonable para recuperar su

inversión?
38%
40%
35% 26%
30%
25%
20% 14%
15% 7%
10% 4% 2%
5%
0%
-1 1 1,5 2 3 4
Años
franquicias.
Al adquirir una franquicia el inversionista espera recuperar su inversión en menos de

18 meses en promedio.
4.3.1.7. Expectativas de costos de inversión
Gran parte de los encuestados determinaron como máximo para su inversión

$500,000. Siendo cantidades de 100, 150, 300 y 500 mil pesos las más mencionadas
como cantidades pico.
Gráfica 28. ¿Qué cantidad estaría dispuesto a invertir en una franquicia?
INVERSIÓN PROMEDIO PARA INVERTIR EN UNA FRANQUICIA DE ALIMENTOS
8%
3,000-4,000
14%
1.000-2,000
18%
Miles NM
401-500
12%
301-400
12%
201-300
26%
101-200
18%
20-100
franquicias.
114
4.3.1.8. Permanencia en el Mercado
El promedio de años, para considerar al tiempo en el mercado como un índice

confiable para asegurar su inversión, es de 5 años.
El 28% menciono que 5 años en el mercado, es el tiempo mínimo, para considerar e

éste como un buen indicador de seguridad y estabilidad en el mercado. El 17%
obtendría esta seguridad con un minino de 1 año y el 15% con 3 años.
Gráfico. 29 Permanencia en el mercado como garantía para invertir
30% 26%
25%
20% 16% 14%
15% 8% 12%
8%
10%
4%
5% 2% 2%
0%
1 2 3 4 5 8 10 12 15
Años
Fuente: Elaboración propia. en base a resultados de los cuestionarios aplicados en la XXX Feria INternacional de
franquicias.
4.3.1.9. Apoyo en ámbitos gerenciales
Para las personas que se entrevistaron lo que más les interesa es que les den una
asesoría del manejo de la administración financiera de su negocio, como cumplir con
sus obligaciones fiscales y le dan menos importancia al manejo de los recursos
humanos..La administración de los recursos financieros (compra de equipos o
mobiliario, contabilidad general)
115
Gráfico. 30 Ámbitos Gerenciales
30% 26% 28%
25%
20% 16%
15%
12%
8%
10%
4%
5%
0%
123 132 231 213 321 312
franquicias.
Esto nos da una posible clave, que para vender una franquicia, gran parte de los
compradores basaran su decisión, no sólo en el tiempo de recuperación de la
inversión como podría pensarse, si no en el agrado personal hacia el producto y la
imagen que tenga sobre el, por lo que al presentar la franquicia, si bien dejar
puntualizadas las áreas económicas, también poner especial atención en mostrar los
elementos de imagen que más podrían enganchar al comprador a un nivel más
personal, y esto se vuelve importante al estar hablando de franquicias de nueva
creación.
116
CAPÍTULO 5 ESTUDIO DE CASO DE “UN NEGOCIO DE
COMIDA EN EL DISTRITO FEDERAL QUE QUIERE CRECER
MEDIANTE UN MODELO DE FRANQUICIA”
Este capítulo describe el estudio de caso del Restaurante “bambú”, en la primera

parte se dan los antecedentes y una descripción de la empresa de acuerdo al tamaño
y las características de la misma, forma parte de las microempresas en México. Con
el cuestionario que se realizó a la propietaria y con las entrevistas a los empleados,
nos ayudaron a saber cuáles son los hechos relevantes y la intención de la propietaria
de crecer por medio de franquicias, quien es la responsable de tomar decisiones en la
empresa.
Con la información obtenida de la recolección de información, se hace un análisis por

medio de las herramientas para el desarrollo de una franquicia y finalmente se
propone el modelo para franquiciar la empresa., se dan las alternativas viables de los
procedimientos y manuales a la propietaria para que ella tome la decisión de
franquiciar su negocio.
5.1 Descripción y antecedentes del Restaurante “bambú”

El Restaurante “bambú” es una empresa constituida el 7 de febrero de 2005 bajo la
modalidad de “Persona Física Pequeño Contribuyente”. en el Distrito Federal, está
orientado a ofrecer especialidades de comida sana a la parrilla así como diferentes
ensaladas, con un distintivo de excelencia en calidad y precio. Orienta su razón en la
satisfacción de un mercado que gusta especialmente de los platillos de comida sana,
sin tener que pagar costos elevados en un ambiente casual, soportado por valores
agregados enfocados en el ambiente agradable y distintivo del concepto de “bambú”.
Desde su nacimiento, es un restaurante que ha tenido una gran aceptación en el

mercado. “Si logramos mejorar en algunos aspectos internos, podríamos lograr una
sólida consolidación de la clientela existente, que nos dará también excelente
publicidad para futuros inversionistas en nuestro concepto de Franquicia”.
Es importante mencionar que está información nos servirá para el planteamiento de

futuras promociones.
Nombre de la empresa “ bambú“
117
Sector al que pertenece: Servicios
Giro: Elaboración, distribución y comercialización de alimentos saludables.
Tamaño: 7 empleados, pertenece al sector de las microempresas..
Dirección: Insurgentes Sur 393, Col. Condesa (entre Campeche y Michoacán)
5.1.1 Antecedentes del restaurante “bambú”.
La propietaria del restaurante es la señora Laura Méndez, la familia ya tenía un

restaurante “El figonero” con 10 años de respaldo, este restaurante tiene otro
concepto ya que venden parrilladas, arracheras, etc. La señora Laura Méndez
además es la diseñadora de la idea y del logotipo de “bambú”.
Ella, observó que había un cambio de tendencias del mercado (principalmente la

gente joven) y que la forma de alimentación estaba cambiando, se documento con
revistas de comida (Cocina Fácil) y consultó libros de gastronomía, para crear sus
recetas de ensaladas, sopas y platillos fuertes con la misma idea de comida sana a
base de verduras frutas, pollo, pescado, etc.
El 7 de febrero del 2005 abrió sus puertas, comenzaron con una carta pequeña de
alimentos como piloto, que ha crecido El diseño de la estructura y mobiliario, fue
creado por el Arquitecto Jesús Pérez Mojica (se anexa copia de diseño y planos),
pero la idea del concepto e imagen son de la Señora Méndez. La marca está
registrada ante la Ley de Propiedad Industrial.
5.2 Pasos para la recolección de datos de la empresa “bambú”
Primero se hizo una entrevista a la dueña de la empresa para saber su perfil y si su

negocio era franquiciable posteriormente con el uso del cuestionario , se realizó una
encuesta a los clientes para saber si el negocio tiene éxito y si es aceptado en el
mercado y por último se realizó un diagnóstico FODA y se incluye un estudio de
mercado.
5.2.2 Formulación de la estrategia para franquiciar el restaurante
Como primer punto que se debe tener claro es el concepto de estrategia: un conjunto
de compromisos y actos (acciones), integrados y coordinados, diseñados para
explotar las competencias centrales y para alcanzar una ventaja competitiva. (Hitt, M.
pág.110)
118
Se necesita tener como base el modelo integral de la dirección estratégica que
contiene los siguientes puntos:
1.- Tener clara la misión y visión de la empresa
2.- Realizar una auditoria externa
3.- Realizar una auditoria interna
4.- Establecer objetivos a largo plazo
5.- Generar, evaluar y seleccionar estrategias que ayuden a que sea una franquicia
competitiva.
6.- Implantar estrategias: para ayudar a la gerencia a que sea una forma de expansión
con èxito: finanzas, marketing, capacitaciòn de los recursos humanos.
7.- Medir y evaluar el rendimiento de franquiciar el negocio.
5.2.2.1 Misión y Visión de “bambú”
Misión
Ser una cadena restaurantera competitiva en continua evolución que se destaque

dentro de su comunidad de comensales por sus tres Valores corporativos.
Comida nutritiva. Alimentos deliciosos con valor nutritivo, basado en vegetales y frutas
de la estación.
Imagen corporativa. La proyección del negocio tanto de su mercadotecnia como del

local mismo, su personal y de toda su imagen corporativa será colorida, limpia,
naturista e informal.
Servicio alegre y personalizado. La atención de todo el personal será en todo

momento con una sonrisa, actitud de servicio y haciendo sentir a cada comensal
singular y con un trato personal.
Visión
Competir activamente en el mercado restaurantero nacional e internacional ofreciendo

alta competitividad y beneficios a sus franquiciatarios, así como una alternativa
nutritiva a sus comensales que cubra tanto sus necesidades gastronómicas del día a
día como que lo haga sentir en casa, por el servicio personalizado.
Los aspectos que ha utilizado para desarrollar el concepto del negocio son:
119
Nutrición
Rapidez
Servicio
Precio razonable
Gráfico 31. Tendencias de ventas bambú
Tendencias de ventas Bambú
100000
80000
60000
40000
20000
0
SEPTIEMBRE
DICIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
FEBRERO
JUNIO
ENERO
JULIO
AGOSTO
MARZO
Fuente: Elaboración propia ABRIL
5.2.2.2 Análisis Externo
Tomando en consideración que el mercado más que un lugar donde se intercambian
bienes y servicios, es un grupo de personas u organizaciones que pueden y desean
comprar el producto y/o servicio que otra persona u organización ha diseñado, debe
definir el área geográfica en la cual se va a distribuir el producto; en el caso de
“bambú”, la administración ha decidido ubicarse en Insurgentes Sur 393 Col.
Condesa, debido a que su mercado meta se ubica dentro de ésa zona.
120
Figura 12. Ubicación del mercado
Fuente INEGI
Figura 13. Avenida Insurgentes Sur
La megalópolis mexicana acumula ciudades y

pueblos en los que una avenida se conecta con otra
sumando atmósferas, que en el caso de la avenida
de los Insurgentes nos permitirá encontrarnos con
parte del México contemporáneo, los negocios, el
teatro y la buena comida.
El círculo frenético de la Glorieta de los Insurgentes, que antaño fuera un distribuidor

de un acuífero limpio, posee hoy una llamativa estación del Metro decorada en 1968
con motivos escultóricos novohispanos. Al sur de la avenida Chapultepec se extiende
la Colonia Roma que fuera el último pedestal urbano de la sociedad porfiriana.
121
Y ya que de negocios hablamos es, justo en los terrenos del antiguo Parque de la
Lama de la Colonia Nápoles, donde se levanta el imponente edificio del World Trade
Center. Se trata de un conjunto compuesto del enorme edificio de oficinas (iniciado en
1966, abandonado y retomado en 1990) que se eleva a más de 230 metros, con 52
pisos, un remate circular y una torre de telecomunicaciones. Junto a éste funciona un
enorme centro de exposiciones, una tienda departamental, cines y el destacado
conjunto cultural denominado Poliforum Cultural Siqueiros.
Sin dejar su carácter comercial, las Colonias Del Valle (al poniente de la avenida) y
Nápoles (al oriente), combinan las casas y edificios habitacionales con oficinas y
hasta con una Plaza de toros, un estadio de fútbol y el peculiar Parque Hundido.
Retomando el tema central, como antes ha sido mencionado el mercado está

compuesto por personas que cuentan con características específicas bajo las cuales
es posible realizar una segmentación, pues gracias a esas características se puede
conocer que especificaciones debe tener el producto y bajo que concepto de imagen
debe ser comercializado. Por esta razón a continuación se analizan algunos datos
que permiten definir el perfil del consumidor de los productos que comercializa
“bambú..
Los clientes de “bambú”, son gente joven que trabaja, estudia y que tiene que pasar
por la avenida Insurgentes para llegar a su lugar de trabajo o estudio, pero también,
por el servicio a domicilio, el restaurante tiene muchos clientes que piden por teléfono
su desayuno o comida.
Por su ubicación, tiene un posicionamiento importante, ya que está enfrente de la

estación del metrobus Campeche, y rodeado de negocios, teatros, edificios de
oficinas, etc., lo que ha constituido a que sea un negocio con éxito.
bambú es una empresa familiar y los dueños son matrimonio. Por su nivel de ingresos
el régimen en que están dados de alta ante Hacienda es como:
PEQUEÑOS CONTRIBUYENTES.
En este régimen tienen la obligación de llevar contabilidad simplificada, por lo tanto

registran sus ventas y gastos en un libro de ingresos y egresos. Tienen la obligación
de dar de alta a sus empleados en el IMSS (AFIL01 Y AFIL02) y pagar el 2% sobre
nóminas.
122
Tabla 17 Clasificación por número de trabajadores
De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 30 de

diciembre de 2002 se establecen los criterios de estratificación de
empresas de la siguiente manera:
SECTOR / TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

MICRO EMPRESA 0 - 10 0 - 10 0 - 10
PEQUEÑA
11 - 50 11 - 30 11 - 50
EMPRESA
MEDIANA
51 - 250 31 - 100 51 - 100
EMPRESA
251 EN 101 EN 101 EN
GRAN EMPRESA
ADELANTE ADELANTE ADELANTE
Fuente: Secretaria de Economía
En base a la tabla anterior “bambú” es una microempresa por el número de sus

empleados, que son 7. La estructura administrativa y operativa está basada en el
siguiente personal:
Figura 14. Organigrama bambú
GERENTE
SUCURSAL
CHEFF REPARTIDOR 1 REPARTIDOR 2 REPARTIDOR 3
AYUDANTE
AYUDANTE CHEF
GRAL
DE COCINA
GRAL.
123
Fuente: Elaboración propia con datos del restaurante “bambú
Según la siguiente Tabla 18 se aprecia que en el Distrito Federal se cuenta con la

mayor captación de ingresos, por lo tanto el restaurante está ubicado en un lugar
estratégico.
Tabla 18. Ingreso promedio por hora trabajada de la población ocupada por
entidad federativa según sexo, 2004 (Pesos)
Entidad federativa Total Hombres Mujeres
Estados Unidos Mexicanos 21 21.5 19.8
Aguascalientes 21.3 21.2 21.3
Baja California 33.6 35.9 28.5
Baja California Sur 26.3 26.5 25.8
Campeche 18.3 18.2 18.3
Coahuila de Zaragoza 26 26.7 24.3
Colima 21.2 22.5 18.3
Chiapas 11.6 11.1 13.1
Chihuahua 25.1 26.1 22.4
Distrito Federal 28.1 28.7 26.9
Durango 18.4 18.5 18.1
Guanajuato 19.3 20.5 16.6
Guerrero 13.3 13.1 13.9
Hidalgo 16.7 17.2 15.6
FUENTE: INEGI-STPS. Encuesta Nacional de Empleo.
También por su giro contribuye al PIB por actividad según Tabla 19.
Tabla 19. PIB por actividad

PIB por actividad
Los servicios se elevo en un 4.8%, derivado del comportamiento en:
Actividades de transporte, almacenaje y comunicaciones 9.30%
Comercio, restaurantes y hoteles 4.90%
Servicios financieros, seguros y actividades inmobiliarias y de alquiler 4.40%
Servicios comunales, sociales y personales 2.20%
Fuente: Secretaría de Economía
124
Análisis Interno
En base a la entrevista que se les hizo a la propietaria y a su personal, la información

recolectada se presenta a continuación como matriz FODA:
Tabla 20 Análisis FODA de bambú

FORTALEZAS DEBILIDADES
La administración del negocio es responsabilidad del No hay perfiles de puestos para determinar
gerente y la dueña.del negocio, lo que permite que exista si se duplican funciones, ya que el gerente
un control del dinero. realiza labores que no le corresponden.
La contabilidad y los impuestos son llevados por un
despacho contable.
Se lleva un control de los ingresos y egresos por día y un Se necesita llevar un control financiero
control mensual, la tecnología empleada es adecuada ya adecuado para los dias que no hay
que se tiene un sistema de computación acorde al suficientes ventas (flujo de caja).
negocio.
Se tiene un control de inventarios, que ayuda a que se Falta un control en el consumo de insumos
puedan hacer compras cuando se necesita la materia de alimentos para evitar desperdicios en la
prima (alimentos). preparación de estos.
La ubicación del negocio lo hace muy rentable ya que està Le hace falta estacionamiento para los
en una avenida muy transitada.. clientes..
Tienen una página de internet que les ayuda en la Necesitan un local màs grande para los
comercialización de su producto. comensales del restaurante.
Los empleados son leales al negocio y tienen un buen Le faltan más repartidores a domicilio.
clima laboral.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ingresar a nuevos mercados por medio de franquiciar el Problemas económicos a nivel nacional que
negocio limiten la inversión en franquicias
Incrementar la variedad de alimentos para satisfacer una Cambio en el gusto de los clientes de
gama mayor de necesidades de los clientes comida rápida.
Fuente: Elaboración propia con datos de BAMBU.
5.2.1 Plan de Franquicia “bambú”
Los 4 estudios a realizar para la franquicia “bambu”
1.- Estudio de mercado para saber si el negocio puede crecer por medio de esta
forma de expansión.
2.- Estudio Técnico, tener una marca registrada y un diseño de producto (manual de
operaciones).
3.- Desarrollar el marco jurídico adecuado a las franquicias, para dar certidumbre al
mismo, y la organización de franquicias para que se determine como se constituirán y
hasta donde llega la responsabilidad de ambas partes.
4.- Estudio Financiero mide la rentabilidad bajo tres presupuestos: ventas, inversión y
gastos.
125
5.3 Manual de estandarización de franquicias propuesto a “bambú”
El objetivo del manual propuesto es lograr una estandarización tanto en procesos
como en la imagen de todas las franquicias que se adquieran de “Bambú” generar
una imagen de confianza, sobre todo, de calidad en los alimentos que se ofrezcan.
5.3.1 Manual de imagen
El local comercial deberá tener las características especificadas en el plan

arquitectónico original (anexo 1).
De preferencia ubicarlo en zonas comerciales importantes de la Ciudad de México.
Contar con instalaciones eléctricas, entubadas y de acuerdo a las especificaciones del

plan arquitectónico.
Contar con ventilación natural y eléctrica.
Figura 14. Muestra de las instalaciones de bambú
Fuente: Datos proporcionados por la propietaria
El logotipo se debe respetar porque está registrado igual que el nombre del
restaurante.
126
Figura 15. Logotipo bambú
Fuente: Datos proporcionados por la propietaria
La adecuación del local se hará respetando el original de “bambú”. .Deberá contar con
una zona de seguridad, con el visto bueno de Protección Civil de la localidad. Es
necesario colocar los señalamientos debidos y en las cantidades requeridas.
5.3.2 Manual Operativo de Funcionamiento.
Se proporcionará un manual operativo a los franquiciatarios con los siguientes puntos:
1.- Instructivo de la Administración del Negocio.
2.- Manual operativo donde se incluyen las actividades de cada puesto y el perfil que
debe tener todo el personal que se contrate.
3.- Recetas de los platillos originales con el know-how de la preparación de cada

alimento y el tiempo de preparación para cada una de las recetas.
5.3.3 Manual Jurídico.
Se debe proporcionar a los franquiciatarios copia del contrato firmado por ambas
partes donde se especifique el tiempo, alcance y costo del mismo.
Incluir en el manual las obligaciones fiscales y una orientación por escrito, ya que
muchos inversionistas de franquicias no cuentan con la información suficiente en este
rubro.
5.4 Implantación de la Estratégica para franquiciar el restaurante “bambú”

Después de realizar un estudio de mercado y del perfil de la dueña de “bambú” en
donde se determinó que tenía un negocio exitoso que podía crecer por medio de esta
forma (franquicias), se implementará la estrategia de franquiciar el restaurante
“Bambú”.
127
Modelo propuesto de franquicia:
Figura 12 Modelo propuesto para franquiciar un negocio
Manuales
Percibir operativos
Análisis del
Ambiente riesgos Asistencia
interno Formulación de y soporte
Marco técnico
la estrategia
de franquiciar jurídico organización
Estandarización Planeación de la
de operaciones estratégica el negocio
empresa
Análisis del franquiciante
Ambiente Percibir
externo beneficios
Sistema de
otorgamiento
Y
comercialización
Fuente: Elaboración propia en base a modelo conceptual de factores determinantes para la internacionalización de
franquicias de Levent A
El modelo de la figura 13 es un modelo de actividad que nos muestra el proceso
funcionall para franquiciar un negocio.
Descripción del modelo de actividad para franquiciar un negocio:
1.- Estandarización de operaciones.- Dentro del proceso está parte es uno de los
pasos más importantes, debe estar bien definido el objetivo de la organización y el de
los procesos de todas la áreas funcionales: producción, comercialización,
administración y finanzas, y hacer un manual con todos los pasos de cada proceso,
que pueda ser claro para cualquier persona que los utilice, en la estandarización de
imagen se debe tener un logotipo y marca registrados ya que es una de las
características más importantes dentro de una franquicia que la imagen sea original y
que se pueda identificar plenamente por los consumidores..
Análisis del ambiente interno
2.- Planeación estratégica.-
. Análisis del ambiente externo
128
2.1 Análisis interno Es muy importante que está se realice involucrando a todas las
áreas funcionales de una empresa que quiere crecer mediante franquicias, no importa
el tamaño de la misma para poder determinar sus fortalezas y debilidades, la auditoria
interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre todas las
operaciones de la misma.
2.2 Análisis externo.- Dentro de este proceso es importante conocer las fuerzas
externas que influyen de forma directa e indirecta para franquiciar un negocio:
- Fuerzas económicas.- Las variables económicas que se deben considerar cuando

se quiera crecer por medio de franquicias son principalmente cambios en la demanda
de diversos productos y servicios, diferencias de ingresos por región y grupos de
consumidores, ya que el nivel adquisitivo de ciertos grupos de consumidores podrían
ser un factor determinante para que fracase en esa región la franquicia, la
disponibilidad de crédito, cuando se trata de entrar a mercados extranjeros se deben
considerar también las condiciones económicas de estos países así como los factores
de importación y exportación.
-Sociales, culturales, demográficas y ambientales.- Los factores sociales, culturales,

demográficos y ambientales toman una relevante importancia cuando se toma la
decisión de crecer mediante franquicias, ya que los hábitos de compra, estilos de
vida, cambios de población, actitudes hacia los extranjeros, etc. Pueden hacer que
nuestra cadena de franquicias fracase, cuando se trata de franquicias del ramo
alimenticio se tiene que hacer un estudio de mercado donde se tomen en cuenta los
gustos de la población de que se trate, si la empresa es socialmente responsable, si
no se va ha dañar a la comunidad por contaminación del ambiente, congestión de
tráfico, etc. Cuando se trata de franquicias a nivel internacional se debe hacer un
estudio socio-económico y cultural porque podríamos estar invadiendo un mercado
que no va ha dejar que nos instalemos si está en contra de su cultura.
-Políticas, gubernamentales y legales.- Los cambios en la política fiscal y monetaria

son importantes, (Ley de la Propiedad Industrial). La cuál incluyó en su artículo 142 la
definición legal de franquicias, está ley protege a los negocios que crecen por medio
de franquicias. El Plan Nacional de Franquicias con sus cuatro puntos mediadores
son de gran relevancia, ya que fomentará el incremento de consultorías bajando el
costo de las mismas, cursos para mayor apertura de negocios, apoyo a la
internacionalización de franquicias nacionales y el financiamiento que se les dará con
129
un fondo de garantía apoyado por la Secretaria de Economía en el año 2007 se
pondrá en marcha este plan. También debe de considerarse los tratados que se
hagan entre los países al momento de tomar la decisión de internacionalizar una
franquicia nacional, así como las leyes nacionales e internacionales.
-Tecnológicas.-como podemos ver el constante fundamental es el cambio, tanto la

tecnología en general como en particular, así como la evolución de las necesidades y
gusto de los consumidores son grandes influyentes del entorno en que se tienen que
desenvolver la empresa, los cambios se vuelven cada vez más frecuentes y
numerosos, lo cual ha traído una situación marcada por la incertidumbre en donde se
desarrollan los empresarios emprendedores.
-De la competencia.- La franquicia deberá estar orientada al cliente, identificando las

necesidades de éste, se podrá diseñar un producto en base a ello y además debe
brindar calidad para poder competir en un mercado nacional e internacional.
Después de haber realizado estos dos análisis se puede hacer un balance de los
riesgos y los beneficios, esto puede realizarse mediante un análisis financiero que se
tiene que hacer para poder franquiciar el negocio y se formulará la estrategia para
crecer por esta forma de expansión en donde se determinará el plan financiero para
las dos partes el franquiciante y el franquiciatario, donde sea ganar-ganar.
Se elaborarán los manuales operativos de la franquicia en donde se incluya el marco

jurídico correspondiente.
Otro punto importante es el sistema de otorgamiento y comercialización, en donde se

determinará cuales van ha ser los puntos iniciales de venta de las franquicias, en
base al estudio de mercado correspondiente.
La asistencia y soporte técnicos a los franquiciatarios son de suma importancia ya que

si no se tienen las franquicias pueden fracasar, debido a que el contacto y asistencia
deben ser constantes y el tiempo que dure el contrato de franquicias..
130
CONCLUSIONES
Los sistemas de franquicias como una forma de expansión de las empresas no debe
ser totalitarios, ni una solución a problemas financieros, sino una forma de hacer
negocio con un espíritu emprendedor. De acuerdo a los resultados de esta
investigación y el análisis de los datos, poco más del 85% de los encuestados,
reportó ser la primera vez que visitaba eventos relacionados con la adquisición de
franquicias, por lo que se puede deducir que pocos inversionistas en franquicias
tienen conocimiento sobre el manejo de negocios y no tienen acceso a la información
correspondiente. Las principales ocupaciones son a nivel profesionista, empleado o
trabajadores de forma independiente, pero pocos conocen el manejo de un negocio
formal.
En base a lo anterior expuesto, el objetivo de esta investigación fue cubierto ya que

es presentar un modelo de franquicia que cubra las expectativas de inversionistas
mexicanos en donde se les proporcionen manuales claros que les sirva de base para
manejar una franquicia, los cuestionarios nos sirvieron para saber cuales eran las
necesidades que tienen cuando se enfrentan al manejo de este tipo de negocios.
A pesar de que se ha presentado un entorno difícil para crear empresas exitosas en

nuestro país, los inversionistas prefieren invertir en franquicias, porque representan
una forma más rápida, no sólo para entrar al mundo de los negocios, sino también
para acceder a nuevas tecnologías, estrategias de mercado, capacitación de personal
y productos y servicios reconocidos y ampliamente aceptados por el consumidor.
Esta investigación muestra también que el principal fracaso de las PyMES, son la falta
de conocimientos en administración y finanzas, así como la desorganización del
empresario mexicano, lo cual eleva sus costos de producción.
Principalmente estos son los puntos en los que las PyMES tienden a fallar, pero
considerando que han existido empresas con recursos bajos que han logrado
franquiciar sus negocios y gracias a ello actualmente algunas exportan sus marcas al
extranjero, esto demuestra que es posible tener éxito, y que solo es cuestión de que
nuestros empresarios se decidan a modificar su cultura empresarial y esto los llevará
al éxito.
131
RECOMENDACIONES
En el desarrollo de la tesis se mencionó que las PyMES, no tienen los suficientes

recursos económicos para invertir en tecnología, investigación de mercados,
capacitación de su personal y en los resultados de las entrevistas y cuestionarios
realizados a la propietaria y empleados de “bambú”, se comprueba que no hay
perfiles de puestos para determinar si se están duplicando funciones, ya que el
gerente realiza labores que no le corresponden.
En esta investigación se determinaron varios factores que influyen en la decisión de

los inversionistas para la adquisición de franquicias. Los cuestionarios fueron
desarrollados en base a las variables seleccionadas para esta investigación, se
enlistaron varios elementos de imagen, tanto de las instalaciones como de la marca o
imagen corporativa. La originalidad de los platillos fue considerado, como un elemento
muy importante al tomar la elección de una franquicia; la variedad en los platillos es
considerada importante, pero en menor medida que la originalidad ..
Uno de los factores importantes para poder franquiciar un negocio segùn el modelo de
franquicia que se propone en este trabajo es la estandarizaciòn de operaciones, y
dentro de està estandarizaciòn, en el área de cocina se le propone a la empresa , que
las recetas de los platillos se tengan por escrito, para poder elaborar el manual de
operaciones.
Para tener una imagen atractiva tanto para inversionistas como a clientes es
importante tomar en cuenta el tamaño del local y que cuente con estacionamiento.
Segùn las investigaciones de este trabajo se tiene que hacer un estudio de mercado
donde se determine si es conveniente o no poner un negocio, ya que en el Distrito
Federal los locales pueden llegar a ser muy costosos y esto tendría repercusión en el
costo de la inversiòn y en las finanzas de los pequeños inversionistas.
Por lo anterior el empresario que desea crecer por medio de franquiciar su negocio
primero debe tener presente que adquiere un compromiso a largo plazo y que
brindará apoyo durante toda la relación con sus franquiciatarios.
Los puntos importantes de un sistema de franquicias que debe considerar el

franquiciatario antes de decidir crecer por medio de este sistema son:
- Reclutar excelentes franquiciatarios
132
- Desarrollar un plan de negocio financiero muy sólido para ambas partes.
- Propiciar relaciones exitosas ganar-ganar.
- Desarrollar programas de capacitación y entrenamiento.
-Afiliarse a la Asociación Mexicana de Franquicias que le dará más prestigio y

seguridad de que es una franquicia formal a los futuros inversionistas en franquicias.
Uno de los aspectos que se deben considerar por ambas partes franquiciante y
franquiciatario en el desarrollo de este sistema es el Marketing y según los resultados
de los cuestionarios, las campañas publicitarias fueron. las consideradas como más
importantes dentro de ésta área. En cuanto a los Recursos Humanos, la capacitación
de personal, es la oferta más atractiva.
El asesoramiento en mercadotecnia es elegido como el más importante, seguido de la

administración de los recursos financieros.
Para que la franquicia tenga aceptación y sea competitiva tiene que tener un manual
de procesos con un vocabulario claro y que las instrucciones sean precisas y a detalle
en cuanto a la elaboración del producto y con presentaciones gráficas.
Tiempo para Recuperar Inversión
Al adquirir una franquicia el inversionista espera recuperar su inversión en menos de

18 meses en promedio.
Expectativas de costos de inversión
Gran parte de los encuestados determinaron como máximo para su inversión

$500,000. Siendo cantidades de 100,000, 150,000, 300,000 y 500,000 pesos las más
mencionadas como cantidades pico, dichas cantidades están dentro del rango que
pretende cobrar la empresa por su franquicia, pero se le sugiere hacer un plan
financiero para determinar la cantidad que sea correcta, por la transferencia del know-
how.
Permanencia en el Mercado
El 28% mencionó que 5 años en el mercado, es mínimo, para considerar a éste como
un buen indicador de seguridad y estabilidad en el mercado.
Con base a esta encuesta a “bambú” le falta más tiempo en el mercado para ser un
negocio probado y poder crecer mediante el sistema de franquicias.
133
En consecuencia se recomendará a la propietaria del negocio, esperar un tiempo
para que su negocio pueda ser franquiciado y llegue a tener una o más unidades
(piloto) propias, que le sirvan como base y experiencia, para pretender crecer por
medio de franquicias.
134
BIBLIOGRAFIA
Alemán, C, González, E., (2007), Modelos financieros en excel, Edit. CECSA,

Tecnológico de Monterrey, México, 3ª. Impresión, pág.1-4..
Álvarez, I, Iturbide, E.,Enriquez, J.C., Guerrero C., (2005), “Los estudios de caso
como estrategia para la formación en gestión” IPN, ESCA, MADE-PRIADE, Taller
Abierto.
Angulo, L.(1991), Calidad del servicio del marketing a la Estrategia, pag.46.
Diccionario, Aristos, (2006), España.
Cárdenas, R., 1999, Cómo lograr la calidad en bienes y servicios, Limusa, pág.27
David, F. (2003) “Administración Estratégica” Ed. Pearson Prentice Hall 9ª.ed.
Feher, Ferenz (2004), Franquicias a la Mexicana. México DF. Mc.Graw Hill.
Feher, Ferenz, Gallastegui, Juan (2001). Las Franquicias, un efecto en la

globalización 100 preguntas, 100 respuestas. México:.Mc Graw Hill.
González, Enrique, González Rodrigo (1992). Franquicias: La Revoluciòn de los 90s.

México, Mc. Graw Hill.
Hermida J. (1993), Marketing de concepto + franchising p.20
Hernández R, Fernández C, Baptista P, (2003), Metodología de la Investigación

Pag. 185-296.
Hitt, M.,(2004) Administración Estratégica competitividad y conceptos de

globalización. 5ª.Ed.
Jacques, Jean (1995). Marketing Estratégico. Ed. McGrawHill 3º Edición
Kotler, Phillips. (1995). "Dirección de la Mercadotecnia". Ed. McGrawHill 7º E.
Moyer, R.,Mc.Guian, J., Kretlow, W., (2000), Administración Financiera

Contemporánea, Thomson, 7° Edición.
Porter,M. (2005) , Ventaja Competitiva, CECSA, ed. Revisada.
Rivas L., (2004), ¿Cómo hacer una tesis de Maestría? , IPN, Taller abierto, pág. 199.
Salazar, Carmen, 2006, “Las franquicias como una opción de inversión en México”,
tesis de Licenciatura, Escuela Superior de Economía-IPN.
135
Thierauf, Robert, (1984) “Introducción a la Investigación de operaciones”, Ed.
Limusa, México, pag.26.
Torres, Z., Navarro, J.(2006), Administración Estratégica Aplicada, Universidad

Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, ININEE, IPN, ESCA, pág. 20-21,
Alcaraz R., 2006, “Franquicias más importantes de México”,, , Expansión, pags.80-

82.
Claudia,A. N. (2005) . La guia de las franquicias. Especial de inversionista, 10, 6-7.
Revista “La guía para poner tu negocio” septiembre 2004.
Revista el Inversionista, mayo 2005.
Revista el inversionista, marzo 2006, N° 222 (p.45)
Salinas, E., 2006,, “El Excelsior”. p. 2 Finanzas,,.
Salinas E., Franquicias Express, (2006), Empresas y Empresarios, pag.17.
Valiñas, M., (2005) Revista Especial del inversionista: La guía de las franquicias.
Periódico “El Economista” 26 de mayo 2005.
Periódico “El economista”, Omar Becerril, “Lanzan crédito para franquicias”, 11 de

mayo del 2006.
Valverde A, Ganar y Gastar, 2006, Diario Monitor, p.1.
Panorama en Milenio Diario, Negocios, p.25, 07 de febrero de 2006.
Excélsior, Finanzas, p. 2. 10 de febrero de 2006
Rumbo de México, Capital y empresas, p. 1. Febrero de 2006
Fuente: Franquicias Negocios, (2006) Panorama en Milenio Diario p.25.
DOCUMENTOS WWW SIN FIRMA
Datos estadísticos del Centro de estudios estadísticos España, Recuperado en

septiembre 2006. http://www.mundofranquicias.es/
CEPAL, (2003), www.cepal.org.
OCDE, (2006), http://www.ocde.org..
.Boletines de prensa ,(2006), www.minorityfran.com
136
World Competitiveness Yearbook,(2003).
,http://www.imd.ch/wcc/50k, http://es.wikipedia.org/wki/marketing
Secretaria de economía Marco Legal – Franquicias, patentes, marcas.

http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=4&sg=29
2006 Buen año para franquicias, Recuperado en noviembre 2006, de:

http://www.elunivesal.com.mx/artìculos/36207.htpl.
www.strategaweb. Asociación Mexicana de Franquicias A.C.
http//www.emeraldinsight.com
www.franqiciashoy.com
www.buscofranquicias.com.mx
www.efranquicias.com
http//soyentrepreneur.com/franq, www.soyentrepenur.com
www.soyentrepreneur.franchise500/biz.hts
http://www.inegi.gob.mx/estadísticas recuperado en octubre 2006.
http://www.radix.net/crbnblu/assoc/bellingr/dynmod.htm.
(2006), www.mundofranquicias.com
DOCUMENTOS WWW CON FIRMA
Alcazar, Enrique “Las franquicias mexicanas”, recuperado el 16 de octubre 2006, de

www.franquiciasdeméxico.org . .
Becerril O.(2007) 1 junio 2007 recuperado el 3 de junio 2007, de

www.interfranquicias.com.mx .
Damm, A, (2007), “La Crónica de hoy”, 14 de mayo.
http://www.cronica.com.mx/nota.php?id_nota=300849.
Gallegos A., 2006, http//soyentrepreneur.com/franqwww.soyentrepenur.com
Zonana, Y., (http://pymes.economista.com.mx/index.php)
137
ANEXOS
138
Anexo 1. Cuestionario piloto
CUESTINARIO PARA INVERSIONISTAS EN FRANQUICIAS
OBJETIVO: Conocer las preferencias de los inversionistas que desean adquirir una franquicia mexicana.
La información recopilada en el presente cuestionario será tratada con estricta confidencialidad y solo
será para propósitos estadísticos.
¿Qué tipo de franquicia está interesado en adquirir?
nacional internacional
Indique el sector de interés
Servicios Entretenimiento
Restaurantes Otros
Educación
Edad: _____ Sexo: F M Ocupación: __________________
¿Es la primera vez que viene a este tipo de eventos relacionados con franquicias?
SI NO
¿Cuánto está dispuesto a invertir en una franquicia nacional?
40000-50000 51000-70000 71,000-en adelante
¿Cuánto tiempo considera que es necesario que una empresa tenga de antigüedad en el mercado para
poder asegurar su inversión?
6 meses- 1 año 13 – 18 meses 2 años en adelante
¿Que periodo de tiempo considera razonable para recuperar su inversión?
6 meses- 1 año 13 – 18 meses 2 años en adelante
Califique la claridad del contrato de las franquicias en las cuales está usted interesado
Muy buena Buena Mala
¿Considera importante que le enseñen a manejar el dinero de su negocio?
Muy importante Poco importante No es importante
¿De que forma le gustaría que el franquiciante lo apoyara en el área de comercialización?
Campañas publicitarias Campañas promocionales
Materiales impresos(volantes, tripticos etc) otros
¿Que apoyo le gustaría recibir en el área de Recursos Humanos por parte del franquiciante?
Apoyo para la selección de personal Cursos de capacitación
Sistemas de motivación del personal Otros
¿Que tan importante considera que el franquiciante incluya el uso de computadoras para la
administración del negocio?
Muy importante Importante No es importante
139
¿Qué características considera que debe tener el manual de procesos estandarizados que le entregue el
franquiciante?
Claridad Debe ser detallado
Presentación Otros
¿Que nivel de importancia le asignaría a la variedad de los platillos al momento de adquirir una franquicia
de alimentos?
¿Que nivel de importancia le asignaría a la originalidad de los platillos al momento de adquirir una
franquicia de alimentos?
¿El tamaño del local que se le exige para contratar una franquicia es un factor determinante que influye
en su decisión?
SI NO
¿Considera usted que es obligación del franquiciante asignarle o recomendarle un área dentro de la cual
debe establecer su negocio?
SI NO
¿Qué nivel de importancia le asignaría al estacionamiento en un negocio de alimentos?
¿Considera que si la imagen que tiene el restaurante es agradable influye en la decisión de comprar la
franquicia?
SI NO
¿El nombre de la franquicia que piensa adquirir es un elemento que ejerce influencia sobre su decisión?
SI NO
El slogan de la franquicia, es un elemento ¿que considera para realizar la compra de una franquicia?
SI NO
¿Considera que la Imagen de los empleados de la franquicia agrega valor comercial a su negocio?
SI NO
¿Para adquirir una franquicia de alimentos que nivel de importancia le daría a la ubicación del mobiliario?
¿Que nivel de importancia le daría a la iluminación del local?
¿Considera que un factor importante en la ubicación de la franquicia sería que cuente con
estacionamiento propio?
SI NO
¿La ventilación en las instalaciones es un factor que desde su punto de vista mejora la imagen de la
franquicia?
SI NO
¿La selección de colores de las instalaciones de la franquicia es un factor que influye en su decisión de
compra?
SI NO
¿Considera que la comodidad de las instalaciones de la franquicia agrega valor comercial a su negocio?
SI NO
140
Anexo 2 Cuestionario Definitivo
Cuestionario para Inversionistas en Franquicias
OBJETIVO: Conocer las preferencias de los inversionistas que desean adquirir una franquicia mexicana.
La información recopilada en el presente cuestionario será tratada con estricta confidencialidad y sólo
será empleada para fines estadísticos.
A. Sex Ocupación
F M
Edad: o: :
B
.¿Qué tipo de franquicia está interesado en adquirir?
Nacional internacional
C. ¿En qué sector está interesado?
Servicios Entretenimiento
Restaurantes No lo he decidido
Educación Otros
D. ¿Es la primera vez que asiste a eventos relacionados con la SI NO adquisición

de franquicias?
I. Asigne 1, 2 ó 3 a cada característica, considerando la influencia que tendría en su decisión de adquirir
una franquicia.
1 Mucha influencia
2 Poca influencia
3 No tendría influencia
+ = -
Qué influencia tendría:
1 2 3
La población a la que está dirigida
El agrado personal por el producto
El tiempo para recuperar la inversión
El Nombre
Su Logotipo
Eslogan o lema
Los Colores
Los Uniformes de los empleados
La Decoración
Que cuente con un ambiente:
hogareño
o familiar
moderno
temático
Otro:
II. Seleccione el nivel de importancia que le asignaría a cada una de las siguientes características,
marcando el extremo izquierdo-oscuro para las características Fundamentales o Muy importantes,
y el extremo derecho-claro para las que considere Irrelevantes o con una Importancia Nula al momento
de adquirir una franquicia.
141
¿Que nivel de importancia le asignaría a la VARIEDAD DE LOS PLATILLOS al momento de adquirir una
franquicia de alimentos?
( + ) Mucha Nula ( – )
¿Que nivel de importancia le asignaría a la ORIGINALIDAD DE LOS PLATILLOS al momento de adquirir
una franquicia de alimentos?
Qué tan importante es el TAMAÑO DEL LOCAL que se le exige para contratar una franquicia.
¿Qué nivel de importancia le asignaría al CONTAR CON ESTACIONAMIENTO propio?
III. Ordene del 1 al 3 según la importancia que le asigne a los ámbitos gerenciales que puede brindar
una franquicia
siendo el 1 el de mayor importancia y el 3 el de menor importancia.
Manejo de los recurso financieros (Contabilidad, adquisición de mobiliario o
equipo)
Marketing (Material publicitario, promociones)
Asesoría en Recursos Humanos (Reclutamiento, Capacitación de personal,
etc.)
¿De qué forma le gustaría que el franquiciante lo apoyara en el área de Comercialización o Marketing?
Campañas publicitarias Campañas promocionales
Materiales impresos (volantes, trípticos etc.) otros

¿Qué apoyo le gustaría recibir en el área de Recursos Humanos por parte del franquiciante?
Apoyo para la selección de personal Cursos de capacitación
Sistemas de motivación del personal otros

¿Qué características considera que debe tener el Manual de Procesos estandarizados que le entregue el
franquiciante?
Leguaje claro Preciso y detallado
Presentación atractiva y gráfica otros
¿Qué cantidad estaría dispuesto(a) a invertir en una franquicia?

R = $ _______________
¿Qué periodo de tiempo considera razonable para recuperar su inversión?
R = _________________
En cuanto a la permanencia en el mercado, ¿Cuál sería el tiempo mínimo, para considerarlo como un
indicador de seguridad o estabilidad para adquirir una franquicia?
R = _________________
Muchas Gracias
por permitirnos la aplicación de este cuestionario.
142
Anexo 3. Entrevista con la propietaria de la franquicia
CUESTIONARIO PARA SABER SI EL NEGOCIO ES FRANQUICIABLE
¿Tiene usted un negocio con éxito?
¿Su negocio cuenta con una imagen y marca que lo identifican plenamente?
¿Considera que su negocio tiene la posibilidad de triunfar en otras ubicaciones y poblaciones?
¿El nivel de utilidades que maneja su negocio es lo suficientemente amplio como para que lo opere un
tercero, comparta sus ingresos con usted y todavía sea negocio para él?
¿Considera que su concepto de negocio es repetible?
¿No cuenta usted con el capital necesario para lograr la apertura acelerada de sucursales de su negocio.
1. El mercado en el que pretendemos desarrollar la franquicia, ¿cuenta con un número
suficientemente amplio de clientes potenciales?
a Amplio
b Moderado
c Reducido
2. Si consideramos la estabilidad y perspectivas de evolución del mercado objeto de la

franquicia, ¿como lo calificaría Ud.?
a En continua evolución
b Estable
c Inestable
3. Sus actuales estructuras empresariales operan en un entorno...

a Local
b Regional
c Nacional
d Internacional
4. ¿Qué cobertura geográfica pretende alcanzar mediante su red de establecimientos

franquiciados?
a Regional
b Nacional
c Internacional
5. En lo referente a la comercialización de sus productos o servicios, ¿considera factible la

asignación de zonas de exclusividad territorial a sus futuros franquiciados?
Si
A
B No
143
Anexo 4 Cuestionario aplicado a clientes de “bambú”
RESTAURANTE: “bambú”
Mi nombre es Leticia R. Chavarría López, el presente cuestionario es un instrumento de
importancia para conocer sus preferencias e incrementar la calidad en el servicio que le
ofrecemos.
Cuestionario
Edad: _____ Sexo: Ocupación: __________________

F M
1. ¿Es la primera vez que viene al Restaurante? ( Pregunta filtro)

SI NO
2. ¿Qué tan frecuentemente visita el Restaurante?

1 a 3 veces por mes
4 a 5 veces
6 o más
3. La primera vez que vino, ¿Cómo se enteró del Restaurante?

Curiosidad
Recomendación
Volantes
Iba pasando por aquí
Otros, especifique:
4. ¿Cuáles son las razones por las que usted prefiere venir a este Restaurante? (Calificando
de acuerdo al grado de importancia, 1 para la mas importante y 6 para la menos
importante)
Calidad de los productos
Calidad en el Servicio
Instalaciones
Precio
Ambiente
144
Ubicación
Otro, especifique:_________________________
ACERCA DE LA CALIDAD Y VARIEDAD DE LOS PRODUCTOS
5. ¿Considera usted que el Restaurante cuenta con una buena variedad de productos?
SI NO
6. Enumere en orden de su preferencia los siguientes platillos de la carta (Calificando de

acuerdo al grado de preferencia, 1 para la mayor y 5 para la menor)
ENSALADAS PECHUGA PARMESANA PECHUGA A LA PLANCHA
CHAPATA O IDEAS NUTRITIVAS HORNOS BAMBU

BAGUETTE
7. ¿Desearía que se incluyera alguno de estos platillos en la carta?
Otro, especifique:___________
8. ¿Cuál es la principal característica que toma en cuenta para elegir un platillo? (Calificando
de acuerdo al grado de preferencia, 1 para la mayor y 5 para la menor)
Precio
Sabor
Presentación
Cantidad
Costumbre
9. ¿Cómo considera la calidad de nuestros productos?

Excelente
Buena
Regular
Mala
145
ACERCA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
10. ¿Cómo calificaría el servicio de mesa (toma de orden, tiempo en que se sirve la orden)?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
11. ¿Cómo considera la agilidad en el cobro de su nota?

Excelente
Bueno
Regular
Malo
12. ¿Cómo considera el trato del personal?

Excelente
Bueno
Regular
Malo
13. ¿Consideraría importante que una persona lo recibiera y llevara hasta su mesa?
SI NO
14. ¿Qué opina de la siguiente afirmación? “Un excelente servicio siempre tiene un costo”
Estoy totalmente de acuerdo
No siempre sucede así
Estoy totalmente desacuerdo
Prefiero esperar un poco antes de pagar más.
15. ¿Conoce nuestro servicio a Domicilio?
SI NO
16. Si su respuesta fue afirmativa, que tan frecuentemente solicita este servicio
1 a 3 veces por mes

4 a 5 veces
6 o más
146
17. ¿Cómo considera la agilidad en el servicio a domicilio?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
ACERCA DEL PRECIO
18. ¿Considera que el precio de los productos es adecuado con respecto a la calidad de los
mismos?
No es el adecuado. Los precios son altos
Si son adecuados
No es el adecuado. Los precios son bajos
Nunca me fijo en el precio.
ACERCA DE LA CALIDAD EN LAS INSTALACIONES
a. ¿Considera que la distribución de las mesas es adecuada?

SI NO
b. ¿Considera que la orientación de las mesas es adecuada?
SI NO
c. ¿Considera que el mobiliario (sillas, mesas, etc.) están en buenas
condiciones?
SI NO
d. ¿Considera que la iluminación es suficiente?
SI NO
e. ¿Qué opina de los colores de las instalaciones?

Agradables
Desagradables
Indiferente
f. ¿Cómo calificaría la limpieza dentro del Restaurante?

• Excelente
• Bueno
• Regular
• Malo
147
g. ¿Considera que el área de sanitarios es adecuada?
SI NO
ACERCA DE LA PUBLICIDAD
h. Alguna vez a recomendado el Restaurante?

SI NO
27. En caso de haber contestado la pregunta anterior afirmativamente, ¿Por qué?
(Calificando de acuerdo al grado de importancia, 1 para la mas importante y 6 para la
menos importante)
Instalaciones
Precio
Ambiente
Ubicación
Otro, especifique:______________
28. Le gustaría encontrar este restaurante en otro lugar del D.F. o Zona Metropolitana?
SI NO
29. En caso de haber contestado la pregunta anterior afirmativamente, ¿Por qué? (Calificando
de acuerdo al grado de importancia, 1 para la mas importante y 6 para la menos importante).
Porque me gustaría tener otro más cerca de mi domicilio o trabajo

Calidad en el servicio
Instalaciones
Precio
Ambiente
30. Si usted se enterara que el restaurante va ha crecer ofreciendo franquicias le parecería un
negocio atractivo?
SI NO
148
31. En caso de haber contestado la pregunta anterior afirmativamente, ¿Por qué? (Calificando
de acuerdo al grado de importancia, 1 para la mas importante y 6 para la menos importante).

Instalaciones
Imagen
Concepto de comida sana
Cree que es un negocio rentable
32. Si usted adquiriera una franquicia de comida sana “BAMBU” le gustaría que la inversión
inicial por concepto de uso de imagen y Know How (como hacerlo) para su negocio fuera de:
De $40,000 a $50,000 pesos

De $50,000 a $60,0000 pesos
33. Le gustaría pertenecer a nuestra base de datos para hacerle llegar promociones e
información general sobre el Restaurante o la Franquicia?
SI NO
a En caso de haber contestado afirmativamente la pregunta anterior y si usted así lo desea,
podría proporcionarnos:
NOMBRE _________________________________________
e-mail _________________________________________
b ¿Qué recomendaciones nos daría para mejorar? (Abierta)
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Gracias por su valiosa cooperación, esperamos mejorar para continuar sirviéndole
como usted se merece.
149
Anexo 5 Plano arquitectónico de la franquicia bambú
150
151
152

Tesis Franquicias 2007 PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Tesis Franquicias 2007 PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“LAS FRANQUICIAS COMO UNA OPCIÓN DE CRECIMIENTO PARA

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN

LETICIA REFUGIO CHAVARRÍA LÓPEZ

DIRECTOR DE TESIS: DR. JOSÉ LUIS FLORES GALAVIZ

MEXICO, D.F. ABRIL /2007

La presente investigación documental y de campo se llevó a cabo para conocer

Se hizo un análisis de las investigaciones existentes sobre franquicias tanto

Está se realizó en la XXX Feria Internacional de franquicias efectuada en marzo de

An analysis was done on the existing investigations on franchise such as

1.2 LOS PROCESOS DE GESTIÓN Y LA PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES ....................... 11

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................................... 16

1.4 ENUNCIADO DEL PROBLEMA................................................................................ 16

1.5 OBJETIVO GENERAL DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 17

1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................... 17

1.7 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 17

1.8 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 17

CAPÍTULO 2 LAS FRANQUICIAS: GENERALIDADES, MARCO LEGAL Y LOS

2.2 MARCO NORMATIVO.......................................................................................... 22

2.3 INFORMACIÓN GENERAL SOBRE FRANQUICIAS EN MÉXICO ................................... 24

2.4 LA IMPORTANCIA DE FRANQUICIAR UN NEGOCIO EN EL ENTORNO FINANCIERO

2.5 EL NUEVO RETO DE LA GLOBALIZACIÓN: LA COMPETITIVIDAD............................ 38

2.6 LAS FRANQUICIAS COMO ESTRATEGIA DE INTERCAMBIO COMERCIAL ENTRE LOS

2.7 LAS MICROEMPRESAS DE MÉXICO QUE PUEDEN CRECER A TRAVÉS DE FRANQUICIAR

2.8 VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN EL SISTEMA DE FRANQUICIAS ................................ 53

2.9 REQUISITOS PARA FRANQUICIAR UN NEGOCIO..................................................... 54

2.10 OPERACIÓN DEL SISTEMA DE FRANQUICIAS ...................................................... 57

2.12 TIPOS DE FRANQUICIAS ................................................................................... 65

CAPÍTULO 3 HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UNA FRANQUICIA 68

3.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. .................... 69

3.3 MODELO. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL........................................... 86

3.4 MÉTODO DE ESTUDIO DE CASO. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL .......... 88

3.5 INVESTIGACIONES RECIENTES............................................................................ 89

CAPÍTULO 4 MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO ............................... 96

4.2 FUENTES DE OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN ................................................. 103

CAPÍTULO 5 ESTUDIO DE CASO DE “UN NEGOCIO DE COMIDA EN EL

5.3 MANUAL DE ESTANDARIZACIÓN DE FRANQUICIAS PROPUESTO A “BAMBÚ”............ 126

5.4 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATÉGICA PARA FRANQUICIAR EL RESTAURANTE “BAMBÚ”

ANEXO 2 CUESTIONARIO DEFINITIVO ..................................................................... 141

ANEXO 3. ENTREVISTA CON LA PROPIETARIA DE LA FRANQUICIA ............................... 143

ANEXO 5 PLANO ARQUITECTÓNICO DE LA FRANQUICIA BAMBÚ ................................. 150

Gráfica 1. Franquicias en México de acuerdo a la región de origen 1980-1988........... 7

Tabla 1. Características de las diferentes etapas de franquicias en México ................ 9

Figura 1. Las tendencias más importantes de la globalización en los mercados (1990-2000)....... 44

COF Circular de Oferta de franquicias

CEPAL……………………..Centro de Productivad de América Latina

HSBC Hong Kong and Shanghai Banking Corporation

INEGI Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática

IFA Asociación internacional de franquicias

OCDE……………………… Organización de Cooperación para el Desarrollo

OMC…………………………Orgnizaciòn Mundial de Comercio

PIB Producto Interno Bruto

PyMES………………………Pequeñas y Medianas Empresas

SOFOM…………………….. Sociedad Financiera de Objeto Multiple

WFC World Franchise Council

TLCAN………………………..Tratado de Libre Comercio de América del Norte

Asociación Mexicana de Franquicias (AMF): Es un organismo privado fundado en

La empresa concede o acuerda una franquicia con su distribuidor franquiciado, para

La empresa franquiciante tiene que tener algo realmente atractivo en términos de