04 Estrategia y Presupuesto

GESTION Y GERENCIA PÚBLICA
CÓMO ALINEAR LA ESTRATEGIA CON EL PRESUPUESTO
Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los

recursos humanos y financieros no están correctamente asignados. Con
ejemplos de empresas como Chemical Bank, Robert Kaplan describe cómo
alinear los objetivos, indicadores, metas e iniciativas con el presupuesto para
poner a la organización en movimiento.
Las organizaciones utilizan el presupuesto como principal sistema de gestión

para establecer objetivos, asignar recursos y revisar resultados. Aun así, más
de la mitad de las empresas afirman desarrollar sus presupuestos y revisión
de resultados por separado de la planificación estratégica. Con el presupuesto
como principal medio para la dirección y control en las organizaciones, el
énfasis se limita a alcanzar objetivos financieros a corto plazo.
Las organizaciones necesitan adoptar nuevos sistemas que permitan lograr

objetivos críticos y conectar la estrategia con la operación del día a día. El
Balanced Scorecard surge como una nueva forma para gestionar la
estrategia. Su principal objetivo es crear una organización orientada en la
estrategia, integrando los procesos de planificación y presupuestos con la
gestión diaria.
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Las organizaciones que han adoptado el modelo del Balanced Scorecard,

para convertir la estrategia en operación, transitaron por las siguientes etapas:
 Traducir la estrategia en objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

 Diferenciar claramente un presupuesto estratégico de un presupuesto
operacional.
 Transformar las reuniones de gestión tácticas en estratégicas.
TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS
El primer paso para alinear la estrategia con el presupuesto es traducir la

estrategia en objetivos operacionales que permitan conducir el desempeño de
la organización a través de indicadores, metas e iniciativas.
El Balanced Scorecard permite traducir la estrategia en objetivos estratégicos
relacionados según las hipótesis lógicas de causa y efecto, abarcando cuatro
dimensiones: financiera, de mercado, procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento.
Los indicadores nos permitirán comunicar cómo vamos a monitorear los

objetivos. Las metas definen el cambio que la organización pretende
conseguir en un período de tiempo. Las iniciativas son los planes de acción
necesarios para lograr ese cambio.
Si las metas sugieren mejoras hay que pensar qué iniciativas son necesarias
para alcanzar la performance propuesta. Una vez que las iniciativas han sido
priorizadas, hay que asignarles recursos (monetarios y humanos) para que
puedan ser llevadas a cabo. Para integrar las iniciativas estratégicas del
Balanced Scorecard con el presupuesto, las organizaciones redefinen el
proceso de presupuesto tradicional que venían realizando anualmente,
ajustando la asignación de recursos y metas, en varios períodos al año.
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Para comprender esta nueva metodología, hay que entender que el

presupuesto y la asignación de recursos se presentan bajo dos procesos
distintos. En un presupuesto, la mayoría de los gastos son determinados por
la operación del día a día, y sólo un pequeño porcentaje de los gastos del
presupuesto es discrecional.
El presupuesto destinado a iniciativas, mucho más chico, que es informado

por el Balanced Scorecard, se denomina presupuesto estratégico. Este
autoriza y define las iniciativas que se desarrollarán en la organización para
lograr que la estrategia sea implementada con éxito. El presupuesto
operacional es el que mide la performance diaria de la organización. Las
empresas necesitan ambos presupuestos, el estratégico y el operacional para
gestionar la táctica y la estrategia de manera equilibrada.
PRESUPUESTO OPERACIONAL
El presupuesto operacional consiste en una previsión de los ingresos y los

gastos que se espera ocurran en un período de tiempo. El presupuesto
operacional especifica además, los gastos en que se incurrirá para mantener
los productos y servicios existentes. Los gastos necesarios para lanzar
productos y atraer nuevos clientes durante el siguiente período.
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PRESUPUESTO ESTRATÉGICO
El presupuesto estratégico identifica qué nuevas operaciones, capacidades,

productos, mercados y alianzas debe desarrollar la organización para
materializar la visión y la estrategia.
Estas iniciativas, una vez aprobadas, reciben un ejecutivo responsable por el

proyecto, un equipo de trabajo y un presupuesto. De esta manera, los
ejecutivos autorizan recursos adecuados, humanos y de capital, para
iniciativas que son estratégicas para la organización.
Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los

recursos humanos, de capital y financieros no están correctamente
asignados. El proceso de planeamiento y presupuesto no están integrados, de
esta manera las iniciativas se implementan mal. No sorprende que tantas
estrategias fracasen, cuando las iniciativas necesarias reciben apoyo humano
y financiero inadecuado.
Pero si las empresas asignan los recursos humanos y de capital a iniciativas

que son estratégicas y los gestionan separadamente de la línea típica de
gastos, están mucho más cerca de lograr los objetivos estratégicos
propuestos.
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EVALUANDO INICIATIVAS
Un componente crítico para unir la estrategia con la acción a corto plazo es la
correcta selección de iniciativas. A las organizaciones no les faltan iniciativas.
Cuando Chemical empezó a crear su Balanced Scorecard, el equipo ejecutivo
de la compañía comentaba que tenían muchas iniciativas en curso y que era
prácticamente imposible gestionar y dirigir sólo algunas pocas como plantea
el modelo del Balanced Scorecard. Nosotros le preguntamos si podían
identificar todas las iniciativas que estaban en curso.
Dos semanas después, el equipo de proyecto identificó una lista de más de

70 iniciativas. Luego, presentamos una lista de 23 objetivos estratégicos del
BSC y les pedimos que marcaran las iniciativas que impactaban en algún
objetivo estratégico. No nos sorprendió que muchas de las iniciativas no
tenían conexión con ningún objetivo. En consecuencia, Chemical Bank
decidió cancelar, consolidar o limitar aquellas iniciativas que no impactaban
en los objetivos estratégicos.
Este ejercicio reveló algo más interesante aún, si bien la organización tenía
más del triple de iniciativas que de objetivos estratégicos, casi un tercio de los
objetivos no tenía asignada una iniciativa o plan de acción. Por ejemplo, no
había una iniciativa para mejorar la retención del cliente y para desarrollar las
habilidades y competencias de los empleados. Así, la organización vío con
claridad la necesidad de formular iniciativas completamente nuevas que
generaran mejoras en todos los objetivos estratégicos.
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REUNIONES ESTRATÉGICAS
Alinear la estrategia con objetivos, indicadores, metas e iniciativas y

presupuestos pone a la organización en movimiento. La performance deberá
ser gestionada y guiada por el equipo ejecutivo bien de cerca para cerrar el
feedback de aprendizaje y mejora continua. El reporte mensual del Balanced
Scorecard, compara resultados actuales con metas de corto plazo y provee la
agenda y el principal input para las reuniones de gestión.
En estas reuniones los ejecutivos deben trabajar en conjunto para identificar

problemas, determinar cambios en la operación y analizar las variables del
entorno que puedan afectar a la estrategia definida. Los participantes de estas
reuniones deben trabajar fuera de su ámbito funcional tratando de solucionar
problemas que afectan a la organización como un todo. Las reuniones
estratégicas promueven el trabajo en equipo y un gran aprendizaje
organizacional.
BALANCED SCORECARD Y PRESUPUESTO: LOS CUATRO PRINCIPIOS

DEL STRATEGY-FOCUSED BUSINESS PLANNING (SFBP)
Balanced Scorecard y presupuesto
Los presupuestos tradicionales son estáticos, quedan rápidamente obsoletos

y suelen estar desconectados del plan estratégico. ¿Cómo confeccionar
presupuestos compatibles con el BSC?
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El BSC propone un enfoque dinámico de gestión de la estrategia, un enfoque

donde los ejecutivos ajustan continuamente sus prioridades y asignaciones de
recursos ante los cambios en el ambiente competitivo y las necesidades de
cubrir brechas de performance en la ejecución.
Sin embargo, ¿cómo pueden hacerlo con una herramienta estática como los
presupuestos tradicionales?
Los presupuestos elaborados para períodos fijos impiden a las compañías
ajustar sus prioridades en función de las circunstancias. Así, es frecuente que
los empleados acaben ejecutando acciones para cumplir objetivos
presupuestarios que van contra los objetivos estratégicos.
Ahora bien, para evitar estas situaciones, es posible implementar el Strategy-

Focused Business Planning (SFBP) que combina la planificación y
presupuesto en un único proceso (business planning) de forma consistente.
El SFBP se basa en cuatro principios:
PRIMER PRINCIPIO: Alinear los procesos de planificación y presupuesto

estratégicos y operativos para optimizar la ejecución
Utilizar el mapa estratégico para definir los objetivos y metas de performance

que serán “cascadeados” a las unidades operativas. Las metas operativas
deben estar alineadas a los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC (no
sólo a la perspectiva financiera).
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De esta forma, el conocimiento de la vinculación causal entre las metas

operativas y los objetivos estratégicos brinda a los directivos de las distintas
unidades la orientación necesaria para crear presupuestos alineados con la
estrategia.
SEGUNDO PRINCIPIO: Adaptarse rápidamente a los cambios a través de

una planificación continua.
Algunos creen que el alto nivel de detalle requerido en la elaboración de

presupuestos hace imposible realizar previsiones de cumplimiento de
objetivos trimestrales.
No obstante, el presupuesto operativo alineado con la estrategia a través del
cascadeo ofrece información dinámica para un análisis continuo de la
evolución de los indicadores y permite la toma de decisiones inmediatas.
Cualquier diferencia entre las estimaciones y el plan podría exigir la revisión

de las iniciativas estratégicas (como detener una iniciativa y lanzar una nueva)
o cambiar prioridades operativas.
Por ejemplo, si una compañía prevé que sus ventas no alcanzarán la meta
establecida, inmediatamente puede lanzar una nueva iniciativa de marketing o
acelerar el lanzamiento de un producto.
TERCER PRINCIPIO: Asignar recursos dinámicamente a través de la

gestión de las iniciativas.
Una iniciativa estratégica es una acción diseñada para cerrar una brecha de
performance entre la situación actual y un objetivo estratégico. A través de la
vinculación de metas y objetivos a la estrategia, el BSC permite definir
claramente el conjunto de iniciativas estratégicas necesarias para cerrar
cualquier brecha de performance.
Los directivos deben monitorear constantemente el portafolio de iniciativas

para asegurarse de que sigan alineadas con las prioridades estratégicas.
CUARTO PRINCIPIO: Reducir el nivel de detalle y esfuerzo durante el

proceso de planificación.
El SFBP debe alcanzar los mismos estándares de control y precisión que los
presupuestos tradicionales. No obstante, debe lograrlo con un nivel menor de
detalle.
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La utilización de herramientas analíticas como “activity based costing” (ABC)

permite a una organización contabilizar unificadamente costos de distintos
procesos al tiempo que mejora la precisión en la realización de estimaciones.
Así, cuando los costos y objetivos de ingresos son más precisos, es más
sencillo cuantificar los recursos presupuestarios.
Las vinculaciones causales entre los distintos elementos explicitados en el

BSC permiten ajustar velozmente los presupuestos ante los cambios del
entorno.
Por ejemplo, bajo este modelo presupuestario, un cambio en la estimación de
ventas automáticamente se manifiesta en un cambio en el presupuesto de
soporte al cliente y otras actividades vinculadas.
En definitiva, algunos modelos de planeamiento proponen eliminar el

presupuesto. Sin embargo, en el modelo SFBP, el presupuesto tradicional se
transforma en una herramienta de previsión continua que provee objetivos y
metas derivadas del BSC.
Así, las metas consolidadas proveen suficiente información para desarrollar

un proceso dinámico de planificación y presupuesto. Gracias a este método,
las organizaciones pueden tomar decisiones más rápidas y efectivas y ajustar
dinámicamente sus prioridades a medida que cambian las condiciones del
ambiente de negocios.
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CÓMO ALINEAR LA ESTRATEGIA CON EL PRESUPUESTO

Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los

Las organizaciones utilizan el presupuesto como principal sistema de gestión

Las organizaciones necesitan adoptar nuevos sistemas que permitan lograr

Las organizaciones que han adoptado el modelo del Balanced Scorecard,

 Traducir la estrategia en objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS

El primer paso para alinear la estrategia con el presupuesto es traducir la

Los indicadores nos permitirán comunicar cómo vamos a monitorear los

Para comprender esta nueva metodología, hay que entender que el

El presupuesto destinado a iniciativas, mucho más chico, que es informado

El presupuesto operacional consiste en una previsión de los ingresos y los

El presupuesto estratégico identifica qué nuevas operaciones, capacidades,

Estas iniciativas, una vez aprobadas, reciben un ejecutivo responsable por el

Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los

Pero si las empresas asignan los recursos humanos y de capital a iniciativas

Dos semanas después, el equipo de proyecto identificó una lista de más de

Alinear la estrategia con objetivos, indicadores, metas e iniciativas y

En estas reuniones los ejecutivos deben trabajar en conjunto para identificar

BALANCED SCORECARD Y PRESUPUESTO: LOS CUATRO PRINCIPIOS

Balanced Scorecard y presupuesto

Los presupuestos tradicionales son estáticos, quedan rápidamente obsoletos

El BSC propone un enfoque dinámico de gestión de la estrategia, un enfoque

Ahora bien, para evitar estas situaciones, es posible implementar el Strategy-

El SFBP se basa en cuatro principios:

PRIMER PRINCIPIO: Alinear los procesos de planificación y presupuesto

Utilizar el mapa estratégico para definir los objetivos y metas de performance

De esta forma, el conocimiento de la vinculación causal entre las metas

SEGUNDO PRINCIPIO: Adaptarse rápidamente a los cambios a través de

Algunos creen que el alto nivel de detalle requerido en la elaboración de

Cualquier diferencia entre las estimaciones y el plan podría exigir la revisión

TERCER PRINCIPIO: Asignar recursos dinámicamente a través de la

Los directivos deben monitorear constantemente el portafolio de iniciativas

CUARTO PRINCIPIO: Reducir el nivel de detalle y esfuerzo durante el

La utilización de herramientas analíticas como “activity based costing” (ABC)

Las vinculaciones causales entre los distintos elementos explicitados en el

En definitiva, algunos modelos de planeamiento proponen eliminar el

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