ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO Y PROCESO DE EVALUACIÓN

DEL EMPLEADO

Es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el

trabajador al efectuar las funciones y tareas principales
Desempeño
que exige su cargo en el contexto laboral específico de
laboral actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad.
Recuperado de: https://www.ecured.cu/Desempe%C3%B1o_laboral

La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un ambiente de

trabajo en el que las personas pueden desempeñarse al máximo sus capacidades con el fin de
cumplir los objetivos de la empresa.

Pasos:
1. Establecer objetivos
2. Expectativas y estándares de conducta alineados con los
objetivos
3. Retroalimentación continua
4. Desempeño evaluado por el gerente
5. Revisión formal
6.Recursos humanos toma la decisión

La evaluación del desempeño es el resultado de un proceso anual o bianual en el que un

gerente evalúa el desempeño de un empleado en relación a los requerimientos de su puesto,
utilizando la información para mirar donde mejorar y porque. Es una herramienta para
mantener y mejorar la productividad de una organización, facilitando el progreso hacia sus
objetivos.

La retroalimentación es más útil cuando es inmediata y específica a una situación particular,

donde el empleado puede beneficiarse de las conversaciones sobre su desempeño, de igual
modo en una discusión se genera un flujo y reflujo de ideas por medio del dialogo constante,
teniendo como finalidad mejorar ambas partes.

Puntos claves:

 Ejemplos concretos de conductas deseables

 Enfocar información en el comportamiento
 Estructurar la información para el éxito
 Retroalimentación oportuna
 Habilidades de comunicación activa y participación
Una evaluación enfocada en el desempeño es aquella en la que todos los empleados de una
empresa se evalúan en la misma época del año y no en las fechas de aniversario de su
contratación. A si mismo permite a los gerentes comparar el rendimiento de diferentes
empleados simultáneamente, dando a evaluaciones precisas y justas.

Los buenos sistemas de evaluación tienen la capacidad de influir en el comportamiento de los

empleados y mejorar el desempeño de una organización.

Usos:

Propósitos administrativos. Los  Documentar decisiones del personal

programas de evaluación
proporcionan información que se
puede utilizar en el rango de todas las
actividades de recursos humanos tales
como promociones, transferencias,
despidos y decisiones salariales.
Documentar las acciones de recursos
que puedan tener como resultado
acciones legales.
 Promover a los empleados
 Identificar problemas de desempleo
 Decidir despidos y retención
 Validar criterios de selección
 Cumplir con requerimientos legales
 Evaluar programa y capacitación
 Planear los recursos humanos
 Decisiones de recompensa/compensación

 Retroalimentación del desempeño Propósitos de desarrollo. Desarrollo

 Identificar fortalezas y debilidades individual, donde la evaluación
 Reconocer logros de desempeño proporciona la retroalimentación
 Identificar metas primordial para analizar las metas de los
empleados y como se alinean con las de
 Evaluar el logro de las metas
la organización. Discute las formas de
 Identificar las necesidades
aprovechar sus fortalezas, eliminar
individuales
debilidades potenciales, identificar
 Determinar necesidades de
problemas y establecer nuevas metas
capacitación
para lograr un alto desempeño.
 Reforzar la estructura de autoridad
 Mejorar la comunicación

Razones por las que algunas veces fallan los programas de evaluación

 Preparación inadecuada por parte del gerente

 El empleado no tiene objetivos claros al inicio del periodo de desempeño
 El gerente puede no observar el desempeño o no tener toda la información
 Los estándares de desempeño pueden no ser claros
 Inconsistencia en las evaluaciones entre supervisores u otros evaluadores
 Evaluar la personalidad en lugar del desempeño
 El efecto halo, el efecto de contraste u otros prejuicios de percepción
 Lapsos inapropiados (cortos/largos)
  Demasiado énfasis en el desempeño inusual
 Evaluaciones infladas porque los gerentes no quieren manejar malas noticias
 Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas
 Las políticas de organización o las relaciones personales nublan los juicios
 No hay análisis profundo de las causas de los problemas de desempeño
 El gerente no está capacitado para evaluar o dar retroalimentación
 No hay seguimiento ni coaching después de la evaluación

Desarrollo de un programa de evaluación efectivo

El departamento de recursos humanos tiene la principal responsabilidad de supervisar y
coordinar el programa de evaluación de la empresa. Sin embargo, los gerentes de los
departamentos operativos también deben participar de forma activa, en especial para ayudar a
establecer los objetivos para el programa.

Desarrollar estándares de desempeño, que deben basarse en los requerimientos relacionados con
el puesto, los cuales derivan del análisis de puestos y reflejan en la descripción y en las
especificaciones del puesto del empleado. Ayudan a traducir las metas y los objetivos de la
organización en requerimientos del puesto.
Al establecer estándares de desempeño se deben tomar en cuenta 4 consideraciones básicas:

Contaminación
de criterios

Relevancia
Confiabilidad
Estratégica

Desempeño real Deficiencia de criterios

 Relevancia estratégica: Estándares de desempeño ligados a objetivos y competencias

de la organización. Ej: “95% de las quejas de los clientes deben resolverse en un día”.
  Deficiencia de criterios: Aspectos del desempeño real que no son medidos, captando
todo el rango de responsabilidades de un empleado. Ej: Se enfoca en “ingresos por
ventas” y excluye “Servicio al cliente”.
 Contaminación de criterios: Los elementos que afectan las medidas de evaluación que
no forman parte del desempeño real. Factores fuera del control del empleado que
influyen en el desempeño.
 Confiabilidad: Estabilidad de un estándar al cual las personas tienden a mantener un
cierto nivel de desempeño con el tiempo. Medidas que son consistentes entre los
evaluadores y en el tiempo.

Para asegurarse de que los gerentes califiquen a los empleados de forma consistente, algunas
compañías utilizan un proceso llamado calibración, encabezado por un gerente y un profesional
en recursos humanos, analizando el desempeño de los empleados para asegurarse de que todos
los gerentes apliquen normas similares a todos los empleados de la empresa, logrando un
consenso sobre su desempeño.

Los estándares de desempeño permiten que los gerentes especifiquen y comuniquen información
precisa a los empleados acerca de la calidad y cantidad de la producción.

LEY  Evaluar aquellas areas que son necesarias para el

Las evaluaciones de
desempeño deben
cumplir con ciertos
requerimientos legales:
desempeño efectivo de un puesto.
 Dar a los empleados una copia por escrito de los
estandares claros de sus puestos antes de las
evaluaciones.
 Los gerentes deben observar el comportamiento que
estan evaluando.
 Documentar los problemas cuando se produzcan y
referirlos en las evaluaciones de los empleados.
 Capacitar a los supervisores para realizar formato de
evaluacion correctamente.
 Analizar las evaluaciones de forma abierta con los
empleados y ofrecer asesoria u orientacion correctiva
para ayudar a los empleados.

Para cumplir los requerimientos, los empleados deben asegurarse de que los gerentes y
supervisores documenten las evaluaciones y las razones para las razones subsiguientes de
administración de recursos humanos.
Ej: “Ted estuvo ausente durante varias semanas en 2011, lo que afecto las operaciones,
ausencias tomadas en relación con la Ley de Licencia Familiar y Medica, el comentario podría
ser tomado en el tribunal para mostrar que Ted fue privado de su derecho a tomar licencia de
acuerdo con la Ley sin represalias en su contra.

¿Quién debe evaluar el desempeño?

Hay múltiples candidatos para evaluar los estándares de desempeño:

Evaluación por parte del supervisor o del gerente. Evaluación del desempeño que realiza un
supervisor de un empleado y que a menudo revisa un gerente de nivel superior.

Autoevaluación. Evaluación del desempeño que realiza el empleado al que se evalúa, en un

formato de evaluación que llena el mismo antes de la entrevista de desempeño. Esto hace que el
empleado piense en sus fortalezas y debilidades y analice las barreras que le impiden
desempeñarse con más efectividad.

Evaluación de subordinados. Evaluación de desempeño que hace un empleado a un superior,

la cual es la más apropiada para propósitos de desarrollo administrativo. Las dimensiones de
desempeño son el liderazgo, la comunicación oral, la delegación de autoridad, la coordinación de
los esfuerzos de equipo y el interés en los subordinados.

Evaluación de los colegas. Evaluación del desempeño por parte de los compañeros del
empleado. Los colegas pueden identificar con facilidad el liderazgo y las habilidades
interpersonales, junto con otras fortalezas y debilidades de sus compañeros de trabajo.

Evaluación de equipos. Desarrollar evaluaciones de equipos para evaluar al equipo como un

todo, basado en conceptos de administración de la calidad total, reconociendo el logro en equipo
y no individual. Pueden ayudar a romper las barreras entre los empleados y fomentar un
esfuerzo en conjunto por parte de ellos.

Evaluación de los clientes. Utilizan clientes internos (cualquier miembro interno de la

organización que dependa del resultado del trabajo de un empleado) y externos (fuera de la
organización) como una fuente de información de evaluación del desempeño.
 Muchas empresas están creando evaluaciones realizadas por evaluadores múltiples o de 360
grados y sistemas de retroalimentación, que tiene como propósito, proporcionar a los
empleados una visión lo más precisa posible de su desempeño con base a la información
obtenida desde todos los ángulos.

Capacitación de los evaluadores

Capacitar a los evaluadores puede mejorar mucho el proceso de evaluación del desempeño. Así
mismo debe enfocarse en eliminar errores de evaluación:

Errores Subjetivos:

 Error Halo: Sesgo cognitivo por el cual la percepción de un rasgo particular es influida por
la percepción de rasgos anteriores en una secuencia de interpretaciones. Recuperado de:
https://www.gestion.org/que-es-el-efecto-halo-en-recursos-humanos-y-como-evitar-el-
efecto-halo/
 Error Bocina: Se enfoca en el aspecto negativo del empleado y lo generaliza en una
calificación global deficiente en la evaluación.

Errores de Distribución:

 Error de tendencia central: Se evalúa a todos los empleados como

promedio.
 Error de indulgencia o severidad: El evaluador tiende a dar
calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados.
 Distribución forzada: Los evaluadores están obligados a colocar un determinado
porcentaje de empleados en diversas categorías de desempeño.
Errores Temporales:

 Error de eventos recientes: evaluación basada sobre todo en el comportamiento más

reciente del empleado en lugar de en el comportamiento durante el periodo de
evaluación.
 Error de contraste: Sesgo hacia arriba o abajo del desempeño de un empleado debido a
que se compara con el otro empleado recién evaluado
 Error por similitud con el evaluador: el evaluador infla la evaluación de un empleado
debido a una conexión personal.

Capacitación de retroalimentación

Debe cubrir por lo menos tres áreas básicas: 1. Comunicación efectiva, 2. El diagnóstico de la raíz
de los problemas de desempeño, 3. El establecimiento de metas y objetivos.

Métodos de evaluación del desempeño

Se pueden clasificar midiendo rasgos, comportamientos o resultados.

Métodos de rasgos
Diseñados para medir el grado al cual un empleado posee ciertas características (como
confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo) que son consideradas importantes para el
puesto y la organización en general. Si no se diseñan con cuidado pueden ser sesgadas y
subjetivas.

 Escalas graficas de calificación

Cada rasgo o característica que se va a evaluar se representa con una escala en la que el
evaluador indica el grado al cual el empleado posee dicho rasgo o característica.
El sesgo de subjetividad se reduce de alguna manera cuando las dimensiones de la escala y los
puntos de la escala se definen de la manera más precisa posible. Esto puede lograrse
capacitando a los evaluadores e incluyendo lineamientos descriptivos de evaluación en un
paquete de referencia de evaluación del desempeño.

 Escalas estándar mixtas

El evaluador recibe tres descripciones específicas de cada rasgo. Estas descripciones reflejan tres
niveles de desempeño: superior, promedio e inferior. Después cada rasgo se orden al azar para
formar la escala estándar mixta. Ej:

 Método de elección forzado

Requiere que el evaluador elija entre declaraciones, que a menudo se dan en pares, que parecen
ser tanto favorables como desfavorables. Pueden incluir los siguiente:

1. _________a) Trabaja duro ___________b) Trabaja con rapidez

2. _________a) Muestra iniciativa ___________b) Es receptivo a los clientes
3. _________a) Produce calidad deficiente ___________b) Carece de buenos hábitos de
trabajo
Limitación: No se puede utilizar de manera tan efectiva como algunos de los otros métodos para
ayudar a lograr el objetivo común.

 Método de ensayo

Requiere que el evaluador redacte una declaración que mejor describa al empleado que se
evalúa. Por lo general se pide al evaluador que describa las fortalezas y debilidades del
empleado y que se haga recomendaciones para su desarrollo. A menudo se combina con otros
métodos de calificación. Proporciona una excelente oportunidad para señalar las características
únicas del empleado evaluado, incluyendo puntos específicos sobre la probabilidad de
promoción, talentos especiales, habilidades, fortalezas y debilidades del empleado.
Limitaciones: Redactar un ensayo que intenta cubrir todas las características es una tarea que
ocupa mucho tiempo.

Métodos conductuales

Fueron desarrollados para describir de manera específica que acciones se deben o no exhibir en el
puesto. Son útiles para proporcionar retroalimentación de desarrollo.

 Método de incidente critico

El incidente crítico ocurre cuando el comportamiento del empleado da como resultado un éxito o
falla inusual en algunas partes del puesto.

El gerente lleva un diario o registro para cada empleado durante el periodo de evaluación y
anota los incidentes críticos específicos relacionados con la forma en la que se desempeña.
Cuando se llena el formato de evaluación el gerente consulta el registro y utiliza esa información
para corroborar la calificación de excelencia, satisfactoria o no del empleado en áreas específicas
de desempeño y en general.

 Método de listas de verificación del comportamiento

El evaluador verifica las declaraciones de una lista que el piense que son características del

Una lista de verificación desarrollada para vendedores de computadoras:

_____________ Puede explicar con claridad el equipo
_____________ Se mantiene informado de los nuevos desarrollos de tecnología
_____________ Tiende a ser un trabajador serio
_____________ Reacciona con rapidez a las necesidades de los clientes
_____________ Procesa los pedidos correctamente

desempeño o comportamiento del empleado.

 Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS)

Consta de una serie de cinco a 10 escalas verticales, una para cada dimensión importante del
desempeño identificadas por medio de análisis de puestos. Estas dimensiones se basan en
conductas identificadas por medio de incidente crítico. Es desarrollada por un comité que incluye
subordinados y gerentes, el cual identifican todas las características
relevantes del puesto.
  Escala de observación del comportamiento (BOS)

Se basa en los incidentes críticos. Se diseña para medir la frecuencia con la que se ha observado
cada una de las conductas. Permitiendo al evaluador desempeñar la función de observador en
lugar de la de juez. De esta manera puede proporcionar más fácilmente retroalimentación
constructiva al empleado.

Métodos de resultados

Evalúan los logros de los empleados, los resultados que logran por medio de su trabajo. Analizar
resultados, como cifras de ventas y resultados de producción, involucra menos subjetividad y, por
tanto, puede ser menos parcial.

 Medidas de productividad

Vincula los logros de cada empleado con los resultados que benefician a la organización,
alineándolos con sus metas. En puestos como servicios, no basta con ver las cifras de producción o
ventas, factores como la cooperación, adaptabilidad, iniciativa y preocupación por las relaciones
humanas son importantes para tener éxito en el puesto.

 Administración por objetivos (MBO)

Asesorados por sus superiores, los empleados establezcan los objetivos (costos de producción,
ventas, calidad y utilidades) y después los utilicen como bases para la evaluación. La MBO es un
sistema que incluye un ciclo que comienza y termina con el establecimiento de metas y objetivos
comunes para la organización.
Lineamientos:

1. Los gerentes y empleados deben estar dispuestos a establecer metas y objetivos de manera
conjunta.
2. Los objetivos deben ser cuantificables y mensurables a corto y a largo plazo.
3. Los resultados deben estar bajo control del empleado.
4. Las metas deben ser consistentes para cada nivel (ejecutivo, gerencial y empleado).
5. Establecer plazos específicos para revisar y evaluar metas.

 El Balanced Scorecard (Tablero de mando integral)

Se utiliza para evaluar los empleados, equipos, unidades de negocio y a la propia corporación.
La evaluación considera 4 categorías relacionadas: 1. Financiera, 2. Cliente, 3. De los procesos, 4.
Del aprendizaje. Estos procesos internos (desarrollo de producto, servicio y otros) son necesarios
para generar la satisfacción y lealtad en el cliente.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Métodos de 1. No es caro su desarrollo. 1. Alto potencial de errores
rasgos 2. Utilizan dimensiones significativas 2. No son útiles para asignar
3. Son fáciles de utilizar recompensas ni para tomar
decisiones de promoción
 Métodos 1. Utilizan dimensiones de desempeño
conductuales especificas
2. Útiles para proporcionar
retroalimentación y para tomar
decisiones de recompensa y
promoción.
Métodos de 1.Menos sesgos subjetivos
resultados 2. vinculan desempeño individual con
el de la organización.
3. Fomentan la formación de
objetivos mutuos.
4. Buenos para tomar decisiones de
recompensa y promoción.
1. Su desarrollo puede tomar
tiempo y costoso.
2. Pueden tener errores de
calificación.
1. Su desarrollo ocupan mucho
tiempo.
2. Pueden fomentar una
perspectiva a corto plazo.
3. Pueden utilizar criterios
contaminados y deficientes.

Entrevistas de evaluación
La entrevista la da al gerente la oportunidad de analizar el informe del desempeño de un
subordinado, y de explorar áreas de mejora y crecimiento posibles. Estas entrevistas deben ser
programadas con antelación.
Dividir la entrevista de evaluación en dos sesiones, una para la revisión del desempeño y otra
para los planes de crecimiento del empleado, puede aligerar las presiones de tiempo.

Entrevista de Capacidad para persuadir al empleado a que cambie de manera

hablar y vender prescrita. Puede requerir desarrollo de nuevas conductas por
parte del empleado. Incentivos de motivación.

Capacidad para comunicar los puntos fuertes y débiles del

Entrevista de
desempeño, exploran con detalle los sentimientos del empleado
hablar y escuchar
acerca de la evaluación.

Entrevista de Escuchar, aceptar y responder a los sentimientos son elementos

solución de esenciales de la entrevista de solución de problemas. Busca
problemas estimular el crecimiento del empleado analizando problemas,
necesidades, satisfacciones y molestias.

Petición de una autoevaluación

Antes de la entrevista, la autoevaluación hace que el empleado comience a reflexionar sobre sus
logros y garantiza que conozca con qué criterios se le evalúa, por consiguiente, elimina posibles
sorpresas.

Invitación a la participación
Animar a los empleados para que hablen libremente y escuchar atentamente lo que tienen que
decir en las entrevistas de evaluación.
Muestras de aprecio
Los elogios son un poderoso motivador, y en una entrevista, los empleados buscan
retroalimentación positiva.

Minimización de la crítica
Los empleados tienen un límite para aceptar la crítica antes de adoptar una conducta defensiva.
Sugerencias para utilizar la crítica de manera constructiva: 1. Considerar si es en realidad
necesaria, 2. Considere a la persona, 3. Sea especifico y no exagere, 4. Fijarse en la oportunidad
de la crítica, 5. Hacer de la mejora su objetivo.

Enfoque en la solución de problemas

Requiere un análisis de causas, pero, en última instancia, la entrevista de evaluación debe
dirigirse a idear una solución para el problema.

Dar apoyo
Al ser abierto y compresivo, el gerente comunica al empleado que tratara de eliminar los
obstáculos externos y que trabajara con el empleado para lograr los estándares más altos.

Establecimiento de metas
Énfasis en las fortalezas, concentrarse en las oportunidades de crecimiento, establecer planes
específicos y terminar la entrevista con una nota positiva.

Seguimiento cotidiano
Tener charlas informales periódicas, quizá cada trimestre, para dar un seguimiento a las
cuestiones que surjan en la evaluación del desempeño.

Mejorar el desempeño
La entrevista proporcionara las bases para detectar deficiencias en el desempeño y planear las
formas de mejorarlo.

Factores que influyen en el desempeño

CAPACIDAD MOTIVACION AMBIENTE

Habilidades técnicas,
interpersonales, solución
de problemas, analíticas,
comunicación.
Limitaciones físicas.
Ambición de carrera.
Metas/expectativas.
Satisfacción y frustraciones en el
trabajo.
Percepciones de justicia.
Relaciones con los compañeros
de trabajo.
Equipo/materiales.
Diseño del puesto.
Condiciones económicas.
Sindicatos.
Reglas y políticas.
Apoyo de la administración.
Leyes y regulaciones.
Diagnóstico del desempeño

Administración del desempeño no efectivo

Una vez se conocen las fuentes de los problemas de desempeño, se puede planear un curso de
acción a seguir. Esta acción puede basarse en proporcionar capacitación en áreas que
aumentaran los conocimientos, las habilidades, o ambas cosas, necesarias para un desempeño
efectivo.

Glosario

Desempeño laboral: Se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo lo que sabe
hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos tales como: las aptitudes, el comportamiento de la
disciplina, y las cualidades personales que se requieren en el desempeño de determinadas
ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada. Recuperado de:
https://www.ecured.cu/Desempe%C3%B1o_laboral

Autoevaluación: es un método que consiste en valorar uno mismo la propia capacidad que se
dispone para tal o cual tarea o actividad, así como también la calidad del trabajo que se lleva a
cabo, especialmente en el ámbito pedagógico. Recuperado de:
https://www.definicionabc.com/social/autoevaluacion.php

Evaluación: Es la determinación sistemática del mérito, el valor y el significado de algo o alguien

en función de unos criterios respecto a un conjunto de normas. Recuperado de:
https://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n
Calibración: Es el proceso de comparar los valores obtenidos por un instrumento de medición
con la medida correspondiente de un patrón de referencia (o estándar). Recuperado de:
https://es.wikipedia.org/wiki/Calibraci%C3%B3n

Entrevista: Es un intercambio de ideas, opiniones mediante una conversación que se da entre

una, dos o más personas donde un entrevistador es el designado para preguntar. Recuperado de:
https://concepto.de/que-es-entrevista/#ixzz5WPz8qw6Z

Objetivos: se denomina el fin al que se desea llegar o la meta que se pretende lograr. Es lo que
impulsa al individuo a tomar decisiones o a perseguir sus aspiraciones. Recuperado de:
https://www.significados.com/objetivo/

Subordinados: Se refiere a la persona que está sometida a las órdenes de otra. Recuperado de:
https://es.thefreedictionary.com/subordinado

Preguntas para análisis

1. Describa como se relaciona el proceso de administración del desempeño con la selección,

capacitación y desarrollo del empleado.

2. Analice los lineamientos que deben cumplir las evaluaciones del desempeño para poder
defenderse legalmente.

3. ¿Qué fuentes pueden utilizarse para evaluar el desempeño de las personas que ocupan los
siguientes puestos?
a. Representante de ventas
b. Reparador de aparatos de televisión
c. Director de enfermería en un hospital
d. Gerente de recursos humanos
e. Controlador de tráfico aéreo

4. En este capítulo se describen tres tipos de entrevistas de evaluación.

a. ¿Qué habilidades diferentes se requieren para cada una de ellas? ¿Qué reacciones se pueden
esperar al utilizar estas habilidades distintas?
b. ¿Cómo puede desarrollar un gerente las habilidades necesarias para el tipo de entrevista de
solución de problemas?
c. ¿Qué método considera que es el menos deseable? ¿Por qué?

5. Analice como diagnosticaría el desempeño deficiente. Enumere los factores a considerar.

Estudio de casos
CASO 1:
El sistema de administración del desempeño ayuda a Freeport-McMoRan a un cambio de
marcha estratégico.

1. ¿Por qué Freeport-McMoRan necesito un sistema de administración del desempeño? ¿Cómo

ayudara a la empresa si tiene que ajustar su estrategia en el futuro?

2. ¿Cree usted que un sistema de administración del desempeño de lápiz y papel podría haber
sido tan eficaz como el sistema electrónico adoptado por Freeport-McMoRan? ¿Por qué si o por
qué no?

CASO 2:
Evaluando a los empleados del zoológico de San Diego.

1. ¿Por qué las organizaciones no lucrativas, como la Sociedad zoológica de San Diego, necesitan
un sistema de evaluación si su objetivo no es maximizar sus beneficios?

2. ¿Cuáles cree usted que son los pros y los contras de la utilización de un sistema de evaluación
basado en la Web?

3. ¿De qué manera el nuevo sistema de evaluación afectara a los empleados y los tipos de
empleados que trabajan en el zoológico?