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SEMANA 3 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SEMANA 3

Diagnóstico organizacional

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SEMANA 3 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OBJETIVO ESPECÍFICO
• Caracterizar elementos sobre los cuales
se genera un diagnóstico en la
organización considerando tipos de
diagnóstico.

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SEMANA 3 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

OBJETIVO ESPECÍFICO ...........................................................................................................................


INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 5
1.1. NOCIONES COMPRENSIVAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN ................................................. 6
1.2. ELEMENTOS SOBRE LOS CUALES SE GENERA EL DIAGNÓSTICO EN LA ORGANIZACIÓN 8
1.3. TIPOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y SUS CARACTERÍSTICAS............................ 9
1.3.1. MODELO PARA ARMAR ............................................................................................... 9
1.3.2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS ................................................................................. 11
1.3.3. MODELO DE MINTZBERG .......................................................................................... 13
1.3.4. MODELO DE HAX Y MAJLUF ...................................................................................... 15
1.3.5. MODELO INTEGRADOR ............................................................................................. 16
1.4. ESTRUCTURA Y RELACIÓN CON EL ENTORNO ............................................................... 16
1.5. COMPORTAMIENTO EN PROCESOS ORGANIZACIONALES ............................................ 17
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 19

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INTRODUCCIÓN
El proceso diagnóstico es uno de los aspectos formas de coordinarse, la formulación de
fundamentales del proceso de desarrollo objetivos, el logro de metas, entre otros).
organizacional (en adelante, DO), debido a
que, mientras más acucioso y completo es el Con el fin de realizar un levantamiento
proceso de levantamiento de antecedentes, fidedigno de datos, vencer las potenciales
prácticas y dinámicas de la organización, es resistencias iniciales es un objetivo central.
más factible construir una estrategia Estas pueden ser controladas con
adecuada para movilizar la organización hacia observadores expertos, sistemas de
los estados deseados. indagación que permitan la vinculación de los
actores del sistema y modelos de trabajo bien
El proceso diagnóstico se apoya en planificados.
metodologías y modelos de análisis que
permiten organizar el trabajo y sistematizar Un proceso de DO puede ser obstaculizado
los antecedentes relevantes, situación que y/o no cumplir con los propósitos deseados
podría ser considerada en sí misma como la en términos del cambio necesario, si la
primera fase de intervención en DO, aun formulación de objetivos y tácticas no resulta
cuando el proceso se encuentra focalizado en adecuada a la conformación cultural y a las
la obtención de información. dinámicas de comportamiento organizacional
del sistema.
Conseguir información relevante que pueda
ser considerada un insumo adecuado para el Durante esta semana se conocerán y
trabajo de planificación del DO no siempre es entenderán las aproximaciones a modelos
una tarea simple, debido a las resistencias diagnósticos, modelos que permiten
iniciales que podrían encontrarse en la establecer un mapa de categorías y
organización al percibir que hay agentes distinciones que focalizan la mirada del
internos o externos observando lo que ocurre observador que deberá construir juicios e
en los diferentes sistemas (sus prácticas, sus hipótesis sobre el comportamiento en la
empresa.

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1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Para Darío Rodríguez (2002, p. 33), el diagnóstico organizacional es “una forma de conocer las
diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y de ser capaces de utilizarlos en
provecho de los fines que la organización haya definido para sí”.

Los motivos por los cuales se requiere la realización de un diagnóstico, por lo general, se asocian al
inicio de un proceso de DO y esto ocurre (Rodríguez, 2002, pp. 34 y 35):

1. Cuando la organización está en proceso de crecimiento y requiere construir nuevas pautas para
adaptarse a su propio crecimiento y necesidades de la evolución.

2. Cuando la organización enfrenta procesos de deterioro producto de la falta de innovación o


dificultades de adaptación al entorno.

3. Cuando se produce un foco centrado en la calidad y en la productividad como lineamiento


estratégico para la organización.

4. Cuando hay cambios sustanciales en la estructura y en la funcionalidad, como incorporación de


tecnología, o bien frente a procesos de fusión.

5. Cuando la organización se propone conocer su cultura o clima, con el fin de mejorar prácticas,
modificar actitudes y/o realizar acciones para mejorar el clima interno.

Se invita al estudiante a revisar un video introductorio respecto al


diagnóstico organizacional (DO)

https://www.youtube.com/watch?v=LXCJdW26RO8

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1.1. NOCIONES COMPRENSIVAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN


Toda organización es creada con un propósito, cumple un fin y desarrolla estrategias para poder
cumplirlas, incluyendo un orden establecido de sus partes (estructura) y un código de relaciones,
comportamientos, prácticas y “formas de hacer” (táctica) orientadas hacia sus objetivos de corto,
mediano y largo plazo (misión y visión).

A partir de estos elementos se podría pensar que el levantamiento de la información relevante de


la organización puede resultar un proceso relativamente fácil; sin embargo, la experiencia muestra
que el proceso de constitución de la organización que forma su estilo y comportamiento como
sistema no siempre es un proceso racional, sino más bien la conjunción de diversos elementos (la
cultura y los estilos de los socios fundadores, las prácticas que se instalaron como efectivas desde
la historia de la organización, los valores que sustentan ciertas decisiones, definiciones y elecciones)
a los que es necesario acercarse desde diferentes niveles de análisis que, al menos, deben incluir:

Las observaciones sistemáticas del observador externo.

Datos y hechos evidenciables que pueden ser levantados


desde la información secundaria.

Explicaciones, creencias y percepciones de los actores


organizacionales.

Esta situación genera ciertos desafíos y demandas al proceso diagnóstico, por lo que es necesario
contar como base con al menos:

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Observadores entrenados y expertos en las dinámicas de la


organización.

Fuentes de información confiables de los diferentes


subsistemas organizacionales.

Actores relevantes de la organización comprometidos con el


proceso diagnóstico y en alianza con los consultores externos
/ internos.

Junto con estas condiciones, es necesario contar con un modelo compresivo de lo que es la
organización, es decir, de las variables relevantes a ser consideradas para conformar un
conocimiento legítimo de la organización que permita desentrañar sus sentidos y actuaciones.

Se revisarán algunos modelos comprensivos de organización que cumplen con el propósito de


estructurar las distinciones que son relevantes de hacer respecto del sistema; de sistematizar la
información que se levanta, generando categorías de actuación organizacional; y de definir la
organización desde un esquema de relación entre las partes y el todo que oriente el trabajo que se
propondrá a partir del diagnóstico.

Respecto a los modelos comprensivos, Darío Rodríguez (2002, p. 44) plantea que son formas de
entender el funcionamiento de la organización, constituyendo una abstracción en la que se
seleccionan ciertas variables como relevantes, lo que sirve como un criterio de orientación para la
mirada diagnóstica y la intervención de los sistemas, permitiendo así una explicación y/o
interpretación que da la posibilidad al observador (en este caso el consultor) de construir el objeto
que estudia.

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1.2. ELEMENTOS SOBRE LOS CUALES SE GENERA EL


DIAGNÓSTICO EN LA ORGANIZACIÓN
Para Rodríguez (2002), se puede distinguir cuatro dimensiones centrales para el diagnóstico:

Tiempo organizacional Cultura organizacional Procesos

Diagnóstico de clima
organizacional

a) Tiempo organizacional: en este ámbito la pregunta central es cuál es el sentido del tiempo para
la organización y las prácticas de gestión de este en los espacios ejecutivos y los trabajadores,
incluyendo los niveles de autonomía, planificación directa, la orientación de la utilización del
tiempo (para que se utiliza, si es focalizado en la operación directa, en la coordinación, en lograr
acuerdos, en planificar).

b) Cultura organizacional: busca entender el modo de ser de la organización, a partir de los


procesos históricos que han dado forma a las prácticas y cómo los actores del sistema explican
estas acciones, decisiones y formas de “ser”. En este ámbito es de importancia central incluir la
comprensión de la organización de su relación con el entorno.

c) Procesos: al plantear el diagnóstico de procesos, no se define una visión funcionalista (proceso


productivo), sino una aproximación a todas las dinámicas de comportamiento interno,
incluyendo:

• Poder y liderazgo: las dinámicas de poder, alianzas, coaliciones, grupos internos, ejercicio
del poder, mecanismos de control.

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• Comunicaciones: formales e informales, sentido y claridad de los mensajes, fuentes de


difusión, grado de compresión de estos, canales informales.
• Toma de decisiones: espacio en el cual se detenta la decisión, forma en que se toman las
decisiones, nivel de participación y construcción conjunta, carácter de la decisión,
racionalidad.
• Conflicto: tipos de conflicto y en la forma que son resueltos.
• Cambio: orientación al cambio, innovación y flexibilidad, resistencias potenciales, barreras
a la evolución.

d) Diagnóstico de clima organizacional: es la visión general que integra los factores perceptivos y
emocionales como variable del comportamiento de la organización. Se trata de un concepto
que incluye diferentes variables o dimensiones:

• Variables del ambiente físico: condiciones en las cuales se realiza el trabajo.


• Variables estructurales: forma en que se encuentra diseñada la organización y el trabajo.
• Variables sociales: ambiente de relaciones entre las personas en el espacio formal de
relación.
• Variables personales: esfera de la subjetividad de los componentes de la organización.
• Variables de comportamiento organizacional: indicadores de desempeño de la
organización.

1.3. TIPOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Y SUS


CARACTERÍSTICAS
Existen diversos tipos de diagnósticos para poder analizar la situación de la organización, tanto
internamente como externamente. Cada uno de los tipos existentes aborda ciertos componentes
de la organización, es por ello que un consultor, un especialista en organizaciones, deberá ser capaz
de determinar el tipo de diagnóstico a utilizar, según lo que desee indagar, y de complementar con
otros diagnósticos para poder generar una mirada sistémica de la organización.

1.3.1. MODELO PARA ARMAR


El modelo para armar es un tipo de diagnóstico que tiene la particularidad de ser confeccionado por
el propio consultor, acorde a lo que desee analizar de la organización. Tiene a la base 11 elementos
que lo constituyen, siendo seleccionados para análisis según los criterios del experto. Los elementos
que lo constituyen son:

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Estructura:

• Variables que permiten visualizar el perfil de la organización.


• De personal: descripción de los miembros de la organización, descripción de la
estrategia organizacional, identificación de los deptos., descripción de
subunidades.

Comunicaciones

• Todo problema de comunicación es un problema de organización y puede ser


detectado.
• Sistemas comunicacionales de: comunicación descendente, comunicación
ascendente, horizontal y formal e informal.

Poder, autoridad y liderazgo:

• Poder: formal y emergente: central en el devenir de la organización, forman


junto con la autoridad una complementariedad y conflictos.
• Definir los estilos de mando formal e informales: estilos de mando, aptitud de
liderazgo, criterios de surgimiento del liderazgo, existencia de liderazgo ejecutivo,
prestigio y estatus formal, versus informal, organización informal.

Organización - ambiente

• Historia de la organización (creación, momentos críticos, etc)


• Relación entre la organización y la sociedad
• Inserción ecológica.
• Inserción de los miembros de la organización en la sociedad.

Cultura - cultura organizacional

• Mitos acerca del trabajo.


• Creencias de las relaciones laborales, plazos a largo y corto plazo.
• Héroes anónimos, villanos.
• Valores compartidos, estilo de vida inducido por la organización.

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Clima laboral:

•Atmósfera laboral: ambiente de trabajo en general, relación informal de conflicto,


reconocimiento de trabajo realizado, clima laboral de conformismo o apatía,
rumores negativos acerca de personas o grupos.

Sindicatos:

• Canalizar inquietudes: existencia de sindicato, surgimiento de líderes, posición


habitual del sindicato, imagen de los dirigentes, grado de inferencia del sindicato,
conflictos al interior del sindicato, problemas típicos.

Toma de decisiones:

• Fenómeno de mayor significación dentro de un sistema organizacional.


• Sistema formado por decisiones: premisas, participación, canal de discusión,
grado de especificidad, nivel de decisión, reconocimiento de la racionalidad.

1.3.2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS


El enfoque de contingencias se ha desarrollado a partir de los aportes de diversos autores entre
ellos Woodward (1965), Burns y Stalker (1966) y Lawrence y Lorsch (1967) (en Pinto, Soto, Gutiérrez
y Castillo, 2003, p. 71).

A continuación, se sistematizarán algunas de las nociones centrales del modelo a partir de los
aportes de los autores previamente nombrados.

El foco de la teoría de contingencias señala que el nivel de éxito de una organización se relaciona en
forma directa con la articulación entre la estructura del sistema y la situación que enfrente, esto es,
la manera que adquiere la organización (cómo se estructura) debe corresponderse con las
características del entorno que enfrenta dicha organización. Si la organización se encuentra inmersa

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en un entorno de cambio constante, debe poder adecuar en forma rápida su respuesta al medio
contando con estructuras simples y flexibles. En el caso contrario, las organizaciones que se
encuentran en entornos de alta estabilidad pueden ser concebidas y desarrolladas con una
estructura más formal y estática.

De este modelo surge una distinción básica entre organizaciones de carácter orgánico y
organizaciones mecánicas. Lo orgánico se relacionaría con la capacidad de adaptación, cambio,
flexibilidad e innovación y lo mecánico con un mayor grado de orden, estructura, jerarquía y
burocracia.

Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967, citados en Pinto et al., 2003), quienes fueron algunos de los
primeros investigadores en dar forma a la teoría de la contingencia, establecieron un proceso de
comparación en distintas empresas que se desempeñaban en rubros variados y con distintos niveles
de éxito. A partir de sus observaciones generaron algunas de las ideas básicas de la contingencia:

No existe estructura o forma de organziación que sea la


adecuada.

La manera adecuada de la organización se establece en


relación al grado de complejidad y predictibilidad del entorno
en el que participa.

Las organizciones deben adecuarse a las condiciones de su


entorno en forma sistemática.

El modo más exitoso de estructurar la organización es el que


implica diversas formas de adminsitración que se utilizan en
áreas o momentos determinados.

De acuerdo con Rodríguez (2002, p. 47), algunas de las variables que pueden ser incorporadas al
análisis de estructura y contingencia incluyen:

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• Estructura – organigrama de cargos y funciones.


• Planificación de actividades.
• División del trabajo.
• Relación entre la empresa y sus miembros.
• Condiciones del entorno (mercado, proveedores, tecnología, competencia).
• Relaciones interpersonales.
• Expectativas de trabajadores.
• Exigencias establecidas a los miembros.
• Definición de objetivos.
• Formas de control y/o monitoreo de resultados.
• Conocimiento y acuerdo con las metas.
• Sistemas internos de comunicación.
• Sistemas internos de resolución de conflictos.

Cada una de las variables mencionadas, debiese ser contemplada en un análisis de adaptación y
adecuación de acuerdo al entorno interno y externo de la organización.

1.3.3. MODELO DE MINTZBERG


Para Henry Mintzberg (1979, citado en Rodríguez, 2002 p. 49), uno de los autores e investigadores
más prolíficos en cuanto a teorías de gestión, toda organización humana implica el requerimiento
de división del trabajo entre las partes que conforman la organización y la articulación de
coordinaciones entre estas partes para poder coordinar la actividad global.

A nivel de estructura el modelo de Mintzberg contempla cinco bases centrales en la conformación


organizacional (Velásquez, 2004):

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Núcleo operativo Cúspide estratégica Línea media

Tecnoestructura Staff de apoyo

a) Núcleo operativo: está conformado por la plataforma de personas que ocupan los cargos
de nivel básico en la organización (operarios), por lo general ligados en forma directa al
producto y/o servicio. Dentro del rol operativo se incorpora las acciones destinadas a
asegurar los insumos para la producción, transformar estos insumos en producto,
distribuirlos y realizar tareas de apoyo directo a la base de la actividad.

b) Cúspide estratégica: centrada en la conformación y el logro de la misión, la visión de la


organización y el cumplimiento de las expectativas de quienes tienen poder sobre la
organización (dueños, socios, directorio). Por lo general, en esta línea se encuentran los
gerentes con mayor poder en la empresa y los cargos de soporte ligados en forma estrecha
a estos. Las funciones base de esta línea organizacional se enfocan en la asignación de
recursos, las decisiones estratégicas, la administración de la relación de la organización con
su entorno inmediato y la planificación de largo plazo. En este espacio de trabajo se
encontrará un alto nivel de autonomía y complejidad, con baja estandarización de las
actividades. Las conversaciones, coordinaciones y tomas de posición entre quienes se
encuentran en esta línea de acción tienden a ser más simétricas y de adaptación mutua.

c) Línea media: la línea media se focaliza en la mediación (comunicación, delegación y control)


entre la estrategia definida en la cúpula de decisiones y las bases operativas que deben
concretar la actividad. La línea media se funda en grados de autoridad para poder transmitir
y monitorear el cumplimiento de la estrategia ejerciendo supervisión directa sobre equipos
de trabajo. El nivel en que se encuentre desarrollada la línea media puede depender de
manera directa de las dimensiones de la organización y del número de posiciones de trabajo
que conforman las líneas operativos o el grado de complejidad y diversidad de
responsabilidades y tareas que estas presenten. La línea media también tiene funciones de
planificación y construcción de estrategia desde una perspectiva más bien táctica.

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d) Tecnoestructura: está conformada por los profesionales y técnicos que proveen


condiciones de apoyo, planificación, formación y control de la operación aun cuando no
forman parte directa de esta en el sentido operativo.

e) Staff de apoyo: corresponde a todo el ámbito de acción necesario para dar forma a la
organización y cumplir con requerimientos de desarrollo interno o regulaciones externas
fuera del ámbito operacional (por ejemplo, las áreas contables, financieras, de recursos
humanos). Junto con estos elementos de conformación organizacional, Mintzberg distingue
cinco formas de organización, que tendrían una estructura y ciertas prácticas particulares,
y que de acuerdo a Rodríguez (2002, p. 51) “serían la forma en que la organización intenta
responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones
situacionales o del ambiente”.

Se invita al estudiante a revisar un video explicativo sobre el modelo


de Mintzberg:

https://www.youtube.com/watch?v=AxG6kKfn4Yc

1.3.4. MODELO DE HAX Y MAJLUF


Harnoldo Hax y Nicolás Majluf (1993) (en Pucheu, A. 2014, pág. 81), autores de libros relacionados
con liderazgo y estrategias de negocios, fundamentan su modelo en la necesidad de estructurar la
organización de acuerdo a la estrategia de la empresa y cómo la estrategia se funda en las actitudes,
los valores y la cultura del sistema. Focalizan el eje en estos aspectos antes que en la forma en que
la organización está diseñada.

Desde la perspectiva de este modelo, las organizaciones no responderían a una conformación única,
sino más bien a un proceso en el que se manifiestan diferentes maneras de estructuración de las
actividades que deben ser actualizadas de acuerdo a necesidades emergentes.

Este enfoque es práctico y establece una matriz de información que es relevante para el diagnóstico,
análisis e intervención de las organizaciones.

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Algunos de los antecedentes que pueden indicar un diseño inadecuado de la organización son:

• No se dedica tiempo a la estrategia y a la organización se encuentra focalizada en lo táctico o en


lo contingente.

• Dificultades en la relación y en las coordinaciones entre las áreas o al interior de estas, generando
un clima de trabajo caracterizado por el conflicto.

• Objetivos trazados en forma inorgánica o falta de planificación orientada al negocio.

• Funciones son realizadas en forma duplicada o no existe claridad sobre la delimitación en roles y
responsabilidades.

• Baja productividad, rendimiento y resultados.

1.3.5. MODELO INTEGRADOR


Este modelo, según el psicólogo Andrés Pucheu (2014), comprende una integración de todos los
elementos que componen la organización, incluyendo objetivos organizacionales, estructuras,
tecnología, personas y grupos.

Es por ello, que este modelo, busca integrar cada uno de los elementos que analizan los modelos
revisados anteriormente, en donde se conjuga la relevancia de la cultura, de la estructura y la
estrategia de la organización, pudiendo tener, una mira amplia y sistémica respecto de un
diagnóstico interno y externo de la entidad en análisis.

1.4. ESTRUCTURA Y RELACIÓN CON EL ENTORNO


Toda organización se caracteriza por la estructura organizacional que ordena su funcionamiento, en
donde se determinarán cargos y jerarquía, es de suma importancia analizar los siguientes elementos
para indagar respecto de la estructura y su relación con el entorno:

• Organigrama y líneas de mando: ayuda a comprender la forma en que se concibe la jerarquía,


los tramos de control.

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• Características dotacionales: número de personas por área, tipo de formación, expectativas


profesionales y laborales.

• Estructuración de áreas: grado de departamentalización y relación entre las áreas funcionales


de la empresa.

• Sistemas de control de gestión: indicadores y formas de evaluarlos.

• Prácticas de gestión de personas: selección, capacitación, sistemas de refuerzo, recompensas,


evaluación del desempeño. Desarrollo de carrera.

• Relación con la institucionalidad: corresponde a como la organización se relaciona con el


entorno, el ambiente y otras organizaciones, ya sea del mismo rubro u otro que le permita
responder a las necesidades de sus demandantes.

• Relación con la sociedad: grado en que se establece una visión de relación directa con las
comunidades locales y globales, responsabilidad social, planes de acercamiento al entorno.

• Relación con proveedores: forma en que se establecen las relaciones con este grupo de interés.

1.5. COMPORTAMIENTO EN PROCESOS ORGANIZACIONALES


Cuando se habla de procesos organizacionales, se deben tener en consideración una serie de
elementos que permiten comprender el funcionamiento de la organización, ya sea pública o
privada, en donde se puede evidenciar cómo dicha entidad conjuga las distintas tareas y acciones
para dar cumplimiento a sus objetivos estratégicos.

Entre los elementos a considerar, se pueden mencionar:

• Intereses y motivaciones de los actores del sistema: indaga respecto a cuáles son los móviles
del comportamiento en las personas y los equipos.

• Comprensión de la estrategia y los objetivos: nivel de conocimiento, apropiación e identificación


de las personas con los aspectos ligados a la estrategia y la cultura de la organización.

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• Tensiones entre las motivaciones de la organización y las motivaciones de las personas.

• Tensiones entre los valores de la organización y los valores de las personas.

• Tensiones entre las conductas que norma la organización y las conductas que ocurren en las
personas.

• Áreas de conflicto, tipos de conflicto y forma en que se resuelve.

• Ideologías presentes en las prácticas de las diferentes áreas, lo que podría incluir el
descubrimiento de las subculturas que están inmersas en la cultura dominante.

• Dinámicas de relación al interior de las áreas y entre estas.

• Cómo actúa la autoridad y el poder, cómo se castiga, qué se castiga.

• Líderes formales e informales, bases del liderazgo.

• Niveles de compromiso y vinculación con la organización, sentimiento de identidad generado.

• Niveles y tipos de participación en procesos de toma de decisiones, en las tradiciones, en los


grupos formales e informales.

• Canales de comunicación formal e informal, rumores.

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COMENTARIO FINAL
El proceso de diagnóstico organizacional es la base para el proceso de DO, pues permite levantar la
información esencial de los procesos y las dinámicas que deberán ser modificados o bien
mantenerse si concuerdan con la cultura deseada por la organización.

Los modelos comprensivos de organización que se revisaron permiten tener una estructura base
para orientar la mirada como observadores de los fenómenos presentes.

No hay un modelo que sea correcto para entender la organización, cada uno puede aportar
distinciones y focos particulares que pueden utilizarse, incluso, en forma integrada, lo relevante
como especialista en materia, es saber utilizar el modelo correcto, acorde a las características de la
organización tales como cultura, estrategia y estructura, elementos centrales que permitirán
desarrollar un diagnóstico claro y coherente, que permita visualizar a la organización y su
funcionamiento.

Para iniciar el proceso de levantamiento diagnóstico es necesario definir las líneas de información
que se requerirán para construir los juicios sobre el sistema y luego de esa decisión programar en
forma detallada qué aspectos del diagnóstico se trabajarán y con qué estrategias se realizará el
levantamiento.

Un buen diagnóstico es la condición necesaria para poder hacer un proceso adecuado de DO, por lo
tanto, es el primer desafío que se debe enfrentar con calidad.

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REFERENCIAS
Pinto, J.; Soto, Y.; Gutiérrez, A. y Castillo, L. (2003). Ajuste, estructura y ambiente como factores

claves en la teoría de contingencias. Estudios Gerenciales, vol. 19, nº 88. Recuperado de:

http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012359232003000300

004&lng=pt&nrm

Pucheu, A. (2014). Desarrollo y Eficacia Organizacional. Chile: Ediciones Universidad Católica.

Rodríguez, D. (2002). Diagnóstico organizacional. Chile: Ediciones Universidad Católica.

Velásquez, F. (2004). La estrategia, la estructura y las formas de asociación: fuentes de

ventaja competitiva para las pymes colombianas. Estudios Gerenciale., vol. 20, nº

93.Recuperado de: http://www.icesi.edu.co/biblioteca_digital/handle/10906/342

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Diagnóstico organizacional. Diagnóstico y Desarrollo Organizacional.

Semana 3.

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