Co Delco

610-S13
8 DE AGOSTO DE 2007
DAVID M. UPTON
VIRGINIA A. FULLER
BRADLEY R. STAATS
Minas cupríferas de Codelco

La extensión del desierto de Atacama, a 10.000 pies* sobre el nivel del mar, al norte de Chile,
podría confundirse fácilmente con la superficie lunar: roca estéril plegada en el horizonte hasta
donde la vista puede llegar. Lo que le daba al área cierta definición, sin embargo, era el hueco de una
milla de ancho en el terreno, el nodo de actividad en la región. Los camiones de alto tonelaje, cuyas
ruedas solamente eran más altas que cualquier persona, avanzaban lentamente por las carreteras
excavadas a los lados del cráter. En espirales alrededor de su perímetro, los camiones llegaban a las
profundidades para sacar los tesoros que yacían dentro de la tierra: trozos de mineral sulfúrico y
depósitos de óxido de cobre.
Chuquicamata, la mina de tajo abierto (subterránea), era una de las joyas de la corona de Codelco,
la compañía de minería cuprífera chilena que abastecía el 15% del cobre del mundo, por sus reservas
en todo el desierto de Atacama y en los Andes (ver anexo 1). De hecho, el 32% del total de recursos
de cobre disponibles en el mundo se ubicaban en los Andes chilenos. Codelco, acrónimo de
Corporación Nacional del Cobre, propiedad del gobierno chileno en su 100%, era el pilar de la
soberanía y del orgullo nacional. Muchos veían a Codelco como el “salario de Chile”, puesto que en
2005 también fue el mayor exportador del país1.
Sin embargo, en diciembre de 1993, cuando el recién electo presidente de Chile, Eduardo Frei,
nombró a Juan Villarzú como nuevo director general de Codelco, los chilenos estaban
desmoralizados por los altos costos de Codelco y por sus anticuadas prácticas. Muchos pedían su
privatización. Villarzú comenzó a trabajar en un agresivo plan de reducción de costos e incremento
de eficiencia. Luego de ser llamado por el presidente Frei a servir en su gabinete entre 1997 y 1999,
Villarzú fue nombrado nuevamente director general de Codelco por el presidente Lagos, sucesor de
Frei. En 2005, Villarzú había reducido la fuerza laboral de Codelco de 24.000 a 17.000 personas, y la
producción se incrementó el 62% (ver anexo 2). Estaba satisfecho con los logros en eficiencia de
costos, pero requería más para continuar generando valor en el futuro.
Villarzú pensaba que la tecnología era un facilitador importante para lograr sus objetivos, un
concepto nuevo en una industria cuyos métodos mineros “actuales” databan de 1865. La tecnología
minera no cambió en la mayor parte del siglo XX, y la industria se ganó el apelativo de “Venerable
Anciano” de la economía moderna2. Dado que los estándares ambientales (cada vez más estrictos) y
las maquinarias (cada vez más antiguas) no habían inspirado mayores cambios en la industria
minera, Villarzú se preguntaba cómo convencería a Codelco para adoptar lo que él creía sería la
1 Codelco abarcaba aproximadamente el 15% del total de exportaciones de Chile.
2 http://www.copper.org/innovations/1997/11/technology-changes.html. Recuperado el 2 de febrero de 2007.

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El caso de LACC 610-S13 es la versión en español del caso de HBS 9-608-053. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en
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610-S13 Minas Cupríferas Codelco
siguiente gran fuente de ventaja competitiva de la compañía: innovaciones tecnológicas en extracción

minera, procesos industriales, comunicaciones y procesamiento de datos. Estos últimos ayudarían a
Codelco, con toda seguridad, a convertirse en una empresa más eficiente y segura, reflexionaba,
mientras sorbía un pisco sour en una fría tarde de invierno, en julio de 2006.
Codelco 1994-2006: alianza estratégica
A partir de 1994, Villarzú forjó lo que se conocía como la Alianza Estratégica, esencialmente un
acuerdo a largo plazo entre la gerencia de Codelco y los trabajadores mineros, la cual pretendía
modernizar la relación de la compañía con sus organizaciones sindicales. Villarzú creía que una
mayor estabilidad laboral y calidad de vida para los empleados facilitaría, a su vez, la adopción del
cambio de tecnología e infraestructura.
Mejora de la productividad
De 1994 a 1999, Codelco se enfocó en la reducción de costos. Dado que el cobre era un commodity
y su precio estaba sujeto a las fluctuaciones de mercado, el control de costos de producción era uno
de los medios que utilizaba Codelco para gestionar su desempeño financiero. Por tanto, Villarzú
redujo costos de producción en 10 centavos de dólar por libra de cobre y mejoró la productividad
(medida en toneladas de cobre producidas por hombre por año) en un 50% durante esta fase de
ordenamiento. (El anexo 2 registra los costos unitarios reales de 1994-2005).
La fuerza laboral directa de Codelco se redujo de 24.000 trabajadores en 1993 a 17.000 en 2005.
Aunque este proceso no fue fácil, durante el periodo de mayores cortes, de 1994 a 1999, la compañía
enfrentó sólo un conflicto laboral, en crudo contraste con las cuatro huelgas convocadas de 1990 a
1993.
Alrededor del año 2000, Villarzú cambió de táctica. Mientras en 1994 el objetivo principal había
sido recuperar la competitividad reduciendo costos, ahora el objetivo era maximizar el valor
económico y las utilidades (en términos de dividendos para el gobierno). El estimativo de esta fase
de “crecimiento” para los años 2000 a 2006 era duplicar el valor de la compañía, principalmente a
través del aprovechamiento del poder de las tecnologías de automatización. (El anexo 2 muestra las
finanzas de Codelco).
Estructura para crecer
En esta segunda fase, Villarzú reorganizó la compañía con base en nuevas unidades de negocio y
en una cadena de valor redefinida. La redefinición de la cadena de valor tomaba en cuenta sectores
principales de valor estratégico: gestión y optimización de la base de recursos minerales, extracción y
procesamiento, y marketing (ver anexo 3). Del mismo modo, y por primera vez, incorporó a los
clientes explícitamente en la estrategia de negocios. Esto representó una comprensión completamente
nueva del negocio de la compañía. Con la nueva cadena de valor, el énfasis ya no estaba en la
extracción y producción tradicional de cobre, sino en el proceso en su conjunto. Anteriormente, por
ejemplo, había “órdenes” de cobre; ahora, había “clientes”. Estos clientes tenían escala mundial. El
total de ventas en 2004 cubría cuatro continentes como sigue: 43% a Asia, 29% a Europa, 12% a
Norteamérica y 16% a Sudamérica (incluyendo Chile).
Minas Cupríferas Codelco 610-S13
La nueva estructura organizacional de Codelco incluyó un Centro Corporativo que se enfocaba en

temas estratégicos y divisiones operativas autónomas que funcionaban dentro de las políticas, las
reglas y los procedimientos unificados definidos a nivel corporativo (ver anexo 4). Para apoyar las
divisiones operativas, Villarzú creó una nueva unidad de negocios, la Oficina de Vicepresidencia de
Servicios Compartidos, cuya misión era centralizar la gestión de abastecimiento, tecnología de
información (TI) y funciones de contraloría. Nombró a Fernando Moure para esa función. Moure
contó con el apoyo de Marco Orellana, director de información de Codelco y gerente de años en la
compañía. Orellana pertenecía a una red de especialistas de TI en minería que trabajaban con
proveedores globales para desarrollar nuevas tecnologías para la industria, y se encontraba al frente
de la innovación en TI para el negocio.
Un mercado cambiante
Durante las transformaciones de Villarzú en la compañía, el precio de mercado del cobre fluctuó
considerablemente, y alcanzó el mínimo de los últimos 14 años de 60,35 centavos de dólar por libra
en 2001 y luego incrementándose casi 7 veces a 407 centavos de dólar por libra el 29 de mayo de 2006
(ver anexo 5). La subida del precio fue atribuida en parte a un incremento de la demanda por el
crecimiento económico de China. El cobre era requerido, en gran parte, como materia prima en las
fábricas, automóviles y artefactos que China estaba construyendo. La propia industria de energía
eléctrica china era el mayor consumidor de cobre, pues copaba un 20% de las ventas de Codelco
para Asia en 2004. “Nadie anticipó lo que podía pasar en China”, dijo Villarzú en 2005.
Aunque el incremento de precios se percibió de manera positiva en Codelco, no dejó de traer sus
inconvenientes. Primero, los altos precios les permitieron a los competidores marginales mantener su
rentabilidad, a pesar de sus ineficiencias. Peor aún, atrajo a nuevos participantes quienes
permanecerían en este negocio intensivo de capital, una vez que el precio bajara. Con sus grandes
minas (por ejemplo, El Teniente, la mina subterránea de cobre más grande del mundo), Codelco
había captado una significativa porción del mercado, pero las economías de escala en la minería
cuprífera estaban decayendo.
Mientras tanto, se esperaba que la producción de Codelco, la cual alcanzó los 1.724 millones de
toneladas en 2005, cayera a 1,7 millones en 2006 y a 1,66 millones en 20073, antes de elevarse en 2008,
momento en el cual la compañía planeaba abrir una nueva mina (ver anexo 6).
Refinación del cobre
El cobre, embebido naturalmente en la roca ígnea (la cual se forma cuando el magma se solidifica),
llamada mineral, tenía que atravesar varios pasos para ser extraído en su forma metálica. El cobre se
encontraba principalmente con minerales sulfúricos, pero también con óxidos de minerales, en lo que
se conocía como depósitos de minerales porfíricos. El mineral de cobre se extraía de dos tipos de
minas mediante una combinación de excavación y voladura. De las minas de tajo abierto (ver anexo
7) se extraían los depósitos de cobre cercanos a la superficie de la tierra; los depósitos presentes en
venas rocosas a profundidades de la superficie de la tierra requerían una serie de túneles
subterráneos para acceder al material.
3 Cuanto más antigua la mina, más difícil se volvía extraer el mineral de cobre de ella. Las eficiencias bajaban a medida que
había que profundizar la penetración en la mina para acceder al mineral.
El mineral extraído se trataba de manera similar, independientemente de su origen (ver anexo 8):
se transportaba desde la mina de tajo abierto a una trituradora y luego molido hasta el nivel de grava
seca y polvorienta. El mineral triturado se molía en grandes cilindros rotativos hasta convertirse en
polvo, el cual contenía menos de 1% de cobre. El material se separaba según el tipo de mineral al
cual el cobre estuviera adherido: sulfuros u óxidos. El cobre embebido en sulfuros se sometía a un
proceso de purificación a través del cual se calentaba en una caldera, lo cual generaba cobre
ampollado o anódico de 99% de pureza.
El cobre combinado con mineral de óxidos pasaba por un proceso de lixiviación y percolación, por
disolución en líquido, para extraer los sólidos del mineral. El mineral de óxido y los desechos
(material residual luego de retirar el cobre del mineral) eran lixiviados con una solución ácida suave,
lo cual producía una solución de sulfato de cobre. Las mezcladoras-sedimentadoras de extracción
con solventes recuperaban el 90% del cobre de la solución lixiviada y percolada. Los trenes de
extracción de solventes transferían el cobre a la casa de tanques, donde se producían cátodos de cobre
según las especificaciones de grado A de la Bolsa de Metales de Londres de 99% de pureza.
Los cátodos eran materia prima en la producción de varillas de cobre en la industria de alambres y
cables, así como para tochos de alta calidad (trozos de cobre), tortas (lozas de cobre) o lingotes
(ladrillos de cobre). El cobre también era convertido en utensilios de cocina, joyas, monedas y
muchos otros artículos. Los nuevos usos en los cascos de los barcos, en vehículos eléctricos, en
sistemas de energía solar y recipientes para la eliminación de desechos nucleares aseguraban un
futuro promisorio para las compañías de minería cuprífera.
La tecnología de información (TI) en Codelco
En 2005, Villarzú quería que la tecnología desempeñara un papel más importante en la estrategia
de negocios de Codelco. Él creía que la tecnología podría incrementar la producción de Codelco y
volver el proceso minero más seguro y rentable. A diferencia de la manufactura, en la que los efectos
de la curva de aprendizaje tendían a reducir costos con el tiempo, en minería, este efecto era
sobrepasado por la menor densidad del material buscado en el mineral de los alrededores. La
tecnología de automatización les permitiría a los trabajadores permanecer fuera de los pozos de
minas y operar la maquinaria de manera remota para extraer el mineral de las regiones más
profundas y peligrosas de las minas. Codelco esperaba mantener su alto nivel en la industria al
emplear algunas de las tecnologías más avanzadas del mundo. Pero ¿qué tecnologías eran más
prometedoras y quién debía proveerlas?
Tradicionalmente, la industria minera ha dependido del trabajo manual para procurar físicamente
los minerales de la roca al martillar y transportar, mientras que la tecnología de información (TI)
había estado relegada a funciones de soporte administrativo, como bases de datos contables y de
recursos humanos. Los proveedores de TI tendían a evitar la minería por su bajo nivel de gasto4. La
escasez de proveedores de tecnología locales y proveedores de servicios en la región de origen de
Codelco resultaba un reto adicional para la integración de la TI en el negocio.
4 En 2005, la razón de TI sobre ventas totales fue de 1% en la industria minera, y fue igual en Codelco. En comparación, la
razón gasto en TI sobre ventas en la industria financiera fue de alrededor del 8%, y el promedio de las compañías fue entre 4%
y 5%.
En 1996, Codelco fue contra la corriente al implementar SAP/R3, una plataforma ERP, para la
mejora de procesos. Esto también redujo su dependencia de sus sistemas antiguos, los cuales se
pensaba que ya estaban por caer en la obsolescencia y adicionalmente condenados por las inminentes
preocupaciones por el Y2K (año 2000). Esa fue la primera incursión de Codelco en la integración de
las plataformas de producción y gerenciales a lo largo de sus procesos integrales. Como Codelco
cosechó los beneficios de esta decisión, sus interesados –el gobierno chileno, los empleados,
proveedores de TI y contratistas y la comunidad local –comprendieron el valor de integrar las
plataformas de TI de producción y gestión.
La TI como proveedora de servicios
El cobre estaba allá afuera, observaba Villarzú, era solamente cuestión de identificar e
implementar la tecnología apropiada para llegar a él. Estimaba que Codelco tenía alrededor de 60
años más de minería antes de que se agotaran sus reservas. Las nuevas tecnologías le permitirían a
Codelco generar y capturar valor a partir de ambos extremos de la cadena de abastecimiento: de la
minería misma y también del mercado. El equipo de Villarzú, entonces, tenía que decidir qué
tecnologías comprar, cuáles crear y cuáles explotar para volver a Codelco un modelo de eficiencia y
de servicio sobresaliente. Consideró los tres principales generadores de valor de Codelco: Gestión de
activos, Gente y Sostenibilidad, y consideró la aplicación de tecnología en cada uno.
Gestión de activos. La tecnología podría reducir costos e incrementar la productividad de las

operaciones mineras. También permitiría la expansión de las minas existentes al brindar acceso (a
través de menores costos o de mejores condiciones de seguridad) al mineral que previamente no era
económico extraer.
Gente. La seguridad y la ergonomía de las operaciones dentro de las minas eran muy
importantes. Las rocas sueltas, la maquinaria pesada, los camiones y martillos pesados y difíciles de
manejar y los espacios cerrados de las minas representaban un peligro constante. Al buscar la
certificación de Salud y Seguridad Ocupacional (OHSA) 18001, integrando la robótica para
automatizar las operaciones riesgosas, y controlando de manera remota las operaciones mineras
desde la superficie, Codelco sería capaz de proteger mejor a su gente y le permitiría permanecer fuera
de las minas.
Sostenibilidad. La preocupación por el entorno era extremadamente importante. Codelco

usaba un sistema de certificación integrado ISO 9000 e ISO 14001 para monitorear y modelar mejor
sus operaciones. La tecnología podría minimizar el impacto de la minería en el entorno, ayudaría en
la recuperación y asistiría en compartir información con las comunidades de los alrededores, sobre
los esfuerzos de la compañía.
Nuevas aplicaciones de la tecnología
Codelco sobresalía en la preparación de las minas y en ponerlas en funcionamiento. Pero Villarzú

quería añadir más capacidades sofisticadas y de mayor valor al negocio, como redes inalámbricas
robustas y tecnologías de automatización. Él visualizaba convertir los tradicionales procesos en lote
de la minería subterránea de cobre, en procesos continuos (esto ya estaba haciéndose con el carbón).
Esto, sin embargo, requeriría más flexibilidad de la que el sistema actual permitía.
Redes inalámbricas. En el ámbito de la producción, los proyectos que requerían algún nivel
de redes enfrentaban retos particulares, debido a las condiciones adversas de las minas y refinerías.
Los campos magnéticos generaban problemas para las conexiones de cables, y en las fundiciones
donde el calor era extremo, los cables simplemente se derretían. La Wi-Fi probó ser la alternativa
más eficiente, pero su instalación no era igual a la que se hacía en los edificios habituales. “Las
condiciones en las minas, refinerías o fundiciones son muy distintas y más hostiles que las de un
edificio de oficinas promedio”, afirmaba Orellana, director de Información de Codelco.
Las redes inalámbricas tenían mejorarían la calidad de vida de los trabajadores mineros, dado que
las mejoras en los dispositivos de control remoto les permitirían permanecer fuera de los oscuros
confines de las minas y operar los equipos a distancia (ver anexo 9). Los operadores que previamente
pasaban sus días conduciendo camiones y manejando martillos neumáticos bajo tierra, podían
trasladarse a modernas oficinas ubicadas en Los Andes, a unos pocos kilómetros de la mina.
Un centro de comando centralizado de superficie, cerca de la mina, utilizaba tecnología

inalámbrica para comunicarse con los trabajadores y los equipos de dentro de la mina. Las redes
permitían una coordinación completa de los trenes de transporte incrementando la eficiencia y el
flujo –y, por tanto, la capacidad –-de los trenes hacia adentro y hacia afuera de las minas. El contacto
constante mina-superficie también aseguraba respuestas a tiempo para emergencias o situaciones no
previstas. Las frecuencias de radio usadas eran específicas para las distintas minas y operaciones y
de esta manera se evitaba el cruce de señales.
Camiones de carga-transporte-descarga (LHD: load-haul-dump). Las minas subterráneas,

como Andina y El Teniente, empleaban camiones gigantes para transportar el mineral excavado fuera
de las minas hacia un punto de descarga centralizado (ver anexo 10). Estos gigantescos y raudos
camiones sin cabeza pasaban retumbando por todo el pozo de la mina detrás de luminosos rayos de
luces frontales, llenando los túneles de una bruma centellante de fragmentos de roca. Los avances
recientes en la tecnología inalámbrica les habían permitido a los operadores manejar estas enormes
máquinas de manera remota, mejorando la seguridad de los trabajadores mineros.
Un inconveniente de los LHD controlados remotamente era que iban más despacio que las
máquinas de manipulación manual convencionales, y traían consigo el gasto excesivo inicial de una
infraestructura de teleoperaciones. Villarzú y Orellana, por tanto, estaban muy interesados en
enfocarse en una infraestructura para dentro de las minas que permitiera la ampliación de la escala
de los LHD automatizados en el futuro.
Varios sistemas automáticos LHD se habían probado, incluso uno que usaba una tira reflectora en
el techo del túnel detectado por cámaras que guiaban al vehículo. Este enfoque, sin embargo,
requería, relativamente, mayores niveles de infraestructura, la cual debía cambiarse cada vez que se
excavara un nuevo sendero para el vehículo. Otro experimento era un LHD que siguiera un sendero
óptico. Esto era similar a las técnicas de seguimiento de líneas que involucran comunicaciones entre
cables tanto por encima como por debajo de la superficie; sin embargo, la línea se detectaba de
manera óptica en vez de inductivamente como en los sistemas de cables enterrados.
Posteriores mejoras a los LHD incluirían sistemas de navegación en los vehículos, un sistema
remoto de palas mecánicas de carga y el conocimiento previo del sendero de recorrido. El proceso de
extracción con los LHD automáticos enfrentó retos como la integración tecnológica, la confianza en el
sistema, el cambio de operaciones (prácticas de extracción) y las prácticas de mantenimiento.
Dispositivos telequéricos. Los dispositivos telequéricos son instrumentos controlados

remotamente que imitan robóticamente los movimientos humanos. Estas máquinas son capaces de
sostener y manipular objetos a cierta distancia, llevando a cabo las operaciones de una persona que
no está en la cercanía inmediata, pero es capaz de recibir retroalimentación de los sensores del
dispositivo. Las máquinas telequéricas de extracción de roca traen consigo dos beneficios
importantes a las personas que las controlaban: (1) pueden realizar acciones de manera remota, y son
entonces capaces de trasladarse a lugares con problemas de seguridad que evitarían la presencia
humana; (2) son mucho más fuertes que una persona. Un martillo telequérico permitía a un operador
pulverizar una roca de 20 toneladas con un movimiento en la palanca de mando, mientras se
observan los resultados en una pantalla de computador a varios cientos de metros de distancia.
Fibra óptica. En otro esfuerzo por facilitar las operaciones remotas en la mina, un anillo de cable
de fibra óptica conectaba El Teniente con la ciudad de Rancagua, a 70 kilómetros de distancia. Esta
conexión de fibra óptica permitía realizar operaciones confiables y totalmente remotas sobre la mina
desde Rancagua, sin experimentar los cortes que a menudo se atribuyen a los sistemas satelitales en
condiciones climáticas adversas. Algunos ejemplos del uso de esta tecnología eran: monitoreo y
supervisión de subestaciones eléctricas, control remoto de compuertas, control remoto de martillos
telequéricos, mediciones de nivel de conductos verticales, televisión de circuito cerrado y control de
tráfico y señalización. Estas redes ópticas de alta velocidad con capacidades fotónicas eran la base de
sistemas con capacidad de crecimiento que permitían un soporte a largo plazo para las tele-
operaciones y para el control remoto, mejores niveles de seguridad y, por ende, mejor calidad de vida
para los trabajadores mineros.
¿Qué subcontratar?
En 2005, la gerencia sénior de Codelco pensó que la TI debería ser estratégica, y ya no más una
opción; ahora era una condición de los negocios modernos. El alcance de la estrategia de TI de Codelco
se extendía hasta la ventaja competitiva de la compañía, así como a los servicios que brindaba a sus
empleados. Un tercio de los gastos en TI de Codelco eran internos de la compañía; dos tercios iban a
organizaciones externas que realizaban las operaciones de TI de Codelco. Del trabajo subcontratado
de TI, el 60% eran actividades transaccionales y el 40%, actividades estratégicas.
De tradicional a estratégico. La estrategia de subcontrataciones de Codelco cambió de lo que

Orellana llamaba un enfoque “tradicional”, en el que se subcontrataban servicios administrativos
simples y no medulares, a un enfoque más estratégico. La orientación estratégica se enfocaba en las
capacidades medulares de Codelco, así como en los mercados en los que operaba la compañía.
Orellana reconoció que los procesos que involucraban sus capacidades distintivas requerían una
atención especial que llegara incluso a la subcontratación. Codelco categorizaba sus relaciones con
los proveedores de subcontratación con base en sus propias capacidades de negocio: (1) cooperación
a largo plazo; (2) acuerdos de innovación; (3) relaciones contractuales a través de procesos de
licitaciones.
Capacidades distintivas. Para comprender mejor sus capacidades en contexto, Codelco creó
una matriz de 2 x 2 que describía dos tipos de mercados (maduro e inmaduro), así como dos tipos de
capacidades : las que poseían y aquellas que carecían (ver anexo 11).
Las capacidades distintivas eran aquellas que Codelco poseía en mercados inmaduros. Estas eran
las cosas que Codelco hacía mejor que el mercado, lo que diferenciaba a la compañía de sus
competidores (por ejemplo, identificación de recursos minerales). Al identificar sus capacidades
distintivas, Codelco organizó sus procedimientos de subcontratación con base en: (1) proteger esas
capacidades; (2) fortalecer esas capacidades; (3) aprovechar las capacidades; y (4) adquirir nuevas
capacidades.
Cooperación a largo plazo. Las relaciones con líderes de la industria, cuya experiencia podía
ayudar a Codelco a ganar fuerza en mercados maduros, se denominaban relaciones de cooperación
de largo plazo. Este acuerdo de relaciones atrajo a los líderes tecnológicos a la industria minera.
Actualmente, Codelco tiene relaciones con Cisco para su infraestructura de redes, con Oracle para sus
bases de datos, con Motorola para sus comunicaciones de radio, con Microsoft para su software de
escritorio, y con SAP para su sistema de ERP.
Acuerdos de innovación. Si el mercado no tenía capacidades suficientes, y Codelco estaba

dispuesto a compartir algunas de sus capacidades distintivas, la compañía firmaba un acuerdo de
innovación con el proveedor. En este caso, el proveedor trabajaba con Codelco para crear nuevas
soluciones para nichos como software de planificación minera y minería modular, aprovechando el
conocimiento de Codelco y las capacidades del proveedor. Codelco tenía un acuerdo de innovación
con la NTT de Japón para el desarrollo de sus redes inalámbricas y fotónicas (ver anexo 9). La
compañía también colaboraba con Honeywell para desarrollar herramientas de automatización en el
proceso de minería y la planificación minera.
Villarzú creía que las relaciones de cooperación a largo plazo protegían y aprovechaban las
capacidades propias de Codelco, mientras que los acuerdos de innovación ayudaban a Codelco a
adquirir y mejorar capacidades nuevas u originales.
Contratación mediante licitaciones. En mercados maduros, en los que Codelco no tenía que
compartir sus capacidades distintivas, la compañía buscaba obtener ventajas de costos usando
proveedores que mostraran capacidades que Codelco no tuviera, ni que necesitara adquirir. Algunos
ejemplos incluían compañías chilenas de tecnología como Entel, la cual brindaba PC y soporte
técnico, y como Coasin, la cual administraba los servidores de Codelco. Al emplear esas capacidades
preexistentes de las compañías, Codelco disminuía sus costos.
Codelco digital
Codelco digital era el término dado al concepto de integración entre TI y estrategia corporativa.
Villarzú sabía que era crucial que su equipo gerencial considerara la TI como una fuente de valor.
Villarzú también quería integrar a los proveedores de tecnología en su red. Esto facilitó el camino
para el surgimiento de alternativas a los acuerdos tradicionales de contratación de servicios con
proveedores. Si Codelco pudiera integrar a los proveedores a su red, delegaría actividades
estratégicas y mantendría a los proveedores en los mismos estándares de gestión que los equipos de
servicio de Codelco.
En 2003, funciones previamente dispersas y variadas s como adquisiciones, TI y

telecomunicaciones fueron centralizadas en la Oficina de Servicios Compartidos (ver anexo 12). El
vicepresidente de Servicios Compartidos, Fernando Moure, y el director de Información, Orellana,
fueron los arquitectos clave de Codelco Digital; ellos anticiparon que todos los procesos manuales,
como la extracción del mineral y la operación de los camiones, serían remplazados por procesos
digitales. Antes del año 2003, las tecnologías estaban fragmentadas en toda la compañía, y muchos
decisores se encontraban desconectados. La mayoría de los gerentes, observaba Orellana, temían
perder poder si se unían e integraban a la plataforma de TI en la oficina de Servicios Compartidos de
Codelco. Los trabajadores sintieron lealtad por su unidad y se rehusaban a buscar ayuda en el centro
de Servicios Compartidos. Adicionalmente, temían que sus divisiones fueran subcontratadas si ellos
mostraran que su trabajo pudiera manejarse o incluso ser asistido por una tercera parte. El reto para
Villarzú, Moure y Orellana era asegurarse de que todas las divisiones aceptaran el concepto de una
Codelco tecnológicamente integrada.
Reorganización del negocio
El negocio minero necesitaba un plan de base que capturara el valor total de los recursos cautivos
del negocio, el valor por el cual estarían dispuestos a vender el negocio, o el que un inversor
interesado en adquirirlos pudiera ver. Empleando esto como punto de referencia, fue posible medir
el valor real creado por proyectos potenciales, por la explotación minera constante, o por las
inversiones.
Plan de negocios y de desarrollo. El Plan de negocios y de desarrollo (BDP: Business and

Development Plan) se basaba en escenarios mutuamente excluyentes relacionados con recursos
minerales, tecnología, infraestructura, condiciones de mercado y marco legal y de regulaciones. El
BDP contenía estimativos de utilidades, gastos, inversiones y financiamientos que ayudarían a
explotar las fuentes y reservas de minerales que sostenían al negocio. Para trabajar en este marco era
necesario definir algunos procedimientos corporativos que apoyaran al plan de minas o a la
estrategia para el consumo de reservas. El BDP ayudó a definir variables de corto plazo, como cuánto
producir en las instalaciones presentes, y cuál era el tamaño óptimo de la operación. Un análisis de
estos escenarios le permitiría a Codelco elegir la opción de desarrollo más apropiada para cada una
de sus divisiones.
Con la creación del BDP como instrumento de planeación, Codelco estaba “dando un nuevo y
trascendental paso en dirección a la consolidación de una cultura de negocios que privilegiaba la
creación de valor para los accionistas; en nuestro caso, todos los chilenos”, dijo Villarzú.
Pasos siguientes
Aunque de propiedad estatal, Codelco era considerada una de las compañías administradas más
profesionalmente de Sudamérica. El hecho de que las utilidades retornaban al Estado en vez de a
los accionistas, hacía poca diferencia a la tenacidad con la que Codelco –compañía de $10,5 mil
millones en 2005 –adhirió a su estrategia de usar tecnología para añadir valor a su proceso de
producción. Codelco era uno de los productores con menores costos en la industria minera a nivel
mundial. En el futuro, Codelco preveía cambiar a una arquitectura de TI robusta, fortalecer las
soluciones que estuvieran disponibles, identificar necesidades adicionales en la compañía y decidir
cómo satisfacerlas, y trabajar junto a los procesos de negocios de Codelco para evaluar, planificar y
construir nuevos proyectos de TI. Las preguntas que Villarzú seguía considerando, sin embargo,
eran: ¿qué proyectos de TI debería asumir Codelco?, ¿cómo asegurar el apoyo organizacional para los
proyectos? y ¿estos deberían llevarse a cabo internamente o por subcontratación?
Era un momento fundamental de la historia de la compañía. Mientras la minería había sido

tradicionalmente una industria enfocada en la reducción de costos y en reservas menguantes, hoy
había la posibilidad de usar tecnología para fortalecer las utilidades y revelar oportunidades ocultas
hasta ahora. Villarzú podía saber precisamente dónde yacían las oportunidades más prometedoras,
pero necesitaba fijar la mirada de Codelco en las tecnologías que la dirigieran directamente a las vetas
más ricas.
Anexo 1. Minas de Codelco en Chile.
División Norte de Codelco

Reservas TMFc
Reservasa TMF
Producciónb TMF
Producción TMF
Costos efectivo /libra
División Salvador
Reservas TMF
Producción TMF
División El Teniente
Reservas TMF
Producción TMF
División Andina
Reservas TMF
Producción TMF
Fuente: documentos de la compañía.

a
Reservas probadas hasta el 31 de diciembre de 2003.
b
Participación de Codelco en la producción de El Abra.
c
Toneladas métricas finas.
10
610-S13 -11-
Anexo 2. Puntos de referencia notables, 1994-2005
Ventas (miles de US$)

Producción de Cobre (miles de Toneladas
Métricas Finas)
Costos Unitarios (centavos por Libra)
Costo Neto por Cátodo

Costo en Efectivo a
Costo Total
Personal de la Compañía
Contratistas Operadores
Contratistas de Inversión
Precio Promedio del Cobre
(centavos/libra, LMEb)

a

Los costos en efectivo se basaron en costos netos menos la depreciación y gastos de la oficina principal.
b
Bolsa de Metales de Londres, por sus siglas en inglés.
Anexo 3. Cadena de valor redefinida.
Ventas,
Planifica- Operacio- Procesa-
Desarrollo comercio
Exploración ción nes miento del
de la Mina y
Minera Mineras Mineral
marketing
Recursos Minerales y Desarrollo Operaciones Mercado
Anexo 4. Estructura organizacional que muestra el centro operativo.
División
Staff de la División y Administración
Gerente General
Staff
-Minería
-Desarrollo
Centro Corporativo
Mina
Ensamblaje de
la Orden Órdenes
externas
Procesamiento Ventas de Productos
Planta Recursos Vicepresidente
Compra Productor
Minerales & de Externo
Desarrollo Comercialización
Ventas Cliente
Final
Refinería
Servicios
y Fundición
Servicios Servicios
Compartidos
Mantenimiento
Proyectos
y Procuraduría
12
Anexo 5 Tendencia de precios durante cinco años del cobre de alto grado.
Cobre de Alto Grado (en centavos de US$/Libra)

Centavos por Libra
Tiempo
Fuente: Datos financieros globales: www.globalfinancialdata.com. Recuperado el 22 de septiembre de

2006.
13
Anexo 6 Producción de cobre en Chile

Millones de Toneladas de Cobre
Privados
Anexo 7 Minas Chuquicamata
14
Anexo 8 Producción de cobre, de mineral a cátodos
Minerales sulfurosos enviados

a etapa de concentración
Solución
Escombros de desecho débil de
sulfato de
Agua cobre
De minas subterráneas y de tajo abierto
Residuos
Mineral de Electroobtención –
óxido carga eléctrica en
Minerales recuperados del fango
solución causa que
Cobre Molido
lixiviado
Cátodos de Cobre 99% Puro

Pulverizad con iones de cobre
o contiene solución migren a los
1% de Fango cátodos
ácida débil
cobre 15%
de
Cobre Fundición –
varias
etapas de
Minerales de óxidos enviados a
derretimien-
tanques de lixiviación
to y Refinación
purificación Electrolítica –
Ánodos
inmersos en
baño ácido,
iones migran a
cátodos
Fuente: investigación del autor del caso, con base en

http://www.copper.org/education/production.html. Recuperado el 20 de febrero de 2007.
15
Anexo 9 Ejemplos de soluciones de control remoto en Codelco
Codelco – Colaboración NTT: Tecnologías de Información y Comunicaciones
Mina Subterránea Andina

NV-16.1/2 NV-17
Cuarto de Control de Martillo (Nodo 1) Cuarto de Operaciones
de Mantenimiento
Punto de Excavación
Nodo de Datos
Control de
Martillo Voz SI
Martillo Datos
(Nodo 4) Fibra Óptica
SI SI Voz
Fibra Óptica
Fibra Óptica
Porta Cables Cuarto de

Minería Subterránea Control Remoto
(Nodo 3) Datos
Equipos AWG-STAR SI Voz
Equipo de Nodo Local
Por Expandir
Oficina Los Andes
16
Anexo 10 Ilustración de un camión carga-transporte-descarga (LHD) en una mina subterránea
17
Anexo 11 Matriz de contratación de Codelco
Mercado Maduro
Capacidades distintivas
Mercado Inmaduro
Capacidades no -adquiridas Capacidades propias
Relación cooperativa de largo plazo con líder de la industria

Acuerdo innovador con líder de la industria
Contrato a través de proceso de licitación (subcontratación
tradicional): aprovechando capacidades de mercado para reducir
costos
Fuente: documentos de la compañía e investigación del autor del caso.
18
Anexo 12 Organización de TI de Codelco, luego de la creación de la Oficina de Servicios

Compartidos
19

Co Delco

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610-S13

Minas cupríferas de Codelco

1 Codelco abarcaba aproximadamente el 15% del total de exportaciones de Chile.

2 http://www.copper.org/innovations/1997/11/technology-changes.html. Recuperado el 2 de febrero de 2007.

siguiente gran fuente de ventaja competitiva de la compañía: innovaciones tecnológicas en extracción

Codelco 1994-2006: alianza estratégica

Estructura para crecer

La nueva estructura organizacional de Codelco incluyó un Centro Corporativo que se enfocaba en

Refinación del cobre

La tecnología de información (TI) en Codelco

La TI como proveedora de servicios

Gestión de activos. La tecnología podría reducir costos e incrementar la productividad de las

Sostenibilidad. La preocupación por el entorno era extremadamente importante. Codelco

Codelco sobresalía en la preparación de las minas y en ponerlas en funcionamiento. Pero Villarzú

Un centro de comando centralizado de superficie, cerca de la mina, utilizaba tecnología

Camiones de carga-transporte-descarga (LHD: load-haul-dump). Las minas subterráneas,

Dispositivos telequéricos. Los dispositivos telequéricos son instrumentos controlados

De tradicional a estratégico. La estrategia de subcontrataciones de Codelco cambió de lo que

Acuerdos de innovación. Si el mercado no tenía capacidades suficientes, y Codelco estaba

En 2003, funciones previamente dispersas y variadas s como adquisiciones, TI y

Reorganización del negocio

Plan de negocios y de desarrollo. El Plan de negocios y de desarrollo (BDP: Business and

Era un momento fundamental de la historia de la compañía. Mientras la minería había sido

Anexo 1. Minas de Codelco en Chile.

División Norte de Codelco

Fuente: documentos de la compañía.

Anexo 2. Puntos de referencia notables, 1994-2005

Ventas (miles de US$)

Costos Unitarios (centavos por Libra)

Costo Neto por Cátodo

Fuente: documentos de la compañía.

from August 2013 to November 2013.

Anexo 3. Cadena de valor redefinida.

Recursos Minerales y Desarrollo Operaciones Mercado

Fuente: documentos de la compañía.

Anexo 4. Estructura organizacional que muestra el centro operativo.

Fuente: documentos de la compañía.

Cobre de Alto Grado (en centavos de US$/Libra)

Fuente: Datos financieros globales: www.globalfinancialdata.com. Recuperado el 22 de septiembre de

Anexo 6 Producción de cobre en Chile

Fuente: documentos de la compañía.

Anexo 7 Minas Chuquicamata

Fuente: documentos de la compañía.

Anexo 8 Producción de cobre, de mineral a cátodos

Minerales sulfurosos enviados

Cátodos de Cobre 99% Puro

Fuente: investigación del autor del caso, con base en

Anexo 9 Ejemplos de soluciones de control remoto en Codelco

Codelco – Colaboración NTT: Tecnologías de Información y Comunicaciones

Mina Subterránea Andina

Porta Cables Cuarto de

Fuente: documentos de la compañía.

Anexo 10 Ilustración de un camión carga-transporte-descarga (LHD) en una mina subterránea

Fuente: documentos de la compañía.

Anexo 11 Matriz de contratación de Codelco

Capacidades no -adquiridas Capacidades propias

Relación cooperativa de largo plazo con líder de la industria

Fuente: documentos de la compañía e investigación del autor del caso.

Anexo 12 Organización de TI de Codelco, luego de la creación de la Oficina de Servicios

Fuente: documentos de la compañía.

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