UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

 Cabrera Manrique, Carlos 20151023D

 Cruz Quispe, Roly 20150073H

 Llerena Delgado, Raúl 20140078G

 Ortega Ortiz, Jesús 20154031H

 Parra Salazar, Diana 20152015E

CURSO: Gestión logística y de operaciones

PROFESOR: Dr. Benito Zárate Otarola

 2019-I

CONTENIDO

INTRODUCCION..................................................................................................................4

1. EVOLUCION HISTORICA DE LA GESTION DE LA CALIDAD..........................5

1.1. La inspección de la calidad...............................................................................5

1.2. Control de la calidad...........................................................................................6

1.3. Aseguramiento de la calidad............................................................................8

1.4. Gestión de la calidad total.................................................................................9

2. CALIDAD.....................................................................................................................11

2.1. Definición de Calidad........................................................................................11

2.2. Dimensiones de la Calidad..............................................................................12

a. Rendimiento (Performance)............................................................................12

b. Características (Features)...............................................................................12

c. Conformidad (Conformance)..........................................................................13

d. Durabilidad (Durability)....................................................................................13

e. Confiabilidad (Reliability)................................................................................13

f. Capacidad de servicio (Serviceability)........................................................14

g. Estética (Aesthetics).........................................................................................14

h. Calidad percibida (Perceived quality)..........................................................14

3. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD................................................15

a. Orientación al cliente........................................................................................16

b. Liderazgo..............................................................................................................17

c. Participación del personal...............................................................................18

 d. Enfoque de proceso..........................................................................................19

e. Mejora continua..................................................................................................20

f. Toma de decisiones basada en evidencias................................................21

g. Gestión de relaciones con grupos de interés............................................22

4. HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE LA CALIDAD.........................................24

a. Diagrama Causa – Efecto................................................................................25

b. Diagrama De Flujo.............................................................................................26

c. Hojas De Verificación........................................................................................26

d. Diagramas De Pareto........................................................................................27

e. Histogramas........................................................................................................28

f. Diagramas O Gráficos De Control.................................................................28

g. Diagramas De Dispersión................................................................................29

5. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL......................................................30

5.1. Principios De La Calidad Total.......................................................................30

5.2. Costos De La Calidad Total.............................................................................31

6. CERTIFICACION ISO 9001......................................................................................33

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................35
 INTRODUCCION

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de

una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a
los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes
de la organización.

En la presente monografía se expondrán los diferentes pilares de la calidad como

los principios y las herramientas de la calidad. Cabe resaltar que la política de
calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compañía.

Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados
tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y
de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas.
 1. EVOLUCION HISTORICA DE LA GESTION DE LA CALIDAD

A través del siglo XX, la gestión de la calidad a evolucionado del control de la

calidad (1900) hasta la gestión de la calidad total (Total Quality Management o
TQM por sus siglas en inglés) (2000) impulsados por científicos como Juran,
Tagushi, Crosby, Ishikawa, Deming quienes mediante el desarrollo de métodos
permitieron mejorar el funcionamiento de las empresas.

Ilustración 1 Evolución de la gestión de la calidad

1.1. La inspección de la calidad

Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y

se inicia para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba
equipos de inspectores para comparar los productos de su cadena de producción
con los estándares establecidos en el proyecto. Esta metodología se amplió
posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el proceso de
proceso de producción y entrega. El propósito de la inspección era encontrar los
productos de baja calidad y separarlos de los de calidad aceptable, antes de su
colocación en el mercado.

La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución

Industrial junto con la introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el
desglose de cada trabajo en actividades, lo que supone que cada tarea puede ser
realizada por empleados sin gran cualificación.

Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados

(inspectores) no relacionados con las personas que realizaban los productos.

1.2. Control de la calidad

El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la

complejidad de los procesos de producción y la introducción de la economía de
mercado centrada en la competencia y en la necesidad de reducir los precios,
hecho que implica reducir costes de materiales y de proceso, determinó la puesta
en marcha de métodos para mejorar la eficiencia de las líneas de producción.

Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera
controlada mediante el desarrollo de métodos de supervisión más específicos:

 Establecimiento de especificaciones escritas,

 Desarrollo de estándares,
 Métodos de medición apropiados que no precisaran la inspección del 100
por cien de los productos.

Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o

mejor de "control estadístico de la calidad". El empleo de estas técnicas, permitió
un mayor control de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños
de piezas que permitieron el intercambio de componentes.
Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medición) y de aplicación de
técnicas estadísticas en las actividades de inspección y control, con el fin de poder
disminuir los costes de inspección mediante la búsqueda de soluciones que
sirvieran para restringir la inspección a muestras significativas de productos.

En este periodo fue importante la aportación de Shewhart, quien aplicó los

conceptos de la estadística a los problemas de la calidad, estableciendo el
concepto de variabilidad y por tanto el de tolerancias. Así mismo, Shewhart
introdujo los gráficos de control para conocer la variabilidad y causas asignables.
Estas gráficas de control se aplicaban a cada fase del proceso, lo que permitía
una respuesta rápida al cambio en la conducta del proceso (causas asignables).

Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control

de la calidad residen, sobre todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se
controla:
 La Inspección se centraba más en el producto final.
 El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de producción de
los productos.

Ilustración 2 Gráficos de control de Shewhart

1.3. Aseguramiento de la calidad

A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los

consumidores y la necesidad de asegurar que los productos que eran presentados
en el mercado cumplieran, entre otros, altos estándares de seguridad conformes
con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ahí surgió la necesidad de
ampliar el concepto de control de garantía.

En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar

de la fabricación mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que
permitiría satisfacer las necesidades del cliente final. Esta garantía podía ser
llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo,
generara datos, que nos señalara que el producto ha sido fabricado según las
especificaciones y que cualquier error había sido detectado y eliminado del
sistema.

La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar

las características de la calidad que son apropiadas para el producto final, los
factores que contribuyen a esas características y los procedimientos para evaluar
y controlar dichos factores.

Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y

aseguramiento con la finalidad de producir productos o ejecutar servicios libres de
defectos, esto es, que cumplan de forma constante las especificaciones
establecidas (alta calidad de ejecución).

Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y

aseguramiento de la calidad, dependen del diferente enfoque que se da a la
gestión de la calidad:

 El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos.

  El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y así garantizar
un determinado nivel de calidad.
Como hechos más destacados en este período, en cuanto a desarrollo de técnicas
y metodologías, están entre otras:

 Introducción del diseño y planificación para la calidad y de técnicas como el

análisis modal de fallos y efectos.
 Sistema internacional de estándares sobre aseguramiento de la calidad.
 Coste de la calidad.
 Control de los procesos.
 Aplicación al sector de los servicios.
 Introducción de auditorías internas y de tercera parte.

Ilustración 3 Certificación ISO 9001 para un sistema de gestión de calidad

1.4. Gestión de la calidad total

Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de

principios y conceptos de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y
actividades de la organización.

Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los
tres siguientes:

 Enfoque sobre los clientes.

 Participación y trabajo en equipo.
 La mejora continua como estrategia general.
 Estos principios se apoyan e implantan a través de:

A- Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son:

 El liderazgo.
 La planificación estratégica.
 La gestión de los recursos.
 La gestión de la información.
 La gestión de los procesos.
 La gestión de los proveedores.

B- Unas prácticas de gestión:

 El diseño y desarrollo de una estructura organizativa.

 El desarrollo del personal.
 La definición de la calidad.
 El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.

C- La aplicación de una gran variedad de instrumentos:

 Para el proceso de planificación y despliegue (dirección Hoshin, definición

de factores críticos de éxito y procesos claves, QFD, las nuevas
herramientas de gestión, etc.)
 Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de procesos (QFD, técnicas
para un diseño robusto, control estadístico de procesos, etc.)
 Para la medida, obtención y análisis de datos (Técnicas estadísticas).
 Para la resolución de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas
clásicas, metodología de proyectos de mejora, etc.)
  Para el análisis de resultados (técnicas de control de calidad, diseño de
experimentos, satisfacción, etc.)

Mejora
continua

TQM
Participacion Enfoque al
total cliente

Ilustración 4 Principios bases del TQM

2. CALIDAD

2.1. Definición de Calidad

Se acepta la definición de calidad como la “totalidad de los rasgos y características

de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las
necesidades establecidas o implícitas” (American Society for Quality Control) y la
bastante similar planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que
calidad es “la totalidad de las características de una entidad (proceso, producto,
organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas e implícitas”.

Algunas otras definiciones de calidad brindadas por autores reconocidos:

 Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de

acuerdo al mercado (Deming).
  Adecuado a su uso (Juran)
 La mínima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que se
envía el mismo. (Taguchi)
 Una manera de gestionar la organización (Feigembaun)
 Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hosbin)
 Adecuación a los requerimientos. Concordancia con los requisitos (Crosby)
 Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor
costo, a la primera y siempre. (Flood)

2.2. Dimensiones de la Calidad

David A. Garvin propone 8 dimensiones clave o categorías de la calidad que

pueden servir como un marco de referencia para el análisis estratégico. Estas son:
Rendimiento, características, conformidad, durabilidad, confiabilidad, capacidad de
servicio, estética, calidad percibida.

a. Rendimiento (Performance)

Se refiere a las características operativas principales de un producto. Para un

automóvil, rendimiento incluiría aspectos como la aceleración, manejo, velocidad y
comodidad. Debido a que esta dimensión de calidad involucra atributos que son
medibles, las marcas generalmente pueden clasificarse objetivamente en aspectos
individuales de desempeño. Sin embargo, las clasificaciones de desempeño
general son más difíciles de desarrollar cuando involucran beneficios que no todos
los clientes necesitan.

b. Características (Features)

Las características suelen ser los aspectos secundarios del rendimiento, las
"alarmas" de los productos y servicios, características que complementan su
funcionamiento básico. La línea que separa las características de rendimiento
primarias de las características secundarias es a menudo difícil de dibujar. Lo que
es crucial es que las características involucran atributos objetivos y medibles; Las
necesidades individuales objetivas, no los prejuicios, afectan su traducción en
diferencias de calidad.

c. Conformidad (Conformance)

Es el grado en el que el diseño y las características operativas de un producto

cumplen con los estándares establecidos. Las dos medidas más comunes de falla
en la conformidad son las tasas de defectos en la fábrica y, una vez que un
producto está en las manos del cliente, la incidencia de las llamadas de servicio.

d. Durabilidad (Durability)

Una medida de la vida del producto, la durabilidad tiene dimensiones tanto

económicas como técnicas. Técnicamente, la durabilidad se puede definir como la
cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore.
Alternativamente, se puede definir como la cantidad de uso que se obtiene de un
producto antes de que se descomponga y se prefiera el remplazo a la reparación
continua.

e. Confiabilidad (Reliability)

Esta dimensión refleja la probabilidad de que un producto funcione mal o falle

dentro de un periodo de tiempo específico. Entre las medidas más comunes de
confiabilidad se encuentran el tiempo medio hasta la primera falla, el tiempo
promedio entre fallas y la tasa de fallas por unidad de tiempo. Debido a que estas
medidas requieren que un producto este en uso por un periodo especifico, son
más relevantes para los bienes duraderos que para los productos o servicios que
se consumen instantáneamente (fungibles).

f. Capacidad de servicio (Serviceability)

Es la rapidez, cortesía, competencia y facilidad de reparación. Los consumidores
están preocupados no solo por la ruptura de un producto sino también por el
tiempo que trascurre antes de que se restaure el servicio, la puntualidad con la
que se mantienen las citas de servicio, la naturaleza de las relaciones con el
personal de servicio y la frecuencia con la que las reparaciones o las llamadas de
servicio no corrigen problemas pendientes. En los casos en que los problemas no
se resuelvan de inmediato y las quejas se presentan, es probable que los
procedimientos de manejo de quejas de una empresa afecten la evaluación final
de la calidad del producto y servicio de los clientes.

g. Estética (Aesthetics)

Es una dimensión subjetiva de la calidad. Como un producto se ve, se siente,

suena, sabe o huele es una cuestión de juicio personal y un reflejo de la
preferencia individual. En esta dimensión de la calidad puede ser difícil complacer
a todos.

h. Calidad percibida (Perceived quality)

Los consumidores no siempre tienen información completa sobre los atributos de

un producto o servicio; Las medidas indirectas pueden ser su única base para
comparar marcas. La durabilidad de un producto, por ejemplo, rara vez se puede
observar directamente; Por lo general, debe inferirse de varios aspectos tangibles
e intangibles del producto. En tales circunstancias, las imágenes, la publicidad y
los nombres de marca (inferencias sobre la calidad en lugar de la realidad en sí)
pueden ser críticos.
 Ilustración 5 Dimensiones de la calidad

3. PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD

Los "Principios de la gestión de la calidad" (Principes de la Management de la

Qualité o PMQ por sus siglas en francés) son un conjunto de valores, reglas,
normas y creencias fundamentales, consideradas como justas y probables que
sirvan de base para la gestión de la calidad. Los PMQ pueden servir como base
para guiar la mejora del rendimiento de una organización. Fueron desarrollados y
actualizados por expertos internacionales de ISO / TC 176, responsables del
desarrollo y Actualización de las normas ISO para la gestión de la calidad.

Los 7 principios de la gestión de la calidad son:

 a. Orientación al cliente

El principal objetivo de la gestión de la calidad es satisfacer con los requisitos del

cliente y esforzarse para ir más allá de sus expectativas.

Principio
El rendimiento sostenible se logra cuando la organización obtiene y mantiene la
confianza de los clientes y de otras partes interesadas. Cada aspecto de la
interacción con los clientes ofrece una oportunidad de crear más valor para el
cliente. Entender las necesidades presentes y futuras de los clientes y de otras
partes interesadas contribuirá al desempeño sostenible de la organización.

Beneficios
 Aumento del valor para el cliente
 Aumento de la satisfacción del cliente
 Mejora de la fidelidad del cliente.
 Mejora de la actividad comercial
 Mejora de la imagen del organismo
 Ampliación del panel de clientes
 Incremento de ventas y cuota del mercado

Acciones posibles
 Identificar los clientes directos e indirectos para los cuales la organización
crea valor.
 Comprender las necesidades y expectativas, presentes y futuras, de los
clientes.
 Vincular los objetivos de la organización a las necesidades y expectativas
de los clientes.
 Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes en todos los
niveles de la organización.
 Planificar, diseñar, desarrollar, producir, suministrar, apoyar los productos y
servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
 Medir y monitorear la satisfacción del cliente y tomar las medidas
adecuadas en base a esta.
 Identificar las necesidades y expectativas de las partes interesadas que
pueden afectar la satisfacción del cliente y tomar las medidas adecuadas.
  Gestionar activamente las relaciones con los clientes para lograr un
rendimiento sostenible.

b. Liderazgo

En todos los niveles, los líderes establecen el propósito y la dirección y crean las
condiciones en las que el personal está involucrado para lograr los objetivos de
calidad de la organización.

Principio
Establecer el propósito y la dirección e involucrar al personal permite a una
organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus
objetivos.

Beneficios
 Mayor eficiencia y efectividad en el logro de los objetivos de calidad de la
organización.
 Mejor coordinación de los procesos de la organización.
 Mejora de la comunicación entre los diferentes niveles y funciones del
organismo.
 Desarrollo y mejora de la capacidad de la organización y su personal para
entregar resultados esperados.

Acciones posibles
 Comunicar la misión, la visión, la estrategia, las políticas y los procesos de
la organización dentro de la organización y en todos los niveles.
 Crear y apoyar valores compartidos, modelos de comportamiento en
términos de equidad y ética en todos los niveles de la organización.
 Establecer una cultura de confianza e integridad.
 Fomentar el compromiso con la calidad en todos los niveles de la
organización.
 Asegúrese de que los líderes en todos los niveles sean ejemplos positivos
para el personal de la organización.
 Asegurar que el personal tenga los recursos, la capacitación y la autoridad
para actuar con responsabilidad.
  Motivar, alentar y reconocer la contribución del personal.

c. Participación del personal

El personal competente, capacitado e involucrado en todos los niveles de la

organización es esencial para mejorar su capacidad de crear y entregar valor.

Principio
Para administrar una organización de manera efectiva y eficiente, es importante
respetar e involucrar a todo el personal en todos los niveles y respetar a cada
persona individualmente. El reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de
habilidades facilitan la participación del personal en el logro de los objetivos de
calidad de la organización

Beneficios
 Una mejor comprensión de los objetivos de calidad de la organización por
parte del personal de la organización y una mejor motivación para lograrlos
 Mayor participación del personal en actividades de mejora.
 Mejora del desarrollo personal, iniciativa y creatividad.
 Mejora de la satisfacción del personal.
 Mayor confianza y colaboración en todos los niveles de la organización.
 Mayor interés en valores compartidos y cultura en todos los niveles de la
organización.

Acciones posibles

 Comuníquese con el personal para facilitar la comprensión de la

importancia de su contribución individual.
 Fomentar la colaboración en todos los niveles de la organización.
 Facilitar discusiones abiertas y compartir conocimientos y experiencias.
 Permitir que el personal determine los frenos para lograr el desempeño y
tomar iniciativas sin temor.
 Identificar y reconocer la contribución, aprendizaje y mejora del personal.
 Permitir la autoevaluación del desempeño frente a objetivos personales.
  Realizar encuestas para evaluar la satisfacción del personal, comunicar
resultados y tomar decisiones apropiadas.

d. Enfoque de proceso

Los resultados consistentes y predecibles se obtienen de manera más eficiente y

efectiva cuando las actividades se entienden y administran como procesos
correlacionados que funcionan como un sistema coherente.

Principio
El sistema de gestión de calidad (SGC) consiste en procesos correlacionados.
Comprender cómo se logran los resultados con este sistema permite a una
organización optimizar el sistema y su rendimiento.

Beneficios
 Mayor capacidad para centrarse en procesos clave y oportunidades de
mejora
 Resultados consistentes y predecibles a través de un sistema de procesos
alineado con direcciones estratégicas
 Optimización del rendimiento a través de la gestión eficaz de los procesos,
el uso eficiente de los recursos y la reducción de barreras multifuncionales.
 Oportunidad para que la organización mantenga la confianza de las partes
interesadas en su consistencia, eficacia y eficiencia

Acciones posibles
 Definir los objetivos del sistema y los procesos necesarios para alcanzarlos.
 Definir autoridades, responsabilidades y obligaciones para la gestión de
procesos.
 Comprender las capacidades de la organización y determinar las
limitaciones de recursos antes de actuar.
 Determine las interdependencias de los procesos y analice el efecto de los
cambios de procesos individuales en todo el sistema.
  Gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema para lograr
los objetivos de calidad de la organización de una manera eficiente y
efectiva.
 Asegurar la disponibilidad de la información necesaria para implementar y
mejorar los procesos y para monitorear, analizar y evaluar el rendimiento
del sistema en su conjunto.
 Administrar los riesgos que pueden afectar los resultados del proceso y los
resultados generales del SGC.

e. Mejora continua

El éxito de una organización se basa en un deseo constante de mejora.

Principio
La mejora es esencial para que una organización mantenga sus niveles actuales
de desempeño, responda a cualquier variación en el contexto interno y externo, y
cree nuevas oportunidades.

Beneficios
 Mejora el rendimiento del proceso, la capacidad organizativa y la
satisfacción del cliente.
 Mejora de la investigación e identificación de las causas raíz, seguida de
acciones preventivas y correctivas.
 Mayor capacidad para anticipar y responder a riesgos y oportunidades
internas y externas
 Mejor consideración de la mejora progresiva y progresiva
 Mejor aprovechamiento del aprendizaje para la mejora.
 Mayor esfuerzo de innovación.

Acciones posibles
 Fomentar la definición de objetivos de mejora en todos los niveles de la
organización.
 Capacitar y capacitar al personal de todos los niveles sobre cómo aplicar
herramientas y métodos básicos para lograr los objetivos de mejora.
  Asegurar que el personal sea competente para promover y llevar a cabo
con éxito proyectos de mejora.
 Desarrollar e implementar procesos para implementar proyectos de mejora
en todos los niveles de la organización.
 Supervisar, revisar y auditar la planificación, implementación,
implementación y resultados de proyectos de mejora.
 Considerar mejoras en el desarrollo de productos, servicios y procesos
nuevos o modificados.
 Identificar y reconocer mejoras.

f. Toma de decisiones basada en evidencias

Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información

tienen más probabilidades de producir los resultados esperados.

Principio
La toma de decisiones puede ser un proceso complejo y siempre implica cierta
incertidumbre. A menudo involucra múltiples tipos y fuentes de datos de entrada,
así como su interpretación que puede ser subjetiva. Es importante comprender las
relaciones de causa y efecto y las posibles consecuencias no deseadas. El
análisis de hechos, evidencia y datos conduce a una mayor objetividad y confianza
en la toma de decisiones.

Beneficios
 Mejora de los procesos de toma de decisiones.
 Mejora de la evaluación del rendimiento del proceso y la capacidad para
cumplir los objetivos
 Mejora de la eficiencia y eficacia operativa
 Mayor capacidad para revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.
 Mayor capacidad para demostrar la efectividad de las decisiones pasadas.

Acciones posibles
 Identificar, medir y monitorear indicadores clave para demostrar el
desempeño de la organización.
  Asegurar la disponibilidad de todos los datos necesarios para las personas
involucradas.
 Asegúrese de que los datos y la información sean lo suficientemente
precisos, confiables y seguros.
 Analizar y evaluar datos e información utilizando métodos apropiados.
 Asegúrese, si es necesario, de que las personas sean competentes para
analizar y evaluar los datos.
 Tomar decisiones y tomar acciones basadas en la evidencia, teniendo en
cuenta la experiencia y la intuición.

g. Gestión de relaciones con grupos de interés

Para lograr un desempeño sostenible, las organizaciones gestionan sus relaciones

con las partes interesadas relevantes, como los proveedores.

Principio
Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización. Es más
probable que se logre un desempeño sostenible cuando la organización gestiona
sus relaciones con todas las partes interesadas para maximizar su impacto en su
desempeño. La gestión de las relaciones con sus redes de proveedores de
servicios y socios es de particular importancia.

Beneficios
 Mejor desempeño de la organización y sus partes interesadas al tomar en
cuenta las oportunidades y limitaciones relacionadas con cada parte
interesada
 Comprensión compartida de los objetivos y valores por las partes
interesadas.
 Mayor capacidad para crear valor para los interesados interesados en
compartir recursos y habilidades y gestionar riesgos de calidad
 Mejor gestión de la cadena de suministro que garantiza un flujo estable de
productos y servicios.
Acciones posibles

 Identifique las partes interesadas relevantes (como proveedores, socios,

clientes, inversionistas, empleados o la sociedad en general) y su relación
con la organización.
 Identifique y priorice las relaciones con las partes interesadas que necesitan
ser administradas.
 Construir relaciones que equilibren las ganancias a corto plazo con
consideraciones a largo plazo.
 Compartir y compartir información, experiencia y recursos con las partes
interesadas relevantes.
 Medir el desempeño y, cuando sea apropiado, proporcionar
retroalimentación sobre el desempeño a las partes interesadas para
mejorar las iniciativas de mejora.
 Establecer colaboración en actividades de desarrollo y mejora con
proveedores, socios y otras partes interesadas.
 Alentar y reconocer las mejoras y los resultados logrados por los
proveedores y socios.
 Ilustración 5 Principios de Gestión de la calidad

4. HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE LA CALIDAD

Las herramientas de calidad son una denominación dada a un conjunto fijo de

técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas
relacionados con la calidad.

Suelen llamarse las 7 herramientas básicas de la calidad debido a que son

adecuadas para personas con poca formación en materia de estadística y también
pueden ser utilizadas para resolver la gran mayoría de las cuestiones relacionadas
con la calidad.

Estas herramientas son:

 Diagrama Causa – Efecto (también llamado gráfico de Ishikawa o espina de

pescado).
 Diagrama de flujo (Puede sustituirse por estratificación o por gráfico de
ejecución).
  Hojas de verificación o de chequeo.
 Diagrama de Pareto.
 Histogramas.
 Diagramas o gráfico de control.
 Diagramas de dispersión.

a. Diagrama Causa – Efecto

Identifica muchas causas posibles de un efecto o problema y clasifica las ideas en

categorías útiles. El enunciado del problema, colocado en la cabeza de la espina
de pescado, se utiliza como punto de partida para trazar el origen del problema
hacia su causa raíz.

Típicamente, el enunciado describe el problema como una brecha que se debe

cerrar o como un objetivo que se debe lograr. El mecanismo para encontrar las
causas consiste en considerar el problema y preguntarse “por qué” hasta que se
llegue a identificar la causa raíz o hasta que se hayan agotado las opciones
razonables en cada diagrama de espina de pescado.

Ilustración 6 Ejemplo Diagrama causa - efecto

b. Diagrama De Flujo

Muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen

en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas. Los
diagramas de flujo muestran las actividades, los puntos de decisión, las
ramificaciones, las rutas paralelas y el orden general de proceso.
Los diagramas de flujo pueden resultar útiles para entender y estimar el costo de
la calidad de un proceso. Esto se consigue mediante la aplicación de la lógica de
ramificaciones del diagrama de flujo y sus frecuencias relativas para estimar el
valor monetario esperado para el trabajo conforme y no conforme requerido para
entregar la salida conforme esperada.

Ilustración 7 Ejemplo Diagrama de flujo

c. Hojas De Verificación

También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar como lista de

comprobación a la hora de recoger datos.
Las hojas de verificación se utilizan para organizar los hechos de manera que se
facilite la recopilación de un conjunto de datos útiles sobre un posible problema de
calidad.

Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se

realizan inspecciones para identificar defectos. Por ejemplo, los datos sobre
frecuencias o consecuencias de defectos recogidos en las hojas de verificación se
representan a menudo utilizando diagramas de Pareto.
 d. Diagramas De Pareto

Los diagramas de Pareto son una forma particular de un diagrama de barras

verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la
mayor parte de los efectos de los problemas.

Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una distribución

probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones posibles.

Las frecuencias relativas de cada una de las causas especificadas recogidas en el

eje horizontal van disminuyendo en magnitud, hasta llegar a una fuente por
defecto denominada “otros” que recoge todas las causas no especificadas. Por lo
general, el diagrama de Pareto se organiza en categorías que miden frecuencias o
consecuencias.

Ilustración 8 Ejemplo Diagrama de Pareto

e. Histogramas

Son una forma especial de diagrama de barras y se utilizan para describir la

tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística. A diferencia
del diagrama de control, el histograma no tiene en cuenta la influencia del tiempo
en la variación existente en la distribución.
 Ilustración 9 Ejemplo Interpretacion de histogramas

f. Diagramas O Gráficos De Control

Se utilizan para determinar si un proceso es estable o tiene un comportamiento

predecible. Los límites superior e inferior de las especificaciones se basan en los
requisitos establecidos previamente. Reflejan los valores máximo y mínimo
permitidos. Puede haber sanciones asociadas al incumplimiento de los límites de
las especificaciones. Los límites de control superior e inferior son diferentes de los
límites de las especificaciones. Estos se determinan mediante la utilización de
cálculos y principios estadísticos estándar para establecer la capacidad natural de
obtener un proceso estable.

Se puede utilizar los límites de control calculados estadísticamente para identificar

los puntos en que se aplicarán medidas correctivas para prevenir un desempeño
anormal. En general la acción correctiva busca el mantener la estabilidad natural
de un proceso estable y eficaz.

Para procesos repetitivos, los límites de control se establecen por lo general en ±3

s alrededor de una media del proceso, que se establece a su vez en 0 s.

Un proceso se considera fuera de control cuando:

 Un dato excede un límite de control.
  Siete puntos consecutivos se encuentran por encima de la media, o
 Siete puntos consecutivos se sitúan por debajo de la media.

Se puede utilizar los diagramas de control para monitorear diferentes tipos de

variables de salida. Se utilizan con mayor frecuencia para realizar el seguimiento
de actividades repetitivas relativas a la fabricación de lotes.

Ilustración 10 Ejemplo Gráfico de control

g. Diagramas De Dispersión

Representan pares ordenados (X, Y) y a menudo se les denomina diagramas de

correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en
relación con un cambio observado en la variable independiente X.

La dirección de la correlación puede ser proporcional (correlación positiva), inversa

(correlación negativa), o bien puede no darse un patrón de correlación (correlación
cero). En caso de que se pueda establecer una correlación, se puede calcular una
línea de regresión y utilizarla para estimar cómo un cambio en la variable
independiente influirá en el valor de la variable dependiente.
 Ilustración 11 Ejemplo Diagrama de Dispersión

5. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca

mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas
del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos
relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de
calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo,
control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y
aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en
todos los niveles e involucra a todos los empleados.

5.1. Principios De La Calidad Total

TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos

enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos
principios pueden ser identificados, los que incluyen:

 Executive Management: La administración principal debe actuar como el

conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
 Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los
métodos y conceptos de calidad.
  Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la
satisfacción del cliente.
 Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en
base a mediciones.
 Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas
aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.
 Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para
mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
 Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada
en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así
mejorar la calidad.
 Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad.

5.2. Costos De La Calidad Total

Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho
mayores que los beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha
demostrado que los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son
mucho mayores que los costos de implementarlo.

Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y

mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes
de la operación, los que pueden incluir:

 Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales,

procesos, productos/servicios terminados.
 Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, producción e inspecciones.
 Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de
calidad.
  Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los
procesos.
 Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y
clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de
que se ajustan a las especificaciones:

 Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las

especificaciones.Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad
funciona correctamente.
 Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y
externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los
estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean
entregados al cliente. Estos pueden incluir:

 Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,

organización pobre o mala comunicación.
 Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser
reparados, usados o vendidos.
 Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
 Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las
fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no
alcanzan los estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que
el cliente los recibe. Estos pueden incluir:

 Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

 Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son
vueltos a llevar a cabo bajo garantía.
 Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los
clientes.
 Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.
6. CERTIFICACION ISO 9001

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) reconocida

internacionalmente. La norma ISO 9001 es un referente mundial en SGC,
superando el millón de certificados en todo el mundo.

La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organización – independientemente

de su tamaño y ubicación geográfica. Una de las principales fortalezas de la
norma ISO 9001 es su gran atractivo para todo tipo de organizaciones. Al
centrarse en los procesos y en la satisfacción del cliente en lugar de en
procedimientos, es igualmente aplicable tanto a proveedores de servicios como a
fabricantes.

Los sectores internacionales siguen centrando sus esfuerzos en la calidad, con

SGC específicos derivados de la norma ISO 9001, aplicables a los sectores de la
automoción, aeroespacial, defensa y medicina.

La norma ISO 9001 de sistemas de gestión de la calidad proporciona la

infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para ayudar a las
organizaciones a controlar y mejorar su rendimiento y conducirles hacia la
eficiencia, servicio al cliente y excelencia en el producto.

"Las organizaciones que aplican la norma ISO tienen mayores tasas de

supervivencia, de ventas y de crecimiento de puestos de trabajo".
Mike Toffel, Associate Professor, Harvard Business School

 Compromiso a sus accionistas

 Reputación de su organización
 Satisfacción de cliente
 Ventaja competitiva

En los últimos años se han realizado numerosos estudios independientes que

demuestran los beneficios de implementar la norma ISO 9001; uno de ellos es un
artículo recientemente publicado en una prestigiosa revista revisada por
periodistas académicos de Harvard Business School.

Los sistemas de gestión están cada vez más vinculados con el éxito y
supervivencia de las organizaciones. De forma paralela, directores generales y
gerentes de todo el mundo enfatizan la importancia que tienen las auditorías
independientes para ayudar a asegurar que los sistemas de gestión alcanzan sus
objetivos.

BIBLIOGRAFÍA

 Administración de la calidad total – Universidad Nacional del Mar del Plata

http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf

 Quality framework – Universidad de Cambridge

https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/quality-framework/
 Guía sobre calidad – Universidad autónoma del estado de Hidalgo

http://cvonline.uaeh.edu.mx/Cursos/Lic_virt/Mercadotecnia/DMKT004/Unidad

%201/pre_p70115_calidad.pdf

 La qualité, L’assurance de la qualité et la certification ISO 9001 – CCI Moselle

http://www.codlor.com/img/fichiers/file/QUALITE/Definition.pdf

 La gestión de la calidad: Conceptos básicos – Universidad Complutense de

Madrid

http://webs.ucm.es/centros/cont/descargas/documento9854.pdf

 Principes de management de la qualité – ISO

https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/fr/pub100080.pdf