Fernando Flores y la empresa del siglo XXI
Este texto es tomado del libro de Darío Rodríguez, “Gestión Organizacional: Elementos para su estudio”,
Una de las teorías que se han ocupado del
problema de las comunicaciones
organizacionales, pretendiendo darles un
puesto prioritario en el diseño de la
organización, es la elaborada por Fernando
Flores.
Flores (1989: 25) sostiene que en toda
conversación los interlocutores expresan
compromisos, aunque no tengan clara
conciencia de ellos. Estos compromisos son
escuchados por el otro y, de allí, que se
produzcan muchas veces dificultades entre los
seres humanos, que no están de acuerdo
acerca de los términos de los compromisos que
hicieron.
Actos del Lenguaje de Searle
Una persona que habla, entonces, asume
distintos compromisos y Flores propone una
clasificación de los actos de habla según el
cambio que cada uno de ellos provoque. Esta
clasificación está tomada de Searle. Los actos
de habla son directivos, si se quiere que el que
escucha realice algún tipo de acción en el
futuro. Son comisivos, si es el mismo actor que
habla quien se compromete a realizar alguna
acción futura. Son declarativos, si cambian el
mundo en el sentido expresado por ellas. Son
expresivos, si representan estados de ánimo del
orador. Finalmente, son afirmativos, si
expresan creencias justificadas de quien habla.
Las organizaciones son redes conversacionales
en que es posible sistematizar las
“conversaciones para la acción”, de tal manera
de disminuir los malentendidos y de hacer
explícitos los compromisos subyacentes.
2da Edición, Universidad Católica de Chile, 2001
Conversación para la Acción
Si un jefe le pide a su secretaria por ejemplo,
que escriba un informe, pero no le indica con
claridad los plazos ni las condiciones en que se
dará por satisfecho con su rendimiento, está
creando las bases para la incomprensión y la
insatisfacción mutua.
Una conversación para la acción sería:
A Pide.
A y B Establecen condiciones de satisfacción.
B Promete (a continuación B se hace cargo
de lo prometido).
A y B Negocian que lo realizado cumpla las
condiciones de satisfacción.
A Declara el fin de la conversación
(satisfecho o insatisfecho).
Nótese que pueden ser opcionales las
negociaciones y contraofertas donde aparecen
“A y B”. Por lo tanto, un ciclo corto podría
comprender A pide, B promete y A declara
estar satisfecho. Incluso, hay casos en que B no
promete sólo realiza pasando de la petición a la
declaración de satisfacción.
Quiebres
Flores dedica, además, especial atención al
tema de los quiebres. Estos son momentos en
los que se rompe la transparencia
acostumbrada del mundo y, entonces,
aparecen situaciones y objetos que no
habíamos visto y que representan dificultades,
pero también oportunidades. A partir de un
quiebre, por lo tanto, se redefine la situación y
se abre un cúmulo de posibilidades.
En este concepto de quiebre - adaptado de la
obra de Heidegger - se destaca lo central que es
1
para esta teoría el rol del observador. Los
quiebres no son fenómenos preexistentes del
mundo exterior, sino que aparecen como
quiebres para un observador. Es posible, por
consiguiente, que un observador distinga en un
quiebre oportunidades; otro, dificultades y,
finalmente, es posible que un tercer
observador no vea siquiera el quiebre: para él
el mundo sigue siendo transparente; sigue, por
lo tanto, sin ver en él problemas ni
oportunidades.
Un ejemplo típico de quiebre es el de aquel
empresario japonés que, al invitar a su hija a
hacer jogging recibió una negativa de la niña,
que estaba escuchando música. En su carrera
solitaria - cuenta la anécdota- este empresario
pensó: “Tenemos las condiciones técnicas para
hacer un equipo musical que permita que las
personas troten y escuchen música”. De ahí
surgió el Walkman, que ha sido un excelente
negocio para Sony. Una posibilidad habría sido
que este empresario no hubiera visto una
oportunidad, sino una dificultad en este
quiebre: podría haberse ido pensando en los
problemas de la juventud actual, que prefiere
escuchar música a estar con su padre. De allí no
habría podido surgir la idea del Walkman. Otra
posibilidad es que se hubiera resignado:
“Mañana será otro día”, y hubiera continuado
su recorrido sin volver a pensar en el problema.
En este caso no habría visto el quiebre ni
tampoco las oportunidades abiertas por él.
Tampoco habría podido generarse el Walkman
a partir de esta forma de reacción.
Otro ejemplo, acaso mejor que el anterior, es el
de la persona que - luego de haber dado un
paseo por el campo - encontró que sus
calcetines estaban plagados de hierbas secas
que no podían ser despegadas con facilidad,
porque parecían adheridas a la lana. Esta
desagradable experiencia la ha tenido el
hombre desde su aparición sobre la tierra y la
hemos tenido cada uno de nosotros en algún
momento de nuestra vida. Sin embargo, la
persona de nuestro relato vio en este quiebre
una oportunidad. Se preguntó por la razón que
hacía que estas hierbas se adhirieran tan
fuertemente a la lana. Miró una de ellas con
una lupa y descubrió que consistía en cientos
de pequeños bastoncillos. Inmediatamente
imaginó la enorme aplicabilidad que esto
podría tener y patentó así el Velcro. Parece
claro, por lo tanto, que en el quiebre puede
haber oportunidades, pero el desafío consiste,
precisamente, en encontrarlas, en lugar de
dejarse cegar por las mucho más evidentes
dificultades.
En las redes conversacionales se producen
frecuentemente quiebres y la invitación de esta
perspectiva es a encontrar oportunidades en
ellos. Los observadores construimos nuestro
mundo en términos que llegan a resultarnos
naturales y evidentes. Un quiebre constituye la
oportunidad de cambiar la perspectiva y
descubrir, por consiguiente, nuevos ángulos en
un fenómeno que creemos conocido y sin
mayores posibilidades.
A modo de resumen, podemos señalar que el
aporte de este enfoque consiste en haber
logrado un instrumental práctico para el diseño
organizacional basado en las comunicaciones. A
partir de trabajos teóricos de gran abstracción,
tales como la biología del conocimiento de
Humberto Maturana, la sociología de la acción
comunicativa de Jürgen Habermas, la filosofía
de Heidegger y la teoría de los actos del
lenguaje de Searle y Austin, Fernando Flores
muestra su formación de ingeniero y genera un
enfoque práctico y aplicable. La pregunta que
queda pendiente, sin embargo, la esbozamos al
comienzo de este capítulo. Gran parte de las
comunicaciones que sostenemos -
especialmente en América Latina - cuentan con
el recurso a la vaguedad, como forma de evitar
compromisos apresurados, de darnos tiempo o
-incluso- de evitar un no, que podría sonar
descortés ¿Podría, entonces, desarrollar todo
su potencial la propuesta de Flores en
organizaciones latinoamericanas?
2
Bibliografía
Rodríguez, Darío (2001). Gestión
Organizacional: Elementos para su estudio, 2da
Edición, Ediciones Pontificia Universidad
Católica de Chile, Santiago.

Flores, Fernando (1989). Inventando la Empresa

del Siglo XXI. Hachette, Santiago.