KONFLIK DALAM ORGANISASI

Studi Kasus
REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA – Masa jabatan pimpinan KPK jilid II (Periode 2007-2011)
akan segera berakhir pada Desember mendatang. Namun, belum ada tanda-tanda bahwa
kasus Bank Century yang ditangani KPK akan naik ke tingkat penyidikan.
“Belum, belum akan naik ke penyidikan,” kata Ketua KPK Busyro Muqoddas di kantornya,
Jakarta, Senin (31/10).
Namun demikian, Busyro mengatakan bahwa pihaknya tidak akan menghentikan penanganan
kasus yang masih dalam tingkat penyelidikan tersebut. Pihaknya akan terus melakukan
penyelidikan dan terus berupaya mendapatkan bukti cukup untuk meningkatkan kasus itu
menjadi penyidikan dengan ditetapkannya seorang tersangka. “Jalan terus kok, gak berhenti,”
kata Busyro.
KPK hingga kini mengaku belum menemukan adanya indikasi korupsi dalam penggelontoran
dana talangan untuk Bank Century tersebut. Banyak saksi yang sudah diperiksa.
Mereka diantaranya mantan pemilik Bank Century, Robert Tantular; mantan Menteri
Keuangan, Sri Mulyani, yang saat penggelontoran dana menjabat sebagai Ketua KSSK; dan
Wapres Boediono yang saat itu menjabat sebagai Gubernur Bank Indonesia; serta mantan
Wapres Jusuf Kalla.
Opini
Menurut pendapat saya kerja KPK sangat lambat, sedangkan masa jabatan pimpinanya akan
segera berakhir tetapi kasus Bank Century belum naik tahapannya ke tingkat penyidikan.
Dalam kasus ini menurut saya terjadi konflik internal dan eksternal pada badan KPK dan
beberapa orang yang terkait dalam kasus tersebut, yaitu terdapat hal-hal yang menghambat
jalanya proses pada kasus Bank Century dan susahnya mendapat keterangan dari orang-orang
yang terkait dalam kasus tersebut, padahal keterangan yang disampaikan belum tentu benar
apa adanya tapi ada apa-apanya.

CONTOH KASUS DALAM KONFLIK ORGANISASI

berikut adalah beberapa contoh kasus dalam organisasi, simak selengkapnya :

Pembabatan hutan adat di Kalimantan Tengah terus berlangsung seperti terjadi di kawasan hutan
Tamanggung Dahiang di Desa Tumbang Dahui, Kecamatan Katingan Hulu, Kabupaten Katingan pada
bulan awal Nopember 2002. Kejadian ini sebenarnya telah diketahui oleh seorang tokoh desa
bernama Salin R. Ahad yang kemudian permasalahan ini dilaporkan ke Polda, Kejaksaan Tinggi, dan
DPRD Propinsi Kalteng yang dianggap menginjak-injak harga diri masyarakat adat dan hukum-hukum
adat setempat. Kemudian tokoh desa itu juga mengungkapkan keterlibatan oknum-oknum BPD
(Badan Perwakilan Desa) yang ikut membekingi dan melakukan pembabatan hutan adat tersebut.

Kejadian yang hampir sama terjadi pada pertengahan bulan Juni 2002. 189 warga desa di wilayah
Kecamatan Gunung Purei, Kabupaten Barito Utara menuntut HPH PT. Indexim dan PT. Sindo Lumber
telah melakukan pembabatan hutan di kawasan Gunung Lumut. Kawasan hutan lindung Gunung
Lumut di desa Muara Mea itu oleh masyarakat setempat dijadikan kawasan ritual sekaligus sebagai
hutan adat bagi masyarakat dayak setempat yang mayoritas pemeluk Kaharingan. Sebelum kejadian
ini telah diadakan pertemuan antara masyarakat adat dan HPH-HPH tersebut.
 Namun setelah sekian lama ternyata isi kesepakatan tersebut telah diubah oleh HPH-HPH itu dan
ini terbukti bahwa perwakilan-perwakilan masyarakat adat dengan tegas menolak dan tidak
mengakui isi dari kesepakatan itu.

Selain itu, konflik yang terjadi antara mayarakat desa Tumbang Dahui denga perusahaan
PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber disebabkan dengan hal-hal seperti berikut:

1. Masalah tata batas yang tidak jelas dari 2 belah pihak

2. Pelanggaran adat yang disebabkan perusahaan tersebut
3. Ketidakadilan aparat hukum dalam menyelsaikan persoalan
4. Hancurnya penyokong antara masyarakat adat dan masyarakat hutan akibat rusak dan
sempitnya hutan
5. Tidak ada kontribusi positif pengelola hutan dengan masyarakat adat dan masyarakat di
sekitar hutan.
6. Perusahaan tidak melibatkan masyarakat adat dan masyarakat disekitar hutan dalam
pengusahaan hutan.

Seharusnya,aparat keamanan yang bertugas melindungi masyarakat bisa menindak lanjuti kedua
perusahaan tersebut,karena perusahaan PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber telah melanggar tentang
pengelolaan hutan.Kedua perusahaan tersebt telah membabat habis hutan di kawasan gunung
lumut tersebut, apalagi hutan tersebut merupakan hutan lindung. Selain itu aparat kemanan juga
dapat menangkap oknum BPD tersebut, karena oknum tersebut terlibat langsung dalam kerjasama
dengan kedua perusahaan tersebut. Oknum ini harusnya menghalangi tindakan kedua perusahaan
tersebut dalam pembabatan hutan.
Agar menghindari konflik dengan masyarakat sekitar,perusahaan juga seharusnya bersikap baik
dalam lingkumgan sekitar.Seperti tidak melakukan pembabatan hutan lindung. Lalu jika melakukan
penebangan pohon di hutan, harus melakukan reboisasi(penanaman ulang pohon). Hormat kepada
masyarakat sekitar dan adat dan berlaku, karena masyarakat Kalimantan terkenal dengan adatnya
yang harus di jaga secara turun menurun. Jika hal itu dilakukan oleh perusahaan, mungkin tidak ada
yang namanya konflik eksetrnal.

dari beberapa contoh kasus diatas, kita dapat menganalisa bahkan mengambil sebuah keputusan
yang bisa digunakan untuk pedoman dalam menyelesaikan kasus-kasus tersebut. untuk lebih
jelasnya lihat penjelasan tentang Konflik Organisasi berikut :

Salah satu yang sering muncul dalam upaya melakukan inovasi organisasi adalah terjadinya
konflik di dalam organisasi. Sebagai mana lazim diketahui bahwa suatu organisasi secara ke
seluruhan terdiri atas individu dan/atau tim kerja. Sebelum membahas persoalan konflik ini lebih
jauh, ada baiknya kita menyinggung kembali sepintas tentang inovasi organisasi dari sisi yang lain.
Dalam melakukan upaya perubahan organisasi dapat diidentifikasi tiga tahap proses perubahan,
yakni proses peman asan atau pencairan (unfreezing), proses pengubahan (changing), dan proses
pembekuan kembali (refreezing). Tujuan proses pemanasan adalah memotivasi dan mengkondisikan
individu dan/atau tim kerja agar siap melakukan perubahan. Tahap ini merupakan proses pencairan,
dengan melakukan pengaturan kembali faktor-faktor yang mempengaruhi individu dan/atau tim
kerja sehingga mereka dapat melihat adanya kebutuhan untuk berubah. Untuk melakukan proses
pencairan ini dapat ditempuh langkah sebagai berikut, pertama, memindahkan pekerja yang hendak
diubah dari kebiasaan rutinitasnya. Yang kedua, yaitu mengubah sumber informasi dan hubungan
sosial antar individu dan/ atau tim kerja, dan ketiga adalah mengecilkan arti pengalaman masa lalu
dengan mengubah pandangan para pekerja bahwa sikap dan perilaku lama mereka sebagai hal yang
tidak bermanfaat dan karenanya perlu untuk diubah. keempat, secara konsisten mengaitkan
ganjaran (insentif) dengan keinginan untuk berubah dan menerapkan hukuman bagi penolakan
untuk berubah. Ringkasnya, tahap pemanasan adalah upaya pencairan kebiasaan dan tradisi lama
para pekerja untuk dapat menerima alternatif baru. Dalam kaitan dengan tulisan terdahulu, tentang
teknik analisis untuk melakukan strategi perubahan, proses pemanasan dapat dilakukan apabila
faktor-faktor pendukung diperkuat dan faktor penghambat diperkecil.

Selanjutnya dalam proses pengubahan dapat dilakukan dengan menempuh salah satu dari dua
mekanisme berikut, yaitu proses identifikasi dan internalisasi Identifikasi terjadi apabi la disediakan
situasi atau model didalam lingkungan kerja, dimana para pekerja dapat mempelajari pola perilaku
baru melalui model -model yang ditampilkan dengan mengidentifikasi dan bahkan menyukai model-
model tersebut. Adapun melalui proses internalisasi, para pekerja ditempatkan dalam situasi dimana
mereka dituntut untuk menunjukkan perilaku baru jika mereka ingin berhasil dalam situasi baru
tersebut. Mereka mempelajari pola perilaku baru bukan hanya sekedar untuk bertahan, akan tetapi
juga terdorong oleh kebutuhan yang kuat mengikuti perilaku baru itu. Proses identifikasi dan
internalisasi bukanlah proses yang berdiri sendiri, dimana perubahan yang efektif dapat terjadi
sebagai hasil dari pengkombinasian kedua proses tersebut didalam melakukan strategi perubahan.
Sedangkan proses pemaksaan melalui mekanisme ganjaran dan hukuman lebih tepat digunakan
dalam proses pemanasan bukan sebagai alat pengubahan.

Apabila perilaku baru telah diinternalisasi melalui proses yang dipelajari maka secara otomatis hal
tersebut mengarah kepada proses pembekuan kembali, yang secara alamiah telah disesuaikan
dengan kepribadian seseorang. Maka proses pembekuan kembali adalah suatu pembentukan
perilaku baru sebagai perilaku terpola kedalam kepribadian seseorang yang secara emosional
berlangsung terus secara signifikan. Namun demikian perilaku baru melalui proses identifikasi tidak
dapat bertahan lama apabila tidak diperkuat oleh dukungan dan penguatan sosial oleh lingkungan
dimana ia bekerja untuk mengungkapkan sikap baru tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa, betapa
pentingnya bagi para pekerja yang terlibat dalam proses perubahan untuk berada dalam lingkungan
yang secara terus -menerus memperkuat perubahan yang diinginkan. Kebanyakan program
pelatihan tidak berdampak lama apabila para pekerja kembali ke “habitat” yang tidak memperkuat
pola baru, apalagi jika habitat itu tidak bersahabat dengan pola baru yang akan diterapkan.

Yang perlu ditekankan dalam proses pembekuan kembali, adalah bagaimana agar perilaku baru
yang telah termodifikasi tidak sirna. Untuk itu perlu dilakukan dua pendekatan, pertama , melalui
penguatan berkelanjutan agar para pekerja dapat mempelajari hal baru dan memodifikasi
perilakunya dengan cepat. Kedua, melalui penguatan berselang-seling, dimana para pekerja di
kondisikan untuk bertahan lebih lama dalam pola perilaku barunya tanpa harus sering diperkuat,
yaitu dengan peroses belajar dengan penerapan jadwal berkala penguatan berkelanjutan dan
konsisten . Jika para pekerja telah mempelajari pola baru, maka peralihan ke penguatan berselang-
seling dapat menjamin perubahan dalam jangka panjang .Strategi perubahan direktif yang bersifat
paksaan tidak akan efektif untuk diterapkan,jika tidak dilakukan terlebih dahulu proses pemanasan
yang signifikan, yaitu dengan memperlemah faktor-faktor penghambat untuk ditransformasikan
menjadi faktor pendukung.Sementara strategi perubahan partisipatif akan lebih tepat digunakan
dengan memperlunak faktor-faktor penghambat melalui penyampaian informasi baru yang tidak
bermuatan ancaman–melalui komunikasi dua arah-yang mengarah pada upaya mengubah sikap dan
pada akhirnya mengubah perilaku para pekerja.

Dengan demikian, melalui pemanasan atau pencairan megandung tujuan agar gagasan atau
praktek lama dalam suatu organisasi perlu disisihkan supaya gagasan atau praktek baru dapat segera
dipelajari. Namun demikian perlu disadari, bahwa meniadakan praktek dan kebiasaan lama sama
sulitnya dengan mempelajari dan mempraktekan gagasan baru. Sementara pengubahan adalah
langkah mempelajari gagasan dan praktek baru agar para pekerja dapat berfikir dan berprestasi
dengan cara yang baru. Pembekuan kembali adalah memadukan hal -hal yang telah dipelajari
kedalam praktek yang sesungguhnya. Dengan kata lain , hal yang telah dipelajari seyogyanya tidak
hanya sekedar diketahui, namun akan lebih bermakna jika dilakukan oleh para pekerja, sehingga
suatu praktek yang berhasil merupakan tujuan akhir dari langkah pembekuan kembali.

Ketika individu dan/atau tim kerja mulai lebih kompak dan padu (cohesive), sementara perbedaan
internal dapat dikesampingkan maka loyalitas para pekerja kepada tim kerja dan pemimpin semakin
menguat. Dalam konteks ini suasana tim kerja lebih berorientasi pada tugas dan keberhasilan
kelompok menjadi prioritas yang paling penting. Pada saat tim kerja lebih toleran terhadap
pemimpin, maka pemimpin dapat mulai mengubah gaya kepemimpinannya kearah yang lebih
otokratis, sehingga tim kerja lebih terorganisasi dan lebih terstruktur, dimana setiap anggota tim
kerja dituntut untuk lebih loyal dan bersatu guna menciptakan benteng yang tangguh. Namun ekses
dari munculnya ego kelompok, dapat menimbulkan persaingan antar tim kerja, dimana tim kerja
yang satu mulai memandang tim kerja yang lain sebagai “musuh”, yaitu hanya mengakui kekuatan
tim kerjanya sendiri dan mengecilkan kekuatan tim kerja yang lain. Adanya pertikaian antara tim
kerja yang meningkat, sementara frekuensi komunikasi menurun dapat menyebabkan tumbuhnya
perasaan negatif dan persepsi yang keliru. Apabila antar tim kerja dipaksa untuk berinteraksi,
biasanya masing -masing enggan menyimak pendapat pihak tim kerja lain dan biasanyahanya
bersedia menyimak hal yang mendukung argumentasi masing-masing. Meskipun persaingan dan
reaksi yang timbul mungkinakan bermanfaat bagi internal tim kerja untuk motivasi berprestasi dan
efektifitas bekerja , namun konsekuensi negatif dapat muncul pada interaksi dan kerja sama antar
tim kerja. Situasi akan lebih sulit lagi , apabila antar tim kerja terjadi konfrontasi menang-kalah yang
meskipun akhirnya akan muncul pemenang, begitu pula pihak yang kalah biasanya tidak merasa
dikalahkan dan tegangan antar kelompok dan/atau tim kerja akan semakin tinggi dari sebelum
dimulainya persaingan. Lebih jauh lagi pihak pemenang seringkali lupa daratan dan merasa puas ,
sehingga acapkali mengabaikan tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi. Sementara pihak yang
kalah cenderung mengembangkan konflik internal dan pada saat yang sama. berusaha mencari
sebab-sebab kekalahan dengan mengkambing hitamkan seseorang. Apabila konsekuensi negatif dari
terjadinya konflik antar tim kerja melebihi manfaatnya, maka tugas para pemimpin seyogyanya
berupaya mencari jalan mengurangi tensi persaingan antar kelompok. Mengingat lebih sukar
mengurangi konflik antar tim kerja apabila itu sudah terjadi, maka perlu diupayakan langkah
preventif untuk mencegahnya. Pertama, pemimpin perlu menekankan pada kontribusi prestasi
seluruh timkerja terhadap pencapaian tujuan organisasi, tidak pada pencapaian tujuan parsial salah
satu unit tim kerja saja. Kedua, dilakukan upaya peningkatan frekuensi komunikasi dan interaksi
antar tim kerja dan mengadakan sistem insentif bagi tim kerja yang saling membantu satu dengan
lainnya. Ketiga , jika dimungkinkan setiap individu dari tim kerja secara periodik dapat dirotasi untuk
mengenyam pengalaman kerja didalam tim kerja yang lain guna memperluas dasar empati dan
saling pengertian atas masalah-masalah organisasi secara keseluruhan. Pada sisi yang
lain,persaingan yang dicirikan dalam situasi konfrontasi menang- kalah, dimana konflik kurang
terbuka, kurangnya interaksi total antar tim kerja ,dan tidak adanya kesediaan memberikan
sumberdaya dan informasi kepada tim kerjalain, akan memperlemah potensi efektifitas organisasi
secara keseluruhan.Secara umum, strategi dasar untuk mengurangi konflik antar tim kerja adalah
dengan menetapkan tujuan yang mengacu pada visi dan misi yang disepakati bersama oleh semua
tim kerja dalam organisasi, menciptakan strategi perundingan yang memicu interaksi antar tim kerja
dan bila mana perlu menetapkan musuh bersama.

Ada tiga situasi dan posisi konflik dalam kaitannya dengan konflik antar tim kerja, yakni, pertama,
suatu konflik tidak dapat dihindarkan dan “ rujuk ” tidak dimungkinkan, kedua , konflik dapat
dihindarkan dan rujuk tidak dimungkinkan, dan ketiga , meskipun ada konflik namun rujuk dapat
diupayakan. Untuk konteks yang pertama, apabila tidak terjadi pertaruhan yang mengancam
terhadap keberadaan status para pekerja, maka reaksi mereka cenderung pasif dan membiarkan
nasib yang menyelesaikan konflik tersebut. Apabila tingkat taruhannya sedang-sedang saja, maka
mereka akan memperkenan kan campur tangan pihak ketiga untuk memutuskan penyelesaian
konflik tersebut. Namun apabila tingkat pertaruhannya sangat tinggi, para pekerja akan melibatkan
diri secara aktif dalam konfrontasi menang-kalah dan bahkan berjuang untuk memperebutkan
kekuasaan. Untuk konteks yang kedua, para pekerja akan bersikap pasif dan masa bodoh jika
keberadaan konflik itu tingkat pertaruhannya rendah, apabila tingkat pertaruhannya sedang, mereka
akan menghindar dari situasi konflik seperti itu. Namun jika tingkat pertaruhannya tinggi, mereka
akan terlibat secara aktif dan jika kalah akhir nya akan mengundurkan diri. Konteks ketiga, jika
konflik tetap ada dan rujuk masih. dimungkinkan maka para pekerja akan bersifat pasif dan berupaya
memperlunak siituasi apabila tingkat per taruhannya rendah. Begi tu pula para pekerja akan
bernegosiasi dan menempuh bentuk perundingan apabila tingkat per taruhannya sedang saja .
Namun apabila tingkat per taruhannya tinggi , mereka akan melakukan upaya pemecahan konflik
secara aktif.

Dalam mengelola konflik, dengan menget ahui potensi konflik dan tingkat per taruhan konflik itu
bagi para pekerja, maka kita dapat memprediksi kemungkinan perilaku yang akan muncul dan
sebaliknya. Kita juga dapat memprediksi persepsi para pekerja tentang konflik dalam situasi konflik
tersebut. Apabila kita melihat tim kerja terlibat dalam pertarungan kekuasaan secara aktif , maka
kita dapat memprediksi bahwa tingkat pertaruhan konflik tersebut sangat tinggi dan kecil
kemungkinan rujuk dapat dicapai dalam waktu dekat . Pada saat yang sama ketika konflik tersebut
tidak dapat dihindarkan, sementara rujuk pun sulit dicapai dengan taruhan yang sangat tinggi, maka
dapat diprediksi bahwa konflik akan mengarah pada situasi perebutan kekuasaan yang bersifat
“hidup atau mati” atau terciptanya situasi kheos. Jika konflik sudah mencapai tingkat kritis seperti
ini, intervensi pihakketiga perlu segera dilakukan untuk memperendah tingkat pertaruhan sehingga
pihak yang bertikai bersedia untuk lebih jauh menerima intervensi pihak ketiga. Dengan diterimanya
campur tangan pihak ketiga , maka upaya dapat diarahkan untuk mengubah persepsi dan asumsi
setiap pelaku yang terlibat dalam konflik untuk ikut menanggulangi masalah yang dihadapi secara
aktif, sehingga rujuk dapat dimungkinkan.

Pada hakikatnya, adanya konflik dalam suatu organisasi tidak harus selalu dipandang sebagai
faktor yang merugikan, sebaliknya maslahat dapat dipetik khususnya guna men stimulasi para
pekerja untuk aktif mencari pendekatan baru dalam pekerjaan. Maslahat lain yang dapat dipetik
adalah masalah yang tadinya tersembunyi secara laten dapat diangkat kepermukaan untuk segera
 dapat ditanggulangi, sejalan dengan itu dapatberfungsi mengembangkan pemahaman yang lebih
mendalam terhadap pihak-pihak yang terlibat berkenaan dengan konflik tersebut. Sementara
kerugiannya sering kita rasakan bersama, dimana kekompakan kerjasama antar tim kerja yang sudah
terjalin menjadi terganggu bahkan rusak sama sekali, akibat tidak adanya saling kepercayaan, saling
mengalahkan, serta kelelahan yang berkepanjangan yang dapat menu runkan motivasi kerja. Situasi
konflik dapat menimbulkan empat akibat, pertama, adalah situasi ‘kalah-kalah’, dimana para pekerja
dalam situasi ini ingin agar konflik dapat merusak kedua-belah pihak yang berakibat destruktif.
Akibat yang kedua, adalah situasi ‘menang – kalah’, dimana para pekerja berpikiran akan
memperoleh keuntungan jika mereka dapat mengalahkan rivalnya dan beranggapan kemenangan
hanya akan dicapai dengan mengalahkan pihak yang lainnya. Terakhir atau ketiga, adalah situasi
‘menang-menang’,dimana dalam situasi ini dapat dicarikan pemecahan kreatif yang menguntungkan
kedua belah pihak, dengan tujuan mencari titik temuterpadunya kebutuhan kedua belah pihak,
melalui dialog, kolaborasi, solusi dan kompromi yang konstruktif.

Dengan demikian, seorang pemimpin dalam melaksanakan tahapan perubahan melalui proses
pemanasan, pengubahan,dan pembekuan kembali,perlu dilakukan secara hati -hati dan sistematis,
sehingga munculnya konflik yang tidak perlu dapat terant isipasi dan dihindari. Maka tujuan umum
seorang pemimpin dalam memandang aspek manusia dalam organisasi, yakni memperbaiki dan
menjaga keseimbangan antar tim kerja di dalam organiasi, dengan membantu penyesuaian diri
pribadi-pribadi yang berada dalam tim kerja pada saat mereka merasa terganggu oleh adanya suatu
perubahan yang memicu timbulnya konflik .Last but not least, dengan memahami paparan topik ini
diharapkan kita lebih memiliki kemampuan untuk mengatasi berbagai konflik, baik yang masih
bersifat laten maupun konflik terbuka , serta dilengkapi kesadaran bahwa fenomena konflik memiliki
nuansa beragam dan spesifik, yang perlu didekati dengan cara yang spesifik pula, dan hindarilah
simplifikasi dan generalisasi.

B. Contoh Organisasi Yang Sedang Menghadapi Konflik

Pembabatan hutan adat di Kalimantan Tengah terus berlangsung seperti terjadi di kawasan
hutan Tamanggung Dahiang di Desa Tumbang Dahui, Kecamatan Katingan Hulu, Kabupaten
Katingan pada bulan awal Nopember 2002. Kejadian ini sebenarnya telah diketahui oleh
seorang tokoh desa bernama Salin R. Ahad yang kemudian permasalahan ini dilaporkan ke
Polda, Kejaksaan Tinggi, dan DPRD Propinsi Kalteng yang dianggap menginjak-injak harga
diri masyarakat adat dan hukum-hukum adat setempat. Kemudian tokoh desa itu juga
mengungkapkan keterlibatan oknum-oknum BPD (Badan Perwakilan Desa) yang ikut
membekingi dan melakukan pembabatan hutan adat tersebut.

Kejadian yang hampir sama terjadi pada pertengahan bulan Juni 2002. 189 warga desa di
wilayah Kecamatan Gunung Purei, Kabupaten Barito Utara menuntut HPH PT. Indexim dan
PT. Sindo Lumber telah melakukan pembabatan hutan di kawasan Gunung Lumut. Kawasan
hutan lindung Gunung Lumut di desa Muara Mea itu oleh masyarakat setempat dijadikan
kawasan ritual sekaligus sebagai hutan adat bagi masyarakat dayak setempat yang mayoritas
pemeluk Kaharingan. Sebelum kejadian ini telah diadakan pertemuan antara masyarakat adat
dan HPH-HPH tersebut.
 Namun setelah sekian lama ternyata isi kesepakatan tersebut telah diubah oleh HPH-HPH itu
dan ini terbukti bahwa perwakilan-perwakilan masyarakat adat dengan tegas menolak dan
tidak mengakui isi dari kesepakatan itu.

Selain itu, konflik yang terjadi antara mayarakat desa Tumbang Dahui denga perusahaan
PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber disebabkan dengan hal-hal seperti berikut:

1. Masalah tata batas yang tidak jelas dari 2 belah pihak

2. Pelanggaran adat yang disebabkan perusahaan tersebut
3. Ketidakadilan aparat hukum dalam menyelsaikan persoalan
4. Hancurnya penyokong antara masyarakat adat dan masyarakat hutan akibat rusak dan
sempitnya hutan
5. Tidak ada kontribusi positif pengelola hutan dengan masyarakat adat dan masyarakat
di sekitar hutan.
6. Perusahaan tidak melibatkan masyarakat adat dan masyarakat disekitar hutan dalam
pengusahaan hutan.

Seharusnya,aparat keamanan yang bertugas melindungi masyarakat bisa menindak lanjuti

kedua perusahaan tersebut,karena perusahaan PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber telah
melanggar tentang pengelolaan hutan.Kedua perusahaan tersebt telah membabat habis hutan
di kawasan gunung lumut tersebut, apalagi hutan tersebut merupakan hutan lindung. Selain
itu aparat kemanan juga dapat menangkap oknum BPD tersebut, karena oknum tersebut
terlibat langsung dalam kerjasama dengan kedua perusahaan tersebut. Oknum ini harusnya
menghalangi tindakan kedua perusahaan tersebut dalam pembabatan hutan.

Agar menghindari konflik dengan masyarakat sekitar,perusahaan juga seharusnya bersikap

baik dalam lingkumgan sekitar.Seperti tidak melakukan pembabatan hutan lindung. Lalu jika
melakukan penebangan pohon di hutan, harus melakukan reboisasi(penanaman ulang pohon).
Hormat kepada masyarakat sekitar dan adat dan berlaku, karena masyarakat Kalimantan
terkenal dengan adatnya yang harus di jaga secara turun menurun. Jika hal itu dilakukan oleh
perusahaan, mungkin tidak ada yang namanya konflik eksetrnal.
C. Solusi Mengatasi Konflik

Sebenarnya banyak cara yang dapat dilkukan untuk mengatasi konflik yang terjadi di tempat
kerja. Berikut ini adalah cara-cara mengatasi konflik di tempat kerja.
Hindari sumber konflik
Setelah kita berhasil mengidentifikasi indikator konflik maka sedapat mungkin kita harus
menjauhkan atau menghindari sumber konflik.

1. Netralisasi Sikap
Bahwa sikap memihak pada salah seorang atau golongan yang sedang berselisih akan
mempertajam perselisihan konflik tersebut. Maka sikap yang paling tepat adalah netral atau
tidak memihak dan bahkan diusahakan untuk menjadi mediator di dalam mengatasi konflik
tersebut.
2. Mengubah Sikap
Kemungkinan terjadinya konflik dapat disebabkan oleh sikap salah seorang anggota
kelompok atau organisasi yang dirasa tidak tepat oleh anggota/kelompok lain. Jika hal ini
terjadi maka kita harus cepat dan tanggap untuk mengubah sikap kita.
3. Mengurangi Perbedaan Yang Ada
Salah satu penyebab terjadinya konflik adalah
karena adanya perbedaan pandangan atau kepentingan diantara anggota organisasi atau
perusahaan. Oleh karena itu kita harus berupaya untuk mengurangi adanya perbedaan-
perbedaan tersebut, dan bahkan sedapat mungkin mengubah perbedaan tersebut menjadi
sinergi yang akan mendorong tercapainya tujuan organisasi.
4. Memecahkan Masalah Bersama-sama
5. Suatu masalah akan dapat diatasi dengan baik, jika semua elemen atau pihak yang
berada dalam organisasi tersebut dilibatkan dan berpartisipasi untuk mengatasi permasalahan
atau konflik yang terjadi. Oleh karena itu kita harus menghindari terjadinya konflik di tempat
kerja, bahkan indikasi konflik hendaknya diusahakan untuk diubah menjadi kerja sama.

KONFLIK ISLAM MODERN DAN ISLAM TRADISIONAL DI INDONESIA

Dialektika Muhammadiyah dan NU dalam sejarah politik Islam di Indonesia, dapat dirunut, paling
tidak, sejak lahir tahun 1930-an, melalui MIAI (Majelis Islam A,la Indonesia), sebuah federasi
untuk membina kerja sama berbagai organisasi Islam. Kompetisi dan konstelasi kedua tradisi
Islam ini, sepanjang Orde Lama dan Orde Baru, tampak dari rivalitas keduanya dalam Masyumi
sepanjang tahun 1945-1952 dan di PPP sepanjang tahun 1973-1984, respon terhadap
Demokrasi Terpimpin dan Nasakom, serta respons terhadap rezim Orba. Belum lagi persaingan
dalam memperebutkan berbagai jabatan politik. Karena itu, dapat dimengerti bila persaingan ini
pada akhirnya juga merambah bidang lain, termasuk pendekatan dalam mengembangkan civil
society.
Antagonisme politik yang terjadi antara Islam modernis dengan pemerintah yang berlangsung
sejak tahun 1960 (ketika Masyumi dipaksa membubarkan diri oleh Presiden Soekarno),
membuat kalangan modernis mencoba mencari landasan teologis baru guna berpartisipasi
dalam “develomentalisme” Orba. Tahun 1971, dalam Muktamar di Ujung Pandang,
Muhammadiyah menyatakan tidak berafiliasi terhadap salah satu partai politik manapun. Hal ini
hampir bersamaan dengan wacana yang dikembangkan generasi baru intelektual Islam, yang
sejak dasawarsa 1970-an berusaha mengembangkan format politik baru yang lebih menekankan
aspek substansial. Motivasi kalangan modernis agar bisa terakomodasi dalam proses
pembangunan Orba seperti ini menyebabkan mereka mengembangkan civil society dengan
pendekatan Hegelian, yang memiliki ciri (1) lebih menekankan fungsi komplementatif dan
suplementatif. Dengan ciri seperti ini, sipil society berfungsi melaksanakan sebagian peran-peran
negara. (2) Menekankan pentingnya kelas menengah. Tentu saja kelas menengah yang sedikit
banyak bergantung kepada state. Karena sebagaimana lazimnya negara dunia ketiga yang
sedang berkembang, state memegang peranan penting dalam seluruh sektor kehidupan.
Pendekatan Hegelian seperti diadopsi oleh Muhammadiyah ini, mendapat kritik tajam dari Alexis
de Tocqueville. Ini disebabkan, karena dalam pemikiran Hegel, posisi negara dianggap sebagai
standar terakhir. Seolah-olah, hanya pada dataran negara sajalah politik bisa berlangsung
secara murni dan utuh, sehingga posisi dominan negara bermakna positif. Dengan demikian civil
society akan kehilangan dimensi politik dan tergantung manipulasi dan intervensi negara.
Pendekatan Tocquevellian yang diadopsi NU, menekankan fungsi civil society sebagai counter
balancing terhadap negara, dengan melakukan penguatan organisasi-organisasi independen di
masyarakat dan pencangkokkan civic culture untuk membangun budaya demokratis.
Pendekatan Tocquevellian ini digunakan karena sepanjang dua dasawarsa awal Orba, NU tidak
memperoleh tempat dalam proses-proses politik. Marginalisasi politik ini, disebabkan karena
rezim Orba hanya mengakomodasi kelompok Islam yang mendukung modernisasi, dan itu
didapat dari kalangan modernis yang sudah lebih dulu melakukan pembaruan pemikiran politik
Islam. Selain itu, tentu saja, akibat rivalitas dengan kalangan modernis yang menjadi kelompok
dominan di PPP. Dengan demikian, dapat dimengerti jika sejak muktamar 1984 di Situbondo, NU
menyatakan kembali khitah 1926, dan mengundurkan diri dari politik praktis, yang secara
otomatis menarik dukungan dari PPP.
Dengan motivasi seperti itu, maka sejak akhir dasawarsa 1980-an, aktivis NU banyak diarahkan
pada penciptaan free public sphere, tempat dimana transaksi komunikasi bisa dilakukan warga
masyarakat secara bebas dan terbuka. Upaya ini dilakukan dengan cara advokasi masyarakat
kelas bawah, dan penguatan LSM. Mereka meyakini, civil society hanya bisa dibangun jika
masyarakat memiliki kemandirian dalam arti seutuhnya, serta terhindar dari jaring intervensi dan
kooptasi negara. Hal ini dapat dibuktikan dengan mengamati kiprah NU sejak awal dasawarsa
1990-an. Ketika kalangan Islam modernis terakomodasi dlam state (ICMI), Gus Dur mendirikan
forum demokrasi, dan aktivitas NU secara umum diarahkan untuk menciptakan ruang publik
diluar state dengan banyak bergerak dalam LSM-LSM dan kelompok-kelompok studi. Inilah
peran Gus Dur dan NU sebagai kekuatan penyeimbang dan berhadapan vis-à-vis negara.
Mereka ini pada awalnya menjadikan Islam modernis yang terakomodasi dalam state sebagai
lahan kritik (Hikam:1999). Bagi mereka, modernisme tidak lagi dianggap sebagai satu-satunya
sumber gagasan kemajuan dan dipuja sebagai dewa penyelamat bagi peradaban manusia.
Karena modernisme itu sendiri terbukti tidak mampu memenuhi janji-janji kemajuannya. Bahkan,
dalam beberapa hal, modernisme meninggalkan banyak petaka.

Cara Penyelesaian
Menurut saya dalam berorganisasi jika ada permasalahan atau konflik yg menyangkut bagi
masyarakat banyak hendaklah harus dengan pemikiran yg dingin, cari jalan keluar yang sesuai
dengan kepentingan bersama bukan untuk kepentingan pribadi serta jangan lupa tidak keluar
dari kaidah - kaidah yg sudah ada dalam keorganisasian

Kesimpulan

Konflik yang semakin mengental antara Islam modern (Muhammadiyah) dengan Islam
tradisional (Nahdatul Umat) dengan puncak klimaksnya ketika K.H Abdurrahman Wahid
(Gus Dur) terpilih sebagai Presiden RI ke-4, maka emosi politikpun menyusup kedalam
gerakan kultural kedua Ormas tersebut. Dimana sebenarnya perbedaan pemikiran kedua
ormas itu tidaklah terlalu jauh, karena secara subtantif, kedua aktivis ormas terbesar itu
mempunyai titik temu dalam aras mengusung wacana baru yang menyemangati transformasi,
inklusivitas, dan progresivitas.

Sejarah membuktikan, perseteruan politik kerapkali meruntuhkan singgasana kultural yang

mempunyai komitmen untuk membangun civil society. Hal tersebut dapat dilihat dari
retaknya hubungan antara Gus Dur (tokoh NU) dan Amien Rais (Tokoh Muhammadiyah),
karena keduanya sedang bertarung dalam domain politik yang implikasinya sangat besar
terhadap bangunan kultural yang berkecambah dalam kedua ormas tersebut. Oleh karena itu,
harapan besar berada diatas pundak aktivis muda NU dan Muhammadiyah untuk
mewujudkan hubungan yang sinergis. Disinilah gerakan kultural dalam kedua ormas tersebut
dipertaruhkan.

Konflik Buruh Dengan PT Megariamas

Sekitar 500 buruh yang tergabung dalam Serikat Buruh Garmen Tekstil dan Sepatu-
Gabungan Serikat Buruh Independen (SBGTS-GSBI) PT Megariamas Sentosa,
Selasa (23/9) siang ‘menyerbu’ Kantor Sudin Tenaga Kerja dan Transmigrasi
(Nakertrans) Jakarta Utara di Jl Plumpang Raya, Kelurahan Semper Timur,
Kecamatan Koja, Jakarta Utara. Mereka menuntut pemerintah mengambil tindakan
tegas terhadap perusahaan yang mempekerjakan mereka karena mangkir
memberikan tunjangan hari raya (THR).

Ratusan buruh PT Megariamas Sentosa yang berlokasi di Jl Jembatan III Ruko 36

Q, Pluit, Penjaringan, Jakut, datang sekitar pukuk 12.00 WIB. Sebelum ditemui
Kasudin Nakertrans Jakut, mereka menggelar orasi yang diwarnai aneka macam
poster yang mengecam usaha perusahaan menahan THR mereka. Padahal THR
merupakan kewajiban perusahaan sesuai dengan ketentuan yang tertuang dalam
Peraturan Menteri Tenaga Kerja No. 4/1994 tentang THR.

“Kami menuntut hak kami untuk mendapatkan THR sesuai dengan peraturan yang
berlaku. Dan jangan dikarenakan ada konflik internal kami tidak mendapatkan THR,
karena setahu kami perusahaan garmen tersebut tidak merugi, bahkan sebaliknya.
Jadi kami minta pihak Sudin Nakertrans Jakut bisa memfasilitasi kami,” jelas Abidin,
koordinator unjuk rasa ketika berorasi di tengah-tengah rekannya yang didominasi
kaum perempuan itu, Selasa (23/9) di depan kantor Sudin Nakertrans Jakut.
Sekedar diketahui ratusan buruh perusahaan garmen dengan memproduksi pakaian
dalam merek Sorella, Pieree Cardine, Felahcy, dan Young Heart untuk ekspor itu
telah berdiri sejak 1989 ini mempekerjakan sekitar 800 karyawan yang mayoritas
perempuan.

Demonstrasi ke Kantor Nakertrans bukan yang pertama, sebelumnya ratusan buruh

ini juga mengadukan nasibnya karena perusahan bertindak sewenang-wenang pada
karyawan. Bahkan ada beberapa buruh yang diberhentikan pihak perusahaan
karena dinilai terlalu vokal. Akibatnya, kasus konflik antar buruh dan manajemen
dilanjutkan ke Pengadilan Hubungan Industrial. Karena itu, pihak manajemen
mengancam tidak akan memberikan THR kepada pekerjanya.

Mengetahui hal tersebut, ratusan buruh PT Megariamas Sentosa mengadu ke kantor

Sudin Nakertrans Jakut. Setelah dua jam menggelar orasi di depan halaman Sudin
Nakertrans Jakut, bahkan hendak memaksa masuk ke dalam kantor. Akhirnya
perwakilan buruh diterima oleh Kasudin Nakertrans, Saut Tambunan di ruang rapat
kantornya. Dalam peryataannya di depan para pendemo, Sahut Tambunan berjanji
akan menampung aspirasi para pengunjuk rasa dan membantu menyelesaikan
permasalahan tersebut. "Pasti kami akan bantu, dan kami siap untuk menjadi
fasilitator untuk menyelesaikan masalah ini," tutur Sahut.

Selain itu, Sahut juga akan memanggil pengusaha agar mau memberikan THR
karena itu sudah kewajiban. “Kalau memang perusahaan tersebut mengaku merugi,
pihak manajemen wajib melaporkan ke pemerintah dengan bukti konkret,” kata Saut
Tambunan kepada beritajakarta.com usai menggelar pertemuan dengan para
perwakilan demonstrasi.

Sesuai peraturan, karyawan dengan masa kerja di atas satu tahun berhak menerima
THR. Sementara bagi karyawan dengan masa kerja di bawah satu tahun di atas tiga
bulan, THR-nya akan diberikan secara proporsional atau diberikan sebesar 3/12X1
bulan gaji. Karyawan yang baru bekerja di bawah tiga bulan bisa daja dapat
tergantung dari kebijakan perusahaan.

Saut menambahkan, sejauh ini sudah ada empat perusahaan yang didemo karena
mangkir membayar THR. “Sesuai dengan peraturan H-7 seluruh perusahaan sudah
harus membayar THR kepada karyawannya. Karena itu, kami upayakan
memfasilitasi. Untuk kasus karyawan PT Megariamas Sentosa memang sedang ada
sedikit permasalahan sehingga manajemen sengaja menahan THR mereka. Namun,
sebenarnya itu tidak boleh dan besok kami upayakan memfasilitasi ke manajemen
perusahaan.

Lebih lanjut dikatakannya, untuk kawasan Jakarta Utara tercatat ada sekitar 3000
badan usaha atau perusahaan di sektor formal. Untuk melakukan monitoring,
pihaknya menugaskan 15 personel pengawas dan 10 personel mediator untuk
menangani berbagai kasus seperti kecelakaan kerja, pemutusan hubungan kerja,
tuntutan upah maupun upah normatif dan THR. “Kami masih kekurangan personel,
idealnya ada 150 personel pengawas dan 100 personel mediator,” tandas Saut
Tambunan.

Analisis :
ini adalah salah satu contoh kasus suatu konflik yang terjadi dalam suatu
perusahaan / organisasi, bisa ditekankan disini suatu perusahan,dimana seorang
pemimpin yang tidak bertanggung jawab dan tidak adil dalam memimpin suatu
perusahan.Mereka senantiasa mempermainkan rakyat kecil dan bertindak sangat
tidak bijaksana sebagai seorang yang memiliki kekuasaan,mereka dengan mudah
dapat mengeluarkan seorang karyawan yang dianggap terlalu vocal dan
maengancam para karyawanya dengan tidak memberikan THR.Menurut saya ini
jelas sangat berpengaruh dalam terjadinya sebuah konflik ini adalah penyebab
utama terjadinya konflik dalam kasus ini menurut saya bila dalam kasus ini banyak
cara untuk menyelesaikanya mungkin dengan cara mediator atau jika dengan cara
mediator tidak berhasil juga perlu adanya proses hukum karena disini telah
melanggar hak seseorang dan telah melanggar hukum yang berlaku tentang
pemberian THR kepada tenaga kerja. Saya rasa ini adalah solusi yang mungkin bisa
menyelesaikan konflik dalam perusahaan ini,ada baiknya berikanlah apa yang
menjadi haknya setelah iya mengerjakan kewajibanya