CONSULTORIA

A NOSSA CONSULTORIA

Consultores têm intenção de fazer a diferença. Poucos, no entanto, conseguem ser mais do que
apenas “úteis”. Resolvem problemas, fazem pequenos acertos para o cliente, mas quase nunca
percebem que o processo em que estão engajados pouco ou nada altera a própria dinâmica que
criou os problemas. Além disso, não conseguem ver os aspectos limitantes de suas abordagens
porque seguem um modelo de consultoria que quase nunca é discutido, questionado ou examinado.

Uma consultoria precisa fundamentar-se sobre o objetivo de realizar uma parceria forte com as
pessoas que fazem a empresa existir.

Os nossos clientes testemunham sobre o nosso comprometimento com suas organizações.

Nós pautamos o nosso trabalho pela atitude, com esforço e simplicidade!

AS NOSSAS AÇÕES
Em geral, o trabalho da Shapiro Consultoria se decompõe em três vetores:

VETOR 1: ENGAJAR AS PESSOAS:

 Deixar claro quais os rumos a serem tomados.
 Engajar as pessoas na implantação da estratégia buscando um acordo com elas.
 Auxiliar cada líder e seus subordinados a assumirem o compromisso de incluírem-se no
processo de mudança ou de mitigação buscado em conjunto com a consultoria.

VETOR 2: DECIDIR E PRATICAR:

 Definir alvos de desempenho – primeiramente satisfatórios e depois crescentes.
 Transformar o desempenho esperado em desafio.
 Assegurar a “entrega” do que os planos e metas estabelecem.
 Envolver as pessoas nos processos com responsabilidade, e não por obrigação.
 Inspirar a superação.

VETOR 3: RENOVAR O AMBIENTE

 Conectar a empresa com o mundo exterior abrindo a visão dos gestores.
 Motivar o debate de ideias buscando o entendimento do mercado e de suas atuais
exigências.
 Entender e usar o meio externo como uma fonte de renovação das forças internas e de
oportunidades de negócios.
 Estimular a conversão das fraquezas em forças, e das ameaças em oportunidades
 Promover a integração das diferentes equipes com seus parceiros de negócio – internos
e externos.
 Criar um ambiente interno propício ao pensamento diferente da tendência natural, do
hábito, dos vícios e dos pressupostos não comprovados.

COMO ATUAMOS
A Shapiro Consultoria atua segundo um roteiro de sete etapas básicas:
 1. Conhecimento da situação para a qual a consultoria é solicitada.
2. Diagnóstico, compreendendo:
 Conhecimento do organograma da empresa,
 Levantamento das necessidades
 Levantamento dos perfis dos personagens-chave dos processos.
Esta etapa poderá ou não implicar em custos a depender da quantidade de horas demandadas para se
obter o mais fiel retrato da situação.
Observação: Esta etapa é antecedida pela assinatura de um Termo de Confidencialidade que
oferecemos à empresa a fim de garantir o sigilo sobre todas as informações coletadas.
3. Proposta: consiste em determinar as ações e a metodologia a serem empregadas na consultoria com
o fim de buscar resultados claros e mensuráveis.
4. Discussão e consenso sobre a proposta: argumentação junto à diretoria sobre os termos da proposta
e a busca de concordância mútua para o comprometimento esperado de todos os envolvidos.
5. Trabalho: é o conjunto das ações da consultoria no dia a dia da empresa.
6. Avaliações de resultados: periodicamente faz-se uma análise crítica para que se corrijam possíveis
deficiências e sejam calibradas as métricas.
7. Finalização: ao ser atingida a meta buscada pela parceria consultoria-empresa, é elaborado um
relatório e procede-se a finalização formal dos trabalhos.

EMPRESA FAMILIAR
Nós criamos estratégias para preservar os negócios familiares no presente e no futuro. Este é o
principal desafio de qualquer empresa familiar. Isto resulta de um planejamento de longo prazo que
engloba:

• O conhecimento, avaliação e planejamento da sucessão entre os herdeiros da

família,
• Estabelecimento de critérios que resultarão na Governança da empresa
mediante um acordo de quotistas que estabeleça as regras de comportamento e
de gestão entre os acionistas
• O recrutamento e a seleção de funcionários especializados para encabeçar e
dirigir as áreas internas da empresa com a devida autonomia versus
responsabilidades bem determinadas
• A organização dos processos e da gestão de produção, vendas, atendimento e
demais áreas.

RELACIONAMENTOS CONVERGENTES

Criamos os termos que comporão os acordos necessários entre os acionistas com o objetivo de
estabelecer a governança corporativa a partir de um Conselho de Família para garantir a resolução
de conflitos potenciais ou já existentes.
Quando necessário, contratamos um gestor profissional, sem o sobrenome da família, que ficará
responsável, entre outras situações, de resolver pendências estratégicas e operacionais entravadas
por diferenças de visões dos sócios.

CAPACITAÇÃO

Nós cuidamos da capacitação dos membros da família, em especial dos que atuarão como gestores
do negócio, a fim de que sejam qualificados e se comprometam com o objetivo da(s) empresa(s).

A tática consiste em manter um modelo de gestão apropriado para cada geração, com um plano de
sucessão para os próximos líderes.

PROFISSIONALIZAÇÃO

Consiste na contratação de gestores profissionais para dirigir o negócio. Não existem evidências
práticas de que esses executivos sejam mais eficientes do que os líderes familiares. No entanto, há
situações em que são necessários para equilibrar diferentes interesses de dois ou mais sócios.

A organização e a família precisam estar maduras para operar com o modelo de administração
compartilhada. De nada adianta contratar o melhor executivo se os parentes continuam à frente das
decisões e interferindo em questões operacionais. Há inúmeros casos nos quais o líder externo não
falhou, porém o grupo familiar não estava preparado para deixá-lo trabalhar, o que resultou em
perdas irreparáveis.

GOVERNANÇA
GOVERNANÇA CORPORATIVA

Governança corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e

instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. O
termo inclui também o estudo sobre as relações entre os diversos atores envolvidos – os
stakeholders – e os objetivos pelos quais a empresa se orienta.

Muitas vezes nota-se que esta palavra é utilizada de maneira equivocada como sinônimo de
Administração. A governança preocupa-se com os stakeholders enquanto que a Administração é
voltada basicamente para a gestão interna da empresa.

Os princípios e práticas da boa Governança Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organização,

independente do porte, natureza jurídica ou tipo de controle.

PRINCÍPIOS

Estes são os princípios básicos de Governança Corporativa:

Transparência

Mais do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas

as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições
 de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto
internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao
desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive
intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor.

Equidade

Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas

(stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente
inaceitáveis.

Prestação de Contas (accountability)

Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente

as consequências de seus atos e omissões.

Responsabilidade Corporativa

Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à

sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos
negócios e operações.

O ESTABELECIMENTO DE UM ACORDO DE QUOTISTAS

Um acordo de quotistas é um documento privado elaborado entre os sócios de uma sociedade

limitada. Esse tipo de acordo aborda o direito dos sócios, suas obrigações para com a empresa e a
relação entre eles. Os membros da família com alto comprometimento com o negócio e
capacidade de administrar devidamente comprovada devem permanecer na gestão. Os processos de
desligamento de familiares da gestão (ou mesmo da estrutura societária) podem ser disparados pelo
equacionamento da governança corporativa, que leva a escolhas cruciais, com as quais nem todos
concordam.

Os demais familiares, caso mantenham suas participações societárias, devem se recolher a um

conselho de família cuja principal missão inicial consiste em obter consenso para a redação de um
Acordo de Acionistas.

Este acordo criará metodologia para mensurar o valor do empreendimento, de modo a viabilizar
trocas de posição entre sócios.

A elaboração do Acordo de Quotistas - nas empresas limitadas - ou Societário - nas S/A - terá
eficiência e eficácia amplamente maiores quando acompanhado por profissionais que inspirem a
convergência de interesses. Este é o papel da Shapiro Consultoria.
GESTÃO
Uma das questões mais frequentes nas empresas é: “Qual o real papel de um gerente?”

Não raro também esta é a dúvida dos próprios gerentes, pois em meio aos afazeres do dia a dia,
muitos deles se sentem confusos sobre o núcleo de sua função.

A resposta certa à pergunta é simples ao entendimento, mas difícil à pratica. A função de um

gerente é ser eficaz, isto é, fazer que as coisas certas sejam feitas.

Quatro são as grandes dificuldades para o cumprimento desta resposta. Veja a seguir:

DIFICULDADE 1: ESTRUTURAL

Toda empresa se apoia sobre três pilares:

• Estrutura financeira,
• Estrutura física e
• Pessoas.

Este conjunto requer do gerente de qualquer área: competências técnicas, competências pessoais –
geralmente avaliadas pelo perfil de personalidade –, caráter moral e ético elevado e grande
habilidade com pessoas.

Dada à escassez de bons gerentes no mercado e à péssima formação de muitas escolas, as empresas
priorizam as competências técnicas e o perfil de personalidade, deixando o caráter e a habilidade
com pessoas em segundo plano. Os efeitos são: grupos de trabalho que nunca chegam a equipes;
resultados inconstantes e não crescentes; turn over alto com alto risco de ações trabalhistas,
conflitos frequentes e muito mais.

DIFICULDADE 2: FAZER A COISA CERTA

Quando conversamos com as empresas sobre as maiores dificuldades que enfrentam para aumentar
sua receita, ouvimos uma repetida queixa: “Os gestores confiam demais em sua capacidade de
atuação individual, mas não conseguem envolver as pessoas de seu grupo de trabalho nos
compromissos que assumem”.

Isto nos levou a uma pesquisa que demonstrou serem três as causas deste gap:

Causa 1: Falta de treinamentos gerenciais que desenvolvam a habilidade com pessoas de

modo prático – e não através de simples palestras,

Causa 2: Ausência de processos e procedimentos formais em cada área – ou nos casos em

que há processos, estes não correspondem à realidade e

Causa 3: A área de RH tem foco concentrado sobre as rotinas gerais, como: cargos e salários,
recrutamento e seleção, treinamentos básicos, integração de novatos e demissões, porém,
sem nenhuma visão estratégica de negócios capaz de inspirar uma gestão efetiva de talentos
para toda a organização.
Estas causas limitam a empresa tanto na conquista de novas fatias de mercado quanto na busca por
possíveis margens de lucro maiores.

A pesquisa que fizemos também mostrou que as empresas bem-sucedidas investem em

treinamentos gerenciais, entre os quais:

• Estratégia detalhada de negócios,

• Melhoria de processos e adequação à realidade do mercado e
• Gestão de pessoas.

Os gerentes destas empresas são capacitados a entender 'como as pessoas funcionam’ e atuam
fortemente em elevar seu grupo de trabalho ao status de equipe – pessoas que se movem em
função de um objetivo comum. Eles conseguem clima de cooperação e de resposta positiva aos
estímulos na medida da necessidade.

Estas empresas conseguiram, em outras palavras, afastar de seu ambiente a 'maldição da conduta
gerencial reativa’.

DIFICULDADE 3: A MALDIÇÃO DA CONDUTA GERENCIAL

Um exemplo real do que chamamos de ‘a maldição da conduta gerencial reativa’ é ilustrado a seguir:

O gerente de vendas de uma concessionária de veículos formou um grupo de trabalho que durante o
período de alta demanda dos anos passados no país atingiu metas sistematicamente. Por anos
consecutivos esta concessionária foi premiada por isso.

Veio uma súbita queda nas vendas imposta pela redução do crédito e pela consequente mudança
nos hábitos dos consumidores.

O gestor não se preocupou em adaptar os vários talentos de seu grupo ao novo cenário. Uma das
possibilidades de adaptação para sustentar a receita da empresa seria direcioná-los a novas formas
de abordagem de clientes potenciais. Mas nada disso ele fez. Os bons vendedores tornaram-se
‘caros’, foram desligados e absorvidos pelo mercado de trabalho.

Dois anos de “vacas magras” se passaram e as vendas do setor voltaram a aquecer. Aquela
concessionária, no entanto, não conseguiu até agora retomar sua fatia de mercado perdida.
Vendedores inexperientes, imaturos e ‘baratos’ tomaram o lugar dos antigos. A concorrência tem
ganhado o espaço que a concessionária não consegue dominar. O impacto desta situação é pior do
que as perdas nas vendas durante a crise econômica do país.

Aquele gestor foi atingido pela ‘maldição da conduta gerencial reativa’. Ele pouco ou nada sabe
sobre talentos. Talvez até diga teoricamente que formar profissionais de venda com prática exige
mais recursos do que reter e aperfeiçoar talentos já contratados. Mas não sabe praticar. O que lhe
falta é habilidade com pessoas, por mais que suas competências técnicas sejam excepcionais.

DIFICULDADE 4: OVERDOSE DE TEORIA

O grande problema da teoria no mundo dos negócios é que ela generaliza demais. Muitos gerentes
aprendem coisas em livros, em MBA's e desejam aplicar numa construtora, por exemplo, um
modelo de gestão que seria perfeitamente indicado para uma empresa financeira.

Em outros casos - graves, por sinal - eles 'se apaixonam' por uma proposta que funcionou muito bem
nos Estados Unidos ou num país europeu e se esquecem de que no Brasil as coisas são, digamos, um
pouco diferentes.

Isso geralmente resulta em confusão e desvalorização da ideia - que poderia ser excelente, desde
que estudada e dimensionada para a realidade local -, vez que o background das pessoas é
completamente diferente e o core dessas companhias distinto.

O modelo de gestão cada empresa, assim como o de cada área, precisa ser desenvolvido na prática,
com uma percepção empírica e analítica de suas reais condições.

Não basta ler. Não é suficiente frequentar cursos. Importante é entender de que forma o
conhecimento se aplica à prática do negócio, a seus aspectos mais estratégicos e às pessoas que
nele atuam.

FRASE DE EFEITO

O NOSSO PORQUÊ É:

CAPACITAR GESTORES PARA FAZEREM ACONTECER AS COISAS CERTAS PELA ORGANIZAÇÃO

PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

Trabalho que comunica e desenvolve conceitos e competências essenciais à gestão tanto a

colaboradores principiantes e vocacionados à liderança quanto a gestores de carreira com
necessidades específicas em habilidade com pessoas.

PROGRAMA GERENCIAL BÁSICO

Consiste na comunicação e treinamento dos fundamentos da gestão de pessoas,

organização empresarial – hierarquia e responsabilidade das várias áreas da empresa –,
prerrogativas da administração e ferramentas rudimentares para o planejamento de ações e
controle. São introduzidos os conceitos de estabelecimento de objetivos, como elogiar e
como redirecionar subordinados no exercício de suas funções."

PROGRAMA GERENCIAL INTERMEDIÁRIO

Volta-se a gerentes já constituídos. Auxilia no entendimento do core business – o negócio

principal da empresa –, aos elementos básicos da estratégia da organização – missão, visão e
valores –, às ferramentas de rotina, ao cumprimento de metas, além de competências
básicas de comunicação, como: diálogo, discussão e superação de crises e outros itens
pertinentes à Gestão de Pessoas.
PROGRAMA GERENCIAL AVANÇADO E LIDERANÇA

Prepara o gestor para a atuação no Planejamento Estratégico da empresa, para o correto

relacionamento entre áreas, para o estabelecimento e gestão de metas junto a seu grupo de
trabalho; atuação para transformação do grupo em equipe, descentralização e delegação de
tarefas aos membros do grupo, desenvolvimento de pessoas e autodesenvolvimento
contínuo em busca da liderança.